Mēs pieņemsim, ka ienākošā pakalpojumu pieprasījumu plūsma ir visvienkāršākā...

Sākums

SMED/Quick switchover (Single-Minute Exchange of Die) ir koncepts iekārtu maiņas/pārstrādāšanas procesa organizēšanai, kas var būtiski samazināt iekārtu nomaiņai patērēto laiku.

Koncepcija radusies Japānā 1950. gadā mašīnbūves rūpnīcās, koncepcijas autors ir Shigeo Shingo, kurš šo koncepciju attīstīja 20 gadus (1950 -1970). Pieņemot, ka jebkuru nomaiņu var veikt 10 minūšu laikā, viņš savu koncepciju nosauca par SMED.

Turpmāka SMED pilnveidošana noveda pie OTED (One-Touch Exchange of Die) koncepcijas rašanās - koncepcija par veidņu nomaiņu ne ilgāk kā vienā minūtē.

SMED/OTED metodes ir balstītas uz to, kas tika atklāts 20. gadsimta 50. gados. Shigeo Shingo sadala pārejas procesu divu veidu operācijās:

Iekšējā matricas apmaiņa (IED) ir darbības, kuras var veikt tikai tad, kad iekārta ir apturēta, piemēram, matricas uzstādīšana vai noņemšana.

Ārējā matricas maiņa (OED) ir darbības, kuras var veikt, kamēr iekārta joprojām darbojas, piemēram, veidnes transportēšana uz uzglabāšanas vietu un no tās.

Ir skaidri jādefinē, kuras pārslēgšanas darbības jāveic mašīnas apstādināšanas laikā un kuras var veikt mašīnas darbības laikā.

2. Iekšējo darbību pārvēršana ārējās

Pārveidošanai nepieciešams pārskatīt darbības, lai pārbaudītu, vai starp darbībām, kas klasificētas kā iekšējās maiņas, nav palikušas tādas, kas faktiski ir vai varētu būt ārējas.

3. Standartizēt funkciju, nevis formu

Formas formas standartizācija ir dārga, savukārt funkciju standartizācija prasa tikai pārslēgšanas darbībai nepieciešamo detaļu viendabīgumu.

Piemēram, plāksnītes vai bloka pievienošana presformas stiprinājuma malai standartizē tikai šīs daļas izmērus un ļauj izmantot vienus un tos pašus armatūru dažādos iestatījumos.

4. Funkcionālo skavu izmantošana vai pilnīga stiprinājumu noņemšana

Praksē visbiežāk izmantotā stiprinājuma ierīce ir skrūve, taču tās izmantošana dažkārt ir ļoti laikietilpīga. Piemēram, skrūve ar 15 vītnēm ir jāpagriež 14 reizes, pirms tā tiek pievilkta pēdējā pagriezienā. Bet pievelkot ir vajadzīgs tikai pēdējais pagrieziens un atslābinot pirmais, atlikušās 13 ir izniekotas kustības. Skrūves nav vienīgā stiprināšanas metode ar vienu pieskārienu, kas izmanto ķīļus, tapas un fiksatorus vai atsperes kā satveršanas ierīces, lai vienkārši savienotu divas daļas, saīsina uzstādīšanas laiku līdz sekundēm.

5. Papildu ierīču izmantošana

Dažas ar iekšējām korekcijām saistītās aizkaves var novērst, izmantojot standarta armatūru. Kad tiek apstrādāta vienā armatūrā nostiprināta sagatave, otrā armatūrā tiek uzstādīta nākamā sagatave.

Kad pirmās sagataves apstrāde ir pabeigta, otro armatūru viegli novieto uz mašīnas apstrādei.

6. Paralēlo darbību pielietošana

Parasti korekcijas un testa darbības aizņem 50–70% no iekšējās iestatīšanas laika. To novēršana nodrošina pārsteidzošu laika ietaupījumu. Regulējumu atcelšana sākas ar izpratni, ka slēdžu/vadības ierīču iestatīšana un regulēšana ir divas atsevišķas un atšķirīgas funkcijas. Regulējumus var novērst, izmantojot ierīci, lai precīzi noteiktu gala slēdža/regulatora pareizo pozīciju.

Tad vienīgā nepieciešamā darbība ir slēdža/regulatora iestatīšana.

Protams, vislabākā korekcija ir bez pielāgošanas. Piemēram, regulēšanu var pilnībā novērst, ja vadības pozīciju skaits ir ierobežots un nemainīgs.

8. Mehanizācija

Mehanizācija jāapsver, kad ir pieliktas visas pūles, lai uzlabotu pārejas procesu visos iepriekš aprakstītajos veidos. Mehanizācija ir būtiska lielu armatūru un presformu, liešanas un presēšanas veidņu nomaiņai.

Jebkuru detaļu stiprināšanu var veikt, izmantojot gaisa vai eļļas spiedienu. Taču investīcijas mehanizācijā būtu jāizvērtē ļoti rūpīgi. Ja pārslēgšanās laiks ar iepriekšējām metodēm tiek samazināts no 2 stundām līdz 3 minūtēm, mehanizācija, visticamāk, šo laiku samazinās ne vairāk kā par vēl vienu minūti.

Īstenošanas posmi

SMED izmanto progresīvu pieeju valūtas maiņas uzlabošanai. Šajā gadījumā jums ir jāiziet 4 posmi:

Pārskatiet iekšējās un ārējās iestatīšanas darbības, lai noteiktu papildu uzlabošanas iespējas. Apsveriet iespēju atcelt pielāgojumus un mainīt stiprinājuma metodes.

Gadu gaitā no vairākiem simtiem SMED uzlabojumu visefektīvākie ir bijuši:

skaidra iekšējās un ārējās maiņas nošķiršana

ja iespējams, pilnībā pārveidot iekšējo regulēšanu par ārējo

korekciju likvidēšana

stiprinājums bez skrūvēm

Pārejas ātrums ir viens no galvenajiem rādītājiem, kas raksturo uzņēmuma efektivitāti. Shigeo Shingo ir izstrādājis revolucionāru pārejas laika samazināšanas tehnoloģiju, ko var pielietot jebkuram procesam. Ne tikai ārvalstu, bet arī daudzu Krievijas uzņēmumu prakse pierāda, ka pārejas laiku var samazināt no vairākām stundām līdz vairākām minūtēm. Šo grāmatu iesakām izmantot, apmācot ražošanas uzņēmumu operatorus un meistarus, kā arī mācot tehnisko un ekonomisko specialitāšu studentus.

Grāmatas izlaide:

Adaptēts no Shiego Shingo, A Revolution in Manufacturing: The SMED System, izdevums angļu valodā, 1985. gadā, Productivity Press (pamatojoties uz Shinguru dandori, 1983, Japānas pārvaldības asociācija; sākotnēji tulkojis Endrjū P. Dilins).

Ātra maiņa strādniekiem / Per. no angļu valodas - M.: Komplekso stratēģisko pētījumu institūts, 2009. -112 lpp.

