Uzņēmumu klasifikācija pēc inovācijas stratēģiju veidiem. Mūsdienu zinātnes un izglītības problēmas

Jebkurš uzņēmums tirgus vidē vēlas būt spējīgs pārdot preces un pakalpojumus ilgtermiņā, lai nodrošinātu garantētu peļņu ilgtermiņā. Šim nolūkam uzņēmums izstrādā ilgtermiņa darbības programmu tirgū. Šajā programmā ir iekļauta uzņēmuma stratēģija – kolektīvas rīcības modelis uz ilgu laiku, lai sasniegtu savus mērķus. Uzņēmuma ekonomiskās organizācijas stratēģija ir galveno mērķu un to īstenošanas veidu sistēma. Uzņēmums nosaka galvenos darbības virzienus, veidojot darbības stratēģiju. Veidu sistēmas izstrāde, kas nodrošina uzņēmuma dzīvotspēju tirgū nākotnē, ir attīstības stratēģija.

Jāpiebilst, ka jebkuri uzņēmuma stratēģiskie pasākumi pēc būtības ir inovatīvi, jo tie vienā vai otrā veidā ir balstīti uz inovācijām tā ekonomiskajā, ražošanas vai pārdošanas potenciālā, tāpēc tās ir inovatīvas stratēģijas.

Ir noteiktas klasifikācijas pieejas inovācijas stratēģijas.

Vispieejamākais ir inovāciju stratēģiju iedalījums līderu un sekotāju stratēģijās. Tirgus līdera stratēģija ir ieviest pamata (radikālas) inovācijas, kas sastāv no principiāli jaunu produktu, tehnoloģiju, organizācijas un vadības metožu radīšanas. Sekotāju stratēģiju izvēlas tās organizācijas, kuras ievieš pilnveidojošas inovācijas.

Var sniegt šādu inovācijas stratēģiju klasifikāciju:

1) plānveida, īstenošana dabā: institucionālais (uzņēmuma līmenis) un centrālais (valsts līmenis);

2) stratēģija (uzņēmuma līmenis) mācību priekšmeta satura ziņā: pētniecības un attīstības jomā, preču un pakalpojumu struktūra, finanses;

3) pēc vadības metodēm: tradicionālā, oportūnistiskā, imitējošā, aizsardzības, atkarīgā, uzbrūkošā. Ir 2 inovāciju stratēģiju grupas:

aktīvs (tehnoloģisks) vai pasīvs (mārketings).

Ir arī cita pieeja inovāciju stratēģiju klasifikācijai, kas balstās uz izstrādājamās stratēģijas mērķa noteikšanu, kas ietver izvēli starp tirgus līdera iegūšanu vai esošās pozīcijas saglabāšanu.

Lai sasniegtu vadošo pozīciju tirgū, ir jāīsteno šādas stratēģijas:

1) jauna tirgus izveide;

2) nepārtrauktas pilnveides stratēģija;

3) licencēšanas stratēģija - jaunu produktu radīšana un to licencēšana.

Tirgus situācijas stabilizēšanas stratēģijai tiek izmantotas aizsardzības, aizsardzības un selektīvās stratēģijas, kas balstītas uz noteiktu darbību izvēli.

Šie apstākļi norāda uz nepieciešamību pēc sistemātiskas pieejas inovatīvu stratēģiju klasifikatora izstrādei.

Pārbaude

disciplīnā "Inovāciju vadība"

TĒMA Inovācijas stratēģiju klasifikācija un to specifika

IEVADS

Inovācijas stratēģijas jēdziens, nozīme un iezīmes

Inovācijas stratēģiju veidi un to pazīmes

Inovācijas stratēģiju analīze 2007.-2014.gadam. izmantojot BMW grupas piemēru

SECINĀJUMS

AVOTU SARAKSTS

IEVADS

Mūsdienu ekonomikā notiekošo kvalitatīvo pārmaiņu pamatā ir ražošanas attīstības stratēģijas un taktikas novatoriskā orientācija. Inovatīva tautsaimniecības darbība ir ieguvusi industriāli attīstītajās valstīs centrālā sociālekonomiskā procesa raksturu. Ražošanas faktoru izmaiņas izpaužas to informācijas, intelektuālo un inovatīvo komponentu pieaugumā. Šīs tendences ir cieši saistītas ar mācību priekšmetu organizēšanas formu un metožu transformāciju saimnieciskā darbība un to pārvaldība. Inovācijām ir jāietekmē visas jomas bez izņēmuma saimnieciskā darbība. Tas ietver jaunu tehnoloģiju izmantošanu un jaunu saimnieciskās darbības veidu ieviešanu, jaunas darbinieku apmācības un motivēšanas metodes, resursu izmantošanu, jaunus tirgus attiecību veidus, sociālā drošība, valdības regulējums un citas darbības jomas.

Inovatīvās vadības teorija un prakse īsā laikā ieņēma spēcīgu vietu vadības darbībā. Nozīmīga vieta tajā atvēlēta inovāciju vadības stratēģiskajiem un funkcionālajiem aspektiem.

Stratēģiskā inovāciju vadība risina inovatīvu projektu plānošanas un īstenošanas jautājumus, kas paredzēti būtiskam kvalitatīvam lēcienam. Jebkuri stratēģiskie pasākumi, ko veic organizācija, vienā vai otrā veidā ir balstīti uz inovācijām.

stratēģija pārstāv savstarpēji saistīts darbību kopums, kura mērķis ir stiprināt uzņēmuma (firmas) dzīvotspēju un ekonomisko spēku attiecībā pret konkurentiem. Ar stratēģijas izvēli saistīta pētniecības un attīstības, kā arī citu inovāciju veidu plānu veidošana.

Inovāciju stratēģija ir guvusi atzinību kā viens no galvenajiem organizācijas mērķu sasniegšanas līdzekļiem apstākļos, kad ir augsta nenoteiktība par gaidāmajiem rezultātiem un investīciju projektiem.

Objekts pārbaudes darbs ir inovāciju stratēģija, un tēma ir BMW grupa, kas pazīstama kā viena no prestižākajām un dinamiski augošajām autobūves kompānijām pasaulē.

Mērķis ir apsvērt inovāciju stratēģiju klasifikāciju un to praktisko pielietojumu BMW grupā.

Lai sasniegtu mērķi, ir jāatrisina šādi uzdevumi:

.Izpētīt inovāciju stratēģijas koncepciju un iezīmes;

.Apsveriet inovācijas stratēģijas izstrādes posmus;

.Apsveriet inovācijas stratēģiju galveno klasifikāciju un to iezīmes;

.Veikt BMW grupas inovāciju stratēģiju analīzi;

1. Inovācijas stratēģijas jēdziens, nozīme un iezīmes

inovāciju stratēģijas izstrāde

Vārds "stratēģija" cēlies no grieķu strategos, "ģenerāļa māksla". Tas sniedz detalizētu visaptverošu visaptverošs plāns, kas paredzēts, lai nodrošinātu organizācijas misijas izpildi un mērķu sasniegšanu. Pašlaik tiek lietots jēdziens “stratēģija”. dažādas jomas, tostarp ekonomikas, mārketinga, finanšu, inovāciju u.c.

Novatoriskām organizācijām stratēģija ir:

· rīcības programma, kas nosaka problēmu un resursu prioritātes organizācijas vispārējā inovācijas mērķa sasniegšanai;

· biznesa koncepcija, kas papildināta ar reālām darbībām, kas šo koncepciju noved pie konkurences priekšrocību sasniegšanas (tas prasa izpratni par tirgu, organizācijas pozīcijas tirgū novērtēšanu un savu konkurences priekšrocību apzināšanos);

· mērķa vadlīnijas ilgtermiņa rīcības plānam, kura mērķis ir sasniegt kvalitatīvi jaunus mērķus, kas saistīti ar radikālām pārvaldāmā objekta esošā stāvokļa un līdz ar to arī vadības sistēmu, tā struktūras, esošo attiecību, uzvedības normu un darbinieka satura izmaiņām. aktivitātes.

Stratēģijas kopumā un jo īpaši novatoriskās stratēģijas ir vērstas uz organizācijas potenciāla attīstību un izmantošanu un tiek uzskatītas par atbildi uz pārmaiņām. ārējā vide.

Inovācijas stratēģijas var būt: organizācijas novatoriskas darbības, kas vērstas uz jaunu produktu, tehnoloģiju un pakalpojumu iegūšanu; jaunu metožu pielietošana pētniecībā un attīstībā, ražošanā, mārketingā un vadībā; pāreja uz jaunām organizatoriskām struktūrām; jaunu resursu veidu pielietošana un jaunas pieejas tradicionālo resursu izmantošanā.

Stratēģijas veidošanas problēmu fundamentāli pētīja V.A. Agafonovs. Viņaprāt, stratēģija "būtībā ir darbību kopums, kas tiek veikts uz plānotās sistēmas elementiem, lai mainītu to funkcionālos raksturlielumus vai uz tās ārējās vides elementiem, lai mainītu ārējos darbības apstākļus." Autore iepazīstina ar stratēģisko parametru jēdzienu sociāli ekonomiskās sistēmas funkcionēšanai. To vidū viņš iekļauj sistēmas parametrus, kas ir plānošanas un vadības subjekti un kuru maiņai ir būtiskas sekas sistēmai un kopumā (stratēģiskās izmaiņas). V.A. Agafonovs stratēģiju uzskata par divu veidu elementu kopumu - kontrolētiem parametriem un kontroles darbībām, kā arī identificē divus stratēģijas līmeņus - "ko mainīt" un "kā mainīt". Viņa piedāvātās pieejas ļauj izstrādāt mehānismu stratēģiskā vadība gandrīz jebkura sociāli ekonomiska sistēma.

Stratēģijas izstrādei ir jāreaģē šādus jautājumus: kā sasniegt mērķus, kā likvidēt konkurentus, kā nodrošināt konkurences priekšrocības, kā nostiprināt uzņēmuma ilgtermiņa pozīcijas, kā īstenot vadības stratēģisko vīziju.

