Regulāra darbinieku lojalitātes izvērtēšana ļaus uzņēmumam gūt panākumus uzņēmējdarbībā un nostiprināt darba devēja zīmola pozīcijas darba tirgū. Vairāk lasiet mūsu System Personnel kolēģu materiālā.
Lai izprastu personāla lojalitātes mehānismus un instrumentus, ir jāzina galvenie lojalitātes atribūti, tās attīstības līmeņi, kā arī ārējie faktori, kas ietekmē personāla lojalitāti. Šī informācija ļaus saprast, kas tieši ir jānovērtē: kādi parametri un kādās personāla vadības jomās. Tajā pašā laikā, neatkarīgi no darbinieku lojalitātes un apmierinātības ar darbu novērtēšanas metodes izvēles, ir nepieciešams iegūt atbildes uz šādiem jautājumiem:
- Vai darbinieki zina savas algas noteikšanas parametrus un nosacījumus, tas ir, vai viņi zina, kura no viņu darbībām novedīs pie darba samaksas pieauguma un kuras rezultātā samazināsies;
- vai darbinieku līmenis un dzīvesveids atbilst tajā pašā darbības jomā strādājošo līmenim un dzīvesveidam citās organizācijās (augstāks, zemāks vai samērīgs);
- vai organizācija vadībai ir radījusi pārmērīgas privilēģijas, kas palielina distanci starp viņu un citiem darbiniekiem;
- vai darbinieki zina par savām karjeras izaugsmes iespējām;
- vai organizācijas personāla panākumu novērtēšanas kritēriji ir godīgi.
Mērīšana un novērtēšana ir jebkura biznesa pamats. Novērtējums parāda, ko uzņēmums domā un dara. Un lojalitātes līmeņa mērīšanas rādītāju izvēle nosaka darbinieku domāšanu un vadītāju tālāko rīcību.
Darbinieku lojalitātes izpēti nosaka nepieciešamība cīnīties pret pēdējo gadu negatīvajām tendencēm, kas saistītas ar situāciju, kas rada peļņas un uzņēmuma konkurētspējas zudumu. Tas ir ārkārtīgi svarīgi saprast, īpaši Krievijas uzņēmumiem.
Kopš gada Krievijas ekonomika vēl nav izveidojusies konkurences vide, kas rosinātu īpašniekus un darba devējus pielikt nepieciešamās pūles darbinieku lojalitātes izvērtēšanai un stiprināšanai.
Taču pasaules pieredze rāda, ka nestabilos apstākļos tirgus ekonomika, tieši tie uzņēmumi, kas izdzīvo, pastāvīgi rūpējas par savu darbinieku centību. Nodošanās, kas tiek saprasta kā personāla augstākais līmenis uzņēmumam, kurā viņi strādā, un vēlme to atbalstīt grūtos brīžos ir visas vadības un īpaši personāla nodaļas neatņemams un galvenais darba rezultāts.
Pamatrīki personāla lojalitātes izpētei.
Trīs metodes kļuva par galvenajiem personāla lojalitātes izpētes instrumentiem:
1. Skala organizācijas personāla lojalitātes mērīšanai L.G. Počebuts un O.E. Karaliene.
2. “Organizācijas lojalitātes” skala, D. Meyer - N. Allen.
“Organizācijas lojalitātes skalas” paņēmienu 1990. gadā ierosināja Džons Meiers un Natālija Allena (Meyer J. P. un Allen N. J.) versijā, kas sastāv no trim apakšskalām saskaņā ar autora trīskomponentu modeli ar astoņiem jautājumiem katrā.
Saskaņā ar modeli autori identificē trīs lojalitātes pieejas, kas palīdz izskaidrot darbinieka un organizācijas saiknes būtību, kas samazina iespējamību, ka darbinieks brīvprātīgi aiziet no organizācijas: emocionāla pieķeršanās organizācijai, izmaksu apzināšanās. saistīta ar aiziešanu no organizācijas un pienākuma sajūtu pret organizāciju.
Darbinieku neto lojalitātes indekss eNPS
eNPS jeb darbinieku Net Promoter Score ir neto darbinieku lojalitātes rādītājs, ļaujot novērtēt viņu apmierinātību ar uzņēmumu.
Citiem vārdiem sakot, vai darbinieki ir apmierināti ar darbu jūsu uzņēmumā un ir apņēmušies kopīgi attīstīties, vai arī viņi ir vīlušies sadarbībā un ir gatavi pāriet pie cita darba devēja, tiklīdz tirgū parādīsies izdevīgāks piedāvājums.
Atsauce:
Net Promoter Score indekss ir salīdzinoši jauna metode biznesa panākumu novērtēšanai. 2003. gadā tas tika pasniegts kā ļoti vienkāršs un ātrs veids klientu lojalitātes noteikšana. Amerikāņu mārketinga speciālists, kurš ir publicējis daudzus darbus par klientu lojalitāti, Frederiks Reihhelds, ierosināja novērtēt klientu lojalitāti, jautājot viņiem par viņu vēlmi ieteikt kādu produktu, pakalpojumu vai zīmolu saviem draugiem un radiem. Šīs tehnikas jauninājums ir tāds, ka klientam tiek lūgts novērtēt, cik pārliecināts viņš ir par produktu, lai “saliktu savu reputāciju” to cilvēku acīs, kuru viedoklis viņam ir svarīgs.
Pēdējo desmit gadu laikā šī metode ieguva pasaules slavu, to pārņēma tādas starptautiskas kompānijas kā American Express, Procter & Gamble, Amazon, Apple, Philips, Sony.
Starp Krievijas uzņēmumi NPS mēra telekomunikāciju uzņēmumi (MTS, Beeline, MegaFon, Dom.ru), apdrošināšanas kompānijas(Ingosstrahh, Rosgosstrahh), bankām (Alfa-Bank, Home-Credit), daudziem restorānu un viesnīcu uzņēmumiem.