ISBN (angļu valodā) 978-1-5632Л-25-0, ISBN (krievu valodā) 978-5-903148-28-8, UDC 65.0 (07), BBK 65.290-2я7

Tulkojums no angļu valodas Aleksandra Rižkova, izpildredaktors Aleksandrs Ņižeļskis, zinātniskā redakcija Vjačeslavs Boltrukevičs, literārā redaktore Larisa Pavlova, korektūra Gaļina Kuļika un Olga Pavlovska, tehniskais redaktors Andrejs Soboļevs, makets Andrejs Soboļevs, vāka dizains Andrejs Soboļevs.

Parakstīts publicēšanai 2008. gada 29. septembrī. Formāts 60x90/16.

Ofseta papīrs Nr.1. Ofseta druka. Sējums 7 lpp.

Tirāža 2000 eksemplāru. Pasūtījuma Nr.2644. Iespiests OJSC IPK Zvezda.

• 2. nodaļa: Svarīgi termini un jēdzieni
  • 3. nodaļa. Sagatavošanās SMED ieviešanai
  • Pamata iestatīšanas soļi
  • Materiālu un instrumentu sagatavošana, regulēšana, pārbaude
  • Griezēju, instrumentu un detaļu uzstādīšana un demontāža
• Mērījumi, iestatīšana un kalibrēšana
• Testa braucieni un regulēšana
  • Analizējiet iestatīšanas darbības savā ražošanā
  • Trīs SMED sistēmas posmi
  • 1. solis: nošķiriet iekšējās un ārējās valūtas maiņas darbības
• 2. darbība. Pārvērtiet iekšējās maiņas darbības ārējās
  • Secinājumi
  • Laiks padomāt

4. nodaļa: 1. darbība. Atdaliet iekšējās un ārējās maiņas darbības

• 1. posma apraksts
• Kontrolsaraksti
• Funkcionālie testi
• Detaļu un instrumentu transportēšanas optimizēšana
• SMED darbībā: veidņu transportēšana kā ārēja maiņas darbība
• 2. darbība. Pārvērtiet iekšējās maiņas darbības ārējās
  • Secinājumi
  • Laiks padomāt

5. nodaļa: 2. darbība. Pārvērtiet iekšējās maiņas darbības uz ārējām maiņas darbībām

• 2. posma apraksts
• Iepriekšēja darba apstākļu sagatavošana
• Funkciju standartizācija
  • Mēs ieviešam funkciju standartizāciju
  • SMED darbībā: standartizējiet veidņu turēšanas funkciju
  • SMED darbībā: izmantojiet veidņu izlīdzināšanas veidni
  • SMED darbībā: izmantojiet kasešu veidņu sistēmu
• Palīgaprīkojums
  • SMED darbībā: izmantojiet instrumentus, lai vienlaikus apstrādātu vairākas veidnes
  • SMED darbībā: izmantojiet frēzmašīnu piederumus
• 2. darbība. Pārvērtiet iekšējās maiņas darbības ārējās
  • Secinājumi
  • Laiks padomāt

6. nodaļa: 3. darbība: racionalizējiet visas maiņas darbības

• 3. posma apraksts
  • Optimizēt ārējās maiņas darbības
  • SMED darbībā: optimizējiet uzglabāšanas un transportēšanas darbības
  • Optimizēt iekšējās maiņas darbības
• Īstenot paralēlas darbības
• Izmantojiet funkcionālās skavas
  • Viena pagrieziena stiprinājumi
  • Viena pieskāriena stiprinājumi
  • Bloķēšanas aizbīdņi
• Novērst aprīkojuma regulēšanu
  • Fiksētie ciparu iestatījumi
  • Redzamās viduslīnijas un papildus plānotās
  • LCM sistēma
• Mehanizācija
• 2. darbība. Pārvērtiet iekšējās maiņas darbības ārējās
  • Secinājumi
  • Laiks padomāt

7. nodaļa. Secinājumi un komentāri

Priekšvārds

Jaunā grāmata sērijā Lostless Manufacturing iepazīstinās jūs ar unikālu sistēmu, kas padarīs jūsu ražošanas procesu produktīvāku un darbu vieglāku un patīkamāku. No šīs grāmatas jūs uzzināsiet, kā jūs varat mainīt aprīkojumu rekordīsā laikā - mazāk nekā desmit minūtēs. Attiecīgā sistēma ir pazīstama ar angļu valodas saīsinājumu SMED (Single Minute Exchange of Dies) vai nosaukumu “ātrā maiņa”.

Viena no pirmajām pieredzēm, ieviešot SMED sistēmu Toyota ražošanas procesā, pierādīja, ka lielas 1000 tonnu preses nomaiņu var paveikt nevis četrās stundās, kā tas tika darīts iepriekš, bet tikai trīs minūtēs. Iekārtu maiņas ātrumam ir liela nozīme jebkuram uzņēmumam, kurš vēlas veidot savu ražošanas procesu pēc “tieši laikā” un ražošanas mazās partijās principiem. Ātra pāreja šādiem uzņēmumiem sniedz iespēju ātri mainīt modeļu klāstu un izvairīties no lieko produktu krājumu uzkrāšanās noliktavā. SMED sistēma, kas ir šīs grāmatas uzmanības centrā, ir visefektīvākā pieeja aprīkojuma maiņas laika samazināšanai. Pateicoties šai sistēmai, Jūs varēsiet būtiski samazināt sarežģīto, laikietilpīgo un neproduktīvo darbību skaitu iekārtu pārkonfigurēšanai vai pat pavisam no tām atbrīvoties, kas neapšaubāmi ne tikai atvieglos Jūsu darbu personīgi, bet arī atvieglos jūsu uzņēmums kļūst konkurētspējīgāks.

SMED sistēma ir vienkāršs un daudzpusīgs risinājums, ko veiksmīgi izmanto dažādos uzņēmumos visā pasaulē. Lai gan sākotnēji sistēma tika izstrādāta, lai racionalizētu presformu nomaiņu (tātad tās nosaukums), “ātrās nomaiņas” pamatprincipi bija diezgan piemēroti nopietnai problēmai: kā samazināt nomaiņas un profilaktiskās apkopes laiku ražošanā, montāžas darbnīcās un pat pakalpojumu sektorā. Sistēma tagad tiek izmantota visur, sākot no mašīnu darbnīcām un iepakošanas līnijām līdz aviokompānijām.

SMED sistēma demonstrē patiesi jaunu veidu, kā aplūkot nomaiņas procesu. Tās veidotājs Shigeo Shingo, apmeklējot ražotnes un vērojot, ko un kā strādnieki dara iekārtu maiņas laikā, saprata, ka visas maiņas laikā nepieciešamās darbības var un vajag veikt pēc iespējas īsākā veidā. Kad Shigeo Shingo mācīja cilvēkiem SMED pamatus, viņš to darīja, izmantojot gadījumu izpēti un stāstus par to, kā dažādās ražotnēs tika optimizēti pārejas procesi. Viņš pārliecinoši apgalvoja, ka ir jāatsakās no “veidnes” pieejas pārejai, jāskatās uz šo procesu no cita skatu punkta un jārod labāks un efektīvāks risinājums. Mēs ceram, ka šajā grāmatā mums ir izdevies saglabāt unikālo Shigeo Shingo stilu.