Inovācijas stratēģijas rada īpaši izaicinošus apstākļus projektu, uzņēmumu un korporatīvo vadībai. Šie nosacījumi ietver:

Paaugstināts rezultātu nenoteiktības līmenis. Diezgan sarežģītajai stratēģiskajai vadībai pievienojas grūtības, kas saistītas ar strauju rezultātu nenoteiktības līmeņa paaugstināšanos laika, izmaksu, kvalitātes un efektivitātes ziņā, kas liek attīstīt tādu specifisku funkciju kā inovāciju risku vadība; 2. projektu investīciju risku palielināšana. Investīciju riski palielinās, pateicoties risināmo problēmu novitātei, tas ir, inovatīvā komponenta pievienošanai. Pretī grūtībām projektu vadība papildu grūtības rada inovatīvo projektu portfeļa struktūra, kurā dominē vidēja termiņa un īpaši ilgtermiņa projekti. Nepieciešams vairāk grūts darbs piesaistīt investīcijas, jo jāmeklē riskantāki investori. Nepieciešama arī elastīgāka inovāciju un investīciju procesu saskaņošana. Citiem vārdiem sakot, kvalitatīvs jauns objekts vadība - inovāciju un investīciju projekts;

Pieaugoša pārmaiņu plūsma organizācijā, pateicoties inovatīvai pārstrukturēšanai. Jebkuras inovācijas stratēģijas īstenošana ir saistīta ar uzņēmuma pārstrukturēšanas vai, kā saka, tā pārstrukturēšanas neizbēgamību, jo vismaz viena elementa stāvokļa maiņa izraisa visu pārējo elementu stāvokļa izmaiņas. Šīs stratēģisko pārmaiņu plūsmas ir jāapvieno ar stabiliem nepārtrauktiem ražošanas procesiem. Novatorisku stratēģisku pārmaiņu straumes ir jāveic arī, ņemot vērā dažādus produktu, tehnoloģiju, pieprasījuma, preču un organizāciju dzīves ciklus. Uzdevumi rodas inovatīvu stratēģisku pārmaiņu plūsmas vadīšanā, tas ir, loģistikas principu pielietošanā; principi un procesi;

Pieaug pretrunas organizācijas vadībā. Inovatīvu stratēģiju izvēle un ieviešana neizbēgami rada pretrunīgas intereses un pieejas vadībai starp dažādām organizācijas vadības grupām un atsevišķiem vadītājiem. Nepieciešams nodrošināt interešu kombināciju un stratēģisko, zinātniski tehnisko, finanšu un ražošanas vadības, kā arī mārketinga lēmumu koordināciju.

Inovācijas stratēģija, integrējot visu inovācijas dzīves cikla pētniecības un investīciju posmus, ir pilnībā saistīta ar visa veida neskaidrībām, specifiskiem inovāciju-investīciju un regulāriem riskiem, kā arī inovācijas procesa pretrunām.

Būtiskākie specifiskie riski, ar kuriem saskaras uzņēmums, patstāvīgi izstrādājot un ieviešot inovācijas, ir: inovatīvie, tehnoloģiskie, komerciālie un finanšu riski.

Tādējādi, izmantojot inovācijas stratēģiju, rezultātu iegūšanas ilgums un varbūtības raksturs prasa īstenošanu finanšu programmas ar augstu riska pakāpi.

Veidojot stratēģiju, tās jau iepriekš nosaka: kuras darbības jomas jāattīsta un kuras likvidējamas, kāds produkts un kādā apjomā jāražo, kādi vēlamie gala rezultāti jāiegūst, ņemot vērā pieejamos resursus, t.sk. cilvēciskie, kādi ierobežojumi ir jāņem vērā, pieņemot vadības lēmumus pēc departamentu lēmumiem.

Lai izstrādātu stratēģiju savu mērķu sasniegšanai, jāspēj atbildēt uz vairākiem jautājumiem, sākot ar vārdu “kā”: kā padarīt organizācijas stratēģisko vīziju un misiju reālu, kā tikt priekšā konkurentiem. un nodrošināt ilgtspējīgu konkurētspēju, kā palielināt produktivitāti visos līmeņos. Stratēģija ir vērsta uz rīcību un sniedz atbildes uz jautājumiem: ko strādāt, kad strādāt un kas strādās. Stratēģija ir nepieciešama organizācijai kopumā un katrai tās nodaļai: ražošanai, pētniecībai un attīstībai, mārketingam, finanšu nodaļa un tā tālāk. Tā kā inovācija un vispārējās organizatoriskās stratēģijas ir savstarpēji saistītas, pastāv saistība starp uzņēmuma galvenajiem mērķiem un tā inovācijas darbības virzieniem.

Tādējādi inovācijas stratēģijas izstrādes process var būt

izklāstīts sekojošā posmu secībā: 1.Organizācijas misijas attīstība;

Novatorisku mērķu formulēšana, kas ir adekvāti potenciālam un nav pretrunā ar organizācijas mērķi;

Ārējās vides analīze ar uzdevumu identificēt iespējas un draudus un novērtēt uzņēmuma inovatīvo potenciālu un diagnosticēt uzņēmuma konkurētspēju;

Saprātīga inovācijas stratēģijas virzienu izvēle, kas korelē ar izvēlēto uzdevumu.

. inovāciju stratēģijas īstenošana;

Inovācijas stratēģijas pielāgošana.

Inovācijas stratēģiju veidi un to pazīmes

Atkarībā no mikro- un makrovides apstākļiem organizācija var izvēlēties vienu no galvenajiem inovāciju stratēģijas veidiem:

adaptīvs, aizsargājošs, pasīvs;

radošs, aizskarošs, aktīvs.

IN vispārējs skats Adaptācijas stratēģijas būtība ir veikt daļējas, nefundamentālas izmaiņas, kas dod iespēju pilnveidot iepriekš apgūtos produktus, tehnoloģiskos procesus, tirgus organizācijā jau izveidoto struktūru un darbības tendenču ietvaros. Šajā gadījumā inovācija tiek uzskatīta par piespiedu reakcijas veidu uz ārējās uzņēmējdarbības vides izmaiņām, kas veicina iepriekš iegūto tirgus pozīciju saglabāšanu.

Adaptācijas stratēģija ietver:

Aizsardzības stratēģija ir pasākumu kopums, lai cīnītos pret konkurentiem, kuru mērķis ir iekļūt izveidotajā tirgū ar līdzīgiem vai jauniem produktiem. Atkarībā no tirgus pozīcijas un organizācijas potenciālajām iespējām šo stratēģiju var attīstīt divos galvenajos virzienos: vai nu tādu apstākļu radīšana tirgū konkrētajam produktam, kas nav pieņemami konkurentiem un veicina to atteikšanos no tālākas cīņas, vai arī pārorientācija pašu produkciju ražot konkurētspējīgu produkciju, saglabājot vai minimāli samazinot iepriekš iegūtās pozīcijas.

Aizsardzības stratēģijas galvenā īpašība un veiksmes faktors ir laiks. Visas paredzētās darbības parasti tiek veiktas pietiekami savlaicīgi īsi termiņi, tāpēc organizācijai ir jābūt noteiktai zinātniski tehniskai sagatavotībai un stabilai pozīcijai, lai sasniegtu gaidīto rezultātu;

Inovatīvas imitācijas stratēģija paredz, ka ražotājs liek likmes uz konkurentu inovāciju panākumiem, tos kopējot. Stratēģija ir diezgan efektīva tiem, kam ir nepieciešamā ražošanas un resursu bāze, kas ļauj masveidā ražot imitētus produktus un pārdot tos tirgos, ko vēl nav izstrādājis galvenais izstrādātājs. Ražotājiem, kuri izvēlas šo stratēģiju, rodas mazākas pētniecības un attīstības izmaksas un mazāks risks. Tajā pašā laikā tiek samazināta arī lielas peļņas gūšanas iespēja, jo ražošanas izmaksas ir augstākas salīdzinājumā ar izstrādātāju, tirgus daļa ir salīdzinoši neliela, un imitēto produktu patērētāji izjūt pilnīgi dabisku neuzticību tiem, cenšoties iegūt produktu. ar augstas kvalitātes īpašībām, ko garantē cienījamu ražotāju zīmolu nosaukumi. Inovatīvas imitācijas stratēģija ietver agresīvas mārketinga politikas izmantošanu, kas ļauj ražotājam nostiprināties brīvā tirgus segmentā;

Nogaidīšanas stratēģija ir vērsta uz riska līmeņa maksimālu palielināšanu apstākļos, kad ir liela nenoteiktība ārējā vidē un patērētāju pieprasījums pēc inovācijām. To izmanto dažāda lieluma un panākumu organizācijas. Lielie ražotāji sagaida to izmantot, lai sagaidītu kādas mazas organizācijas piedāvātās inovācijas ienākšanas tirgū rezultātus, un, ja tas izdodas, pastumtu malā izstrādātāju. Šo stratēģiju var izvēlēties arī mazas organizācijas, ja tām ir diezgan stabila resursu bāze, bet tām ir problēmas ar pētniecību un attīstību. Tāpēc viņi gaidīšanu uzskata par visreālāko iespēju iekļūt sev interesējošā tirgū. Atšķirībā no imitācijas stratēģijas, ražotājs, kurš izvēlas nogaidīšanas stratēģiju, cenšas pārspēt attīstības organizāciju ražošanas apjomu un inovāciju realizācijas ziņā, un arī šeit īpaša nozīme iegūst aktīvās darbības pret izstrādātāju organizāciju sākuma brīdi. Tāpēc gaidīšanas stratēģija var būt gan īslaicīga, gan diezgan ilga;

Stratēģija tieši reaģēt uz patērētāju vajadzībām un prasībām parasti tiek izmantota rūpniecisko iekārtu ražošanas jomā. To pārdod mazas organizācijas, kas veic individuālus pasūtījumus. lielie uzņēmumi. Šo pasūtījumu vai projektu īpatnība ir tāda, ka paredzētie darbi galvenokārt aptver industriālās attīstības un inovāciju mārketinga posmus, savukārt viss P&A apjoms tiek veikts pašas organizācijas specializētajās inovāciju nodaļās. Organizācijas, kas īsteno šo stratēģiju, nav pakļautas īpašam riskam, un lielākā daļa izmaksu attiecas uz iepriekš minētajiem inovācijas cikla posmiem.

Tālāk aizsardzības stratēģija ir "sekot līderim". Stratēģija balstās uz iespējami ātrāku inovāciju apgūšanu un tirgus bāzes paplašināšanu. Stratēģijas ieguvums ir tāds, ka uzņēmums var koncentrēties uz produktiem, kas jau ir kļuvuši zināmi tirgū un saņēmuši (minimālu) atzinību. Šai stratēģijai ir jāievēro šādi nosacījumi:

.pētniecības darbības jomā: (pastāvīgs pētniecības un attīstības jomu monitorings tehnoloģiju līderis un minimālu pamatu izveide šajās jomās, izstrādes aktivitāšu jomā īpaša uzmanība tiek pievērsta paraugu projektēšanas ātrumam un to praktiskai attīstībai līdz pilna apjoma rūpnieciskai izmantošanai, lai kompensētu laika zudumu);

.licencēšanas un patentēšanas jomā: aktīva pašu inovāciju patentēšana, pamatojoties uz tehnoloģiskā līdera fundamentālo inovāciju;

.mārketinga jomā: aktīva patērētāju bāzes paplašināšana šāda veida produktam (pakalpojumam), jaunu patērētāju tipu meklēšana, ko neaptver tehnoloģiju līdera produkti.

