Mārvinam Baueram, manam paraugam, ar apbrīnu.
Džinnijai, Dūkijai un Hiroki, manai ģimenei ar mīlestību.
K e n i c h i O h m a e
T e A r t o f J a p a n e s e B u s i n e s s |
|||||||||
M c G r a w - H i l l
Keniči Ohma
Domāšana
stratēģis
Biznesa māksla japāņu valodā
Tulkojums no angļu valodas
Tulkotāja I. Evstigneeva Zinātniskais redaktors G. N. Konstantinovs Redaktore V. Grigorjeva
O 57 Domājot par stratēģi: biznesa māksla japāņu valodā / Kenichi Ohmae; Per. no angļu valodas - M.: Alpina Business Books, 2007. - 215 lpp.
ISBN 978-5-9614-0565-1
Divu gadu desmitu laikā grāmata, ko sarakstījis pasaulē pazīstamais biznesa stratēģis Keniči Ohma, ir kļuvusi par klasiku.
Ohmae ārkārtīgi skaidri un precīzi izskaidro dažu uzņēmumu veiksmīgo stratēģiju iemeslus, atklājot to biznesa domāšanas procesus un plānošanas metodes. Grāmata parāda, kā koncentrēšanās uz stratēģiskā plāna pamatelementiem – korporāciju, klientiem un konkurentiem – palīdz uzņēmumam sasniegt uzvaru.
Ohmae klasiskais darbs satur daudz ilustratīvi piemēri stratēģiskā domāšana un turpina iedvesmot visu līmeņu vadītājus sasniegt jaunus drosmīgas un radošas stratēģiskās domas virsotnes.
UDC 65.011 BBK 65.291.21; 62.291.213
ISBN 978-5-9614-0565-1 (krievu valodā) ISBN 0-07-047904-6 (angļu valodā)
Visas tiesības paturētas. Nevienu šīs grāmatas daļu nedrīkst reproducēt nekādā veidā vai ar jebkādiem līdzekļiem bez autortiesību īpašnieka rakstiskas atļaujas.
McGraw-Hill, Inc., 1982. Visas tiesības paturētas. Publikācija krievu valodā, tulkojums, dizains.
Alpina Business Books LLC, 2007
Lasītājiem | ||
Priekšvārds krievu izdevumam | ||
Priekšvārds | ||
Ievads | ||
STRATĒĢISKĀS DOMĀŠANAS MĀKSLA | ||
1. Analīze: sākuma punkts | ||
2. Četri ceļi uz stratēģisko | ||
priekšrocības | ||
3. Koncentrējieties uz galvenajiem faktoriem | ||
4. nodaļa: Relatīva izmantošana | ||
pārākums | ||
5. Agresīvu iniciatīvu izmantošana | ||
6. Stratēģiskā izmantošana | ||
brīvības pakāpes | ||
7. Stratēģiskās vīzijas noslēpums | ||
VEIKSMĪGU STRATĒĢIJU VEIDOŠANA | ||
8. Stratēģiskais trīsstūris | ||
9. Uz patērētāju vērstas stratēģijas | ||
10. nodaļa Uzņēmumiem vērstas stratēģijas | ||
11. nodaļa: Konkurentu mērķauditorijas atlases stratēģijas | ||
12. nodaļa. Korporatīvā stratēģija | ||
III daļa | ||
MODERNI STRATĒĢISKI APSTĀKĻI | ||
13. nodaļa. Ekonomiskās vides izpratne | ||
14. nodaļa. Stratēģiskās izmaiņas | ||
Lasītājiem
AR Man patika lasīt šo grāmatu, kas, tāpat kā iepriekšējie bestselleri, Ohmae kungs, manuprāt, gaida lieliski panākumi biznesa literatūras tirgū. Autoram ir lieliska runas būtības un loģikas izjūta,
Un tāpēc viņa prezentācijā grūti saprotamas lietas kļūst vienkāršas un saprotamas.
Vai grāmatā varam redzēt jaunus, iepriekš neizskanētus ieteikumus un noteikumus? Varbūt autore sniedz unikālus biznesa piemērus? Vai arī japāņu menedžments (pieredze, tradīcijas utt.) tiek šķetināta jaunā veidā, atklājot iepriekš nepamanītas iezīmes?
Izsmalcināts lasītājs lasītajā neatradīs nekādu būtisku jaunumu. Kāda ir autora piedāvāto pieeju, ideoloģiju un metožu apbrīnojamā pievilcība? Acīmredzot ar to, ka tā piedāvā jaunu skatījumu uz VEIDU, kā domāt, uzdot jautājumus, pieņemt lēmumus.
Pēc šīs grāmatas izlasīšanas es sāku biežāk uzdot jautājumu “Kāpēc?”, izaicinot vispārpieņemtās patiesības un tādējādi novēršot šķēršļus, kas bloķē ceļu uz būtiskiem uzlabojumiem. Tikai ar šo pieeju ir iespējami nopietni sasniegumi biznesa mērķu sasniegšanā.
Kas ir stratēģiskā domāšana? Mēs šo jēdzienu lietojam tik bieži, ka šķiet, ka to labi saprotam. Tas ir patiešām skaidrs un vienkāršs, bet tajā pašā laikā ārkārtīgi grūti.
Mēģināsim sev godīgi atbildēt: cik bieži mēs sasniedzam sev (komandai) izvirzītos mērķus kā vadītāji? Vai šeit nav atklāta patiesība?
Mēs domājam, ka zinām atbildi uz jautājumu “Kas ir stratēģija?” Lūk, kā uz to atbild pieredzējuši un ļoti progresīvi vidējā un augstākā līmeņa vadītāji:
- ilgtermiņa plānošana;
- visaptveroša plānošana;
- kritisko projektu plānošana;
- uzņēmuma attīstības perspektīvas;
- resursu sadales kārtība.
Kā redzam, ne visiem vadītājiem ir pareiza stratēģijas izpratne.
Turklāt iekšā lielākā mērā stratēģija mūs interesē nevis kā jēdziens vai pat kā tehnoloģija, tā mūs interesē kā praktiska prasme, kā spēja domāt un rīkoties īpašā veidā.
DOMĀ PAR STRATĒĢI |
Turklāt mūs interesē ne tikai stratēģija (iepriekš minētajā kontekstā), bet stratēģija pastāvīgi mainīgā situācijā. Atbildot uz jautājumu “Kas ir stratēģija?”, mums būs vieglāk saprast, kas ir stratēģiskā domāšana.
Mēs noskaidrojām, ka tā nav plānošana (vismaz ne tikai plānošana). Tomēr ir jāsaprot plānošanas loma stratēģijas veidošanā. E.Grūvs to teica labi: “Jums ir jāplāno tāpat kā ugunsdzēsējiem: jūs nevarat paredzēt, kur būs nākamais ugunsgrēks. Tāpēc viņi veido enerģisku un efektīvu ugunsdzēsēju brigādi, kas spēj reaģēt gan uz ikdienas, gan ārkārtas situācijām.
Stratēģa ieroči ir stratēģiskā domāšana, konsekvence un neatlaidība. Bruņots ar šīm īpašībām un paļauties uz palīgiem, kas viņu apgādā nepieciešamās zināšanas un informāciju, stratēģim ir viss, kas nepieciešams, lai izveidotu skaidru, skaistu stratēģiju, kas novērsīs neskaidrības un vājās vietas, kas uzņēmumam ir nokļuvušas nepatikšanās. Šeit nav vajadzīgi ģeniāli "lēcieni un sitieni". Stratēģa darbs ir noskaidrot mērķus, identificēt problēmas, rast idejas un risinājumus, kas mainīs uzņēmuma tirgus situāciju, tā resursu sadales sistēmu vai jebkuru citu jomu (kur esošā prakse ir kļuvusi pārkaulojusies un neefektīva), un tādējādi dot uzņēmumam impulsu. lai virzītos pareizajā virzienā.