Rapid Changeover for Workers pamatā ir Dr. Shigeo Shingo pamatdarbs un visaptverošs darbs Rapid Changeover: A Revolutionary Technology for Manufacturing Optimization, kas paredzēts vadītājiem. Taču SMED ieviešanā tieši iesaistīsies tie, kas ir ražošanas un montāžas priekšējās līnijās, un viņi būs tie, kas gūs vislielāko labumu no sistēmas. Šī grāmata ir īpaši rakstīta darbiniekiem, lai viņi iepazītos ar "ātrās maiņas" pamatprincipiem. Kad būsi apguvis SMED sistēmas būtību, varēsi to pielietot savā ikdienas darbā.

Grāmatā ir izskaidrots, kāpēc SMED ieviešana ir svarīga uzņēmumiem un darbiniekiem. Sīki ir izklāstīti trīs “ātrās pārejas” ieviešanas pamatposmi. Vislielāko labumu no šīs grāmatas gūsiet, mācoties grupā, tāpēc materiāls nodaļās ir izklāstīts īsos blokos, no kuriem katru var apgūt vienā nodarbībā (5. un 6.nodaļā ir daudz piemēru, tāpēc iesakām katrai no tām veltot divas nodarbības). Katras nodaļas beigās jūs atradīsiet jautājumus, ko apspriest ar citiem grupas dalībniekiem.

Mēs ceram, ka šī grāmata sniegs jums, lai arī ne izsmeļošu, bet diezgan pilnīgu informāciju par to, kas ir SMED sistēma, kā to ieviest jūsu uzņēmuma darbībā un kā šī sistēma atvieglos un padarīs jūsu darbu vieglāku un efektīvāku.

Darba sākšana

Šīs grāmatas mērķis

Quick Changeover for Workers ir rakstīts, lai sniegtu jums nepieciešamo informāciju par SMED sistēmas ieviešanu jūsu darba vietā. “Ātrās nomaiņas” jeb SMED (no angļu valodas Single Minute Exchange of Dies, ātra presformu nomaiņa) mērķis ir ievērojami samazināt aprīkojuma nomaiņas laiku.

Kas ir šīs grāmatas pamatā?

Šīs grāmatas priekštecis un tās pamatā ir Shigeo Shingo darbs “Ātra maiņa: revolucionāra ražošanas optimizācijas tehnoloģija”, ko izdevis Alpina Business Books 2006. gadā krievu valodā (sk. 1-1. attēlu).

Shigeo Shingo bija nepieciešami deviņpadsmit gadi, lai izstrādātu SMED sistēmu. Pētot iekārtu nomaiņas operācijas daudzās rūpnīcās, viņš atklāja divas svarīgas lietas, kas veidoja SMED pamatu:

1. Nomaiņas operācijas var iedalīt divās kategorijās:

Iekšējās pārslēgšanas darbības, tas ir, darbības, kas tiek veiktas pēc iekārtas apturēšanas.

Ārējās pārslēgšanas darbības, tas ir, darbības, kuras var veikt, kamēr iekārta darbojas.

2. Pēc iespējas vairāk iekšējo pārslēgšanas operāciju pārvēršana ārējās ļauj vairākas reizes samazināt iekārtu pārslēgšanas laiku.

Tagad jūsu rokās ir grāmata, kurā ir aprakstīti Shigeo Shingo darbā aprakstītie pamatjēdzieni un rīki. Tā kā darbs ar šo fundamentālo darbu no jums prasīs ievērojamas pūles un laiku, mūsu grāmatā ir tā saīsināta un vienkāršota versija.

Tomēr, lai precizētu atsevišķus punktus vai iegūtu pilnīgāku informāciju, tai skaitā SMED sistēmas praktiskās ieviešanas īpatnības dažādās darba situācijās, vēlams izmantot oriģinālo avotu.

Nodaļas pārskats

1. nodaļa: Darba sākšana

Šī ir ievada nodaļa, kuru jūs tagad lasāt. Tajā ir izskaidrots grāmatas "Ātras maiņas strādniekiem" mērķis un tā tapšanas veids. Šajā nodaļā ir sniegti padomi par to, kā maksimāli izmantot lasīto. Tas arī sniedz īsu ievadu katrā nodaļā.

2. nodaļa: Svarīgi termini un jēdzieni

Šajā nodaļā ir sniegts SMED sistēmas pārskats un definīcija. Tajā arī apspriests, kāpēc SMED sistēma ir svarīga uzņēmumiem un kādu labumu šie uzņēmumi gūst no sistēmas ieviešanas. Tālāk ir sniegts svarīgāko terminu un jēdzienu saraksts ar definīcijām, kas palīdzēs apgūt pārējo grāmatu.

3. nodaļa. Sagatavošanās SMED sistēmas ieviešanai

Šeit ir komentēti četri tradicionālās valūtas maiņas procedūras pamata soļi. Pēc tam tajā ir apskatīti pirmie SMED sistēmas ieviešanas soļi, aprakstot, kā analizēt pašreizējās valūtas maiņas darbības. Visbeidzot, ir sniegts pārskats par trim ātras nomaiņas ieviešanas fāzēm.

4. nodaļa: 1. darbība. Atdaliet iekšējās un ārējās maiņas darbības

4. nodaļa aptver pirmo "ātrās pārejas" posmu. Izmantojot piemērus, tiek pētītas trīs praktiskās metodes, kas tiek izmantotas, lai atdalītu nomaiņas darbības: kontrolsaraksti, funkcionālās pārbaudes un veidņu un citu daļu transportēšanas optimizēšana.

5. nodaļa: 2. darbība. Pārvērtiet iekšējās maiņas darbības uz ārējām maiņas darbībām

Šajā nodaļā ir apskatīts SMED sistēmas otrais posms. Ir sniegti trīs izmantoto metožu apraksti un piemēri: iepriekšēja sagatavošana, funkciju un palīgiekārtu standartizācija.

6. nodaļa: 3. darbība: racionalizējiet visas maiņas darbības

Ir sniegts “ātrās pārejas” trešā posma apraksts. Tiek pētītas piecas metodes iekšējo un ārējo pārslēgšanas operāciju efektivitātes paaugstināšanai, tostarp piemēri: materiālu un instrumentu uzglabāšanas un transportēšanas optimizēšana, paralēlu darbību ieviešana, funkciju skavas izmantošana un regulēšanas darbību likvidēšana.

7. nodaļa. Secinājumi un komentāri

Šajā nodaļā sniegti pēdējie novērojumi un pārdomas. Tiek pārrunātas apgūtā materiāla praktiskās pielietošanas iespējas; Sniegti ieteikumi Jūsu rīcības plāna izveidei SMED sistēmas ieviešanai. Nodaļa arī iepazīstina ar iespējām turpināt SMED sistēmas izpēti.

Ievads: Kas ir SMED sistēma?

SMED ir saīsinājums no angļu valodas termina Single Minute Exchange of Dies. Būtībā SMED sistēma ir teorētisku un praktisku metožu kopums, kas var samazināt aprīkojuma iestatīšanas un pārslēgšanas operāciju laiku līdz desmit minūtēm. Sistēma sākotnēji tika izstrādāta, lai racionalizētu matricu nomaiņu un ar to saistīto iekārtu pārslēgšanu, taču “ātrās maiņas” principus var piemērot visu veidu procesiem.