Salīdzinoši stabilu preču un naudas attiecību apstākļos inovācijas, kā likums, ir sākumpunkts produktu konkurētspējas paaugstināšanai, tirgus pozīciju paplašināšanai un nostiprināšanai un jaunu produktu pielietojuma jomu attīstībai, t.i. aktīvs uzņēmējdarbības līdzeklis, kas veido radošas, aizskarošas stratēģijas saturu. Šajā inovācijas stratēģijas klasē ietilpst:

Aktīva pētniecība un attīstība. Ražotāji, kuri īsteno šo stratēģiju, iegūst spēcīgāko konkurences priekšrocību, kas faktiski izpaužas oriģinālos, vienreizējos zinātnes un tehnikas izstrādē vai principos un metodēs. Izmantojot stratēģiju, kuras pamatā ir pētniecības un attīstības intensitāte, tiek atvērtas galvenās stratēģiskās iespējas, dažādojot un attīstot jaunus produktus un tirgus. Vadības stratēģiskie mērķi šeit ir mobilizēt papildu līdzekļus (tostarp tirgus zināšanas), lai iekļūtu jaunu produktu tirgos un pastāvīgi analizētu darbības. ražošanas vienības no topošo tehnoloģisko iespēju apzināšanas viedokļa, kā arī veicot iekšējo reorganizāciju, kas nepieciešama jaunu produktu izstrādei;

Uz mārketingu orientēta stratēģija nodrošina, ka visi elementi ir mērķtiecīgi ražošanas sistēma, kā arī palīgdarbības un servisa aktivitātes, lai atrastu līdzekļus problēmu risināšanai, kas saistītas ar inovāciju ienākšanu tirgū. Turklāt galvenais šo problēmu loks atspoguļo attiecības starp inovācijas pārdevēju un tā patērētājiem. Stratēģijas panākumi ir tieši atkarīgi no organizācijas inovācijas aktivitāšu intensitātes.

Apvienošanās un pārņemšanas stratēģija ir viens no visizplatītākajiem organizāciju inovatīvās attīstības variantiem, jo ​​tā ir saistīta ar mazāku risku salīdzinājumā ar citiem aktīvās stratēģijas veidiem, balstās uz jau izveidotiem ražošanas procesiem un koncentrējas uz attīstītiem tirgiem. Šīs stratēģijas rezultāts ir jaunu ražotņu, lielu nodaļu un kopīgu organizāciju izveide, pamatojoties uz iepriekš atsevišķu struktūru apvienošanu.

Jauno produktu inovācijas stratēģijas specifiskais veids ir atkarīgs no vairākiem faktoriem, no kuriem svarīgākie ir organizācijas tehnoloģiskās iespējas un konkurētspēja.

Konkurētspējas atspoguļo šādus rādītājus: organizācijas kontrolētā relatīvā tirgus daļa, spēja ātri reaģēt uz tirgus struktūru dinamiku un tā rezultātā elastīga pieeja organizācijas inovācijas stratēģijas mērķu saturam, utt.

Tādējādi konkrētais inovāciju stratēģijas veids, pirmkārt, ir atkarīgs no preču ražotāja un ārējās vides mijiedarbības procesu stāvokļa plašākā nozīmē.

3. Inovācijas stratēģiju 2007.-2014.gadam analīze. izmantojot BMW GR piemēru

BMW grupa ir viens no veiksmīgākajiem transportlīdzekļu un motociklu ražotājiem Vācijā. Tā ir viena no labi zināmajām trim lielākajām Vācijas autobūves kompānijām kopā ar Volkswagen Group un Daimler AG.

Uzņēmumam ir augsti attīstīts izplatīšanas tīkls, kas sastāv no 3300 BMW dīleriem, 1550 MINI izplatītājiem un 110 Rolls-Royce dīleriem. Importētāji no dažādiem reģioniem piegādā šī uzņēmuma automašīnas vairāk nekā 140 valstīm visos piecos kontinentos.

Globālās tendences turpina veidot globālo tirgu. Tādi globālie spēlētāji kā BMW AG pastāvīgi izstrādā mārketinga stratēģijas, lai radītu korporatīvās vērtības, kas vislabāk atbilst patērētāju vajadzībām. Uzņēmumi īpaši uzsver mārketinga funkciju nozīmi, jo tiem ir svarīga loma tirgus nepilnību noteikšanā un jaunu produktu izstrādē, lai tieši aizpildītu šīs nišas. Lai izstrādātu veiksmīgu mārketinga plānu, vadītājiem ir jāapsver patērētāju preferenču maiņa un precīzi jādefinē tirgus segmentācija, lai prognozētu dažādus patērētāju uzvedības modeļus.

Koncerna būtiskas konkurences priekšrocības uz 2013. gadu:

) Šaura specializācija Uzņēmums ļauj tai neizkaisīt vairākos virzienos un veiksmīgi attīstīties savā nišā. Tādējādi BMW grupa nesasniedz masu tirgus pārdošanas apjomus, bet paliek absolūts līderis savā segmentā.

) Uzņēmums aktīvi attīsta ilgtspējas jomu, katru gadu publicējot pārskatu ar šīs jomas attīstības rezultātiem - Ilgtspējas ziņojumu. Programmas efektivitāti var atzīmēt daudzos uzņēmumu stabilitātes vērtējumos.

) BMW grupa ir viena no inovatīvāk attīstītajām automašīnu koncernām. Laikā no 2007. līdz 2012. gadam tika ieviesti vairāki revolucionāri jauninājumi. Iemesli šādam aktīvam inovāciju pieaugumam automobiļu koncernu vidū tiks apspriesti tālāk.

Runājot par uzņēmuma inovatīvām darbībām, BMW aktīvi pieņem tirgus izaicinājumus, uzsāk jaunas pētniecības un attīstības jomas un nosaka jaunus standartus. Zīmols ir plaši pazīstams ar daudziem radošās idejas un novatoriska pieeja to īstenošanai.

Analizējot krīzes periods 2008. gadā Kopumā var atzīmēt, ka, neskatoties uz rekordlielajiem pārdošanas apjomiem un uzņēmuma augstajiem izaugsmes tempiem īpaši 2006.-2007.gadā, 2007.gadā BMW, pārdevis vairāk nekā 1,5 miljonus automašīnu, pārspēja rekordu visā uzņēmuma vēsturē, BMW grupa zināmā mērā paredzēja tirgus apstākļu nestabilitāti.

Gadu pirms krīze skāra reālo ekonomiku, uzņēmums sāka aktīvi investēt produktu attīstībā. Šo stratēģisko rīcību nevar saukt par inovāciju stratēģiju, jo tā ir tradicionāls instruments uzņēmuma darbības pretkrīzes regulēšanai gandrīz visā tā pastāvēšanas laikā. Tomēr pēdējās krīzes pārvarēšanas stratēģija būtiski atšķiras ar novatorisko pieeju tās īstenošanas metodēm. Tādējādi laika posms 2007.-2009. var raksturot kā produkta inovācijas stadiju.

Pēdējo 7 gadu laikā uzņēmums ik gadu ir pārspējis savus pārdošanas apjomu rekordus visiem trim produktu portfelī iekļautajiem zīmoliem ar vidējo gada pieauguma tempu vairāk nekā 10%. 2004. gadā tas deva atbilstošus rezultātus: uzņēmums beidzot kļuva par līderi premium automašīnu segmentā, apsteidzot Mercedes, kas šajā amatā bija ieņēmis daudzus gadus. Nākamos trīs gadus BMW grupas pozitīvā izaugsmes tendence turpinājās. Vēloties konsolidēt sasniegumus un panākumus, kā arī strukturēt mērķus un formulēt ilgtermiņa attīstības stratēģiju, uzņēmums 2007. gadā paziņoja par jaunas globālās stratēģijas Number ONE pieņemšanu. Šī stratēģija noteica uzņēmuma mērķus visās jomās, klasificējot tos klasiskajos blokos:

Produkts - jaunu tehnoloģiju izstrāde ar uzsvaru uz vides standartu maiņu;

Ražošanas process - paaugstināta atbildība par dabas resursu izmantošanu;

Organizatoriskais aspekts - atbilstība uzņēmuma pamatprincipiem;

Sabiedriskās aktivitātes - KSA programmu izstrāde.

Līdz 2016. gadam uzņēmums izvirzīja sev mērķi sasniegt kapitāla produktivitāti 26% apmērā un palielināt pārdošanas ienākumus līdz 8%-10%. Turklāt gada pārdošanas apjomu plānots palielināt līdz 1,8 milj. 2016.gadā uzņēmums plāno nostiprināt sasniegtos kapitāla produktivitātes un pārdošanas ienākumu rādītājus, kā arī palielināt pārdoto transportlīdzekļu skaitu līdz 2 miljoniem un samazināt kapitālo izdevumu koeficientu līdz 7%.

Ilgtermiņa un ambiciozākie mērķi izvirzīti 2020. gadam. Galvenais ir vēlme saglabāt savu pozīciju kā pasaules līderis augstākās kvalitātes personīgās mobilitātes produktu un pakalpojumu ražošanā un nodrošināšanā. Paredzams, ka tas arī pārsniegs 2 miljonus eksemplāru.

Uzņēmuma globālā mārketinga stratēģija ir "vadība ar inovāciju". Sākotnēji BMW bija lidmašīnu dzinēju ražotājs, un to pastāvīgi virza novatorisks gars, lai apmierinātu augstākās klases tirgus prasības.

BMW grupas ilgtermiņa stratēģija balstās uz inovācijām, kas ļaus sasniegt zemāku degvielas patēriņu. BMW grupa ir apņēmusies sasniegt Kioto protokola mērķus un daudzus gadus intensīvi strādā, lai samazinātu savu transportlīdzekļu degvielas patēriņu. Šī stratēģija ir izstrādāta trīs posmos. Īstermiņā un vidējā termiņā transportlīdzekļu degvielas patēriņš tiks samazināts, izmantojot jaunus, efektīvākus jaunas paaudzes dzinējus, uzlabojot aerodinamiku, kā arī izmantojot vieglus inovatīvus materiālus un ieviešot viedas degvielas patēriņa vadības sistēmas. Vidējā termiņā, lai sasniegtu papildu rezultātus enerģijas patēriņā, BMW grupa plāno ieviest virkni jauninājumu, piemēram, daļēju un pilnīgu transportlīdzekļu elektrifikāciju. Viens no uzņēmuma perspektīvākajiem jauninājumiem dzinēju uzlabošanā ir ūdeņraža izmantošana no atjaunojamiem enerģijas avotiem kā degviela iekšdedzes dzinējam.