Arvien vairāk uzņēmumu ievieš šo indeksu kā a galvenais indikators savas darbības efektivitāti un arī uzņēmuma darbinieku lojalitātes uzņēmumam novērtēšanā.
Kā tiek aprēķināts eNPS indekss?
Komandas apmierinātība tiek novērtēta, aptaujājot darbiniekus uz diviem jautājumiem.
Otrais ir “Kāds ir šī novērtējuma galvenais iemesls?”
Pēc aptaujas iegūtie rezultāti tiek analizēti.
Analīzei uzņēmumu darbiniekus nosacīti iedala trīs grupās:
Promotori ir darbinieki, kuri piešķir vērtējumu 9 vai 10. Tas ir, darbinieki, kuri ir lojāli uzņēmumam, darbojas tā interesēs un ir gatavi to ieteikt saviem draugiem.
Neitrālie ir darbinieki, kuri devuši vērtējumu 7 vai 8. Tas ir, tie, kuri nevēlas to ieteikt saviem draugiem vai paziņām. Neitrālie visbiežāk ir pasīvi darbinieki, kuri principā ir gatavi mainīt uzņēmumus.
Kritiķi ir darbinieki, kuri snieguši vērtējumu diapazonā no 1 līdz 6. Tas ir, tie, kuri ir vīlušies darbā uzņēmumā, visticamāk, aktīvi meklēs alternatīvu iespēju un nekad neieteiks to saviem draugiem.
eNPS rezultāts ir starpība starp veicinātāju un kritiķu procentuālo daļu. Attiecīgi, jo vairāk jūsu darbinieku ir veicinātāji, jo spēcīgāks ir jūsu uzņēmuma “pamats” un vairāk priekšnoteikumu aktīvai izaugsmei un attīstībai.
Vienkārši sakot, eNPS aprēķināšanas formula ir šāda:
(reklāmdevēju skaits - kritiķu skaits) dalīts ar (respondentu skaits) un viss reizināts ar 100.
Piemērs: Jūs esat saņēmis 100 atbildes uz savu aptauju.
10 atbildes svārstījās no 0 līdz 6 (“kritiķi”);
20 atbildes bija no 7 līdz 8 (“neitrālas”);
70 atbildes svārstījās no 9 līdz 10 (“reklāmdevēji”).
Aprēķinot katras grupas procentus, jūs iegūstat attiecīgi 10%, 20% un 70%.
Atņemiet 10% ("kritiķi") no 70% ("reklāmdevēji"), un jūs iegūsit rezultātu 60%. Tā kā eNPS vienmēr tiek rādīts kā vesels skaitlis, nevis procents, jūsu NPS vienkārši būs 60.
Kādu informāciju sniedz NPS indekss?
Indekss ar plus zīmi norāda uz lojālu darbinieku pārsvaru pār kritiķiem.
Tāpēc, jo augstāks indekss, jo mazāka būs personāla mainība un iespēja, ka uzņēmumā ieradīsies “spēcīgi” darbinieki, pamatojoties uz esošo darbinieku ieteikumiem.
Ja indekss ir 0 vai pieņem negatīvu vērtību, situācija kļūst kritiska, izceļas aktīvs un vērtīgi darbinieki, un tad radīsies problēmas ar jaunu darbinieku pieņemšanu darbā, pamatojoties uz iespējamām negatīvām atsauksmēm par jūsu uzņēmumu.
Ņemiet vērā, ka problēmas uzņēmumā bieži rodas tāpēc, ka ir zema darbinieku lojalitāte, kurus uzņēmums ir norīkojis uzturēt tiešus kontaktus ar Klientiem.
eNPS indekss ļaus objektīvi novērtēt, cik gatavs tam ir jūsu uzņēmums aktīva attīstība un izaugsmi vienā vai otrā tās pastāvēšanas laikā.
Atbilžu tendenču analīze uz otro jautājumu ļauj ātri reaģēt uz jautājumiem par korporatīvo kultūru, motivācijas instrumentiem, apmierinātību ar darba apstākļiem utt.
Regulāra eNPS līmeņa mērīšana sniegs priekšstatu par noskaņojumu komandā, ļaus novērtēt uzņēmuma un darbinieku stabilitāti, darbinieku apmierinātību ar Jūsu uzņēmuma politiku, samaksas līmeni, sociālā pakete utt.
eNPS indeksa analīze veicina kvalitatīvu attiecību kultūras veidošanu uzņēmumā, skaidras komandas struktūras organizēšanu un stratēģijas izstrādi personāla attīstības jomā.
Zems lojalitātes rādītājs, kas balstīts uz uzņēmuma darbinieku līdzdalību lēmumu pieņemšanā, norāda uz lielu pretestības iespējamību izmaiņām, kuras uzņēmuma vadība centīsies ieviest;
Ar zemu lojalitātes indeksu darbinieki nav tik lojāli uzņēmumam, lai dalītos ar to riskos, kas saistīti ar aktīvas konkurences pozīcijas izvēli biznesa izaugsmei/paplašināšanai tuvākajā nākotnē;
Personāla attīstības programma jāsaskaņo ar stratēģiskie mērķi uzņēmumiem.
Secinājumi:
Regulāra eNPS līmeņa mērīšana ļaus objektīvi novērtēt Jūsu uzņēmuma darbinieku lojalitāti un apmierinātību un rezultātā komandas gatavību strādāt kopā ar Jums ilgtermiņa mērķu sasniegšanai.
Kas ir tieši saistīts ar palielinātu peļņu un paaugstinātu biznesa efektivitāti!