Jāuzsver, ka gandrīz visos gadījumos SMED sistēmas izmantošana var ievērojami samazināt pārslēgšanās laiku, taču tā nevar garantēt, ka visu iestatīšanas procesu laiks tiks samazināts līdz desmit minūtēm vai mazāk. Savukārt aprīkojuma nomaiņas laika samazināšana sniedz jūsu uzņēmumam un jums personīgi daudz priekšrocību.

Nākamajās nodaļās jūs iepazīsities ar “ātro pāreju” un sapratīsit, kā SMED pieeja atšķiras no tradicionālajām valūtas maiņas operācijām. Jūs arī uzzināsiet, kāpēc šī sistēma ir tik svarīga un kā varat to izmantot, lai padarītu savu darbu efektīvāku un patīkamāku.

Rīsi. 2-1. Liela apjoma ražošanas problēmas

Produktivitātes preses attīstības komanda

Productivity Press kopš 1981. gada izdod grāmatas par pasaules labāko praksi ražošanas uzlabošanā. Izdevniecības “sirds” ir izstrādātāju grupa – redaktori, rakstnieki un pieredzējuši dažādu darbības jomu eksperti, kuri nenogurstoši strādā, lai saviem lasītājiem nogādātu aktuālāko un nepieciešamāko informāciju. Viņi lasa jaunas grāmatas, apgūst jaunus terminus un seko līdzi jaunām ražošanas un izdevējdarbības tendencēm. Viņi pastāvīgi mācās paši un dara visu, lai viņu izdevniecībā izdotās grāmatas un citi mācību materiāli būtu noderīgi un atbilstu lasītāju vajadzībām.

Shigeo Shingo dzimis 1909. gada 8. janvārī Japānas pilsētā Sāgā. Viņa karjera ilga vairāk nekā 50 gadus, kurus viņš veltīja ražošanas metodikas uzlabošanas un racionalizācijas problēmai. Kopā ar Taiiči Ohno viņš tiek uzskatīts par vienu no Toyota ražošanas sistēmas dibinātājiem.

No 1976. gada līdz savai nāvei 1990. gadā Šigeo Šingo aktīvi konsultēja un lasīja lekcijas augstākajai vadībai un rūpnīcu darbiniekiem Eiropā un ASV. Viņš uzrakstīja vairāk nekā 20 grāmatas. 1988. gadā viņš nodibināja ikgadējo Jūtas Universitātes balvu. Shingo for Process Improvement, kas tiek piešķirts Ziemeļamerikas uzņēmējiem, studentiem un skolotājiem.

SMED rašanās

1950. gada pavasarī es veicu pētījumus Mazda Toyota Toyota rūpnīcā Hirosimā, lai uzlabotu ražošanas efektivitāti. Tajā laikā tajā tika ražotas trīsriteņu automašīnas. Toyo vēlējās mazināt sastrēgumus, ko radīja 350, 750 un 800 tonnas lielās korpusa preses, kas darbojās ar daļēju slodzi. Es apceļoju iekārtu un palūdzu nodaļas vadītājam, kas atbild par ražošanu, ļaut man noteikt laiku uz nedēļu, lai noteiktu, kā darbojas preses. Viņš atbildēja, ka tā būtu laika tērēšana: viņš jau zinājis, ka pie sastrēgumu veidošanās vainojamas preses, un pie tām norīkojis kvalificētākos un apzinīgākos strādniekus. Trīs presēm darbojoties visu diennakti, viņš uzskatīja, ka vienīgais veids, kā palielināt ražošanu, ir iegādāties vairāk aprīkojuma. Viņš ļoti cerēja, ka augstākā vadība to darīs.

"Nu, tas ir slikti," es teicu. - Bet varbūt es tomēr varu veikt šādu analīzi? Ja izrādīsies, ka nav citas iespējas, kā novērst sašaurinājumus, tad ieteikšu vadībai iegādāties papildu aprīkojumu.” Pēc tam man atļāva veikt šādu pētījumu.

Trešajā dienā uz 800 tonnu smagas preses mainīja presformas. Strādnieki noņēma veco matricu un sāka skraidīt pa presi. Es jautāju operatorei, kas notiek. Viņš teica: "Trūkst vienas no jaunās formas stiprinājuma skrūvēm. Es biju pārliecināts, ka tas ir zīmogā, bet nevaru to atrast, lai gan esmu jau visur meklējis.

– Kad tu viņu atradīsi, iesi presi? "Es būšu šeit un gaidīšu tevi," es teicu.

"Labi," viņš teica. "Bet es joprojām nervozēju, kad tu esi šeit."

Es apsēdos netālu no preses un gaidīju. Pēc vairāk nekā stundas operators atskrēja, sviedriem klāts, turot rokā skrūvi, priecīgi kliedzot: "Te nu!" Es to atradu! Patiesībā es to neatradu. Es vienkārši paņēmu garu skrūvi no tuvējās preses, apgriezu to un piesitienu. Tāpēc es aizkavējos. Varat ticēt, ka tas nebija viegli!” - viņš teica.

Es jutu viņam līdzi, bet tad mani sāka nomocīt cita doma: Tu nogriezi no citas preses paņemtu skrūvi. Un, kad jums būs jāmaina rīks šajā presē, ko jūs darīsit? Vai tas notiek ar jums visu laiku?

- Nē, ne visu laiku. Ik pa laikam tādi gadījumi ir,” viņš atbildēja.

Tieši tad man ienāca prātā, ka ir divi principiāli atšķirīgi maiņas veidi: iekšējā regulēšana— presformu uzstādīšanas un noņemšanas darbības, kuras var veikt tikai ar izslēgtu presi; ārējā regulēšana— darbības veco presformu transportēšanai uz noliktavu, jaunu presformu nogādāšanai presē; Šīs darbības var veikt, neizslēdzot presi.

Skrūvju sagatavošana ir ārēja darbība. Nebija jēgas pārtraukt darbināt 800 tonnu presi, jo trūka skrūves. Bija tikai skaidri jāizstrādā ārējās pārslēgšanas procedūras, tostarp jāpārbauda skrūvju klātbūtne gaidāmajai pārejai.

Mēs esam izstrādājuši rūpīgu procedūru visu skrūvju izvēlei un uzglabāšanai atbilstošās kastēs. Tāpat esam uzlabojuši pārejas procesu, visas iespējamās darbības veicot kā ārējās. Tas palielināja efektivitāti par aptuveni 50%, un vājā vieta tika novērsta. Pēc tam es izveidoju noteikumu skaidri nošķirt iekšējās un ārējās darbības.

Tādā veidā "jaundzimušā" SMED koncepcija spēra pirmos soļus Toyo Kogyo.

Otrā epizode

1957. gada vasarā mani lūdza veikt pētījumu Mitsubishi Heavy Industries kuģu būvētavā Hirosimā. Kad es jautāju remonta rūpnīcas direktoram Matsuzou Okazaki kungam, kāda ir problēma, viņš teica, ka lielā ēvele dīzeļdzinēju detaļu apstrādei netiek izmantota paredzētajā jaudā un ir vēlams vienkāršot darbību.