BMW grupa jau trešo gadu desmitu veic pētniecību un attīstību ūdeņraža tehnoloģiju jomā. 2007. gadā uzņēmums saražoja pirmos simts BMW Hydrogen 7 transportlīdzekļus, demonstrējot iespējamību izmantot ūdeņradi kā degvielu sērijveida automašīnās. BMW grupa pie šīs stratēģijas ir strādājusi jau ilgu laiku. EfficientDynamics – inovāciju kopums, kura mērķis ir būtiski samazināt kaitīgos izmešus un degvielas patēriņu. Bet tā tika prezentēta kā ieviešanai gatava koncepcija tikai 2008. gadā. Vieglā dizaina, uzlabotas aerodinamikas un vadāmības enerģijas un ļoti efektīvu dzinēju kombinācija samazina transportlīdzekļa vidējo degvielas patēriņu. Tajā pašā laikā BMW EfficientDynamics tehnoloģijas tagad ir neatņemama pat katras jaunas BMW automašīnas pamataprīkojuma sastāvdaļa un tiek ieviestas visos transportlīdzekļos. modeļu sērija un segmentos, nodrošinot BMW produktu līnijai efektīvāku degvielas patēriņa un veiktspējas kombināciju salīdzinājumā ar konkurentiem

Kopš 2009. gada BMW grupa ir iesaistījusies arī uzņēmuma inovatīvajā attīstībā. organizatoriskais aspekts. Koncerna inovatīvā darbība šajā jomā raksturojama kā aizsardzības, jo netiek veikta aktīva zinātniskā attīstība, bet tiek veikti pasākumi uzņēmuma pozīcijas saglabāšanai sabiedrībā. Ilgtspējības virziens kā uzņēmuma pamatprincips tika ieviests kā pārvaldības instruments tālajā 2000. gadā. Tomēr 2009. gadā stratēģija tika atjaunināta. Ilgtspējības princips ir kļuvis ne tikai par galveno mērķi, bet arī ir integrēts korporatīvā kultūra no iekšpuses. Turklāt šī principa mērķis ir apvienot uzņēmuma vērtības, vidi un sabiedrību.

Lai varētu izsekot stratēģijas attīstībai, uzņēmums ieviesa tā sauktos KPI (Key Perform Indicators) – galvenos darbības rādītājus. Rādītāji galvenokārt attiecas uz resursu patēriņa līmeni un vides aizsardzību. Ilgtermiņā uzņēmums plāno palielināt rādītāju skaitu, lai uzraudzītu un pārvaldītu citas ilgtspējas stratēģijas jomas.

Kā minēts iepriekš, koncerna stratēģija ir "vadība ar inovāciju". Saistībā ar to BMW AG palielināja izmaksas par zinātniskie pētījumi un attīstība par 13,3% līdz 2773 miljoniem eiro Pētniecības un inovāciju tīkls nodarbina vairāk nekā 9000 cilvēku no 11 reģioniem piecās vadošajās valstīs.

laika apstākļi padara testu rezultātus tālu un ātri pieejamus.

Darbiniekiem ieviestas vairākas inovatīvas izmaiņas. Uzņēmuma vadības personālam un pārējiem tā darbiniekiem ir pienākums rīkoties atbildīgi un normatīvo aktu ietvaros, arī uzņēmuma ietvaros. Tomēr nav iespējams pilnībā izslēgt neapzinātus pārkāpumus vai likumu neievērošanu. Lai mazinātu tiesisko pārkāpumu riskus uzņēmuma iekšienē, 2007.gadā uzņēmums uzsāka Atbilstības komitejas veidošanu, kuras galvenais uzdevums ir vadīt un uzraudzīt visu uzņēmuma darbības jomu loku, lai nodrošinātu maksimālu tiesību normu ievērošanu un noteikumiem. Šīs struktūras veidošana beidzot tika pabeigta 2009. gadā.

Arī mārketinga aktivitātēs ir notikušas dažas izmaiņas. Papildus tam mārketinga politika BMW, kura mērķis bija specializēties tikai premium segmentā, uzņēmums mainīja arī savu pieeju sava produkta pozicionēšanai. Iepriekš tika uzsvērta automašīnas veiktspēja, tās tehniskās specifikācijas. Pakāpeniski no 2008. līdz 2010. gadam pozīcija "ideāls auto" mainījās uz "braukšanas prieku", kas attiecas uz pakāpenisku pāreju no uzsvara uz automašīnu uz klientu iesaistīšanu, proti, braukšanas komfortu, tas ir, BMW tagad ņem vērā emocionālos faktorus. izskatīšanu.

Uzņēmums cenšas atbalstīt jauna tēma savienojums, kas apvieno augstas veiktspējas transportlīdzekļus un mārketinga komunikācijas kas saistītas ar autovadītāju emocijām un komfortu visā pasaulē. Globālā mārketinga stratēģija aktīvi attīsta tās uzņēmumu struktūras, kas rada apstākļus patērētājiem, lai viņi patiesi izbaudītu braukšanu ar BMW radītajām premium automašīnām.

Lai apmierinātu jauno tirgu vajadzības, uzņēmums ir paplašinājis savu izplatīšanas tīklu Ķīnā un citos BRIC tirgos. Īpaši dinamisku BMW un MINI dīleru organizāciju izaugsmi var atzīmēt 2011. gadā. Ķīnā vien ir atvērti vairāk nekā 70 BMW dīleri un 20 MINI izplatītāji. Vēlāk uzsvars tika likts uz tirdzniecības tīkla paplašināšanu citos perspektīvos tirgos. Šobrīd pasaulē ir 3300 BMW dīleru, vairāk nekā 1550 MINI izplatītāju un aptuveni 110 Rolls-Royce dīleri.

Inovatīva stratēģija apakšzīmola izcelšanai pēdējā laikā kļūst populārs dažādu nozaru lielo uzņēmumu vidū. Līdzīgā virzienā BMW grupa turpināja attīstīt savu uzbrukuma produktu stratēģiju. 2011. gada februārī koncerns iepazīstināja ar savu jauno apakšzīmolu BMW i. BMW i nozīmē “novatorisks” un ir jaunas paaudzes automobiļu sākums ar ciešu saikni ar ilgtspējības stratēģiju. BMW i apakšzīmola izlaišanu pavada starptautiska mārketinga kampaņa, kuras mērķis ir sasniegt jaunas mērķa grupas.

Apkopojot BMW koncerna inovāciju stratēģijas analīzes rezultātus, jāatzīmē, ka uzņēmums pilnībā sasniedza 2014.gadam izvirzītos mērķus un zināmā mērā arī 2016.gada mērķus. Uz 2014. gada decembri pētniecības un attīstības izdevumu attiecība ir 5,1% (mērķis 2016. gadam: 5,0-5,5%), pārdošanas apjoms sastādīja 1 845 tūkst. vienību, ar plānoto 1 800 tūkst.

Būtībā BMW grupa izmanto uzbrūkoša veida stratēģiju, jo, pieaugot konkurencei, tas ir visvairāk efektīvs veids saglabāt līderpozīcijas tirgū Vienā vai otrā pakāpē tika ieviestas inovācijas galvenajos aspektos: produkta, organizatoriskā, mārketinga, kas ļauj koncernam saglabāt savas tirgus pozīcijas.

SECINĀJUMS

Pastāv liels skaits inovācijas pamatstratēģijas. Tie ir sadalīti pēc veida, pamatojoties uz daudzu organizāciju pieredzi. Katra organizācija, kas nodarbojas ar inovatīvu darbību, var izvēlēties jebkura veida stratēģiju, pamatojoties uz savu virzienu attīstību. Bet, izvēloties inovāciju stratēģiju, ir jāņem vērā uzņēmuma kopējā stratēģija un tā organizatoriskā vadības struktūra. Vispārējiem un inovatīviem mērķiem jābūt saskaņotiem vienam ar otru. Stratēģiskie plāni ir jāizstrādā tā, lai tie ne tikai paliktu saskaņoti ilgu laiku, bet arī būtu pietiekami elastīgi, lai vajadzības gadījumā varētu tos mainīt un pārorientēt.

Jebkuras novatoriskas stratēģijas īstenošana ir saistīta ar nepieciešamību atjaunot organizāciju vai tās pārstrukturēšanu kombinācijā ar pašreizējiem ražošanas procesiem. Ir daudz dažādu stratēģiju veidu: uzbrūkoša, aizsardzības (aizsardzības), starpposma, absorbējoša, imitējoša, plēsonīga utt.

Tādējādi uzņēmuma inovāciju stratēģijas izstrāde ir neatņemama uzņēmuma veiksmīgas attīstības sastāvdaļa. Lai adekvāti konkurētu mūsdienu mainīgajā un neparedzamajā pasaulē, ir jāveido kompetenta un pareiza attīstības stratēģija.

Rakstā analizēta BMW grupas novatoriskā attīstības stratēģija no 2007. līdz 2014. gadam. Kā izrādījās, uzņēmums lielāko uzsvaru liek uz produktu inovācijām, kas ļauj stabilāk pārdzīvot ekonomiskās krīzes un atgūties ātrāk nekā konkurenti tirgū. Arī BMW grupas organizatoriskajā un mārketinga aktivitātēs ir notikušas vairākas inovatīvas izmaiņas, kas nostiprināja uzņēmuma kā stabilākā autobūves pasaulē pozīcijas un uzlaboja arī BMW grupas vērtību ķēdi.

AVOTU SARAKSTS

.Agarkovs S.A. Inovāciju vadība un valsts inovāciju politika, M. Akad. dabaszinātnes, 2011 - 143 lpp.

.Darmilova Ž.D. Inovatīva vadība: mācību grāmata - M. Daškovs un Co., 2012 - 167 lpp.

.Dmitrieva S.I. Algoritms inovatīvas stratēģijas izstrādei rūpnieciskai saimniecībai // Konkurences stratēģijas un taktika, 2014. gads - Nr.10

.Makhovikova G.A., Efimova N.F. Inovatīva vadība: mācību grāmata - M. Eskimo, 2015 - 208 lpp.

.Tukels I.L., Jašins S.N. Attīstība un lēmumu pieņemšana inovāciju vadībā: mācību grāmata - BHV-Petersburg, 2011 - 352 lpp.