1. Darbinieku lojalitāte nav abstrakts rādītājs, bet gan spēcīgs dzinējspēks!
2. Personāla lojalitāte ir jāmēra un jāuzrauga!
Atsauce:
Saskaņā ar pētījumu rezultātiem Analītiskais centrs 2016. gadā veiktajā NAFI tikai 15% Krievijas uzņēmumu darbinieku ir gatavi ieteikt savu darba devēju draugiem, un 62% nav apmierināti ar savu darba vietu. Vidējais NPS rezultāts ir -47 punkti.
Praktiski ieteikumi darba devēja pievilcības veidošanai darba tirgū.
1. Iekšējā tēla veidošana ar korporatīvo vērtību, rituālu, misijas palīdzību un vienotas kopienas “Mēs” veidošana.
2. Pasākumu izstrāde uzņēmuma iekšējās komunikācijas sistēmas uzlabošanai, pastāvīga konflikta līmeņa uzraudzība.
3. Pasākumu izstrāde uzņēmuma pakalpojumu popularizēšanai, ilgtermiņa patērētāju preferenču veidošana, attīstība mārketinga akcijas un kampaņas, kuru mērķis ir radīt pieprasījumu.
4. Veidojot tēlu, izmantot uzņēmuma misijas, vērtību un normu potenciālu kā resursu, kas var radīt organizācijas individualitāti, paaugstināt tēla efektivitāti, lai veidotu gan uzņēmuma darbinieku, gan ārējā mērķa lojalitāti. grupas.
Saskaņā ar pētījumiem tikai 60% uzņēmumu mēra savu lojalitātes programmu efektivitāti. No tiem mazāk nekā puse to dara regulāri. Tajā pašā laikā galvenais programmas rezultātu auditēšanas iemesls ir atskaišu sagatavošana uzņēmuma vadībai. Faktiski lojalitātes programmas novērtējums ir nepieciešams ne tikai ziņošanai, bet galvenokārt adekvātu lēmumu pieņemšanai un ROI palielināšanai. Nekas nestāv uz vietas, arī lojalitātes programmai jābūt adaptīvai sistēmai, kas mainās, reaģējot uz ārējiem un iekšējiem izaicinājumiem. Lojalitātes programmas novērtēšana ir diagnostikas sistēma, kas norāda optimizējamās jomas.
Viens no visvairāk efektīvi veidi Atsevišķu lojalitātes programmas komponentu ieviešanas ietekmes mērīšana ir kontroles grupu izmantošana.
Kontroles grupa ir nejauši izvēlēta klientu grupa, kurai netiks piemērotas noteiktas mārketinga darbības. Kontroles grupai jābūt reprezentatīvam paraugam. Tajā jāiekļauj visu segmentu pārstāvji tādā proporcijā, kāda ir viņu daļai klientu bāzē.
Parasti tiek izveidota kontroles grupa, lai pārbaudītu atsevišķas mārketinga kampaņas un programmu mehāniku. Objektīvi ir grūti izveidot kontroles grupu lojalitātes programmai kopumā, jo šajā gadījumā būtu nepieciešams aizsargāt tās dalībniekus no piekļuves informācijai par programmu, kas ir praktiski neiespējami, ja uzņēmums to reklamē publiski.
Piemērs
Uzņēmums nolēma modernizēt esošo lojalitātes programmu un ieviest īpašu statusu saviem vērtīgākajiem klientiem. Projektēšanas rezultātā tika izstrādātas divas alternatīvas iespējas šādas mehānikas ieviešanai. Lai izvēlētos labāko no tiem, kā arī novērtētu statusa ieviešanas efektu, uzņēmums atlasīja 9000 klientu. 3000 no tiem tika dota iespēja izmantot jaunā statusa pirmo iespēju, vēl 3000 – otro iespēju, bet pārējie 3000 klientu tika iekļauti kontroles grupā. Pēc 12 mēnešu testēšanas uzņēmums apkopoja rezultātus. Abi varianti jaunajam statusam ir pierādījuši savu efektivitāti. Klienti, kuri izmantoja statusus, sāka patērēt vairāk nekā kontroles grupā iekļautie klienti. Otrā statusa versija parādīja labākais rezultāts un galu galā tika ieviests visiem uzņēmuma klientiem.
NPS – klientu lojalitātes indekss
Labākais veids, kā novērtēt klientu lojalitāti, ir jautāt viņiem tieši. Net Promoter Score (NPS) ir vispopulārākā metode klientu lojalitātes noteikšanai. Indekss prognozē iespējamību, ka klients kaut ko no jums atpirks vai ieteiks jūsu uzņēmumu draugiem un paziņām. NPS metode balstās uz viena jautājuma uzdošanu klientam, kas ļauj prognozēt gan atkārtota pirkuma, gan ieteikuma iespēju. Jautājums izklausās šādi: “Cik jūs varētu mūs ieteikt draugam vai kolēģim, izmantojot skalu no 0 līdz 10?”
Klientu atbildes tiek klasificētas šādi:
- 0-6 = " Kritiķi»
- 7-8 = " Neitrālie»
- 9-10 = " Veicinātāji»
NPS indekss tiek aprēķināts, atņemot to respondentu procentuālo daļu, kuri klasificēti kā “kritiķi” no to respondentu procentuālā daudzuma, kas klasificēti kā “reklāmdevēji”: % reklamētāju - % kritiķu = NPS.
NPS ļauj novērtēt lojalitātes programmas rezultātus no dažādiem leņķiem:
- Programmas dalībnieku un nepiedalošo lojalitātes salīdzināšana.
- Programmas dalībnieku indeksa dinamikas izsekošana laika gaitā.
- NPS rezultātu salīdzinājums starp dažādiem programmas dalībnieku segmentiem.