Viena no metodēm, ko stratēģis izmanto, ir ļoti vienkārša — apšaubīt izplatītos pieņēmumus, uzdodot jautājumu “Kāpēc?” Šis jautājums ir jāuzdod tiem, kas ir atbildīgi par esošā metode un jautā tik ilgi un bieži, līdz viņiem rodas riebums, to dzirdot. Tas ir vienīgais veids, kā tikt pie sastrēgumiem, kas bloķē ceļu uz fundamentāliem uzlabojumiem, un, tos novēršot, panākt lielus sasniegumus biznesa mērķu sasniegšanā.
Kad uzņēmums sasniedz šādu stadiju, stratēģisku pasākumu meklēšana kļūst obligāta.
Stratēģiskā domāšana, autors pamatoti uzskata, ir spēja radoši un aktīvi domāt, ģenerēt dinamiskas idejas un mērķus. Vārdu sakot, tas ir talants. Tomēr ir veidi, kā "stratēģa domāšanas veidu" var atkārtot cilvēki, kuriem šajā jomā var pietrūkt dabiska talanta. Citiem vārdiem sakot, nav “slepenas formulas” vai “kara noslēpuma”, ko varētu izmantot, lai formulētu efektīvus mērķus un izveidotu veiksmīgas stratēģijas.
Zināma “konkrēta talanta” trūkums nav nepārvarams šķērslis, taču ir vairākas pieejas un metodes, kuru izmantošana ļauj ģenerēt izcilas stratēģiskas idejas. Autors saka: "Es esmu mēģinājis sniegt jums padomus un trikus, kas palīdzēs jums attīstīt spēju un ieradumu domāt stratēģiski." Ir pelnījis īpašu
Lasītājiem
Viens no svarīgākajiem padomiem ir korporāciju ietvaros izveidot jauno “samuraju” grupas, kurām jākļūst par īstiem korporatīvajiem stratēģiem – dodot vaļu savai iztēlei un uzņēmējdarbības talantam, viņiem jāģenerē drosmīgas inovatīvas stratēģiskas idejas un vienlaikus jāveic pilna laika analītiķu funkcijas, pārbauda, sistematizē un nosaka prioritātes idejas, kā arī palīdz vadītājiem īstenot apstiprinātās stratēģijas.
“Patiesa stratēģiskā domāšana ir krasā pretstatā tradicionālajai mehānisko sistēmu pieejai, kuras pamatā ir lineāra domāšana. Taču tas arī kontrastē ar tīri intuitīvu pieeju, kad secinājumi tiek izdarīti bez racionālas analīzes,” stāsta autore, soli pa solim, piemēru pie piemēra ilustrējot sistēmu analīzes metodoloģiju.
Stratēģiskais domātājs vispirms cenšas skaidri izprast katra situācijas elementa individuālo raksturu un pēc tam izmanto visu cilvēka prāta potenciālu, lai no jauna integrētu šos elementus visizdevīgākajā veidā.
Saskaroties ar problēmām, stratēģiskais domātājs tās sadala to sastāvdaļās. Analīze ir stratēģiskās domāšanas kritiskais sākumpunkts. Pēc tam, uzzinājis katra elementa nozīmi, viņš tos atkal saliek tā, lai maksimāli palielinātu savas priekšrocības.
IN Uzņēmējdarbībā, tāpat kā kaujas laukā, stratēģijas mērķis ir radīt sev labvēlīgākus apstākļus, izvēloties pareizos momentus uzbrukumam vai atkāpšanās brīdim un vienmēr precīzi novērtējot kompromisa robežas.
Korporatīvā stratēģija, kuras mērķis ir uzņēmuma tirgus pozīcijas, ietver mēģinājumu visefektīvākajā veidā nostiprināt uzņēmuma pozīcijas attiecībā pret konkurentiem.
Taču es uzskatu, ka ar terminu “stratēģija” ir jāapzīmē darbības, kuru mērķis ir tieši nostiprināt uzņēmuma pozīcijas. Mums ir jānošķir šīs darbības no darbībām, kuru mērķis ir panākt darbības uzlabojumus (rentabilitātes palielināšana, vienkāršošana organizatoriskā struktūra, īstenošana vairāk efektīvas metodes vadība vai labākā apmācība personāls).
IN 13. nodaļā ir aplūkotas spēcīgās ekonomikas tendences, kas virza pasauli svarīgas izmaiņas. Šīs izmaiņas, pēc autora domām, laika gaitā noteiks vairuma biznesa stratēģiju panākumus. Tomēr ne visas šīs izmaiņas vēl ir pilnībā izprastas; daudzi no tiem vairumam izkrīt no redzesloka augstākā līmeņa vadītāji gan Japānā, gan Rietumos. Tomēr šo parādību izpratne padara stratēģa domāšanu reālāku un ļauj ņemt vērā globālā perspektīva plānošanā.
Sergejs Aņisimovs
StinsComan uzņēmumu grupas ģenerāldirektors
Vai cits piemērs. Matsushita, neskatoties uz aktīvo pētniecību un izstrādi elektronikas jomā, nekad neuzskatīja savus pusvadītājus (īpaši LSI un VLSI) par peļņas avotu. Viņa strādāja telekomunikāciju nozarē, bet ātri aizgāja datoru bizness un nekad nemēģināja pie tā atgriezties. Tomēr tas turpināja izstrādāt tehnoloģijas, kas ļautu tai jebkurā laikā ienākt šajos tirgos. Mūsdienās, ja uzņēmums ienāk pusvadītāju tirgū, vietējie priekšnieki to uzreiz ievelk cenu karā, un tam bieži vien ir grūtības, ja vispār, gūt peļņu. Bet, kas attiecas uz Matsushita, tās integrētās shēmas un LSI tehnoloģijas ir tik attīstītas, ka tās nodrošina uzņēmumam vienu no labākajām pozīcijām uzlādes ierīču (CCD) un mikroprocesoru jomā. Izmantojot šos komponentus, Matsushita izstrādāja ātrdarbīgu faksimila kopēšanas procesu, kas vajadzības gadījumā ļautu tai viegli iekļūt kopētāju tirgū.
Apvienojot visas šīs tehnoloģijas, Matsushita galu galā varētu kļūt par līderi tādās jomās kā videokameras, digitālās kameras, kopētāji, faksa aparāti un industriālie roboti, jo tie visi izmanto attēla sensorus un mikroprocesorus, kā arī dažus diskus. Jādomā, ka Matsushita ilgtermiņa stratēģija ir uzņēmumam pāriet uz digitālo attēlveidošanu, kad nozare nepārprotami virzās šajā virzienā. Jebkurā gadījumā tai ir lieliskas iespējas iegūt labu daļu no šiem tirgiem, kad pienāks laiks. Tas, ka Matsushita līdz šim ir atturējusies no iesaistīšanās šajā biznesā, gandrīz noteikti atspoguļo tās vadības apzinātu stratēģisku lēmumu.
Līdzīga iemesla dēļ uzņēmums General Electric, pasaulē lielākais elektroiekārtu ražotājs, uz laiku pārtrauca pusvadītāju un datoru biznesu. Taču tas nav jāinterpretē kā aiziešana parastajā nozīmē, bet gan kā apzināti izvēlēts veids, kā sasniegt noteiktus biznesa mērķus, kas citādi GE būtu nesasniedzami. Pārāk daudzi uzņēmumi ir cietuši neveiksmi, jo tie ir iekļuvuši pārāk daudzos uzņēmumos bez skaidras izpratnes par to, kādi resursi ir nepieciešami ilgtermiņa panākumiem. No visiem šiem gadījumiem var izdarīt vienu secinājumu: selektivitāte un konsekventa pieeja ir obligāti nosacījumi veiksmīgus, uz nākotni vērstus biznesa lēmumus.