Izanalizējot ražošanas procesu, atklāju, ka dzinēja cilindru bloka izlīdzināšanas un izmēru marķējumi tika veikti tieši uz mašīnas galda. Tas ievērojami samazināja darba ātrumu. Kamēr es to apspriedu ar Okazaki kungu, man ienāca prātā: Kāpēc gan neuzstādīt ēvelei otru galdu un atsevišķi veikt uz tās marķēšanas darbību? Tādā veidā mēs varētu vienkārši mainīt tabulas, pārejot no vienas partijas uz nākamo, un tas ievērojami samazinātu pārslēgšanās laiku apstrādes laikā. Okazaki kungs piekrita šīm izmaiņām.

Nākamajā reizē, ierodoties ražotnē, konstatēju, ka papildu galda uzstādīšana ir pabeigta. Šī risinājuma ieviešana ļāva palielināt produktivitāti par 40%. Gan es, gan Okazaki kungs priecājāmies par šo rezultātu un apsveicām viens otru ar šo sasniegumu, lai gan tagad man ir viena nožēla. Ja es jau būtu varējis apzināties iekšējo operāciju pārnešanas nozīmi uz ārējām, tad SMED sistēma būtu izstrādāta pirms divpadsmit gadiem.

Trešā sērija

1969. gadā es apmeklēju virsbūves daļu veikalu Toyota Motor Company galvenajā rūpnīcā. Objekta vadītājs Sugiura kungs man teica, ka viņi var uzstādīt 1000 tonnu presi četrās stundās, lai gan Volkswagen Vācijā var uzstādīt līdzīgu presi divās stundās. Sugiura kungs saņēma skaidrus norādījumus no vadības, lai tiktos vēl mazāk.

Kopā ar brigadieru un ražotnes direktoru sākām meklēt problēmas risinājumu. Mēs sākām skaidri nodalīt darbības iekšējās un ārējās, cenšoties tās optimizēt atsevišķi. Pēc sešiem mēnešiem mums izdevās saīsināt pārslēgšanās laiku līdz pusotrai stundai.

Mēs visi bijām ļoti gandarīti par šiem panākumiem, bet, kad pēc mēneša atgriezos darbnīcā, Sugiura kungs man sagādāja interesantus jaunumus. Vadība lika viņam samazināt pārslēgšanās laiku līdz trim minūtēm! Uz brīdi es apstulbu. Bet tad parādījās iedvesma: kāpēc iekšējās darbības nepārveidot par ārējām?

Viena pēc otras ātri sāka rasties jaunas idejas. Padomē es izklāstīju astoņas metodes, kā samazināt pārejas laiku. Izmantojot šo jauno koncepciju, pēc trīs mēnešu smaga darba mēs spējām sasniegt vēlamo trīs minūšu laiku. Cerot, ka jebkuru nomaiņu var paveikt mazāk nekā desmit minūtēs, es nosaucu šo koncepciju par SMED. SMED sistēmu vēlāk pārņēma visas Toyota iekārtas, un tā turpināja attīstīties kā Toyota ražošanas sistēmas pamatelements. Tagad tā izmantošana ir izplatījusies visā Japānā un pasaulē.

Taiiči Ohno kungs, bijušais Toyota Motor Company viceprezidents, rakstīja par SMED 1976. gada jūnijā rakstā “Gudrības ieviešana uzņēmumā” ( Publicēts žurnālā Management, izdevusi Japānas menedžmenta asociācija):

“Pirms desmit gadiem mēs centāmies ražošanu organizēt tā, lai tā pēc iespējas vairāk iekļautos parastajā darba laikā. Frēžu, urbju un tamlīdzīgu instrumentu maiņa parasti tika veikta pusdienu pārtraukumā vai vakarā. Mūsu noteikums bija mainīt griezējus ik pēc 50 daļām. Tomēr, pēdējos desmit gados pieaugot ražošanas apjomiem, iekārtu operatori sāka sūdzēties, ka pāreja ieilgusi. Apstrādes centrā daudzu frēžu un urbju nomaiņa aizņēma pusi dienas. Ja instrumenti tika mainīti darba dienā, ražošana bija jāpārtrauc pēcpusdienā, liekot darbiniekiem doties uz darbu svētdien.

Tas bija neracionāli. Tā kā plānveida remontdarbus vēlējāmies veikt darba laikā, sākām pētīt jautājumu, kā pēc iespējas samazināt pārejas laiku. Shigeo Shingo no Japānas Menedžmenta asociācijas reklamēja "maiņu maiņas sistēmu mazāk nekā desmit minūtēs", un mēs domājām, ka šāda koncepcija mums būtu ļoti noderīga. Gadījās, ka pēc tam, kad pusi dienas pavadījām pie pārregulēšanas, iekārta strādāja tikai desmit minūtes. Ir loģiski pieņemt, ka, ja pāreja aizņem pusi dienas, tad ražošanai vajadzētu aizņemt vismaz ne mazāk. Bet tad mums būtu daudz lieko produktu, kurus mēs nevarētu pārdot. Pašlaik mēs meklējam veidus, kā samazināt pārslēgšanās laiku līdz dažām sekundēm. Protams, to ir vieglāk pateikt nekā izdarīt. Taču, lai kā arī būtu, pārkārtošanās laiks ir jāsamazina.”

Šajā fragmentā ir uzsvērta pārejas laika samazināšanas ietekme uz vispārējo ražošanas veiktspēju.

SMED koncepcijas izstrāde kopumā ilga 19 gadus. Tas radās no dziļas izpratnes par valūtas nomaiņas racionalizācijas praktiskajiem un teorētiskajiem aspektiem. Būtisku lomu spēlēja Toyota Motor Corporation prasība samazināt preses pārslēgšanās laiku no četrām stundām uz pusotru stundu.

Vēlos uzsvērt, ka SMED sistēma ir balstīta gan uz teoriju, gan uz daudzu gadu eksperimentālo praksi. Tā ir zinātniska pieeja pārejas laika samazināšanai, ko var izmantot jebkurai iekārtai un jebkurai iekārtai.

KONVERSIJAS PROCESA GALVENIE POSMI

Parasti pārslēgšanās procedūras tiek attēlotas kā bezgalīgi dažādas atkarībā no darbības un izmantotā aprīkojuma veida. Tomēr, ja analizējam šos procesus no cita skatu punkta, mēs varam redzēt, ka visas maiņas darbības sastāv no noteiktas soļu secības. Izmantojot tradicionālo maiņas metodi, laika sadalījums parasti atbilst tabulā norādītajam. 3.1.

3.1. tabula. Pārejas procesa posmi

Apskatīsim katru no tiem sīkāk.

Sagatavošana, pēcoperācijas regulēšana, sagatavju, instrumentu pārbaude utt. Šajā posmā tiek pārbaudīti visi materiāli un instrumenti, vai tie ir pieejami pareizajā vietā un vai tie ir piemēroti darbam. Šajā posmā ietilpst arī pēcapstrādes periods, kura laikā produkti tiek izņemti no iekārtas un transportēti uz uzglabāšanas vietu, iekārtas tīrīšanas laiks u.c.

Griezēju, instrumentu, sagatavju u.c. uzstādīšana un noņemšana. — produktu un instrumentu noņemšanas darbības pēc detaļu un instrumentu apstrādes un uzstādīšanas nākamajai partijai.