.Khanova V. Automašīnu tirgotāji tic premium // Ekspertu žurnāls. 2013. Nr.8(247). P.40-41

7.BMW [ Elektroniskais resurss] Oficiālā BMW vietne. - Piekļuves režīms: http://www.bmw.ru/ru/ru/index.html

8.Efficient Dynamics Mechanism // BMW Group oficiālā vietne -

Līdzīgi darbi kā - Inovācijas stratēģiju klasifikācija un to specifika

Jebkurš uzņēmums tirgus vidē vēlas būt spējīgs pārdot preces un pakalpojumus ilgtermiņā, lai nodrošinātu garantētu peļņu ilgtermiņā. Šim nolūkam uzņēmums izstrādā ilgtermiņa darbības programmu tirgū. Šajā programmā ir iekļauta uzņēmuma stratēģija – kolektīvas rīcības modelis uz ilgu laiku, lai sasniegtu savus mērķus. Uzņēmuma ekonomiskās organizācijas stratēģija ir galveno mērķu un to īstenošanas veidu sistēma. Uzņēmums nosaka galvenos darbības virzienus, veidojot darbības stratēģiju. Veidu sistēmas izstrāde, kas nodrošina uzņēmuma dzīvotspēju tirgū nākotnē, ir attīstības stratēģija.

Jāpiebilst, ka jebkuri uzņēmuma stratēģiskie pasākumi pēc būtības ir inovatīvi, jo tie vienā vai otrā veidā ir balstīti uz inovācijām tā ekonomiskajā, ražošanas vai pārdošanas potenciālā, tāpēc tās ir inovatīvas stratēģijas.

Ir noteiktas pieejas inovāciju stratēģiju klasifikācijai.

Vispieejamākais ir inovāciju stratēģiju iedalījums līderu un sekotāju stratēģijās. Tirgus līdera stratēģija ir ieviest pamata (radikālas) inovācijas, kas sastāv no principiāli jaunu produktu, tehnoloģiju, organizācijas un vadības metožu radīšanas. Sekotāju stratēģiju izvēlas tās organizācijas, kuras ievieš pilnveidojošas inovācijas.

Var sniegt šādu inovācijas stratēģiju klasifikāciju:

1) plānveida, īstenošana dabā: institucionālais (uzņēmuma līmenis) un centrālais (valsts līmenis);

2) stratēģija (uzņēmuma līmenis) mācību priekšmeta satura ziņā: pētniecības un attīstības jomā, preču un pakalpojumu struktūra, finanses;

3) pēc vadības metodēm: tradicionālā, oportūnistiskā, imitējošā, aizsardzības, atkarīgā, uzbrūkošā. Ir 2 inovāciju stratēģiju grupas:

aktīvs (tehnoloģisks) vai pasīvs (mārketings).

Ir arī cita pieeja inovāciju stratēģiju klasifikācijai, kas balstās uz izstrādājamās stratēģijas mērķa noteikšanu, kas ietver izvēli starp tirgus līdera iegūšanu vai esošās pozīcijas saglabāšanu.

Lai sasniegtu vadošo pozīciju tirgū, ir jāīsteno šādas stratēģijas:

1) jauna tirgus izveide;

2) nepārtrauktas pilnveides stratēģija;

3) licencēšanas stratēģija - jaunu produktu radīšana un to licencēšana.

Tirgus situācijas stabilizēšanas stratēģijai tiek izmantotas aizsardzības, aizsardzības un selektīvās stratēģijas, kas balstītas uz noteiktu darbību izvēli.

Šie apstākļi norāda uz nepieciešamību pēc sistemātiskas pieejas inovatīvu stratēģiju klasifikatora izstrādei.

DIVERSIFIKĀCIJA

No ekonomiskā viedokļa diversifikācija (no latīņu valodas diversus - "atšķirīgs" un facer - "darīt") ir vairāku nesaistītu ražošanas un pakalpojumu tehnoloģisko veidu vienlaicīga attīstība, paplašinot saražoto produktu un pakalpojumu klāstu.

Diversifikācija ļauj uzņēmumiem noturēties virs ūdens grūtos ekonomiskajos apstākļos, ražojot plašu produktu un pakalpojumu klāstu: zaudējumus no nerentabliem produktiem kompensē peļņa no cita veida produktiem, kas nes stabilu un augstu peļņu.

Diversifikācijas process galvenokārt ir saistīts ar uzņēmuma ienākšanu jaunos tirgos. Tas ir, tas vai nu palielina vai paplašina savu esošo produktu pārdošanas tirgu, vai arī rada citus produktus pārdošanai citos, jaunos tirgos. Jaunu produktu radīšana ir saistīta ar jaunu tehnoloģiju izmantošanu un lieliem finanšu ieguldījumiem.

Taču šāds process, kas parasti ir sarežģīts, darbietilpīgs, laikietilpīgs un dārgs, atmaksājas diezgan efektīvi. Uzņēmuma darbība vairs nav atkarīga no viena produkta dzīves cikla, bet gan no saražoto produktu daudzveidības un noieta tirgu pārklājuma pakāpes.

Tajā pašā laikā tiek risinātas ne tik daudz uzņēmuma izdzīvošanas problēmas, bet gan ilgtspējīgas progresīvas izaugsmes nodrošināšana. Ja uzņēmuma produktiem ir ļoti šaurs pielietojums, tad tas ir specializēts; ja tos izmanto dažādās uzņēmējdarbības jomās, tad tas ir diversificēts uzņēmums.

Vajadzība pēc dažādošanas var būt dažādu iemeslu dēļ. Taču šo vajadzību visvairāk iespējams identificēt posmā, kad uzņēmums salīdzina savu plānoto biznesa plāna rezultātus un galīgos, reālos rezultātus, kas faktiski tika sasniegti. Tieši šeit, konstatējot nepilnvērtīgumu, uzņēmums nolemj piemērot vienu vai otru diversifikācijas veidu.

Diversifikācijas veidi:

1) saistīts – atspoguļo uzņēmuma darbību tam jaunā jomā, kas saistīta ar esošajām darbības jomām;

2) nesaistīts – pilnībā jauna zona uzņēmuma darbība, kas ir absolūti nesaistīta ar iepriekšējām jomām, tādējādi radot ievērojamu risku pašam uzņēmumam.

Līdz ar to kļūst skaidrs, ka priekšroka dodama saistītajai diversifikācijai, jo uzņēmums darbojas pazīstamākā vidē un ir pakļauts mazākam riskam.

Diversifikācijas izmantošanu nosaka tas, ka tā ļauj nodrošināt veiksmīga attīstība uzņēmumiem ne tikai šajā posmā, bet arī nākotnē.

Varam secināt, ka, izvēloties diversifikācijas ceļu, uzņēmums var atrisināt ne tikai aktuālas problēmas, bet arī nodrošināt turpmāku veiksmīgu savas darbības attīstību.

65 IOVĀCIJAS PROJEKTU UZŅĒMĒJDARBĪBAS PLĀNOŠANA

Biznesa plāns ir viens no stratēģiskā plāna veidiem, ko uzņēmuma vadība sastāda rakstiski.

Mūsdienās mūsu valstī strauji attīstās dažādu īpašuma formu uzņēmumu attīstības process un ļoti svarīgs ir investīciju piesaistes process.

Biznesa plāns ir darba instruments tirgus ekonomikā, ko izmanto visi uzņēmēji. Biznesa plāna sastādīšanas un izstrādes mērķis ir plānot uzņēmuma saimniecisko darbību noteiktā laika periodā.

Biznesa plāna sastādīšanas mērķis ir atrisināt šādus uzdevumus:

1) nosaka organizācijas darbības tiešo virzienu, mērķa tirgus un to organizēšanas vietu;

2) nosaka organizācijas ilgtermiņa un īstermiņa mērķus, stratēģiju un taktiku mērķu sasniegšanai. Iecelt personas atbildīgs stratēģijas īstenošanai;

3) noteikt inovācijas rādītājus, ko organizācija piedāvās patērētājiem. Novērtēt ražošanas un tirdzniecības izmaksas;

4) nosaka pieejamā personāla līmeni un tā darba motivēšanas nosacījumus;

5) iestatiet kompozīciju mārketinga darbs organizācijas tirgus izpētei, tirdzniecībai, cenu noteikšanai, izplatīšanas ceļiem;

6) analizēt finansiālais stāvoklis resursu organizēšana un atbilstība uzdoto uzdevumu risināšanas iespējām;

7) paredzēt grūtības.

Biznesa plāns parasti tiek veidots uz 3–5 gadiem. Biznesa plāna saturs ir apkopots. Tam jābūt viegli saprotamam, kodolīgam un raisīt recenzentā interesi.

Biznesa plānā ir šādas sadaļas:

1) uzņēmuma iespējas;

2) preču (pakalpojumu) veidi;

3) preču (pakalpojumu) tirgi;

4) konkurence noieta tirgos;

5) mārketinga plāns;

6) ražošanas plāns;

7) organizatoriskais plāns;

8) juridiskais atbalsts sabiedrības darbībai;

9) risku novērtēšana un apdrošināšana;

10) finanšu plāns;

11) finansēšanas stratēģija. Biznesa plāna nozīme un efektivitāte slēpjas tā sarežģītībā un fokusā. Kvalitatīva biznesa plāna izstrāde ļauj konkrēti noteikt gala mērķi, aprēķināt nepieciešamos resursus un sastādīt laika grafiku mērķa sasniegšanai. Tāpēc biznesa plāns šķiet absolūti nepieciešams instruments jebkurā uzņēmējdarbības aktivitāte V tirgus apstākļiem ekonomika.

Priekšmets. Inovāciju plānošana

1. Inovācijas aktivitāšu stratēģiskā plānošana

2. Inovācijas stratēģiju klasifikācijas

3. Mārketinga stratēģijas inovāciju veicināšanai

Inovācijas aktivitāšu stratēģiskā plānošana

Stratēģijas izvēle ir inovācijas panākumu atslēga. Uzņēmums var nonākt krīzē, ja nespēj paredzēt mainīgos apstākļus un laikus uz tiem reaģēt. Stratēģiju var definēt kā lēmumu pieņemšanas procesu.

Stratēģija - Šis ir savstarpēji saistīts darbību kopums, lai stiprinātu uzņēmuma (firmas) dzīvotspēju un spēku attiecībā pret konkurentiem. Šis ir detalizēts, visaptverošs, integrēts plāns jūsu mērķu sasniegšanai.

20. gadsimta otrajā pusē. Pieaug jaunu vadības problēmu skaits, kuras nevar paredzēt, pamatojoties uz iepriekšējo pieredzi. Paplašinās organizācijas darbības ģeogrāfiskais apjoms, kas apgrūtina arī vadības aktivitātes. Galvenā slodze gulstas uz augstākā vadība vadība, kas ir atbildīga par stratēģiju izstrādi un stratēģisko plānu veidošanu.