PATURĪTIES PAMATIEM
Ja uzņēmums atbilst visiem iepriekš minētajiem nosacījumiem, tas, visticamāk, uzplauks. Bet gadās arī, ka uzņēmums, kas šķiet tālredzīgs un gudrs, cieš neveiksmi, jo tā vadītājs aizmirst par tā panākumu pamatcēloņiem: galveno mērķa segmentu un atslēgu.
- Iestāžu ķēdes rentabilitāte ātrā ēdināšana ir atkarīgs no tā spējas sasniegt ļoti lielu apgrozījumu, ierobežojot ēdienkarti. Tomēr tā konkurenti ģimenes restorāni, bieži vien liek ātrās ēdināšanas ķēdei paplašināt savu ēdienkarti, kas samazina materiālu apgrozījumu un palielina atkritumu daudzumu. Un šī ir droša neveiksmju recepte.
- Japānas pilsonis dzelzceļi(JNR) pilnībā izmantoja savu monopolstāvokli, liekot valdībai regulēt privātos kravas pārvadājumu un dzelzceļa uzņēmumus, lai liegtu tiem piekļuvi ienesīgiem maršrutiem. Līdz ar vieglo automobiļu ēras atnākšanu, kad cilvēkiem ir iespēja braukt, kad un kur vien vēlas, JNR ātri zaudēja lielākā daļa to pasažieris un kravu pārvadājumi. Taču uzņēmums visas dienas garumā paļaujas uz pieņēmumiem, kas bija spēkā tikai tad, kad cilvēki bija spiesti izmantot JNR sliktos pakalpojumus, lai nokļūtu no vienas vietas uz otru. Līdz ar to streiki kļuva biežāki un ikgadējā tarifu paaugstināšana kļuva par ikdienu; tomēr JNR vadība turpina baudīt komfortablu dzīvi uz Japānas nodokļu maksātāju rēķina.
- Kad rūpnieciski attīstīta valsts sāk eksportēt rūpnīcas (t.i., investēt ražošanas jauda) uz pasaules jaunattīstības valstīm, tas nozīmē, ka ilgtermiņā attīstītā valsts ir gatava aizbraukt no šī biznesa vai vismaz atteikties eksportēt uz tirgiem, kur tiks realizēta jaunu ārvalstu uzņēmumu produkcija. Šādas investīcijas var attaisnot tikai tad, ja uzņēmumam ir ilgtermiņa stratēģija diversifikācija citā biznesā.
Taču šodien mēs redzam, ka gandrīz visas smagās rūpniecības nozares meklē iespējas eksportēt rūpnīcas un tīši vai netīši ignorē šo cēloņu un seku saistību. Protams, kad jaunattīstības valstis tos izveido jaunākās rūpnīcas, palielinās produktivitāti un sāks piegādāt produkciju ārvalstu tirgiem, tie ne tikai izspiedīs attīstītās valstis no šiem tirgiem, bet arī kļūs par spēcīgu jaunu konkurences draudu pašu mājās.
- Neizbēgamas sekas riepu nozares pārejai no slīpslāņa riepām uz izturīgākām radiālajām riepām, kas kalpo gandrīz divreiz ilgāk, būs pakāpeniska nomaiņas riepu tirgus lejupslīde. Tas nozīmē, ka laika gaitā riepu ražotājiem būs jāsamazina riepu ražošana un jāattīsta citas darbības jomas. Tomēr tā vietā, lai nopietni domātu par iespējamām dažādošanas stratēģijām, lielākā daļa pasaules vadošo ražotāju klusi izbauda pašreizējo radiālo riepu uzplaukumu. Diez vai viņi varēja atrast vairāk pareizais ceļš sekojiet tekstilrūpniecības skumjam piemēram.
- Kuģu būvētājiem, spēkstacijām un citiem ražošanas līdzekļu ražotājiem, kuru ražojumiem ir ilgs kalpošanas laiks, ir jāsabalansē sava ražošanas jauda ar nomaiņas tirgus vajadzībām. Taču tradicionāli šie ražotāji rada jaudas pārpalikumu, lai apmierinātu īstermiņa pieprasījuma maksimumus, kas raksturo izaugsmes periodus, un, pieprasījumam samazinoties, viņi ir spiesti maksāt – veikt milzīgas investīcijas pamatkapitālā. Nav pārsteidzoši, ka kuģu būves lejupslīde, kas sekoja 1973. gada enerģētikas krīzei, lika visiem Japānas kuģu būvētājiem ievērojami samazināt ražošanas jaudu.
- Tā kā patērētāju VCR arvien vairāk iekļūst patēriņa tirgiem, kļūst skaidrs, ka 8 mm plēves pārdošanas apjomi samazināsies. Tomēr daži iekārtu ražotāji, kas izmanto šis tips filmas cenšas pagarināt šīs potenciāli naudu zaudējošās nozares dzīvi, izstrādājot tūlītēju astoņu milimetru filmu vai uzlabojot skaņas kvalitāti.
Ikviena izaugsme un panākumi veiksmīgs bizness ir savi iemesli. Ja tie tiks aizmirsti, drīzumā var tikt apdraudēta izaugsme un pat izdzīvošana, jo bizness, kuram ir ļauts novirzīties no paredzētā kursa, neizbēgami cietīs neveiksmi. Tālredzīgs uzņēmējs ne mirkli neaizmirst, kuru tirgus segmentu viņš apkalpo, kādu pakalpojumu sniedz kāda veida patērētājiem un ar kādu mehānismu gūst peļņu. Kamēr viņš to atcerēsies, viņš būs jutīgs pret jebkādām izmaiņām tirgū, kas var liecināt par izmaiņām viņa uzņēmuma pastāvēšanas pamatcēloņos.
Šāds uzņēmējs mainīs sava biznesa virzienu, vadoties nevis pēc sava ego vai emocijām, bet gan pēc pamatīgām zināšanām un izpratnes par šādas rīcības nepieciešamību. No pirmā acu uzmetiena var šķist, ka viņš pamet pamatēdienu. Bet patiesībā viņš ir mednieks, kurš pārvieto ieroci pēc tam, kad laupījums pārvietojas viņa redzamības laukā, vienkārši mērķējot tēmēkli, lai precīzi trāpītu sākotnējā mērķī. Nekas nevar būt tālāk no šī salīdzinājuma kā uzņēmums, kas aizmirst galvenos pieņēmumus, kas ir tā panākumu pamatā, un ļauj liktenim lemt par savu nākotni.
Tādējādi tālredzībai ir nepieciešami divi nosacījumi - skaidra biznesa jomas definīcija un skaidra stratēģija izdevīgai ienākšanai tajā. Bet tas vēl nav viss. Uzņēmējam, kuram ir redzējums, rūpīgi jāpiešķir korporatīvie resursi, jānosaka reālistisks stratēģijas temps un jāpaliek uzticīgam pamatā esošajiem pieņēmumiem. Bet, ja pasaule ap viņu mainās, viņam jābūt gatavam bez kavēšanās mainīt kursu. Tās ir nepieciešamās un pietiekamās sastāvdaļas tālredzīgai lēmumu pieņemšanai — nosacījumi, kas veiksmīgs uzņēmējs darbojas konsekventi.
stratēģiski
Tomass Edisons formulēja ģēnija recepti: "1 procents iedvesmas un 99 procenti darba." Šī attiecība ir piemērota jebkurai radošai darbībai, tostarp biznesa stratēģijas izstrādei.