NPS vissvarīgākā priekšrocība ir tās vienkāršība. Tomēr indekss nesniedz atbildes par klientu lojalitātes vai nelojalitātes iemesliem. Tas jāizmanto kopā ar citām analīzes metodēm, lai iegūtu atbilstošu priekšstatu par notiekošo.
Piemērs
Telekomunikāciju operatora lojalitātes programmas audita laikā tika veikta aptauja, izmantojot NPS metodoloģiju. Aptaujas rezultāti parādīja, ka programmas dalībnieku lojalitāte pieaug pirmajos mēnešos pēc reģistrācijas programmā, bet pēc tam atgriežas programmā nesaistīto dalībnieku līmenī. Sīkāk analizējot iemeslus, izrādījās, ka programmas dalībnieki nevar saņemt sev interesējošas balvas, kas rada zināmu vilšanos un aktivitātes samazināšanos. Operators izdarīja pareizos secinājumus un pievienoja programmai īpašu skriptu, lai iesaistītu dalībniekus un uzturētu pastāvīgu interesi par programmu. Līdz ar to ir būtiski pieaudzis aktīvo dalībnieku īpatsvars un pieaudzis lojalitātes līmenis.
Secinājums
Lojalitātes programmas patiesās efektivitātes novērtēšana nav viegls uzdevums. Neeksistē vienota metodika lojalitātes programmas panākumu mērīšana, kas būtu 100% piemērojama absolūti visiem uzņēmumiem. Diagnosticējot lojalitātes programmu, mēs izceļam trīs perspektīvas, kas ļauj mums izveidot ticamu un pilnīgu priekšstatu:
- Biznesa rezultāts– šī perspektīva atspoguļo lojalitātes programmas ietekmes pakāpi uz uzņēmuma darbības rezultātiem, tai skaitā pārdošanas apjomu pieaugumu, atlaižu samazināšanos un pastāvīgo klientu īpatsvara pieaugumu.
- Klientu lojalitāte– parāda, kā mainījusies klientu racionālā un emocionālā lojalitāte pēc pievienošanās programmai. Galvenais rādītājs ir CLV.
- Darbības efektivitāte– ļauj saprast, cik efektīva ir lojalitātes programmas vadība, kāds ir tās rentabilitātes līmenis, cik racionāli tiek tērēts budžets dalībnieku stimulēšanai.
Šajā rakstā aprakstītās stratēģijas var veiksmīgi izmantot, lai savāktu informāciju un analizētu katru no piedāvātajām perspektīvām. Ja jūs interesē šo tēmu, jūs varat saņemt papildu informāciju par lojalitātes programmas efektivitātes novērtēšanas metodiku, lejupielādējot mūsu elektronisko ceļvedi.
Vai jums nepieciešama palīdzība, novērtējot un optimizējot savu lojalitātes programmu? Mūsu speciālisti palīdzēs. Sazinieties ar mums! Stundu gara konsultācija ir bez maksas.
 |
Klientu lojalitāte ir jāuzskata par parametru kopumu, kas raksturo viņu uzvedību (pirkumu apjoms un konsekvence) un preču un pakalpojumu piegādātāja uztveri. Šo parametru mērīšanai nepieciešams ne tikai uzkrāt ievērojamus informācijas apjomus par pārdošanu un klientiem, bet arī izmantot dažādus datu apstrādes rīkus. Tā rezultātā piegādātāji programmatūras produkti tajos tiek integrēti dažādi mehānismi, kas ļauj uzkrāt un apkopot informāciju, kas nepieciešama, lai analizētu klientu lojalitāti un formulētu nepieciešamo vadības lēmumi. Apskatīsim tos, izmantojot programmas “1C:Enterprise 8.0” konfigurācijas “Trade Management” jaunā (10.2) izdevuma piemēru.
E. Šuremovs, ekonomikas doktors n.
Uzvedības lojalitāte
Uzvedības lojalitātes mērīšanas pamats ir pārdošanas ieraksti. Tirdzniecības pārvaldības konfigurācijā ir dažādi rīki šādu datu uzkrāšanai un apkopošanai. Šajā sakarā īpaši vērts izcelt tajā ieviestos ABC un XYZ analīzes rīkus.
ABC analīze tiek izmantota, lai klasificētu klientus trīs grupās, pamatojoties uz to svarīgumu. Pirmajā grupā ietilpst tie, kas kolektīvi atved lielākā daļa ieņēmumu (peļņa). Otrajā grupā ietilpst tie klienti iepirkums kuras salīdzinoši mazs , taču joprojām rada ievērojamu ieņēmumu daļu. Trešajā grupā ietilpst klienti, kas veic nelieli vai vienreizēji pirkumi. Klientu sadalīšanu grupās var izmantot kā ceļvedi, pieņemot lēmumus par viņiem sniegto atlaižu diferencēšanu, tirdzniecības kredīta apmēru, īpašu bonusu noteikšanu u.c.
Klientus var klasificēt arī pēc attiecību posmiem ar viņiem, piemēram, potenciālais, vienreizējais, pastāvīgais un zaudētais klients.
Ja klients analizētajā periodā ir veicis nelielu pirkumu skaitu, tad viņš pieder klasei “Vienreizējais pircējs”. Ja tiek pārsniegts noteikts pirkuma slieksnis, klients kļūst par pastāvīgu pircēju. Izmantojot konfigurācijā ieviestos XYZ analīzes rīkus, pastāvīgie klienti tiek sadalīti trīs apakšklasēs atkarībā no izvēlētā rādītāja (ieņēmumu, peļņas, pirkumu skaita u.c.) variācijas koeficienta vērtības, kas aprēķināta noteiktam laika periodam. Nelielas variācijas koeficienta vērtības norāda uz pirkumu stabilitāti un līdz ar to arī uz klienta augstu lojalitāti uzvedībā izvēlētajā laika intervālā. Augstas vērtības, gluži pretēji, norāda uz noteiktām problēmām attiecībās ar šo klientu.