Arvien vairāk uzņēmumu atzīst stratēģiskās plānošanas nepieciešamību un aktīvi to īsteno. Tas ir saistīts ar pieaugošo konkurenci: nevar dzīvot tikai šodienai, lai izdzīvotu un uzvarētu sacensībās, ir jāparedz un jāplāno iespējamās pārmaiņas.

Līdz 70. gadu sākumam. XX gadsimts Rietumos ir izveidojusies situācija, ko raksturo pāreja no stratēģiskās plānošanas uz stratēģisko vadību.

Stratēģiskā vadība tiek definēta kā vadības tehnoloģija apstākļos, kad palielinās vides faktoru nestabilitāte un to nenoteiktība laika gaitā. Stratēģiskās vadības aktivitātes ir saistītas ar organizācijas mērķu un uzdevumu noteikšanu, ar tādu attiecību sistēmas uzturēšanu starp organizāciju un vidi, kas ļauj sasniegt tās mērķus, atbilst iekšējām iespējām un ļauj saglabāt uzņēmību pret ārējiem izaicinājumiem. Atšķirībā no operatīvās vadības, kas kalpo konkrētu organizācijas taktisko mērķu sasniegšanai, organizācijas stratēģiskā vadība ir veidota tā, lai nodrošinātu tās ilgtermiņa stratēģiskās pozīcijas.

Būtiskā atšķirība starp stratēģisko plānošanu un stratēģiskā vadība To galvenokārt raksturo fakts, ka pirmā, īpaši tās izstrādes sākumposmā, faktiski bija stratēģiskā plānošana, t.i., esošo stratēģiju vai stratēģiskā redzējuma formalizēšana un detalizēta izstrāde. Tāpēc efektīvām stratēģiskām izmaiņām ir nepieciešams izrāviens ārpus tradicionālajām robežām un iedibinātām idejām par konkrētu biznesu. Atšķirībā no pārāk formalizētas stratēģiskās plānošanas stratēģiskā vadība galvenokārt ir sintēze.

Tādējādi stratēģiskā plānošana ir nepieciešams stratēģiskās vadības procesa elements, tā tas ir sastāvdaļa organizācijas stratēģijas izstrādes process.

Ar stratēģijas izvēli saistīta pētniecības un attīstības un citu inovāciju veidu plānu izstrāde.

Stratēģijas izstrādei ir divi galvenie mērķi.

1. Efektīva resursu sadale un izmantošana. Tā ir “iekšējā stratēģija” – plānots izmantot ierobežotus resursus, piemēram, kapitālu, tehnoloģijas, cilvēkus. Papildus tiek veikta uzņēmumu iegāde jaunās nozarēs, aiziešana no nevēlamajām nozarēm un efektīva uzņēmumu “portfeļa” izvēle.

2. Pielāgošanās ārējai videi- uzdevums ir nodrošināt efektīvu pielāgošanos pārmaiņām ārējie faktori(ekonomiskās pārmaiņas, politiskie faktori, demogrāfiskā situācija utt.).

Stratēģijas izstrāde sākas ar organizācijas vispārējā mērķa formulēšanu., kam jābūt saprotamam jebkuram speciālistam. Mērķu noteikšanai ir liela nozīme uzņēmuma attiecībās ar ārējo vidi, tirgu un patērētāju.

Organizācijas vispārējam mērķim jāņem vērā:

Uzņēmuma pamatdarbība;

Darba principi ārējā vidē (tirdzniecības principi;

Attiecības ar patērētāju; biznesa attiecību vadīšana);

Organizācijas kultūra, tradīcijas, darba klimats.

Plkst izvēloties mērķi jāņem vērā divi aspekti: kurš ir

uzņēmuma klientiem un kādas vajadzības tas var apmierināt.

Pēc vispārējā mērķa noteikšanas tiek veikts otrais stratēģiskās plānošanas posms - mērķu precizēšana. Piemēram, var definēt šādus galvenos mērķus:

1) rentabilitāte - šogad sasniegt 5 miljonu USD tīrās peļņas līmeni. e.;

2) tirgi (pārdošanas apjoms, tirgus daļa) - palielināt tirgus daļu līdz 20% vai palielināt pārdošanas apjomu līdz 40 tūkstošiem vienību;

3) produktivitāte - vidējai stundas izlaidei uz vienu strādnieku jābūt 8 vienības. produkti:

4) finanšu resursi (kapitāla lielums un struktūra; pašu kapitāla un aizņēmuma kapitāla attiecība; apgrozāmo līdzekļu apjoms u.c.);

5) ražošanas jauda, ēkas un būves - būvēt jaunas noliktavas 4000 kv.m platībā. m;

6) organizācija (izmaiņas organizatoriskā struktūra un darbības) - atvērt uzņēmuma pārstāvniecību noteiktā reģionā utt.

Lai mērķis tiktu sasniegts, to uzstādot, jāņem vērā šādas prasības:

Skaidrs un konkrēts mērķa izklāsts, kas izteikts konkrētos pasākumos (naudas, dabas, darba);

Katram mērķim jābūt ierobežotam laikā un jānosaka termiņš tā sasniegšanai.

Tie var būt ilgtermiņa (līdz 10 gadiem), vidēja termiņa (līdz 5 gadiem) un īstermiņa (līdz 1 gadam): tie tiek precizēti, ņemot vērā situācijas izmaiņas un kontroles rezultātus:

Jābūt sasniedzamam;

Viņi nedrīkst viens otru noliegt.

Stratēģiskā plānošana balstās uz rūpīgu uzņēmuma ārējās un iekšējās vides analīzi:

Tiek izvērtētas plānotajā periodā notikušās vai iespējamās izmaiņas;

Tiek identificēti faktori, kas apdraud uzņēmuma stāvokli;

Tiek apskatīti uzņēmuma darbībai labvēlīgi faktori.

Procesiem un izmaiņām ārējā vidē ir būtiska ietekme uz uzņēmumu. Galvenie ar ārējo vidi saistītie faktori ir ekonomika, politika, tirgus, tehnoloģijas, konkurence. Īpaši svarīgs faktors ir konkurence. Tāpēc nepieciešams identificēt galvenos konkurentus un noskaidrot to pozīcijas tirgū (tirgus daļa, pārdošanas apjomi, mērķi utt.). Šim nolūkam ir ieteicams veikt pētījumus šādās jomās:

Novērtēt konkurentu pašreizējo stratēģiju (to uzvedību tirgū, produktu popularizēšanas metodes utt.);

Izpētīt ārējās vides ietekmi uz konkurentiem;

Mēģiniet apkopot informāciju par konkurentu zinātnes un tehnikas attīstību un citu informāciju, prognozēt konkurentu turpmākās darbības un iezīmējiet pretdarbības veidus.

Rūpīgs pētījums par stiprajām pusēm un vājās puses konkurentiem un to rezultātu salīdzināšana ar saviem rādītājiem ļaus labāk pārdomāt savu konkurences stratēģiju.

Stratēģija ir teorētisko un empīrisko pētījumu sākumpunkts. Organizācijas var atšķirties pēc tēmām. cik lielā mērā to galvenie lēmumu pieņēmēji ir apņēmušies īstenot inovācijas stratēģiju. Ja augstākā vadība atbalsta centienus ieviest inovāciju, palielinās iespējamība, ka organizācija to pieņems. Tā kā augstākā vadība iesaistās lēmumu pieņemšanas procesā, pieaug stratēģisko un finanšu mērķu nozīme,

Inovācijas stratēģiju klasifikācija

Inovācijas stratēģija ir līdzeklis organizācijas mērķu sasniegšanai saistībā ar organizācijas iekšējo vidi. Inovācijas stratēģijas ir iedalītas šādās grupās:

pārtikas preces - orientēts uz jaunu preču, pakalpojumu, tehnoloģiju radīšanu;

funkcionāls- tās ietver zinātniskās, tehniskās, ražošanas, mārketinga un pakalpojumu stratēģijas;

resurss- tiek ieviests novitātes elements resursu nodrošināšana(darbs, loģistika, finanses, informācija):

organizatoriskā un vadības - attiecas uz izmaiņām vadības sistēmās.

Inovācijas stratēģijas izstrādes pamatā ir uzņēmuma īstenotā zinātniskā un tehnoloģiskā politika, uzņēmuma tirgus pozīcija un produkta dzīves cikla teorija.

Atkarībā no zinātniskās un tehnoloģiskās politikas izšķir trīs veidu inovācijas stratēģijas.

1. Aizskaroši- raksturīgi firmām, kas savu darbību balsta uz uzņēmēju konkurences principiem; raksturīgi maziem inovatīviem uzņēmumiem.

2. Aizsardzības- uz to ir vērsts. uzņēmuma konkurētspējas saglabāšanai esošajos tirgos. Šādas stratēģijas galvenā funkcija ir inovācijas procesā aktivizēt izmaksu un ieguvumu attiecību. Šī stratēģija prasa intensīvu pētniecību un attīstību.

3. Imitācija- izmanto uzņēmumi, kuriem ir spēcīgas tirgus un tehnoloģiskās pozīcijas: tie nav pionieri noteiktu inovāciju ieviešanā tirgū. Šajā gadījumā tiek kopētas galvenās patērētāja īpašības (bet ne obligāti tehniskās īpašības) inovācijas, ko tirgū laiduši mazi inovatīvi uzņēmumi vai vadošie uzņēmumi.

Šobrīd plaši tiek izmantotas pamata (atsauces) inovāciju stratēģijas. To mērķis ir attīstīt konkurences priekšrocības, tāpēc tos sauc izaugsmes stratēģijas(5.2. att.).

Pamata izaugsmes stratēģijas iedala četrās grupās:

1) intensīvas attīstības stratēģija;

2) integrācijas attīstības stratēģija:

3) diversifikācijas stratēģija:

4) samazināšanas stratēģija.

Īstenojot intensīvas attīstības stratēģijas organizācija palielina savu potenciālu, labāk izmantojot savas iekšējās stiprās puses un ārējās vides sniegtās iespējas.

Ir zināmas trīs intensīvas attīstības stratēģijas:

"esošais produkts ieslēgts esošo tirgu» - stratēģija ir vērsta uz šī produkta dziļāku iespiešanos tirgū;

“jauns produkts – vecais tirgus” ir produkta inovācijas stratēģija, kurā tiek izstrādāts produkts ar jaunām patēriņa īpašībām un pārdots vecajā tirgū;

“Vecais produkts – jauns tirgus” ir mārketinga inovāciju stratēģija, kuras mērķis ir pārdot pazīstamu produktu jaunos tirgus segmentos.

