Eldars Aminovs komandas līderis stratēģiskais mārketings AS " Ražošanas asociācija"Krasnojarskas kombainu rūpnīca"

Konkurētspējīga stratēģija ir rīks uzņēmumu vadītāju rokās, kas ļauj sasniegt iecerēto mērķi. Lai konkurss noritētu pārdomāti, ir jāizstrādā konkurences stratēģija, jāsastāda tās īstenošanas plāns un jāanalizē plāna īstenošanas rezultāti. Izstrādātais konkurētspējīgas stratēģijas īstenošanas plāns palīdz visiem organizācijas darbiniekiem skaidri saprast, kāda funkcija viņiem jāveic, strādājot ar katru tirgus segmentu un kā uzvesties konkrētu konkurentu darbību gadījumā. Citiem vārdiem sakot, tas rada apstākļus dažādu nodaļu vadītāju saskaņotam darbam, lai sasniegtu kopīgus korporatīvos mērķus. Un tirgū uzņēmuma darbības kļūst savstarpēji saistītas un mērķtiecīgas.

Konkurētspējīgas stratēģijas izstrādes vispārējā ideja ir rīcības programma, kas ļauj iegūt pozitīvu ekonomiskais efekts sakarā ar to, ka uzņēmums atrodas spēcīgākā konkurences pozīcijā.

IN vispārējs skats Konkurences stratēģijas izstrādi un ieviešanu var attēlot diagrammas veidā, kas parādīta 1. attēlā.

1. attēls. Konkurētspējīgas stratēģijas izstrādes un ieviešanas posmi

Iepriekš redzamā diagramma parāda, ka konkurētspējīgas stratēģiskās plānošanas funkcija uzņēmumā tiek veikta, izmantojot pamatprincipus, tas ir, stratēģijas veidošanas un ieviešanas noteikumus tirgū:

• nepārtrauktība un uzkrāšana;
• veicamo soļu (posmu) secība;
• cikliskums.

Konkurences stratēģijas nepārtrauktība slēpjas apstāklī, ka jau pirms stratēģijas izstrādes uzņēmumam ir jāanalizē iepriekšējā pieredze, jānoskaidro, kādas darbības bija lietderīgas konkurencē un jāpārbauda to atbilstība. Šis brīdis. Turklāt pagātnes pieredzes izpēte ļaus uzņēmumam izvairīties no vecām kļūdām, izstrādājot jaunu stratēģiju.

Secību izraisa nākamā posma atkarība no iepriekšējā posmā iegūtajiem rezultātiem. Tas ļaus izvairīties no nesakritības starp konkurences stratēģiju un tirgus apstākļiem, kļūdām, kas jau notikušas pagātnē, un izvērtēt stratēģijas īstenošanas gaitā iegūtos rezultātus.

Konkurētspējīgas stratēģiskās plānošanas cikliskums izpaužas apstāklī, ka konkurences stratēģijas īstenošanas rezultāti ir jāanalizē un obligāti jāņem vērā turpmākajā stratēģiju izstrādē, jo konkurences stratēģija tiek pastāvīgi pielāgota konkurences videi.

Konkurētspējīga stratēģija ir svarīgs rīks vadītāju rokās, jo tās mērķis ir atrisināt vairākus uzņēmuma uzdevumus un problēmas.

Pirmkārt, pieejamais analītiskais materiāls, kas iegūts un strukturēts stratēģijas veidošanas gaitā, ļauj gan vadībai, gan izpildītājiem skaidri redzēt situāciju tirgū, uzņēmuma pozīciju tajā, mērķu realitāti un to sasniegšanas veidus.

Otrkārt, uzņēmuma vadības apstiprinātā konkurences stratēģija iegūst organizatoriskā un administratīvā dokumenta spēku, tas ir, ļauj koncentrēt spēkus vajadzīgajā virzienā.

Un visbeidzot, treškārt, analizējot savu darbību pagājušajos periodos, uzņēmums var pastāvīgi pilnveidot un paplašināt savu darbības jomu, adekvāti reaģēt uz tirgus izmaiņām, nostiprināt savas tirgus pozīcijas un iekarot jaunus tirgus.

Šobrīd praktiķiem bieži nākas saskarties ar situāciju, kad pastāv plaisa starp konkurences stratēģiju teoriju un tās pielietošanas praksi uzņēmumā. Tālāk piedāvātais algoritms uzņēmuma konkurences stratēģijas izstrādei un ieviešanai var palīdzēt samazināt šo plaisu (2. att.).