No klientu lojalitātes novērtēšanas viedokļa ir īpaši interesanti pētīt stāsti par attiecību izmaiņām ar viņu. Piemēram, izmantojot XYZ analīzes datus, kas iegūti par dažādiem periodiem, varat izsekot klientu kustības dinamikai no vienas kategorijas uz citu. Kāds kļūst par pastāvīgo klientu - viņa lojalitāte palielinās, savukārt citiem, gluži pretēji, lojalitāte samazinās un pirkumi kļūst mazāk stabili. Pēdējā gadījumā ir nepieciešams veikt papildu pasākumus, lai palielinātu klienta interesi par attiecībām ar uzņēmumu.
Lai lietotājiem būtu vieglāk atrisināt klientu uzvedības lojalitātes izmaiņu dinamikas uzraudzības problēmas jauns izdevums konfigurācijai "Tirdzniecības vadībai" ir iebūvēta iespēja dokumentāciju un klientu ABC un XYZ klasifikācijas izmaiņu vēstures glabāšana. Tas ļauj uzkrāt informāciju par izmaiņām klientu uzvedības lojalitātē tieši uz informācijas bāze sistēma un atvieglo tās analīzi ilgos laika intervālos.
Uztverama lojalitāte
Vērtējot šāda veida lojalitāti, galvenais instruments ir īpašs patērētāju aptaujas un attiecīgo personas datu apstrādes metodes . Šādu rīku izmantošana, piemēram, SERVQUAL pakalpojumu kvalitātes novērtēšanas metodika un tās variācijas, var sniegt interesantus un praktiski svarīgus secinājumus. Piemēram, saskaņā ar dažādiem pētījumiem apmierinātība tieši neietekmē lojalitāti: neapmierinātība garantē nelojalitāti, bet tikai maksimāla apmierinātība nodrošina lojalitāti. Tajā pašā laikā daļēji apmierināti klienti, visticamāk, mainīs piegādātāju. Un tas neskatoties uz to, ka viņu uzvedība (pirkumu apjoms un konsekvence noteiktā periodā), šķiet, liecina par lojalitāti.
Klientu aptaujām ir jāievāc un jāapstrādā ievērojams informācijas apjoms. Tāpēc SERVQUAL tipa metožu regulāra izmantošana ir iespējama tikai tad, ja aptaujas process tiek likts uz rūpnieciskiem pamatiem un to atbalsta informācijas tehnoloģijas.
Ņemot to vērā, jaunajā konfigurācijas “Trade Management” izdevumā ir iebūvēti speciāli rīki, piemēram, rīki anketu veidošanas, to izplatīšanas un rezultātu iegūšanas automatizācijai. e-pasts. Šim nolūkam ir iespējams izveidot un uzglabāt jautājumu sarakstus un standarta anketas, automātiska pasta sūtīšana anketas pēc dotajiem sarakstiem, klientu sūtīto anketu atlase no elektroniskās korespondences plūsmas, to reģistrēšana un anketēšanas rezultātu analīze.
Tādējādi programmas sistēmas “1C:Enterprise 8.0” konfigurācija “Tirdzniecības vadība” nodrošina mārketinga pakalpojumi uzņēmumi ir izstrādājuši instrumentus, kas nepieciešami klientu lojalitātes analīzei un vadības lēmumu izstrādei, lai palielinātu mijiedarbības ar tiem efektivitāti.
Maģistrantūras students Malikhs N.N.
Novosibirska Valsts universitāte Ekonomika un vadība "NINKh"
Darbinieku lojalitātes un tās ietekmes uz apgrozījumu analīze
Tagad, pēckrīzes periodā, kad uzņēmumi atgriežas pie aktīvas kompetentu speciālistu meklēšanas un vakanču atklāšanas, personāla lojalitātes problēma atkal kļūst aktuāla. Kā noturēt galvenos darbiniekus? Kā palielināt viņu lojalitāti un interesi par šo konkrēto darbu? Kā izmantot personāla darbības novērošanu un anketas, lai identificētu lojālos un nelojālos darbiniekus? Visbeidzot, kas ir latentais apgrozījums, un kāpēc tas var būt bīstams uzņēmumam, it īpaši tagad?
Konstatēts, ka stabilas ekonomikas attīstības periodā aptuveni 60% darbinieku ik pa laikam izjūt neapmierinātību ar darba apstākļiem un domā par darba maiņu. Ekonomiskās krīzes laikā, kad brīvo darba vietu ir ievērojami mazāk, palielinās strādājošo stabilitāte. Taču, tiklīdz krīze norimst, viņi atkal sāk meklēt labāku dzīvi: zvana draugiem, apmeklē tiešsaistes resursus ar darba piedāvājumiem, atjaunina savus CV un dodas uz intervijām.
Protams, ne visi pamet: lielāko daļu attur bailes, ka citā uzņēmumā var rasties vēl nopietnākas grūtības nekā ierastajā vietā. Daudzus aptur iespējamais stress, kas saistīts ar novērtējumu intervijā, kas var izrādīties negatīvs.
Jauna darba meklējumus ierobežo arī tādi faktori kā vēlme pēc stabilitātes un attiecīgi arī nevēlēšanās kaut ko mainīt. Daļa neapmierināto saprot, ka, lai tirgū būtu augsta vērtība, ir nepieciešamas jaunas zināšanas un prasmes, kas nozīmē, ka nemitīgi jāmācās. Apvienot darbu un mācības nav viegli. Darbinieki var nebūt gatavi tik saspringtam dzīves grafikam psiholoģiski vai finansiālu vai ģimenes apstākļu dēļ.