Mērījumi, parametru iestatīšana, kalibrēšana - visi mērījumi un kalibrācijas, kas jāveic, lai veiktu ražošanas operāciju - izlīdzināšana, marķēšana, temperatūras vai spiediena mērīšana utt.

Izmēģinājuma darbības un regulēšana. Korekcijas tiek veiktas pēc izmēģinājuma produkta apstrādes. Jo augstāka ir mērījumu un kalibrēšanas precizitāte iepriekšējā posmā, jo vienkāršāka ir gaidāmā regulēšana.

Izmēģinājuma darbību un regulēšanas biežumu un ilgumu nosaka uzstādīšanas inženiera kvalifikācija. Lielākie izaicinājumi maiņas operācijās ir iekārtu pareiza regulēšana. Lielāko daļu testa darbības laika rada šādas regulēšanas problēmas. Ja mēs vēlamies atvieglot izmēģinājuma braucienus un regulēšanu, mums jāsaprot, ka visefektīvākā pieeja ir palielināt mērījumu un kalibrēšanas precizitāti iepriekšējā solī.

Pārejas racionalizācija: galvenie posmi

Pārejas uzlabošanas procesa galvenie posmi ir parādīti attēlā. 3.2.

Rīsi. 3.2.

Sākotnējais posms: pārejas nosacījumi nav sadalīti iekšējos un ārējos

Veicot pāreju pēc tradicionālās shēmas, ārējās un iekšējās darbības neatšķiras; ko varētu veikta kā ārēja operācija tiek veikta kā iekšēja operācija, tāpēc iekārta ilgstoši atrodas dīkstāvē. Īstenojot SMED, ļoti rūpīgi jāizpēta faktiskie apstākļi darba vietā.

Vislabākā pieeja, iespējams, būtu nepārtraukta ražošanas analīze izpildīts ar hronometru rokās. Tomēr šāda analīze ir laikietilpīga un prasa augstu kvalifikāciju.

Vēl viena iespēja ir darba paraugu ņemšana. Problēma ar šo opciju ir tāda, ka paraugdarbi precīzi atspoguļo faktisko attēlu tikai tad, ja tie tiek bieži atkārtoti. Šī metode var nebūt piemērota, ja tiek atkārtotas dažas darbības.

Trešā interesanta iespēja ir izpētīt faktiskos apstākļus darbnīcā līdz intervējot strādniekus.

Labākā metode ir video uzņemšana visu pārtīšanas procesu. Tas ir ārkārtīgi efektīvi, ja ieraksts tiek parādīts darbiniekiem tūlīt pēc pārejas pabeigšanas. Ļaujot darbiniekiem runāt, bieži rodas pārsteidzoši skaidrs, noderīgs ieskats jautājumos. Daudzos gadījumos šo jauno izpratni var nekavējoties īstenot praksē.

Lai gan daudzi konsultanti atbalsta padziļinātu, nepārtrauktu ražošanas analīzi, lai uzlabotu pārejas procesus, patiesībā bieži vien pietiek ar neformālu novērošanu un diskusijām ar darbiniekiem.

1. posms: atsevišķas iekšējās un ārējās valūtas maiņas darbības

Vissvarīgākais solis SMED ieviešanā ir nošķirt iekšējās un ārējās valūtas maiņas darbības. Domāju, ka visi piekritīs, ka detaļu sagatavošana, apkope utt nav jāveic ar izslēgtu tehniku. Tomēr ir pārsteidzoši, cik bieži tas tiek darīts.

Ja veicat īpašus pētījumus par pēc iespējas vairāk darbību pārnešanu no iekšējās uz ārējo, tad iekšējo darbību laiku, kas tiek veikts, kad iekārta ir izslēgta, parasti var samazināt par 30-50%. Tādējādi skaidra izpratne par atšķirībām starp iekšējām un ārējām darbībām ir SMED būtība.

2. posms: pārveidojiet iekšējās darbības par ārējām darbībām

Es tikko atzīmēju, ka parasti pārslēgšanās laiku var samazināt par 30–50%, nodalot iekšējās un ārējās procedūras. Taču pat ar šo milzīgo samazinājumu nepietiek, lai sasniegtu SMED mērķus. Otrajā posmā - pārvēršot iekšējo regulēšanu par ārējo - jums ir nepieciešams:

pārskatiet visus darījumus, lai noteiktu, vai kādas darbības netiek nepareizi interpretētas kā iekšējas; atrast veidus, kā šīs darbības pārvērst ārējās. Tas var ietvert, piemēram, sildīšanas darbību, kas iepriekš tika veikta tikai pēc pārslēgšanas sākuma, un izlīdzināšanas darbību, ko var veikt pirms ražošanas uzsākšanas.

Bieži vien ir iespējams pārvērst iekšējo maiņu par ārēju, rūpīgāk aplūkojot tās funkciju. Ir ārkārtīgi svarīgi noteikt jaunu skatījumu, kas nav saistīts ar veciem ieradumiem.

3. darbība. Vienkāršojiet visus nomaiņas darbības aspektus

Lai gan dažreiz to ir iespējams izdarīt mazāk nekā desmit minūtēs, vienkārši pārvēršot iekšējās darbības ārējās, vairumā gadījumu tas nav iespējams. Tāpēc vispirms ir jāpieliek koncentrētas pūles, lai vienkāršotu visas pamata iekšējās un ārējās darbības. Tādējādi 3. posmā ir nepieciešama katras elementārās darbības detalizēta analīze. Sekojošie piemēri norāda uz veiksmīgu 1., 2. un 3. posma ieviešanu.

• Uzņēmumā Toyota Motor Company skrūvju griešanas mašīnas iekšējais pārslēgšanas laiks, kas iepriekš bija 8 stundas, tika samazināts līdz 58 sekundēm.
• Uzņēmumā Mitsubishi Heavy Industries 6 vārpstu urbjmašīnas iekšējais pārslēgšanās laiks, kas iepriekš bija 24 stundas, tika samazināts līdz 160 sekundēm.

Nav nepieciešams veikt 2. un 3. darbību secīgi, tās var veikt gandrīz vienlaikus. Esmu tos atdalījis, lai parādītu divus būtiskus nosacījumus: vispirms analīzi, pēc tam īstenošanu.

SECINĀJUMS

SMED sistēma ir izstrādāta 19 gadu laikā, pamatojoties uz rūpīgu valūtas nomaiņas uzlabošanas teorētisko un praktisko aspektu analīzi. Tādējādi analīze un ieviešana kalpo par SMED sistēmas pamatu un jāiekļauj jebkurā uzlabošanas programmā.

Ir divu veidu pārejas darbības – iekšējās un ārējās. Trīs galvenie soļi valūtas maiņas procesa uzlabošanai ietver divu veidu darbību nošķiršanu un iekšējo valūtas maiņas darbību pārveidošanu par ārējām. Kad tas ir izdarīts, visi pārejas aspekti būtu pēc iespējas jāvienkāršo. Pārejas procesa uzlabojumus var veikt jebkurā posmā.