2. attēls. Algoritms konkurences stratēģijas izstrādei un ieviešanai

Saskaņā ar piedāvāto algoritmu konkurences stratēģijas izstrāde un turpmāka ieviešana tiek veikta, secīgi izpildot astoņus galvenos posmus:

1. Uzņēmuma misija un korporatīvās attīstības stratēģija.
2. Uzdevumu formulēšana konkurences apstākļos tirgū.
3. Informācijas vākšana un analīze par ārējo un iekšējās vides uzņēmumiem.
4. Konkurētspējīgas stratēģijas izvēle uzņēmumam tirgū.
5. Izvēlētās stratēģijas analīze.
6. Konkurences stratēģijas īstenošana caur izstrādātu plānu.
7. Stratēģijas īstenošanas rezultātu analīze.
8. Esošas stratēģijas pielāgošana vai jaunas stratēģijas izstrāde efektīva stratēģija, kas spēs īstenot uzņēmuma kopējās korporatīvās stratēģijas izvirzītos uzdevumus.

Ir svarīgi atzīmēt, ka, tā kā stratēģiskās plānošanas hierarhijā konkurences stratēģija ir zemāka par uzņēmuma vispārējo korporatīvās attīstības stratēģiju, konkurences stratēģijas izstrādi ir lietderīgi sākt pēc tam, kad ir pabeigts darbs pie uzņēmuma vispārējās korporatīvās attīstības stratēģijas.

Sakarā ar to, ka konkurētspējīgas stratēģijas izstrāde un ieviešana ietekmē dažādus pakalpojumus un funkcionālās vienības, ir loģiski algoritmu sadalīt fāzēs. Visi astoņi posmi ir sadalīti trīs fāzēs:

• Sagatavošanas posms (1. un 2. posms).
• Attīstības fāze (3., 4., 5. posms).
• Īstenošanas posms (6., 7., 8. posms).

Par sagatavošanās posmu atbild stratēģiskās plānošanas un korporatīvās attīstības departaments vai par šīm jomām atbildīgā funkcionālā vienība (1. posms). Izstrādātā uzņēmuma korporatīvā stratēģija tiek iesniegta aizsardzībai uzņēmuma vadībai un īpašniekiem, kuri uzņēmumam kopumā galīgi nosaka prioritāros uzdevumus konkurences cīņā (2. posms). Priekšuzdevumi konkurencē tirgū tiek formulēti atbilstoši korporatīvajiem mērķiem un uzņēmuma attīstības virzieniem.

Ieslēgts šajā posmā nepieciešams noteikt konkurences raksturu (piemēram, uzbrūkošs vai aizsardzības), kurš tieši ir jāizspiež tirgū, kurš (piemēram, konkurents “A”) var būt spiests novirzīt savus resursus no tirgus “ a”, pārslēdzot to uz šis tirgus un vājinot tās pozīcijas stratēģiski svarīgajā tirgū “b”). Šī pieeja ļauj konkurēt globāli, izmantojot lokālas sadursmes ar konkrētiem konkurentiem. Jāatceras, ka tikai uzņēmuma stratēģiskās plānošanas hierarhija (vispārējā korporatīvā stratēģija - konkurences stratēģija tirgū) nodrošina efektīvu globālo konkurenci. Šī pieeja tagad ir kļuvusi īpaši aktuāla – tā ir izveidojusies globālais tirgus, un starpvalstu robežas ir kļuvušas gandrīz caurspīdīgas kapitālam, precēm, darbaspēka resursi. Rezultātā situācijas maiņa vienā tirgū var ietekmēt citu tirgu un attiecīgi arī tā dalībniekus.

Attīstības fāzē uzņēmuma vadības formulētie uzdevumi tiek nodoti funkcionālajai vienībai, kas ir atbildīga par mārketingu un pārdošanu. Pēc tam šīs nodaļas analītiķi veic tirgus analīzi, un galvenie analīzes punkti ir konkurences intensitāte tirgū un uzņēmuma konkurences stāvoklis (3. posms). Pamatojoties uz analīzi, tiek izvēlēta piemērota konkurences stratēģija (4. solis). Tālāk šī stratēģija tiek analizēta no atbilstības vispārīgajiem korporatīvajiem mērķiem, ko formulējusi vadība, kā arī no uzņēmuma spēju viedokļa. Mārketinga konkurences stratēģija, kā minēts iepriekš, tiek noteikta, pamatojoties uz ārējie faktori(vides apstākļu analīze) un iekšējie faktori(uzņēmuma pieejamie resursi). Lai iegūtu skaidru uzņēmuma iekšējo iespēju un tirgus situācijas novērtējumu, varat izmantot SVID analīzi.