Ir trīs integrācijas attīstības stratēģijas:

Vertikālā integrācija ar piegādātājiem;

Vertikālā integrācija ar patērētājiem;

Horizontālā integrācija(mijiedarbība ar nozares konkurentiem).

Ir arī trīs diversifikācijas stratēģijas:

Dizains - produkta stratēģija, kuras mērķis ir atrast un izmantot papildu funkcijas bizness; stratēģijas īstenošanas shēma: jauns produkts- vecā tehnika - vecs tirgus;

Dizaina un tehnoloģiskā stratēģija - ietver izmaiņas produktā un tehnoloģijā: stratēģijas īstenošanas shēma: jauns produkts - jauna tehnoloģija - vecais tirgus:

Dizains, tehnoloģiskā un mārketinga stratēģija - izmantota saskaņā ar shēmu: jauns produkts - jauna tehnoloģija - jauns tirgus.

Samazināšanas stratēģija izpaužas tajā, ka organizācijas identificē un samazina nevajadzīgās izmaksas. Šīs uzņēmuma darbības ir saistītas ar jauna veida materiālu, tehnoloģiju iegādi un izmaiņām organizatoriskajā struktūrā.

Ir vairāki samazināšanas stratēģijas veidi:

Vadības (organizācijas) - izmaiņas uzņēmuma struktūrā un līdz ar to atsevišķu strukturālo saišu likvidēšana;

Vietējais inovatīvs - izmaksu vadība, kas saistīta ar izmaiņām atsevišķos uzņēmuma elementos;

Tehnoloģiskā - tehnoloģiskā cikla maiņa, lai samazinātu personāla un kopējās izmaksas.

Inovācijas stratēģija, kas izstrādāta, pamatojoties uz produkta dzīves cikla teoriju, ņem vērā fāzes, kurās produkts atrodas. Dažreiz inovācijas dzīves cikls ietver vairākus posmus: pirmsākums, dzimšana, apstiprināšana, stabilizācija, vienkāršošana, lejupslīde, izceļošana un iznīcināšana.

1. Izcelsme.Šo pagrieziena punktu raksturo jaunas sistēmas embrija parādīšanās vecajā vidē, kas prasa visu dzīves aktivitāšu pārstrukturēšanu. Piemēram, pirmās idejas rašanās (formalizēts tehniskais risinājums) vai uzņēmuma organizēšana, kas specializējas jaunu vai radikālu veco tirgus segmentu pārveidošanu, kas apņemas izstrādāt jaunas tehnoloģijas.

2. Dzimšana.Šajā posmā tas parādās jauna sistēma, kas lielā mērā veidojās pēc to sistēmu tēla un līdzības, kas to radīja. Piemēram, pēc tehniskā risinājuma formalizēšanas viņi pāriet uz vispārēju jauna veida iekārtu prezentāciju (izkārtojuma diagrammas formulēšanu) vai uz izveidotā uzņēmuma pārveidošanu par citu, kas darbojas šauram tirgus segmentam un apmierina tajā esošās īpašās vajadzības.

3. Paziņojums.Šeit rodas un veidojas sistēma, kas sāk konkurēt ar vienādiem nosacījumiem ar agrāk izveidotajām. Piemēram, pirmās idejas rašanās ļaus pāriet uz praktisku jauna veida tehnoloģiju pirmo paraugu izveidi vai iepriekšējā uzņēmuma pārveidošanu par uzņēmumu ar “varas” stratēģiju. V liela standarta biznesa sfēra.

4. Stabilizācija. Pagrieziena punkts ir tad, kad sistēma ieiet periodā, kad tā ir izsmēlusi savu turpmākās izaugsmes potenciālu un ir tuvu briedumam. Piemēram, dodoties uz praktiska īstenošana tehniskās sistēmas, kas piemērotas liela mēroga ieviešanai vai uzņēmuma ienākšanai pasaules tirgū un tās pirmās filiāles veidošanai.

5. Vienkāršošana.Šajā posmā sākas sistēmas “nokalšana”. Piemēram, izveidotās tehniskās sistēmas optimizācija vai transnacionāla uzņēmuma (TNC) veidošana no uzņēmuma.

6. Rudens. Daudzos gadījumos samazinās svarīgākie sistēmas dzīvības funkciju rādītāji, kas ir lūzuma būtība. Šajā posmā sākas iepriekš izveidotās tehniskās sistēmas uzlabojumi racionalizācijas priekšlikumu līmenī, TNC sadalīšana vairākos atsevišķos uzņēmumos, kas veic vidējo un mazais bizness lai apmierinātu vietējās vajadzības.

7. Izceļošana.Šajā dzīves cikla posmā sistēma atgriežas sākotnējā stāvoklī un gatavojas pārejai uz jaunu stāvokli. Piemēram, izmaiņas lietotās iekārtas funkcijās vai kāda no TNC atdalījušos uzņēmumu nāve.

8. Destrukturēšana.Šeit tiek apturēti visi sistēmas dzīvībai svarīgie procesi vai tā tiek izmantota citā kvalitātē, vai arī tiek utilizēta. Uzņēmums beidz pastāvēt; Parasti tas nozīmē tā pārspecializāciju, lai ražotu citus produktus.

Saskaņā ar mūsdienu ekonomikas zinātne, katrā konkrētajā laika periodā konkurētspējīga ražošanas vienība (firma, uzņēmums), kas specializējas produktu ražošanā noteiktas sociālās vajadzības apmierināšanai, ir spiesta strādāt pie produkta, kas pieder trīs tehnoloģiju paaudzēm – izejošajai, dominējošajai un topošajai. (daudzsološi).

Katra tehnoloģiju paaudze savā attīstībā iziet atsevišķu dzīves ciklu. Piemēram, uzņēmums laika posmā no t 1 līdz t 3 strādā pie trīs paaudžu iekārtām - A, B, C, secīgi nomainot viena otru (5.3. att.). Produkta B izlaides sākuma stadijā un pieauguma sākumā (mirklis t 1) tā ražošanas izmaksas joprojām ir augstas, pieprasījums joprojām ir neliels un ražošanas apjoms ir niecīgs (diagramma a attēlā. 5.3). Šobrīd produkta A (iepriekšējā paaudze) ražošanas apjoms ir liels, un prece C vēl nav saražota vispār (diagramma a attēlā. 5.3).

B paaudzes produktu izlaides stabilizācijas stadijā (moment t 2, piesātinājuma, brieduma un stagnācijas stadijas) tā tehnoloģija ir pilnībā apgūta; pieprasījums ir liels. Šis ir konkrēta produkta maksimālās izlaides un augstākās kopējās rentabilitātes periods. Produkta A izlaide ir samazinājusies un turpina kristies (diagramma b attēlā. 5.3.).

Līdz ar jaunas paaudzes tehnoloģiju (produkta C) parādīšanos un attīstību, pieprasījums pēc produkta B sāk kristies (mirklis t 3) - samazinās tā ražošanas apjoms un peļņa (diagramma V attēlā. 5.3), A paaudzes tehnoloģija nepastāv vai tiek izmantota tikai kā relikts.

Rīsi. 5.3. Produkta produkcijas struktūras diagrammas dažādos laika punktos:
A - moments t 1 ; b - moments t 2 ; V- brīdis t 3

Attēlā 5.3 parāda, ka stabilu uzņēmuma (firmas) kopējo ienākumu apjomu nodrošina pareiza spēku sadale starp secīgiem produktiem (tehnoloģiju paaudzēm). Šāda sadalījuma sasniegšana ir uzņēmuma zinātniskās un tehniskās politikas veidošanas un īstenošanas mērķis. Šīs politikas optimizēšanai ir nepieciešamas zināšanas par katras secīgās (un konkurējošās) tehnoloģiju paaudzes tehniskajām un tehnoloģiskajām iespējām. Apgūstot vienu vai otru tehnisko risinājumu, mainās tā reālā spēja apmierināt attiecīgās sabiedrības vajadzības un ekonomiskie raksturlielumi, kas faktiski nosaka tehnoloģiju paaudžu attīstības ciklisko raksturu.

Taču noteicošais faktors uzņēmuma (firmas) konkurētspējīgas zinātniski tehniskās stratēģijas veidošanā ir tas, ka līdzekļi produkta izstrādē un attīstībā jāiegulda daudz agrāk, nekā tiek iegūts reālais efekts ieguvuma veidā. spēcīga pozīcija tirgū. Tāpēc zinātniskās un tehnoloģiskās politikas stratēģiskā plānošana prasa ticamu katras attiecīgās tehnoloģijas paaudzes attīstības tendenču identificēšanu un prognozēšanu visos tās dzīves cikla posmos. Ir jāzina, kurā brīdī izstrādei piedāvātā tehnoloģiju paaudze sasniegs savu maksimālo attīstību, kad konkurējošais produkts sasniegs šo stadiju, kad ir ieteicams sākt izstrādi, kad paplašināties un kad būs lejupslīde. ražošanu.

Lielākā daļa ekonomistu un analītiķu ir nonākuši pie secinājuma, ka izeja no krīzes būs saistīta ar kārtējā inovāciju viļņa rašanos, kas var sniegt ilgtermiņa stimulu nākamajam izaugsmes periodam ilgtermiņā un sniedz skaidru nākotnes redzējumu. Šīs darbības virzienu veidošana, ņemot vērā nākotni, ir inovāciju stratēģijas izstrādes process.

Inovācijas stratēģija - viens no līdzekļiem uzņēmuma mērķu sasniegšanai, tas izceļas ar savu novitāti konkrētajam uzņēmumam, tirgum, patērētājiem un tamlīdzīgi.

Inovācijas stratēģija ir izstrādāta tā, lai tā būtu elastīga un, ņemot vērā tirgus izmaiņas, spētu ātri transformēties citā. Uzņēmuma inovāciju stratēģija var būt uzņēmuma stratēģijas neatņemama sastāvdaļa un papildināt funkcionālās stratēģijas vai būt noteicoša kopumā. Uzņēmuma inovāciju stratēģijai jāpalielina un/vai jāsaglabā uzņēmuma saražotā konkurētspējas statuss. Tam jāatspoguļo uzņēmuma inovatīvās attīstības procesa saturs un galvenie virzieni.

Inovatīvu produktu stratēģijas veidošana jāapsver trīs līmeņos: uzņēmumu saistībā ar uzņēmuma misijas attīstību, ilgtermiņa stratēģisko mērķu aprakstu inovatīvo preču tirgos; biznesa līmenis, kas ietver inovatīvu projektu portfeļa analīzi, uzņēmuma tirgus pozīcijas izpēti un tā inovatīvās attīstības prioritāro jomu noteikšanu; produkta līmenī- mārketinga mērķu noteikšana, to sasniegšanas veidu noteikšana katram inovatīvā produkta veidam.