Jebkurā gadījumā pēckrīzes periodā atkal aktualizējas uzdevumi par galveno darbinieku noturēšanu uzņēmumā, kā arī darbinieku ar samazinātu lojalitāti efektivitātes paaugstināšanu. Pirmais solis šajā virzienā ir darbinieku lojalitātes izvērtēšana, otrais – pasākumu organizēšana tās palielināšanai un personāla stabilizēšanai.
Pirmkārt, jums rūpīgi jāizpēta, kuri darbinieki uzņēmumā ir lojālāki vai nelojālāki. Kā jūs varat tos atšķirt?
Šeit ir raksturīgās lojāla darbinieka pazīmes:
· viņš ir optimistisks un ar pozitīvu attieksmi pret darbu;
Apzināti pieņem “spēles noteikumus” – korporatīvā kultūra un uzņēmuma politika;
· uzticas uzņēmuma vadībai;
· gatavs strādāt ar pilnu atdevi, tai skaitā, ja nav ārējas vadības no priekšniecības puses;
· spēj patstāvīgi novērtēt un koriģēt sava darba kvalitāti (“sava kvalitātes kontroles nodaļa”);
· tiecas ne tikai darboties ietvaros darba apraksts, bet arī paplašināt savus pienākumus;
· rūpējas par uzņēmumu un ir gatavs nest tam papildus labumu;
· izvairās no darbībām, kas var kaitēt organizācijai;
· piekrīt pārciest īslaicīgas grūtības;
· neplāno mainīt darbu un nerīkojas, lai meklētu brīvu vakanci tirgū. Ja viņš ir neapmierināts ar savu karjeru un stāvokli uzņēmumā, viņš cenšas atrisināt problēmu organizācijā: uzlabo efektivitāti, runā ar vadību un personāla darbiniekiem par savām izredzēm.
Manāmi arī darbinieki ar samazinātu lojalitāti. Viņi bieži strādā “nevērīgi”, apkalpojot darba laiks kā nepatīkams pienākums. Jau no rīta uz darbu nāk aizkaitināti, nogurušām sejām. Smēķēšanas vietās un pusdienu pārtraukumos šādi neapmierināti darbinieki kritizē vadības rīcību.
Nelojāli darbinieki kļūst pasīvi un vienaldzīgi, sapulcēs nīgri klusē, izrāda nicinājumu pret uzņēmuma mērķiem un sabotē vadības rīkojumus, kavējot to izpildi. Iespējami nemieri un pretošanās. Samazinoties apmierinātībai ar darbu nelojālo darbinieku vidū, darba efektivitāte samazinās par 33–38%, kas būtiski ietekmē uzņēmuma peļņu.
Vērts maksāt īpašu uzmanību par aktīvi nelojāliem darbiniekiem, jo tie ir saistīti ar potenciālas slēptas personāla mainības risku. Šādi darbinieki uzskata sevi par pagaidu darbiniekiem uzņēmumā un gaida izdevīgi piedāvājumi no citiem uzņēmumiem. Turklāt vairāk nekā 30% no viņiem iesniedz vadītājam atkāpšanās rakstu. pēc vēlēšanās visnegaidītākajā brīdī, kad viņš nezina par šādu notikumu attīstību - un 80. pantā noteikto divu nedēļu laikā. Darba kodekss RF, nebūs laika sagatavot maiņu. Ja uzņēmumā ir augsts slēptās personāla mainības līmenis, tas stabili zaudēs savu stabilitāti.
Papildus vadības un personāla dienestu veiktajai novērošanai ir vērts novērtēt darbinieku lojalitāti, izmantojot anketu (skat. pielikumu). Pamatojoties uz regulāru anonīmu aptauju rezultātiem par apmierinātību ar darbu un jauna darba meklējumiem, var identificēt piecas darbinieku grupas:
· darbinieki, kuri ir apmierināti ar savu darbu un nemeklē jaunu darbu;
· apmierināti darbinieki, kuri tomēr meklē jauns darbs;
· neapmierināti darbinieki, kuri aktīvi meklē darbu;
· neapmierināti darbinieki, kuri nemeklē jaunu darbu;
· darbinieki ar neskaidru amatu (“Man ir grūti atbildēt”, “Es neesmu par to domājis”).
> palīdzēt
Lojāls personāls ir līdzīgi domājošu cilvēku komanda, kas ir apņēmusies īstenot uzņēmuma mērķus un vērtības un ir gatava darīt jebko, lai tā labklājība izdotos.
Džeks Velčs, General Electric vadītājs
Ja, veidojot anketu, ņem vērā darba apstākļus organizācijā, katrai grupai var noteikt stabilizācijas faktorus un potenciālo apgrozījumu. Pielikumā sniegtajā anketā ir uzskaitīti tradicionālie faktori, kas pieejami jebkurā uzņēmumā.
Sīkāk apsvērsim katru personāla grupu
Darbinieki, kuri ir apmierināti ar savu darbu un nemeklē jaunu darbu
Tie ir motivēti, stabili un lojāli darbinieki. Nepieciešams ne tikai apzināt, cik šādu darbinieku ir uzņēmumā (lai noteiktu lojalitātes apjomu), bet arī jāsaprot, kādi stabilizācijas faktori viņiem ir būtiski. Aptaujas rezultātā uzņēmuma vadība saņems informāciju par mērķiem personāla politika par personāla stabilizāciju.
Protams, lojāliem darbiniekiem svarīga būs finansiālā motivācija, taču ne mazāk vērtīgi ir arī citi faktori: darba saturs, karjeras izaugsmes perspektīva un iespēja mācīties par uzņēmuma līdzekļiem. Šī informācija ļauj izvirzīt jaunus uzdevumus darbam ar personālu: darba radošā komponenta palielināšana, jaunu virzienu un vakanču atvēršana organizācijā, rotācija uzņēmuma iekšienē, plānotas apmācības, iespēja veiksmīgiem darbiniekiem patstāvīgi izvēlēties izglītojošus seminārus noteiktajā ietvaros. budžetu.