Neļaujiet šai proporcijai jūs maldināt. Iedvesmas dzirksts ir galvenais. Bez tā stratēģijas iedalās salauztu frāžu komplektā. Bet, lai radītu šo dzirksti, tas ir, lai izveidotu veiksmīgu biznesa stratēģiju, ir nepieciešama metode, garīga disciplīna un sistemātisks smags darbs.
Līdz šim esam pētījuši stratēģiju no domāšanas procesu un domāšanas veidu viedokļa – t.i. no “99 procentiem darba”. Tagad mēs nonākam pie jautājuma par radošo iedvesmu, un mūsu uzdevums kļūst grūtāks. Ir daudz vieglāk saprast, kas ir intuīcija, nekā to izskaidrot. Varbūt mēs varam teikt, ka radošā intuīcija ir spēja apvienot, sintezēt vai pārgrupēt iepriekš nesaistītas parādības tā, ka iegūtais veselums ir lielāks par tā elementu summu.
Ko tas nozīmē stratēģim? Vai radošumu var iemācīt? Laikam nē. Vai to var iemācīties apzināti? Es domāju, ka jā, citādi es nebūtu rakstījis šo grāmatu. Izcili radītāji, piemēram, Tomass Edisons vai Edvīns Lends, ir reti izņēmumi. Lielākajai daļai no mums radošā intuīcija ir ogles, kas pastāvīgi jāvēdina, lai tā degtu. Bet es esmu stingri pārliecināts, ka, ja ir visas pareizās sastāvdaļas - jūtīgums, uzņēmība un griba -, tās var attīstīt, izmantojot piemēru, virzienu un apmācību. Īsāk sakot, radošumu nevar iemācīt, bet to var iemācīties.
Prozaiskāk sakot, mums ir jāidentificē un jāattīsta domāšanas prasmes, kas veicina radošumu, vienlaikus izprotot ierobežojošos apstākļus un faktorus, kas nosaka mūsu panākumu iespējamību.
APZINOTIES IEROBEŽOJUMIEM
Manuprāt, stratēģim ir jāņem vērā vismaz trīs galvenie ierobežojošie nosacījumi. Es tos saucu par "galvenajiem R": realitāte, gatavība un resursi.
Sāksim ar realitāti. Atšķirībā no zinātniekiem vai māksliniekiem, biznesa stratēģim – kā jau teicām – ir jāzina savi klienti, konkurenti un sava uzņēmuma kompetences jomas.
Pieņemsim, ka esat stratēģis spuldžu uzņēmumā. Jūs nolēmāt pieņemt izaicinājumu uzlabot produktu, pamatojoties tikai uz patērētāju vajadzībām, un galu galā nāca klajā ar izcilu ideju izveidot mūžīgu spuldzi. Vai jūs domājat, ka jūsu darba devējs būs apmierināts ar stratēģiju, kas padarīs tā produktus nevajadzīgus? šaubos. Vai arī kā Žilets vai Vilkinsons justos par stratēģiju, kas iznīcinātu viņu asmeņu tirgu? Kā zeķbikses ražotājs var sasniegt ilgtspējīgu labklājību ar produktu, kuram nav pievilkšanas vai ložņu cilpu?
Uzskatu, ka sacensībā par līderi pasaules krāsu televizoru tirgū Japānas ražotāji ir ignorējuši savas vietējās izplatīšanas struktūras realitāti, kas ir radījusi grūtības. Cenšoties ražot labākus, uzticamākus produktus, viņi ir radījuši krāsu televizorus, kas kalpo vidēji septiņus gadus — gandrīz divreiz ilgāk nekā iepriekšējie modeļi. Vietējā tirgū Japānas vadošie televizoru ražotāji - Matsushita, Hitachi un Toshiba - izplata lielāko daļu savu produktu, izmantojot franšīzes mazumtirdzniecības vietas. Tā kā pieprasījums pēc remonta un nomaiņas strauji samazinājās, šīs mazumtirdzniecības vietas cieta ievērojamus zaudējumus.
Un otrādi, Japānas zobārstniecības nozare, gudri atzīstot ilgtermiņa sekas jauna tehnoloģija, atteicās no Šveicē izstrādātās un tagad tur plaši izmantotās zobu plastmasas pārklāšanas metodes. Iemesls ir acīmredzams: šāds pārklājums, kas varētu ievērojami palēnināt zobu bojāšanos, negatīvi ietekmētu Japānas zobārstu un zobārstniecības materiālu ražotāju nodarbinātību, kā arī ienākumus.
Gatavība jeb savlaicīgums ir otrs galvenais apsvērums, kas jāņem vērā biznesa stratēģim. Ja vēl nav pienācis laiks ierosinātajai stratēģijai, tā faktiski ir lemta neveiksmei.
Priekšlaicīgas stratēģijas piemērs ir trauku mazgājamo mašīnu ieviešana Japānas tirgū 1970. gados. Un tas nav tikai tas, ka tipiskā japāņu virtuve bija pārāk maza, lai to uzstādītu jauna tehnoloģija, bet arī to, ka vidējais japānis tam nebija gatavs. Mājsaimnieču vidū, kuras ļoti lepojās ar saviem mājsaimniecības pienākumiem, dominēja attieksme, ka trauku mazgāšana
veļas mašīnas slinkiem un bagātiem sliņķiem. Mūsdienās, kad būtiski pieaugusi sievietes loma sabiedrībā, pieaudzis strādājošo sieviešu skaits un pieaugusi jaunu māju celtniecība ar plašām virtuvēm, ir pienācis laiks trauku mazgājamām mašīnām.
20. gadsimta 70. gados Arī virtuves izlietņu likvidēšana Japānas tirgū neizdevās, taču pavisam cita iemesla dēļ. Tolaik lielajās Japānas pilsētās kanalizācijas sistēmas nevarēja tikt galā ar papildu slodzi. Šī produkta ražošanas laiks bija pagājušā gadsimta astoņdesmitajos gados.
Gaisa amortizatoru ražotāji piedzīvoja fiasko 60. gadu vidū, kad piedāvāja uzstādīt savus amortizatorus kravas automašīnām, vēloties atkārtot savus panākumus, uzstādot šādus amortizatorus autobusos. Autobusu ražotāji bija orientēti uz pasažieriem; Kravas automašīnu ražotāji vairāk rūpējās par efektīvu kravu pārvadāšanu, nevis par vadītāja komfortu.
Tomēr, pēc maniem novērojumiem, lielākā daļa stratēģiju neizdodas nevis tāpēc, ka tās nav nobriedušas, bet gan tāpēc, ka tās ir pārgatavojušās. Padomājiet, cik daudz amerikāņu un Eiropas ražotāju ir zaudējuši konkurences priekšrocības ieslēgts starptautiskajos tirgos, jo viņi spītīgi pretojās automatizācijai un robotizācijai, līdz bija par vēlu. Rokas pulkstenis, automašīnas un kameras ir tikai daži piemēri, kas nāk prātā.
Arī tekstapstrādes programmu ražotāji, kas ir veltījuši pūles, lai izstrādātu un laist tirgū unikālu, rentablu produktu, var atklāt, ka ir palaiduši garām. Manuprāt, personālais dators, kas var viegli un lēti integrēt šo funkcionalitāti, ir labi pozicionēts, lai uzurpētu tekstapstrādes programmu lomu vietējā tirgū un biroju automatizācijas segmenta zemākajā ešelonā.