Ir šādi galvenie inovāciju veidi:

Produkta (pakalpojuma) inovācija;

Inovācijas tehnoloģiskie procesi, vai tehnoloģiskas inovācijas;

Organizatoriskā inovācija;

Tirgus inovācijas;

Izejvielu inovācija.

Zinātnieki šīs stratēģijas klasificē pēc dažādas zīmes(saistīts ar risku kā inovācijas raksturīgo pazīmi, pēc inovācijas veida, inovācijas būtības, tās līmeņiem utt.) (9.2. tabula).

9.2. tabula. Inovācijas stratēģiju klasifikācija

stratēģiju veids	būtība
Atkarībā no riska veidiem
Stratēģija uzņēmumā	riska samazināšana
Uzņēmuma mijiedarbības stratēģija	riska apvienošana
stratēģija internacionalizācija	Apdrošināšana
stratēģija dažādošana	riska dalīšanu
Atkarībā no inovāciju vajadzībām
aizskaroši (Agresīvs)
aizsardzība (aizsargājošs)	Pozīcijas saglabāšana ir tirgū vadošo uzņēmumu darbības uzraudzības rezultātu izmantošana, kas ļauj īsā laikā atjaunot šo uzņēmumu sasniegumus un pēc tiem ienākt tirgū, nepretendējot uz vadošajām pozīcijām (nerentablu produktu nomaiņa, stimulēšana). cenas, samazinot preču sagatavošanas laiku)
imitācija	Pilnīga tirgus līderu darbības imitācija un galveno spēku virzīšana ražošanas procesa nodrošināšanai
tradicionālā	Izmanto nepārtrauktu un pakāpenisku tirgus izmaiņu apstākļos
Nišas stratēģija	jaunas nišas
aizskaroši (Agresīvs)	Situācijās, kad notiek straujas pēkšņas pārmaiņas, tiekot uz priekšu vai saglabājot vadību
Atkarībā no inovācijas veida un esošās tehnoloģijas attīstības līmeņa
konkurētspējīgu	Pārliecība par inovācijas panākumiem
sadarbību	Funkciju sadale ar meitasuzņēmumiem
Pašpaļāvība	Paša potenciāla pietiekamība
Atkarībā no preces novitātes pakāpes un tirgus (pēc I. Ansofa)
Dziļa iespiešanās tirgū	Iekļūšanas un tirgus pozīciju nostiprināšanas stratēģijas - tradicionālo pircēju pirkumu stimulēšana, tirgus daļas palielināšana, pircēju piesaiste no konkurentiem, jaunu patērētāju piesaiste, jaunu izmantošanas iespēju meklēšana
Tirgus attīstības stratēģija	Ienākšana jaunos segmentos, jauni teritoriālie tirgi, jauni izplatīšanas tīkli
Produktu attīstības stratēģija	Inovatīvu produktu, jaunu zīmolu ieviešana; sortimenta modificēšana, preču parametru uzlabošana, instrumentālo un emocionālo īpašību attīstība u.c.
stratēģija dažādošana	To īsteno, ja uzņēmumi nevar tālāk attīstīties noteiktā tirgū ar konkrētu produktu noteiktā jomā. Pilnīgi jaunu aktivitāšu apgūšana
Saistīto inovāciju ģimenes	Tehnoloģiju uzņēmums izmanto iepriekš izstrādātus zinātnes un tehnoloģiju sasniegumus, lai ražotu jaunus produktus un izplatītu tos jaunos tirgos patērētājiem. Šajā gadījumā uzņēmums veido daudzfunkcionālu inovatīvu tehnoloģiju portfeli, kas pēc tam rada pamatu daudzu produktu ražošanai, kas vērsti uz dažādiem tirgiem un nodrošina ilgtspējīgas konkurences priekšrocības tuvākajā nākotnē.
Inovāciju ārējā izplatīšana	Uzņēmuma izstrādāto zinātnes un tehnoloģiju sasniegumu izmantošana ļauj pilnveidot esošo produktu tā, lai to varētu izmantot dažādās jomās un attiecīgi pārdot dažādos tirgos. Nepieliekot tehnoloģiskas pūles, ražotājs cenšas paplašināt produkta pielietojuma jomu, aktīvi izmantojot mārketinga aktivitātes
Rozgaluzhuvanoi horizontālā difūzija	Uzņēmums koncentrējas uz jaunu produktu saimes izveidi, izmantojot esošās tehnoloģijas, un šo produktu popularizēšanu esošajos tirgos. Efektīva, ja tirgus piesātinājums ir zems un pieprasījums no mērķa patērētājiem pastāvīgi pieaug
Inovāciju attīstības difūzija	Uzņēmums pilnībā izmanto esošo tehnoloģisko potenciālu un atkārtoti pilnveido produktu, dodot tai iespēju paplašināt esošā tirgus apjomu. Šīs stratēģijas piemērošana nenozīmē būtisku tehnoloģisku izmaiņu ieviešanu produktā. Ja ražotājs ir diezgan pārliecināts par tirgus stabilitāti, patērētāju vēlmēm par saviem produktiem un prognozē konkurentu zemo tehnoloģisko aktivitāti, tad tas var droši intensificēt savu darbību šajā virzienā.
Atkarībā no inovācijas dzīves cikla posma
atveseļošanās	Tiek īstenots gadījumos, kad uzņēmumam pēc ilgstošas ​​izaugsmes nepieciešams pārgrupēt spēkus vai nepieciešamības paaugstināt efektivitāti, kad tiek novērota lejupslīde un dramatiskas izmaiņas ekonomikā
iespiešanās	Stratēģijas iekļūšanai un tirgus pozīciju nostiprināšanai (tradicionālo pircēju pirkumu stimulēšana, tirgus daļas palielināšana, pircēju piesaiste no konkurentiem, jaunu patērētāju piesaiste, jaunu izmantošanas iespēju meklēšana)
aizskaroši	Izmanto nozarēs, kurās ir izveidota stabila tehnoloģija. Attīstības mērķi tiek noteikti “no sasniegtā” un tiek pielāgoti mainīgajiem apstākļiem. Tas ir vienkāršākais un vismazāk riskantais darbības veids.
	Tas ietver zemāka līmeņa mērķu noteikšanu nekā iepriekš sasniegtie, un to izmanto, ja uzņēmuma darbības rādītājiem ir tendence pastāvīgi pasliktināties.
Tirgus pamešana	Likvidācijas stratēģija, stratēģija ((ražas novākšana, ražošanas samazināšanas stratēģija, izmaksu samazināšanas stratēģija
Atbilstoši Šumpētera definētajiem inovāciju veidiem
jauns produkts	Stratēģija jauna produkta ieviešanai tirgū
Jauna ražošanas metode	Jaunas ražošanas metodes izveide
jauns tirgus	Stratēģija ienākšanai jaunā tirgū
jauni resursi	Jauna ražošanas resursu avota izmantošanas stratēģija
jauna organizācija	Jaunas organizācijas izveides stratēģija
Atkarībā no produkta novitātes pakāpes, tirgus un tehnoloģijas
Arhitektūras stratēģija	To īsteno jaunu tehnoloģiju izstrādes gadījumā, ko ražotājs izmanto jaunu inovatīvu produktu un attiecīgi jaunu tirgu radīšanai. Uzņēmums ir orientēts uz pētījumu veikšanu vairākās dažādās zinātnes jomās, kuru rezultātiem var būt daudzfunkcionāls pielietojums un dažādu patērētāju problēmu risināšana. Gala rezultāts uzņēmuma zinātniskā un tehnoloģiskā darbība ir tā saukto arhitektūras inovāciju radīšana, kuras tehnoloģiskās priekšrocības sniedz izstrādātājam iespēju veidot jauna tirgus struktūru, izveidot savus noteikumus produktu politikai, cenu noteikšanas stratēģijām un mārketingam. aktivitātes
Ārēji modificējoši jauninājumi	Mērķi tehnoloģiskais uzņēmums pētniecības un attīstības darbu īstenošanai, kas dod iespēju uzlabot galaproduktu, jau ir tirgū. Tomēr dažādu modificējošu inovāciju ieviešana veicina tirgus nišu veidošanos, kuru patērētāji dod priekšroku piedāvātajam produktam, pateicoties jaunāko tehnoloģiju izmantošanai un unikālajām tehnoloģiskajām īpašībām.
inovāciju padziļināšana	Saistīts ar jaunu tehnoloģiju izstrādi, kas ļauj radīt jaunus produktus, kas piesaista patērētājus ar vairākām būtiskām tehnoloģiskām priekšrocībām. Jaunais produkts apmierina esošās patērētāju vajadzības kvalitatīvi jaunā līmenī. Inovatīvu tehnoloģiju ieviešana palielina produkta daudzpusību, lietošanas ērtumu un drošību. Ražotājs iekļūst dziļāk izveidotajā tirgū un ieņem vadošo pozīciju
Iekšējās modificējošās inovācijas	Jaunākie tehnoloģiju sasniegumi rada plašas iespējas dažādu patērētāju izmantotā produkta modifikāciju radīšanai. Inovācijas aktivitātesšajā virzienā ilustrē inkrementālo inovāciju aktīvu izmantošanu, kas, savukārt, veicina preču klāsta paplašināšanu, produktu dzīves cikla pagarināšanu, esošo tirgus vajadzību labāku apmierināšanu, uzņēmuma pozīciju nostiprināšanu pazīstamajā tirgū un konkurētspējas palielināšanu.

piemērs

Inovācijas stratēģiju veidi atkarībā no produkta, tirgus un tehnoloģijas novitātes pakāpes. Mārketinga stratēģiju formulēšanu tehnoloģisko inovāciju tirgū var veikt, izmantojot trīs faktoru matricu, ņemot vērā inovatīvo produktu, gala produkta un tehnoloģiju tirgu attīstības virzienus. Šī matrica ir I. Ansofas izstrādātā produktu tirgus tīkla attīstība.

9.3. tabula. Tehnoloģiskās inovācijas stratēģijas

Apkopojot, mēs atzīmējam, ka stratēģijas ir vērstas uz jauniem tirgiem un ir balstītas uz jaunākās tehnoloģijas, ir riskantāki un prasa ievērojamus mārketinga un tehnoloģiskus centienus. Tāpēc stratēģija jāizvēlas, ņemot vērā uzņēmuma iekšējās iespējas, tā stāvokli tirgū un stratēģiskos mērķus.