Lojālajiem darbiniekiem svarīga būs finansiālā motivācija, taču ne mazāk vērtīgi ir arī citi faktori: darba saturs, karjeras izaugsmes perspektīva un iespēja mācīties par uzņēmuma līdzekļiem.
Apmierināti darbinieki, kas meklē jaunu darbu
Šo grupu bieži veido jaunieši vecumā no 18 līdz 27 gadiem, kuri nolēmuši mainīt dzīvesvietu laulības dēļ. Vairumā gadījumu vadība nevar kontrolēt šādas situācijas.
Bet bez šādiem darbiniekiem otrajā grupā bieži vien ir speciālisti, kas saņēmuši augstāku vai augstāku diplomu. papildu izglītība, kuriem nav izredžu uz turpmāku izaugsmi uzņēmumā. Paaugstinoties izglītības līmenim, mainās šo darbinieku profesionālais statuss, taču vadība tam nepiešķir nekādu nozīmi un nepiedāvā jaunas attīstības iespējas. Parasti tie ir darbinieki vecumā no 24 līdz 35 gadiem, un viņu prioritātes ir tādi faktori kā karjeras izredzes un attiecības ar vadību. Rezultātā, lai arī kopumā ir apmierināti ar savu darbību uzņēmumā, viņi domā par darba maiņu.
Diezgan bieži šīs grupas pārstāvjiem nozīmīgs kļūst darba saturs, jo viņi cenšas no ikdienas pāriet uz profesionāliem uzdevumiem, kuru risināšanā var parādīt savas spējas. Bet, ja uzņēmums šādam darbiniekam, kurš kopumā ir lojāls, nenodrošina jaunas īstenošanas iespējas, viņš sāks meklēt citu vietu.
Neapmierināti darbinieki aktīvi meklē darbu
Tie ir darbinieki, kuri ir pašpārliecināti, kompetenti un pieprasīti darba tirgū. Viņi velta laiku, izvēloties, dodas uz intervijām un pārliecinoši ved sarunas. Pēc katras vizītes citā uzņēmumā viņi kolēģiem stāsta, kā noritēja intervija, ko jautāja un kādi nosacījumi tika piedāvāti. Informācija par tirgus stāvokli un piedāvātajiem nosacījumiem ātri izplatās visā divīzijā, samazinot to lojalitāti, kuri joprojām ir pirmajā grupā.
Ja darbinieks konstatē laba vieta– ar izaugsmes perspektīvām, konkurētspējīgu algas un interesanto darba saturu, viņš bieži vien aiziet nevis viens, bet kopā ar kolēģiem, ar kuriem ir draudzīgi. Izņemot labi speciālisti viņš var “atņemt” daudzsološus klientus un korporatīvā informācija nepieciešams turpmākajam darbam.
Potenciāli šķidruma īpatsvars personāla grupas var kļūt kritisks – vairāk nekā 20% no kopējais skaits uzņēmuma (nodaļas) personāls. Tomēr bija gadījumi, kad šis rādītājs palielinājās līdz 60% vai vairāk. Īpaši lielas briesmas ir tad, ja liels latentais apgrozījums tiek novērots uz peļņu orientētās nodaļās - pārdošanas nodaļā un ražošanas nozare. Vadībai jādomā, kā atrisināt šādu draudīgu situāciju: jāvada apmācības, jāpārrunā izaugsmes perspektīvas ar spējīgākajiem darbiniekiem, jārunā ar komandu, runājot par uzņēmuma attīstības stratēģiju un jaunām perspektīvām, kas var pavērties katram darbiniekam.
Neapmierināti darbinieki nemeklē jaunu darbu
Visbiežāk šajā grupā ir darbinieki, kuriem nav darba tirgū pieprasīto kompetenču un kuri nevēlas mācīties. Bieži vien šo īpašību izpausmi pavada vispārēja negatīva attieksme pret uzņēmumu un kolektīvu. Šādi darbinieki veido balasta vai “atkritumu” personāla grupu, kā viņi nesen sāk teikt.
Lai noteiktu kritisko balasta tilpumu, tiek izmantots tā sauktais “desmit procentu likums”. Ja nodaļā, kurā ir desmit cilvēki, cilvēks ir neapmierināts, kritisks un ar zemu kompetenci, tad tas krasi samazina personāla efektivitāti un kļūst bīstami kolektīva kopējai psiholoģiskajai veselībai.
Šādā grupā var būt ne tikai pasīvi un neapmierināti cilvēki, bet arī nedroši cilvēki, kas piedzīvo dažādas personīgie kompleksi. Mūsu darbinieki visbiežāk saskaras ar vecumu saistītu kompleksu: gados jauni darbinieki bieži uztraucas par prasmju un pieredzes trūkumu, bet pieaugušie, vecāki par 45 gadiem, par pieprasījuma trūkumu. Īpaši svarīgi ir, ja vadošie darbinieki ievēro stereotipus, necenšas pilnveidot savu kompetenci un demonstrē lumpenmotivāciju un novecojušu pieeju dzīvei.
Darbinieki ar nenoteiktu stāvokli
Daži darbinieki nevar pārliecinoši atbildēt uz aptaujas jautājumiem dažādu iemeslu dēļ, tostarp:
· vispārēja vienaldzība pret uzņēmuma politiku, pasivitāte;
· piesardzība, bailes no aptaujas negatīvajām sekām, bailes, ka vadība identificēs respondentus pēc rokraksta un piemēros bargas sankcijas;
· apātija, neticība pozitīvu pārmaiņu iespējamībai uzņēmumā;
· pretestība uzņēmuma vadībai, slēpts konflikts ar to.