Videodisku atskaņotāji var būt vēl viens pārgatavojušās produktu ieviešanas stratēģijas piemērs, jo lielākā daļa japāņu jau ir ieguldījuši līdzekļus videomagnetofonos. Japānā gandrīz 10% mājsaimniecību veido lielu dārgā tirgus daļu plaša patēriņa elektronika, jau ir videomagnetofoni; līdz ar to tikai daži no viņiem būs jaunas alternatīvas tehnoloģijas agrīnie ieviesēji.
Resursi, pēdējais no “trīs R”, ir tik acīmredzams ierobežojošs faktors, ka ir grūti saprast, kā tos var ignorēt vai atstāt novārtā. Tomēr es zinu daudzus piemērus, kad stratēģijas cieta neveiksmi tikai tāpēc, ka to veidotāji neņēma vērā savus resursu ierobežojumus. Ņemiet, piemēram, dažādošanu. Pārtikas ražotāji, kas cenšas iekļūt farmācijā, ķīmijas uzņēmumi, kas mēģina ražot pārtiku, un elektronisko komponentu ražotāji, kas cenšas iekļūt galīgajā komplektācijā, reti gūst reālus panākumus. Galvenais iemesls ir biežāk
Būtība ir tāda, ka šie uzņēmumi neņem vērā ierobežojošos faktorus, piemēram, savus korporatīvos resursus un prasmes.
Turpretim Toyota veiksmīgi pārgāja no stellēm uz automobiļiem, jo automobiļu ražošana sākotnēji tika izveidota kā atsevišķa vienība, kas spēj ģenerēt savus resursus un attīstīt savas iespējas. Bet tajā pašā laikā visi uzņēmuma mēģinājumi iesaistīties sadzīves tehnika bija neveiksmīgi. Iemesls var būt tas, ka Toyota tā vietā, lai organizētu nodaļu sadzīves tehnika kā neatkarīga vienība dod priekšroku nepieciešamos resursus iegūt no savas automobiļu nodaļas. Šī pieeja nedarbojas, jo masveida ražošanas domāšanas veids un organizācija adekvāti neatbilst ierīču tirgus vajadzībām.
Suntory neizteiksmīgā spēle alus bizness- vēl viens nepietiekamas jutības piemērs pret iekšējie resursi. Neskatoties uz lielajām investīcijām un plašo izplatīšanas tīklu, Suntory nav spējis satricināt Kirin vadošās pozīcijas Japānas alus tirgū, paļaujoties uz savu viskija ražotāja tēlu. Tāpat kā tipisks viskija destilētājs, Suntory funkcijas ir vērstas uz... ilgtermiņa un tādējādi tie nav piemēroti alus izplatīšanas ekonomijai (piemēram, vairāki izplatīšanas centri un salīdzinoši neliels piegādes rādiuss) vai alus patērētāju pirkšanas vēlmju un paradumu apmierināšanai.
Var atgādināt Lielbritānijas uzņēmuma EMI grūtības, kas izstrādāja un laida klajā pirmo rentgena datortomogrāfijas skeneri, kam nebija līdzekļu, lai finansētu papildu pētniecību un attīstību un aktīvi tirgotu savu produktu. Nepieredzējušo izstrādātāju drīz vien aizvietoja Siemens, GE un Phillips lielinieki, kuri izmantoja savus spēcīgos pētniecības un attīstības resursus un ātri paplašināja sākotnējo CT koncepciju, iekļaujot citus starojuma veidus, tostarp ultraskaņu un kodolmagnētisko rezonansi.
Citā piemērā uzņēmumi vairākās nozarēs tērē lielus līdzekļus, lai iegūtu daļu Japānas plaukstošajā biroju automatizācijas tirgū. Jaunie spēlētāji ir vispārējo iekārtu ražotāji, plaša patēriņa elektronikas ražotāji, telekomunikāciju uzņēmumi un pusvadītāju ražotāji. Es uzskatu, ka viņu izaugsme biroju automatizācijas nozarē būs ļoti ierobežota, līdz viņi pārtrauks koncentrēties tikai uz aparatūru un ņems vērā vissvarīgāko resursu, kas viņiem pašlaik trūkst: izstrādātājus. programmatūra. Lai ieņemtu 1% Japānas minidatoru tirgus, uzņēmumam nepieciešami 150 inženieri.
RADOŠĀS INTUĪCIJAS NOSACĪJUMI
Jutīgums pret "trīs R" ir nepieciešams priekšnoteikums radošai intuīcijai, taču tas pats par sevi radošo iedvesmu neizraisīs. Tas prasa kaut ko citu. Protams, nav drošs veids, kā kādu pārvērst par super stratēģi, taču ir dažas lietas, ko varat apzināti darīt, lai attīstītu savu radošumu. Es uzskatu, ka ir ļoti svarīgi uzlabot trīs savstarpēji saistītus elementus: sākotnējo uzlādi, virziena antenu un imunitāti pret ārējiem traucējumiem.
Sauc kā gribi – redzi, fokusu, bet sākotnējam lādiņam ir jābūt. Tas ir galvenais intuitīvās radošuma dzinējspēks. Mēs esam redzējuši, ka Yamaha, kādreiz mēbeļu izgatavotājs, pārtop par izklaides industrijas spēku tieši šīs vīzijas dēļ, kas radusies no viena cilvēka vēlmes bagātināt un bagātināt uz darbu orientētu japāņu dzīvi. No šīs vīzijas viņš radīja jauna būtība un jauns dzinējspēks priekš Yamaha.
UZ Yamaha savām klavierēm ir pievienojusi mūzikas instrumentu saimi
Un aksesuāri - ērģeles, trompetes, kornetes, tromboni, ģitāras u.c. Tiem sekoja stereosistēmas, sporta preces, motocikli un izklaides laivas. Tika izveidoti mūzikas skolas. Tad parādījās Yamaha mūzikas nometne ar viesnīcu kompleksu, rotaļu laukumi, āra loka šaušanas laukums un citas atpūtas un izklaides iespējas. Yamaha šodien rīko koncertus
Un pārvalda koncertzāles, nopelnot labu naudu, vienlaikus bagātinot dzīvi miljoniem japāņu.
Ja sākotnējais lādiņš dod radošu impulsu, tad ir nepieciešama virziena antena, lai tvertu idejas, kas, kā saka, “ir gaisā”. Tā ir svarīga radošā procesa sastāvdaļa, kas palīdz atrast un izvēlēties starp potenciāli haotisku faktu un apstākļu masu. izdevīgas idejas, kas vienmēr bija tur, bet palika neredzami ieraduma aklajām acīm.
Lūk, kā šī virziena antena darbojas Dr. Kazuma Tateishi, uzņēmuma Omron Tateishi Electronics dibinātājam un prezidentam. Tateiši kungam piemīt neparasti spēja saprast, kur var pielietot plūsmas jēdzienu. Viņš banku darbību uztver kā plūsmu skaidrā naudā, satiksmes sastrēgumi un pārpildītas dzelzceļa stacijas kā bloķētas automašīnu un cilvēku plūsmas, un ražošanas līnijas kā fiziska detaļu plūsma. Šī izpratne noveda pie Japānas pirmās automatizētās banku sistēmas izveides, secības kontrolieru ieviešanas, kas automātiski regulē satiksmi atkarībā no ceļa apstākļiem un satiksmes apjoma, un pasaulē pirmās bezdarbnieku dzelzceļa stacijas ar pilnībā automātisku sistēmu (tā apmainās ar papīra banknotēm) par monētām, pārdod biļetes un sezonas abonementus, nosaka
cenas un kontroles turniketi). Šodien automatizētas sistēmas Omrons tiek izmantots daudzās darbībās no ražošanas līdz izplatīšanai. Doktors Teiši ir izcils vīrieša piemērs, kurš, pateicoties savai unikālajai virziena antenai, spēja iedzīvināt savu jaunības kredo: “Vīrietim jādara tikai tas, kas jādara vīrietim.”