Nodaļa no Shigeo Shingo grāmatas "Ātra pārmaiņa. Revolucionāra tehnoloģija ražošanas optimizācijai", ko laipni sagādājis izdevējs

Ievads

Mūsdienu uzņēmumi pastāvīgi attīstās, cenšoties uzlabot savus produktus un ražošanu. Tas nodrošina ievērojamas konkurences priekšrocības, palielinot klientu daļu un palielinot peļņu. Uzņēmumu galvenais uzdevums ir samazināt materiālās un nemateriālās izmaksas, palielināt ražošanas laiku, kā arī saražotās produkcijas daudzuma dēļ. Ir daudzas metodes izmaksu samazināšanai. Viena no metodēm, ko izmanto uzņēmumi, ir strauja SMED iekārtu nomaiņa. Darba mērķis ir: Ātras iekārtu nomaiņas metodes izpēte.

· Teorētiskā materiāla apguve par šo tēmu

· Ātrās iekārtu nomaiņas metodes praktiskā pielietojuma analīze

· Secinājumu formulēšana

Ātra aprīkojuma maiņa

Ātrā aprīkojuma maiņa ir iekārtu nomaiņas/pārstrādāšanas procesa organizēšanas koncepcija, kas ļauj būtiski samazināt iekārtu nomaiņai patērēto laiku.

Koncepcija radusies Japānā 1950. gadā mašīnbūves rūpnīcās, koncepcijas autors ir Shigeo Shingo, kurš šo koncepciju attīstīja 20 gadus (1950 -1970).

Pieņemot, ka jebkuru nomaiņu var veikt 10 minūšu laikā, viņš savu koncepciju nosauca par SMED.

Galvenais šī rīka izmantošanas mērķis ir samazināt partijas lielumu starp pārslēgšanu.

Tiek piemērota SMED sistēma

1. Lai mainītu produktu klāstu,

2. Lai ātri nomainītu ražošanas līnijas,

3. Samazināt ražošanas dīkstāves laiku un palielināt ražošanas procesa elastību.

Rīks ir balstīts uz fundamentālu pārejas laikā veikto darbību sadalījumu iekšējās un ārējās:

· Iekšējā regulēšana ir daļa no pārslēgšanas procesa operācijām, kas tiek veiktas, kad regulējamā iekārta tiek apturēta.

· Ārējā maiņa ir daļa no maiņas procesa operācijām, kuras tiek veiktas, ražojot piemērotus produktus uz iekārtām, kuras ir pakļautas regulēšanai.

SMED sistēmas ieviešana ietver:

1. Rūpīga faktisko apstākļu izpēte un analīze darba vietā. Viss nomaiņas process ir noregulēts (no produkta “A” ražošanas pabeigšanas līdz produkta “B” ražošanas sākumam), visas darbības tiek ierakstītas ļoti detalizēti (paņemts, nostiprināts, pārvietots utt.). Pašreizējo pārejas procesu ieteicams ierakstīt video, lai atvieglotu turpmāko analīzi.

2. Darbību nodalīšana iekšējā un ārējā pārejā. Šajā posmā tiek veikta analīze: visas reģistrētās darbības tiek klasificētas iekšējās un ārējās, kā arī tajās, kas jāveic pirms iekārtas apstāšanās, apstāšanās laikā un pēc tās.

3. Pārvērtiet (ja iespējams) iekšējās pārejas aktivitātes ārējās. Analīze turpinās, identificējot tās darbības, kuras var veikt, neapturot iekārtu (priekšmontāža, regulēšana, iesildīšana, instrumentu, aprīkojuma sagatavošana utt.)

4. Visu elementāro iekšējo un ārējo valūtas maiņas operāciju vienkāršošana un racionalizācija, pamatojoties uz to detalizētu analīzi. Risinājumu izstrāde regulējumu, uzstādījumu likvidēšanai, vienkāršotu fiksāciju veikšana, paralēlas darbu izpildes organizēšana u.c. Šim solim var būt nepieciešamas izmaiņas instrumentu un armatūras konstrukcijā, kas var prasīt ievērojamus ieguldījumus. Arī risinājumu izstrāde loģistikas uzlabošanai (iekārtu, armatūras, instrumentu piegāde utt.), apkalpošanas uzlabošanai, kustību samazināšanai u.c.

5. Jaunu procedūru un darbību dokumentēšana. Darbības uzlabošanas kartes izstrāde.

Ja nepieciešams (ja pārslēgšana aizņem vairāk nekā 10 minūtes), atkārtojiet visas darbības vēlreiz.

Tādējādi, veicot vienkāršu loģisku analīzi, pat neieguldot armatūras (stiprinājumu uc) pārprojektēšanā vai izgatavošanā, var atklāt milzīgu uzlabojumu potenciālu jebkurā maiņas procesā.

Pat visvienkāršākās analīzes veikšana ar maksimālu iekšējā darba pārnešanu uz ārējo darbu un rezultāta standartizāciju palīdz ievērojami samazināt pārejas laiku un stabilizēt procesu.

Neskatoties uz pastāvošo mītu, ka šī rīka ieviešana neprasa absolūti nekādas izmaksas, tas pamatoti ir visdārgākais, jo ievērojama daļa no pārejas laika samazināšanas potenciāla tiek realizēta, mainot dizainu (stiprinājumi, armatūra utt.), t.i. pēc noteiktu līdzekļu ieguldīšanas.

Analīzes un pieņemto lēmumu rezultātam jābūt pārejas standartam, kas skaidri regulē darbību secību, iestatīšanas un palaišanas parametrus, nepieciešamo laiku un līdzekļus tā ieviešanai (rīki, aprīkojums utt.). Protams, valūtas maiņas izpildes standarts ir jāatbalsta vadītājiem, t.i. Vadītājiem ir jānodrošina, lai nekas netraucētu ievērot standartu, un jāuzrauga tā ievērošana.

Galvenie punkti, kuriem jāpievērš uzmanība, izmantojot aprakstīto rīku:

· Skaidru mērķu un nepieciešamo darba rezultātu noteikšana. Biežas kļūdas - pilnveidošana uzlabošanas labad, vai laika un naudas tērēšana, lai samazinātu vairāku stundu darbu regulētājam. Pirms darba uzsākšanas ir jāatceras instrumenta galvenais mērķis un skaidri jāsaprot nepieciešamais rezultāts.

· Priekšizpēte. Analīzes posmā kļūst skaidrs, kāds potenciāls var tikt atbrīvots darba rezultātā (cik daudz samazināsies pāreja), kā arī kādus ieguldījumus tas prasīs. Salīdzinot straujas pārejas efektu un plānotās izmaksas, ir jāpārliecinās, ka nepieciešamās investīcijas ir vērtīgas.

· Apmācība un pareiza katra soļa secīga ievērošana. Ir jāpārliecinās, ka komanda skaidri saprot veicamo darbību secību un nedrīkst izlaist vai saīsināt nevienu soli.

· Rezultāta standartizācija pabeidz jebkuru uzlabojumu. Rezultātam jābūt standartizētam, un standartam jābūt skaidram un precīzam.

· Ieradumu veidošana un kontrole pār standarta ievērošanu. Vadītājiem ir jākontrolē standarts, un darbiniekiem tas jāievēro.

Darba rezultātiem, izmantojot SMED, jābūt:

1. Standartizēta optimāla darbību secība, veicot pārregulēšanu, tai skaitā sagatavošanās darbus, tieši mainot iekārtas (instrumentus).