Jebkurā gadījumā faktoriem, ko atzīmējuši šīs grupas darbinieki, ir jābūt. Piemēram, ja tāda ir atmosfēra komandā, tad varam pieņemt, ka neuzticēšanās ir saistīta ar augstu konflikta līmeni vienībā un kritisku attieksmi pret tiešā vadītāja neefektīvu vadību. Šajā gadījumā ieteicama komunikācija ar neformālajiem vadītājiem un komandas saliedēšanas treniņi.
Taču var būt arī tā, ka šīs grupas darbinieki aptaujas atvērtajā jautājumā nosauc citus iemeslus neapmierinātībai ar darbu uzņēmumā. Šādus darbiniekus sauc par neitrāliem. Kā negatīvus apstākļus tie norāda:
· skaidru darba noteikumu trūkums un bieža kavēšanās pēc darba dienas beigām;
· daudz virsstundu, bieža nepieciešamība strādāt brīvdienās un brīvdienas;
· pārāk stingrs korporatīvo pasākumu standarts un neiespējamība uz tiem uzaicināt ģimenes locekļus – pat par saviem līdzekļiem.
Šis lietu stāvoklis liecina par to motivācijas faktorišai grupai tie nav saistīti ar darbu: tā ir ģimene, brīvais laiks, neprofesionāla rakstura vaļasprieki un intereses. Neitrālie ir ieinteresēti pietiekamā daudzumā personīgā laika un ir gatavi zemajam laikam algas un sagaidiet no vadības skaidrus norādījumus par konkrētiem ražošanas uzdevumiem un laiku to izpildei.
Tātad novērošana un iztaujāšana ļauj strukturēt personālu atbilstoši darbinieku lojalitātes līmenim, pamatojoties uz divu faktoru novērtējumu - apmierinātību ar darbību uzņēmumā un jauna darba meklējumiem. Lojalitātes monitorings tiek veikts, lai noturētu vērtīgākos darbiniekus un palielinātu visa organizācijas personāla efektivitāti.
Kā izveidot lojālu, stabilu personālu? Ir vairāki efektīvi rīki, tostarp:
· karjeras attīstības perspektīvu pieejamība, darbinieku izaugsmes plānošana;
· uzticams, augošs bizness;
· informācijas plūsmu caurskatāmība uzņēmumā, vadības un darbinieku tikšanās, lai apspriestu aktuālās problēmas;
· uzņēmuma misijas un vērtību attīstīšanu vadošo darbinieku grupā;
· pozitīva atmosfēra organizācijā;
· korporatīvie izglītojoši semināri un apmācības.
Ir daudz viedokļu par darbinieku lojalitāti. Nebija iespējams noteikt vienu lojalitātes definīciju. Bet var izdarīt šādus secinājumus:
1. Jēdzieni lojāls darbinieks un nelojāls darbinieks ir vienas skalas stabi, uz kuriem pa vidu ir kāds starpposma, neitrāls stāvoklis. Apzīmēsim viņu kā vienaldzīgu darbinieku.
2. Var noteikt robežas starp lojālu darbinieku un vienaldzīgu, vienaldzīgu un nelojālu.
3. Uzskatīšana par nelojālu darbinieku vairāk raksturīga uzņēmuma drošības dienestiem, nevis psiholoģiskajiem vai personāla pakalpojumi. Šajā kontekstā lojalitātes (nelojalitātes) kritēriji ir uzticamība, profesionālā piemērotība, nosodāmu vai nevēlamu darbību esamība vai neesamība: zādzība, informācijas noplūde, darba kavējumi, kavējumi, neierašanās gadījumi, dzērums u.c.
4. Ņemot vērā lojālu darbinieku, var runāt par identifikāciju ar organizāciju (domājams, korporatīvs faktors), iesaistīšanos darba procesos, emocionālo piesaisti organizācijai, gatavību aizstāvēt savas intereses, kā arī darbinieku apmierinātību ar darbu, karjeru, rūpju sajūta no citiem, par pārliecību par ilgstoša darba lietderīgumu tajā.
Pieteikums.
Izmantotās literatūras saraksts
1. Brockhaus-on-line. Ģeneratīvā enciklopēdija. Interneta versija. (http://www.agama.ru/bol/)
2. Dal V.I. Vārdnīca krievu valoda. Republika, pamatojoties uz otro izdevumu 1880-1882. Interneta versija. (http://vidahl.agava.ru)
3. Efimovs A.I., Vikhorevs S.V. Praktiski padomi vadītājs vai apsardzes vadītājs. // (Informācija no Krievijas Federācijas Valsts tehniskās komisijas oficiālās vietnes)
4. Kovrovs A. Personāla lojalitāte: kas un kā tiek pētīts organizācijā. // Miers un drošība, 1998. gada 2. nr
5. Magura M.I. Noteicošais ir personāla patriotisms attiecībā pret savu organizāciju konkurences priekšrocības. // Personāla vadība, 1998.11.nr
6. Magura M.I. Patriotisms pret savu organizāciju. Mīts vai realitāte? // Režisors, 1997. gada 7. nr
7. Ožegova S.I., Švedova N.Ju. Krievu valodas skaidrojošā vārdnīca. Interneta versija. (http://www.km.ru/base/ojegov/main.asp)
8. Oļehnovičs M.O., Oļehnovičs N.O. Psihologs organizācijā // (Materiāli no interneta)
9. Politikas zinātne. Enciklopēdiskā uzziņu grāmata./ Averyanov Yu.I. - M.: Izdevējs "Publisher", 1993
10. Solovjova M.A. Lojalitātes psiholoģiskie priekšnosacījumi // Starptautiskās starpaugstskolu zinātniskās un praktiskās studentu konferences "XXI gadsimta psiholoģija" tēzes //
Notiek ielāde...