Radošajām idejām bieži ir ne tikai konstruktīvs, bet arī destruktīvs aspekts. Tie var sagraut domāšanas stereotipus, apdraudēt ierasto lietu kārtību vai, vismaz, izvest cilvēkus no līdzsvara. Bieži vien, kad cilvēks nolemj pārdot vai īstenot radošu ideju, viņš riskē izgāzties, zaudēt naudu vai vienkārši padarīt sevi par muļķi. Tāpēc gatavība stāties pretī kritikai, naidīgumam un pat izsmieklam, lai gan ne nepieciešams nosacījums tomēr šķiet, ka radošā domāšana svarīga kvalitāte veiksmīgi inovatīvi stratēģi. Šī pēdējā sākotnējās metaforas daļa ir tā, ko es saucu par “noturību”.
Vai zināt, kāda veida “ārēja iejaukšanās” Soishiro Honda bija jāiztur, lai tirgū laistu savu tīro dzinēju auto? Varbūt tikai uzņēmuma darbinieki var pateikt, cik daudz šķēršļu viņam bija jāpārvar korporācijas ietvaros. Nav noslēpums, ka valdība uz viņu izdarīja lielu spiedienu, lai viņš turas tālāk no automašīnu tirgus. Nemaz nerunājot par publisku izsmieklu, kas viņa ideju sagrāva no autoindustrijas ekspertiem.
Dr Koji Kobayashi no NEC ir saskārusies ar cita veida ārējiem traucējumiem. Neskatoties uz dominējošajām tendencēm nozarē, viņš palika uzticīgs savai intuitīvajai pārliecībai (kas bija 20 gadus apsteidzis savu laiku), ka datori un telekomunikācijas kādu dienu kļūs vienota sistēma. Lai īstenotu savu ideju, viņam nācās uzņemties lielus parādus, paciest iekšējas nesaskaņas un izsmieklu.
Tas viss noved mani pie pēdējā punkta: stratēģiski panākumi nevar reducēt līdz formulai, un neviens nevar kļūt par stratēģi, vienkārši izlasot šo grāmatu. Tomēr ir garīgās prasmes un mehānismi, kurus varat attīstīt apzināti apmācot, lai atbrīvotu zemapziņas radošo enerģiju un iemācītos radīt patiesi veiksmīgas stratēģiskas idejas.
Šīs grāmatas galvenais mērķis ir virzīt jūs uz to un norādīt virzienus, kuros jums vajadzētu sekot. Japāņu dzīves piemēri, kurus izmantoju, lai ilustrētu idejas un pamatotu apgalvojumus ar faktiem, dažreiz piešķir grāmatai eksotisku piegaršu, taču tas nav svarīgi. Radošums, prāta produktivitāte un stratēģiskās intuīcijas spēks nepazīst valstu robežas. Par laimi mums visiem tie ir universāli.
Mazais bizness japāņu valodā
Japāna ir sakuras un tējas ceremoniju valsts, tūkstošiem salu un sakes. Valsts, kurā harmoniski apvienojas sākotnējā samuraju un geišu kultūra augstākās tehnoloģijas un pasaules zinātnes sasniegumi. Par mazo uzņēmēju dzīvi un pasaulē pazīstamā attiecību modeļa attīstību starp mazajiem un liels biznessšajā valstī mūsu laikrakstam lūdzām pastāstīt Krievijas Zinātņu akadēmijas Pasaules ekonomikas un globālo attiecību institūta galvenajai pētniecei Jeļenai Ļeontjevai, personai, kura Japānas ekonomiku pēta kopš 1960. gada.
– Jeļena Ļvovna, pastāstiet mums, kāda ir Japānas ekonomikas raksturīgā iezīme?
Japānas iedzīvotāju skaits ir 127 miljoni cilvēku, bet tikai 13% no kopējās platības ir līdzenas, pārējais ir kalni. Šajos trīspadsmit procentos dzīvo 2/3 no kopējā iedzīvotāju skaita. Šī ir pilsētu aglomerāciju valsts, ciemati šeit ir mijas starp pilsētām. Tikai kalnu ielejās ir saglabājušies izolēti ciemati. Cilvēki pārsvarā dzīvo pārvietošanās ceļā, strādā pilsētas uzņēmumos, un ar tiem nodarbojas tikai 4% lauku iedzīvotāju lauksaimniecība. Šīs valsts dzīlēs nav derīgo izrakteņu, un tas, kas tur bija, jau ir izsmelts. Un vienīgais resurss, ar ko Japāna var pamatoti lepoties, ir tās iedzīvotāju darbs. Šeit ir ļoti augsts izglītības līmenis, obligātā vidējā izglītība, ko bērni sāk iegūt no piecu gadu vecuma.
Japāna ir privātu uzņēmumu valsts. Rūpniecībā valstij pieder tikai naudas kaltuves. Pēc kara amerikāņu okupācijas varas iestādes veica ekonomiskās reformas valstī. Tad posta apstākļos tika nacionalizēti galvenie dzelzceļi, telefons un telegrāfs, bet 80. gados tie atkal nonāca privātās rokās. Šajā valstī mazie uzņēmumi ir 5 miljoni 738 tūkstoši uzņēmumu – 99% no to kopskaita. Tajos ir nodarbināti 88% no visiem darbiniekiem.
– Japāna ir ļoti specifiska un noslēgta valsts. Kādas ir mazā biznesa vadīšanas iezīmes šajā valstī, kāda ir tā specializācija?
– Pretēji izplatītajam uzskatam, šī valsts ir diezgan atklāta, un mīts par tās izolāciju galvenokārt balstās uz to, ka hieroglifu rakstīšana ir šķērslis informācijas iegūšanai par to. Patiesībā milzīgs daudzums materiāli - avīzes, žurnāli, statistikas uzziņu grāmatas - tiek publicēti regulārajā presē un publicēti tiešsaistes izdevumos, kas tulkoti angļu valoda. Tas viss ir pieejams ārzemniekiem.
Mazo uzņēmumu visvairāk ir darbietilpīgās nozarēs: mazumtirdzniecība, ēdināšana, pakalpojumu sektors, celtniecība un mašīnbūve.
Pēc īpašumtiesību veida puse mazo uzņēmumu ir individuāli, tas ir, faktiski pieder ģimenei. Taču tagad ģimenes Japānā ir mazas, tāpat kā visās urbanizētajās valstīs iedzīvotāju skaits ir sācis samazināties, un šo biznesu skaits samazinās. Kolektīvās partnerības un akciju sabiedrības veido pārējo.
– Kāds ir tā sauktais mazo un lielo uzņēmumu mijiedarbības “japāņu modelis”, ko pārņēmušas daudzas attīstītās pasaules valstis?
– Japānā viss ir sakārtots mozaīkā: gandrīz visās jomās līdzās pastāv mazs un liels bizness. Masu mājokļu celtniecību (japāņi joprojām izvēlas dzīvot divstāvu mājiņās vienai vai divām ģimenēm) veic mazie uzņēmumi, un ceļu, rūpnīcu, daudzstāvu dzīvojamo un biroju ēkas Un iepirkšanās kompleksi- liels. Tas pats ir transportā: ir mazi uzņēmumi, kas nodarbojas ar pārvadājumiem, un lieli taksometru parki un autobusu korporācijas. Tas ir, lielie uzņēmumi nodrošina darbu mazajiem - ārpakalpojumus. Runājot par mašīnbūvi, visur, kur ir darbietilpīgi procesi, lielie uzņēmumi nosaka, kas viņiem ir izdevīgāk - izveidot savas ražotnes vai noslogot ar pasūtījumiem nelielu apakšuzņēmēju tīklu. Aptuveni 55% mazo uzņēmumu rūpniecībā darbojas šādā veidā. Būdami lielo uzņēmumu tehnoloģisko ķēžu dalībnieki, viņi var izgatavot sīkas detaļas, štancēšanu, mezglus utt.