2. Standartizēts pārslēgšanās laiks.

3. Standartizētas vietas un metodes tehnikas transportēšanai un ārējo operāciju veikšanai.

4. Partijas lieluma un produktu krājumu līmeņu samazināšana un standartizācija, palielinoties nomaiņu skaitam.

Ātra maiņa nodrošina ražošanas elastību un samazina zaudējumus, kas saistīti ar:

· pārprodukcija;

· liekie krājumi;

· iekārtu un operatoru dīkstāves.

Šai metodei, tāpat kā jebkurai citai, ir savas priekšrocības un trūkumi.

Priekšrocības: Iekārtu dīkstāves laika samazināšana, krājumu samazināšana, koncentrēšanās uz ražošanu nelielās partijās vai pēc pasūtījuma, ātra pielāgošanās pieprasījuma izmaiņām.

Trūkumi: Nepieciešama ilgstoša disciplīna un būtiskas pārmaiņu vadības prasmes.

Izmēģinājuma darbību un regulēšanas biežums un ilgums ir atkarīgs no uzstādīšanas inženiera kvalifikācijas.

Avots: "Ziņas detalizēti. Novosineglazovskas ciema laikraksts", 2013. gada oktobris.

Pateicamies OMK Preses centram par šī materiāla nodrošināšanu.

- Kas izstrādā standartus pārkārtošanai un kā norit ieviešanas process?

Darba grupa, kurā ietilpst vecākais būvdarbu vadītājs, strādnieks, objekta tehnologs un standartieris, veido standartu - dokumentu, kas atrodas darba vietā.

Pirms pāreju standartizācijas nepieciešams izvirzīt konkrētu mērķi - piemēram, samazināt operācijas ilgumu, uzlabot operācijas kvalitāti, stabilizēt laiku un kvalitāti. Tālāk darba grupa, izmantojot noteiktu procedūru, veido pārejas standartu. Tajā pašā laikā darba grupai ir jāpiemēro uzlabošanas līdzekļi, par kuriem mēs runāsim tālāk. Tad seko parasto darbinieku apmācības posms strādāt pēc standarta. Pēdējā lieta ir izpildes kontrole. Šobrīd norisinās projekta “Darbību standartizācija” otrais posms, kura ietvaros tiks ieviesti standarti galvenajās ražotņu operācijās.

– Kā tas tiek īstenots praksē?

Sadaļā 1.1. standartizējām pāreju uz metināšanas kompleksu CAB 300 Pamatojoties uz novērojumu rezultātiem un laiku, kļuva skaidrs, ka metinātājs, lai veiktu šo tehnoloģisko darbību, vairākkārt nolaidās no platformas, paņēma iekārtu, pacēla to uz augšu, uzstādīja. un pēc tam atkārtoja tās pašas darbības. Tāpat, lai nostiprinātu iekārtu, strādniekam bija dažāda diametra skrūves, grūtības ar skrūvju nostiprināšanu u.c. Optimālākais risinājums ir iekārtas novietot pastaigas attālumā no operatora, pēc iespējas organizēt darbu, neiesaistot paceļamo celtni. Turklāt jūs varat izmantot standartizētas aprīkojuma stiprinājuma daļas. Piemēram, uzstādot iekārtu A, ir nepieciešamas viena veida bultskrūves un uzgriežņi, uzstādot iekārtu B - citu, uzstādot iekārtu C - trešo. Ir nepieciešams ļoti ilgs laiks, lai atrastu šo skrūvju un uzgriežņu komplektus, kā arī instrumentus. Šajā gadījumā visu veidu iekārtām varat izmantot vienotus stiprinājumus, kuriem nepieciešams viena veida instruments.

Piemēram, iekārtu unifikācija ir ļoti svarīga, lai samazinātu stiprinājuma cauruļvadu savienojošo daļu (CPF) mainīgumu. Visvienkāršākā lieta ir samazināt stiprinājuma skrūves vītnes garumu. Piemēram, vienas skrūves pievilkšanas laiks ir 5 minūtes, bet, ja šīs skrūves ir 20, tas izrādās 100 minūtes? Šajā gadījumā skrūves griešanās tukšgaitā ir 3 minūtes un 2 minūtes pievilkšanai. Izrādās, ka, ja mēs novēršam tukšgaitas kustības, tad 20 skrūvju pievilkšana prasīs 40 minūtes. Attiecīgi tika ietaupītas 60 minūtes. Šis ir vienkāršākais piemērs, kā uzlabojumus var pielietot pārejas laikā – novēršot tehnoloģiskos un organizatoriskos zaudējumus.

– Pēc kāda principa izvēlaties darbības, kurām jāpiemēro tehnoloģiskā pāreja?

Ražotne īsteno organizatorisko projektu “Ražošanas plūsma”, kura ietvaros ir izstrādātas produktu ražošanas plūsmas kartes katrā objektā. No tiem aprēķinos tiek noteiktas darbības, kas ir sašaurinājums vai teorētisks sašaurinājums. Tas ir skaidri redzams, ja noteiktā produktu ražošanas posmā notiek pārmērīga pusfabrikātu uzglabāšana. Esam identificējuši tādu darbību reģistru, kurām nepieciešama standartizācija, un izveidojuši standartu izstrādes grafiku, ko veic darba grupas un ik mēnesi aktualizē.

- Kā vēl jūs varat samazināt pārejas laiku?

Ieguldot un iegādājoties jaunu aprīkojumu un piederumus, tērējot miljoniem rubļu, jūs varat maksimāli samazināt pārejas laiku. Bet jūs varat iet cauri standartizācijai - un mēs cenšamies procedūru pēc iespējas vienkāršot bez milzīgiem ieguldījumiem. Ir trešā iespēja - uzsākt pastāvīgu pārejas standarta pilnveidošanas procesu, vienlaikus iesaistot šajā procedūrā arī pašus strādājošos, jo tikai viņi zina visus savas darbības plusus un mīnusus. Mēs esam atklājuši, ka lielākajai daļai cilvēku rūp tas, ko viņi dara. Attiecīgi noskaidrojiet no tiem, kādi trūkumi ir, un novērsiet tos. Parasti tas prasa minimālus ieguldījumus un sasniedz augstus rezultātus. Šis standartu uzlabošanas darbs arī paredzēts projekta ietvaros.

- Kāda ietekme tiek prognozēta no pārtīšanas standartu ieviešanas?

Kā liecina starprezultāti, standartizējot pāreju dažās galvenajās operācijās, ir iespējams samazināt ilgumu par 25-30% vai pat vairāk - tas nozīmē, ka mēs varam saražot vairāk produktu un attiecīgi arī nopelnīt vairāk. Mēs detalizēti aprakstījām visas operatora darbības, nodrošinājām maksimālu nevajadzīgu pāreju samazināšanu un aprakstījām personāla darbību secību, nepieciešamo instrumentu izmantošanu, izstrādājām pasākumus pāreju produktivitātes paaugstināšanai utt. Manuprāt, šobrīd ir nepieciešams uzsākt darbinieku apmācības procedūru, darba standartu uzlabojumu ieviešanas procesu un panākt stabilu standartu ieviešanu katrā darba maiņā.