Lai šāda sistēma darbotos, mazajiem uzņēmumiem jāatrodas liela koncerna tuvumā. Piemēram, Toyota koncernā pirms aptuveni divdesmit gadiem daži apakšuzņēmēji atradās diezgan tālu no galvenās montāžas rūpnīcas un transporta sakari starp tiem tika izveidoti pa tuneli. Taču tunelī notika avārija, un Toyota rūpnīca pārstāja darboties!
Taču arī šeit ir izmaiņas: gandrīz visi lielie koncerni ir uzbūvējuši un tagad ražo un pārdod ārzemēs. Un daudzi mazie uzņēmumi paliek bez darba. Viņi vai nu maina savu profilu, vai pamet tirgu.
– Vai šajā valstī ir prestiži būt mazam uzņēmējam?
– Par prestižu darbu tiek uzskatīts darbs lielie uzņēmumi, taču darba vietu skaits šādās korporācijās ir ierobežots. Runājot par prestižu strādāt mazākajā biznesā, šeit tas japāņiem šķiet vispievilcīgākais restorānu bizness. Visas ģimenes dinastijas nodod šos darbus no paaudzes paaudzē. Ir tradicionālās amatniecības, piemēram, audumu izgatavošana kimono. Tie ir dārgi nedēļas nogales apģērbi, un arī darbs ar tiem tiek uzskatīts par prestižu. Kioto ir vesels rajons, kas veltīts zīda brokāta izgatavošanai kimono uz senām koka stellēm. Paklājiņu un grīdas segumu ražošana un apkalpošana, mājsaimniecības preču piegāde un apkope ir mazo uzņēmumu vidū visiecienītākās jomas.
– Kādus šķēršļus un grūtības piedzīvo japāņu uzņēmējs?
– Liels klients izvēlas labākos izpildītājus un organizē konkurenci starp tiem. Un mazie ir spiesti aizstāvēt savas tiesības strādāt pie viņa. Bieži mainās darba apstākļi un mainās prasības. Taču galvenais risks, ar ko saskaras apakšuzņēmējs, ir galvenā klienta pārcelšanās uz ārzemēm un iespējama darba zaudēšana. Starp citu, liela uzņēmuma vidējais paredzamais mūža ilgums ir aptuveni 30 gadi, bet mazam - 10 gadi. Lai gan ir ilgdzīvotāji un ģimenes uzņēmumi, kas tiek nodoti no paaudzes paaudzē.
– Kādi kanāli tiek izmantoti, lai kontrolētu japāņu valodu? privātais bizness? Vai ir iespējams izvairīties no nodokļu nomaksas un kā tas tiek sodīts?
– Kas attiecas uz kontroli, tad, protams, produkcijas kvalitāte tiek kontrolēta saskaņā ar licenci, tāpat kā visur citur. Ja uzņēmums izvairās no nodokļu nomaksas, vainīgajiem draud brīvības atņemšana uz laiku līdz 5 gadiem vai naudas sods 5 miljonu jenu apmērā. Par ziņu viltošanu nodokļu deklarācijā draud arī brīvības atņemšana uz laiku līdz 1 gadam vai naudas sods līdz 200 tūkstošiem jenu. Nodokļu iekasēšanu kontrolē rajona nodokļu pārvalde, taču, protams, ar tik drakoniskiem sodiem ļoti maz Japānas uzņēmēju būs gatavi riskēt. Turklāt pati japāņu mentalitāte neļauj viņiem iesaistīties šādā blēdībā.
Japānas moderno nodokļu sistēmu izveidoja Amerikas okupācijas administrācija, ko 1949.–1950. gadā organizēja profesors Karls Šops. Pēc tam viņš apceļoja visu pēckara Japānu, jautāja, kā iedzīvotāji jūtas pret nodokļiem, un saprata, ka japāņi kā cilvēki, kas ciena kārtību, grib un maksās nodokļus. Tad, lai vēl vairāk stimulētu likumpaklausīgos iedzīvotājus, viņš ieviesa divu nodokļu formu sistēmu: balto un zilo. Baltās veidlapas aizpildīšana nozīmēja nodokļu aprēķināšanu, izmantojot vienkāršotu sistēmu, pēc kuras uzņēmēji neuzņemas nekādas īpašas saistības. Bet viņi arī nebauda priekšrocības. Ja aizpilda zilās veidlapas, uzņēmumiem ir jāuztur grāmatvedības uzskaite ar visu finanšu un tirdzniecības darījumu uzskaiti, bilanci un peļņas un zaudējumu aprēķinu. Par to viņiem tiek dotas tiesības izmantot nodokļu atvieglojumus.
– Kas un kā Japānā tiek atbalstīts mazais bizness? Vai ir kāds stimuls tās attīstībai?
– Ir likums par apakšlīguma attiecību pārkāpumu novēršanu. Piemēram, maksājumu kavējumi, nemaksāšana, nepamatota preču sūtījuma atgriešana. Mātes uzņēmums ir monopolists saviem mazajiem izpildītājiem, taču tam nav tiesību ļaunprātīgi izmantot savu monopolstāvokli. Ir konstatēts, ka, lai saņemtu valdības aizsardzību, visiem līgumiem starp apakšuzņēmējiem un mātesuzņēmumu ir jābūt rakstiskiem, un to kopijas jāiesniedz Mazo uzņēmumu administrācijā un Pretmonopola komisijā. Ja strīds nonāk tiesā, šie departamenti darbojas kā mazā biznesa aizstāvji.
Tāpat mazajiem uzņēmumiem tiek nodrošināts paātrināts preferenciālais iekārtu, ēku un būvju nolietojums. Mazajiem uzņēmumiem tiek dotas priekšrocības, lai tiem būtu izdevīgi iegādāties jaunu aprīkojumu un atjaunināt savu autoparku.
– Kādus valsts pabalstus un subsīdijas bauda Japānas uzņēmēji?
– Japāna piedzīvo ļoti smagu budžeta krīzi. Tagad valsts privatizē sava sektora paliekas - 8 finanšu institūcijas, tostarp mazo uzņēmumu finansēšanas korporāciju, kas izsniedza kredītus ar atvieglotiem procentiem. Valdības subsīdiju sistēma ir praktiski ierobežota. Taču tagad Japānā banku kredītu procentu likmes ir tik zemas, ka šis labums faktiski ir zaudējis savu nozīmi.
Japānas valdība ir apņēmusies atjaunināt uzņēmējdarbības sektoru un atvieglot jaunu uzņēmumu izveidi. 2003. gadā tika pieņemts likums, saskaņā ar kuru ir iespējams atvērt mazo uzņēmumu bez sākuma kapitāls– tikai ar vienu jenu! Un šādā veidā jau ir izveidoti 32 000 uzņēmumu. Tāpat 2000.gadā tika pieņemts likums, kas iespēju robežās vienkāršoja bankrota procedūru mazo uzņēmumu jomā. Saskaņā ar šo likumu ir iespējams vērsties tiesā, lai aizsargātu pret kreditoriem pat pirms saistības pārsniedz aktīvu apjomu, lai novērstu to izkliedi. Tādējādi valsts finansiāla palīdzība nesniedz uzņēmējus, bet sniedz juridisko un informatīvo atbalstu.
Pārsvarā mazie un mazākajiem uzņēmumiem Viņi dod priekšroku finansējumam ar draugu, radu, paziņu, klientu, piegādātāju palīdzību – tāpat kā mūsējie. Tagad lielas privātbankas ir pārņēmušas priekšrocības mazajiem uzņēmumiem. Viņi izstrādā nenodrošinātu aizdevumu sistēmu. Viņi arī izsniedz aizdevumus salīdzinoši īsi termiņi nodrošināts ar aprīkojumu.
– Vai Japānā ir organizācija, kas pārstāv mazo uzņēmēju intereses?
– Vietējā līmenī darbojas mazo uzņēmēju asociācijas. Tos atbalsta vietējās tirdzniecības un rūpniecības kameras, un Centrālā Japānas Tirdzniecības un rūpniecības kamera (privātā) ir to koordinācijas centrs.
Komersantu apvienībā noteiktā ielā ir ievēlētas struktūras, kas uztur kārtību savās rindās un pārstāv viņu intereses pašvaldībā. Piemēram, Tokijā pie Ueno stacijas ir neliela iepirkšanās pasāža, un arī tā ir asociācija! Un viņu aizsargā vietējā tirdzniecības kamera.
Japānas varas iestādes pret mazajiem uzņēmumiem vienmēr izturas patroniski, jo viņiem tas ir sociālā atbalsta elements, un viņi cenšas neļaut tiem bankrotēt.
Intervēja Daria Kharitonova
Bizness Maskava
Mārvinam Baueram, manam paraugam, ar apbrīnu.
Džinnijai, Dūkijai un Hiroki, manai ģimenei ar mīlestību.
Keniči Ohma
Domā kā stratēģis
Biznesa māksla japāņu valodā
BBK 65 291,21; 62 291 213 0 57
Publicēts ar Stins Coman palīdzību
Tulkotājs I. Evstigneeva Zinātniskais redaktors G. N. Konstantinovs Redaktors V. Grigorjeva
O 57 Domājot par stratēģi: biznesa māksla japāņu valodā / Kenichi Ohmae; Per. no angļu valodas - M.: Alpina Business Books, 2007. - 215 lpp.
ISBN 978-5-9614-0565-1
Divu gadu desmitu laikā grāmata, ko sarakstījis pasaulē pazīstamais biznesa stratēģis Keniči Ohma, ir kļuvusi par klasiku.
Ohmae ārkārtīgi skaidri un precīzi izskaidro dažu uzņēmumu veiksmīgo stratēģiju iemeslus, atklājot to biznesa domāšanas procesus un plānošanas metodes. Grāmata parāda, kā koncentrēšanās uz stratēģiskā plāna pamatelementiem – korporāciju, klientiem un konkurentiem – palīdz uzņēmumam sasniegt uzvaru.
Ohmae klasiskais darbs satur daudz skaidru stratēģiskās domāšanas piemēru un turpina iedvesmot visu līmeņu vadītājus sasniegt jaunus drosmīgas un radošas stratēģiskās domas virsotnes.
BBK 65 291,21; 62.291.213
Visas tiesības paturētas. Nevienu šīs grāmatas daļu nedrīkst reproducēt nekādā veidā vai ar jebkādiem līdzekļiem bez autortiesību īpašnieka rakstiskas atļaujas.
ISBN 978-5-9614-0565-1 (krievu valodā) ISBN 0-07-047904-6 (angļu valodā)
McGraw-Hill, Inc., 1982.
Visas tiesības paturētas.
Publikācija krievu valodā, tulkojums, dizains.
Alpina Business Books LLC, 2007
Lasītājiem
Man patika lasīt šo grāmatu, kas, tāpat kā Ohmae kunga iepriekšējie bestselleri, manuprāt, gūs lielus panākumus biznesa literatūras tirgū. Autors lieliski izjūt tā audumu un loģiku, par ko viņš runā, un tāpēc grūti saprotamas lietas viņa prezentācijā kļūst vienkāršas un saprotamas.
Vai grāmatā varam redzēt jaunus, iepriekš neizskanētus ieteikumus un noteikumus? Varbūt autore sniedz unikālus biznesa piemērus? Vai arī japāņu menedžments (pieredze, tradīcijas utt.) tiek šķetināta jaunā veidā, atklājot iepriekš nepamanītas iezīmes?
Izsmalcināts lasītājs lasītajā neatradīs nekādu būtisku jaunumu. Kāda ir autora piedāvāto pieeju, ideoloģiju un metožu apbrīnojamā pievilcība? Acīmredzot ar to, ka tā piedāvā jaunu skatījumu uz VEIDU, kā domāt, uzdot jautājumus, pieņemt lēmumus.
Pēc šīs grāmatas izlasīšanas es sāku biežāk uzdot jautājumu “Kāpēc?”, izaicinot vispārpieņemtās patiesības un tādējādi novēršot šķēršļus, kas bloķē ceļu uz būtiskiem uzlabojumiem. Tikai ar šo pieeju ir iespējami nopietni sasniegumi biznesa mērķu sasniegšanā.
Kas ir stratēģiskā domāšana? Mēs šo jēdzienu lietojam tik bieži, ka šķiet, ka to labi saprotam. Tas ir patiešām skaidrs un vienkāršs, bet tajā pašā laikā ārkārtīgi grūti.
Mēģināsim sev godīgi atbildēt: cik bieži mēs sasniedzam sev (komandai) izvirzītos mērķus kā vadītāji? Vai šeit nav atklāta patiesība?
Mēs domājam, ka zinām atbildi uz jautājumu “Kas ir stratēģija?” Lūk, kā uz to atbild pieredzējuši un ļoti progresīvi vidējā un augstākā līmeņa vadītāji:
Ilgtermiņa plānošana;
Visaptveroša plānošana;
Kritisko projektu plānošana;
Uzņēmuma attīstības perspektīvas;
Resursu sadales secība.
Kā redzam, ne visiem vadītājiem ir pareiza stratēģijas izpratne.
Turklāt lielākā mērā stratēģija mūs interesē nevis kā jēdziens vai pat kā tehnoloģija, tā mūs interesē kā praktiska prasme, kā spēja domāt un rīkoties īpašā veidā.
Turklāt mūs interesē ne tikai stratēģija (iepriekš minētajā kontekstā), bet stratēģija pastāvīgi mainīgā situācijā. Atbildot uz jautājumu “Kas ir stratēģija?”, mums būs vieglāk saprast, kas ir stratēģiskā domāšana.
Mēs noskaidrojām, ka tā nav plānošana (vismaz ne tikai plānošana). Tomēr ir jāsaprot plānošanas loma stratēģijas veidošanā. E.Grūvs to teica labi: “Jums ir jāplāno tāpat kā ugunsdzēsējiem: jūs nevarat paredzēt, kur būs nākamais ugunsgrēks. Tāpēc viņi veido enerģisku un efektīvu ugunsdzēsēju brigādi, kas spēj reaģēt gan uz ikdienas, gan ārkārtas situācijām.
Stratēģa ieroči ir stratēģiskā domāšana, konsekvence un neatlaidība. Apbruņots ar šīm īpašībām un atbalstīts ar asistentiem, kuri sniedz nepieciešamās zināšanas un informāciju, stratēģis ir sagatavots, lai izveidotu skaidru, skaistu stratēģiju, kas novērsīs neskaidrības un vājās vietas, kas novedušas uzņēmumu līdz grūtībām. Šeit nav vajadzīgi ģeniāli "lēcieni un sitieni". Stratēģa darbs ir noskaidrot mērķus, identificēt problēmas, rast idejas un risinājumus, kas mainīs uzņēmuma tirgus situāciju, tā resursu sadales sistēmu vai jebkuru citu jomu (kur esošā prakse ir kļuvusi pārkaulojusies un neefektīva), un tādējādi dot uzņēmumam impulsu. lai virzītos pareizajā virzienā.
Notiek ielāde...