SVID analīzes izmantošana ir nepieciešama, lai sistematizētu esošo informāciju un turpmāko pieņemšanu vadības lēmumi. Tāpēc SVID analīzi var saukt par starpposmu starp uzņēmuma konkurences stratēģijas formulēšanu un konkurences plāna izstrādi (5. posms). Viss notiek šādā secībā:

1. Uzņēmuma galvenās konkurences stratēģijas noteikšana plānošanas periodā.
2. Uzņēmuma iekšējo spēku un tirgus situācijas salīdzinājums, lai saprastu, vai uzņēmums var īstenot izvēlēto konkurences stratēģiju un kā to var izdarīt (SVID analīze).
3. Mērķu un vietējo uzdevumu formulēšana, ņemot vērā uzņēmuma reālās iespējas (konkurētspējīga plāna izstrāde). Zemāk ir diagramma, kas parāda SVID analīzes vietu konkurences stratēģijas izstrādē (3. att.).

3. attēls. SVID analīzes vieta konkurences stratēģijas izstrādē

Kā vēl viens kritērijs izvēlētās konkurences stratēģijas novērtēšanai un pielāgošanai vadītājiem ir jāņem vērā uzņēmuma korporatīvie mērķi, kas balstās uz misiju un kopējo attīstības stratēģiju. Šī saskaņošana ir nepieciešama, lai nodrošinātu, ka izvēlētā konkurences stratēģija konkrētajā tirgū to nedara negatīva ietekme uzņēmuma attīstībai kopumā. Piemēram, uzbrukums konkurentiem (ar mērķi izspiest tos no tirgus) vai dažu no tiem absorbcija var būtiski palielināt uzņēmuma tirgus daļu, bet tajā pašā laikā pārsniegt pretmonopola likumdošanas standartus vai arī radušās izmaksas nevar tikt atguva.

Ja konkurences stratēģija atbilst visām prasībām, konkurences stratēģijas izstrādes process pāriet uz ieviešanas fāzi. Šajā posmā izstrādātā stratēģija tiek īstenota praksē - uzņēmuma mārketinga un pārdošanas speciālisti darbojas tirgū saskaņā ar apstiprināto stratēģiju (6. posms). Galvenās grūtības šajā posmā ir tādas, ka ir nepieciešams kompetenti īstenot izstrādāto stratēģiju un pēc tam novērtēt tās efektivitāti. Šā uzdevuma īstenošanā var palīdzēt konkurētspējīgs stratēģijas īstenošanas plāns, kura struktūra piedāvāta zemāk.

1. Kopsavilkums.

Šī konkursa plāna sadaļa ir pēdējā, un tās galīgajā formā jāsākas ar mērķu izklāstu, stratēģijas aprakstu un īsu rīcības plānu mērķa sasniegšanai un stratēģijas īstenošanai. Kopsavilkums, kas palīdz vadībai ātri saprast galvenos plāna noteikumus.

2. Esošās tirgus situācijas apraksts un analīze.

Īss reģiona/valsts tirgus politiskā un ekonomiskā situācija.

Produkta tirgus un patērētāju analīze noteiktā reģionā/valstī.

3. Konkurences tirgū raksturojums un analīze.

Konkurentu darbības analīze.

Uzņēmuma konkurences pozīcijas tirgū analīze.

Konkurences intensitātes novērtēšana tirgū.

4. Iepriekšējā perioda rezultāti.

Iepriekšējā perioda faktiskie un plānotie rezultāti.

Iepriekšējā perioda rezultātu analīze. Plāna neizpildes vai pārmērīgas izpildes iemeslu apraksts.

5. Mērķu izvirzīšana un izvēlētās stratēģijas aprakstīšana.

Konkurences stratēģija tiek noteikta, pamatojoties uz konkurences vides un uzņēmuma pozīcijas tirgū pētījuma rezultātiem.

6. Izvēlētās konkurences stratēģijas izvērtējums.

Izvēlētā stratēģija tiek novērtēta, pamatojoties uz analīzi ārējā vide un uzņēmuma iekšējās iespējas (SVID analīze). Turklāt ir jāņem vērā izvēlētās konkurences stratēģijas atbilstība korporatīvie mērķi. Šeit arī jāraksturo izvēlētā konkurences stratēģija, jāsniedz apraksts nepieciešamie nosacījumi konkursa plāna veiksmīga īstenošana un iespējamie iemesli, kas varētu traucēt tā izpildi.

7. Izvēlētās konkurences stratēģijas īstenošanas plāns.

Šajā sadaļā ir nepieciešams norādīt:

A. Kvantitatīvi mērķi, kas nosaka absolūtos pārdošanas apjomus un relatīvos pieauguma tempus. Vienlaikus šiem rādītājiem ir jābūt izteiktiem gan preču vienību skaitā (piesaistītie jauni klienti), gan naudas izteiksmē. Vēl viens svarīgs plānošanas perioda pamatrādītājs ir uzņēmuma tirgus daļa, kuru tas plāno ieņemt līdz perioda beigām.

B. Darbību un darbību kopums izvirzīto mērķu sasniegšanai. Konkurences stratēģija tiek apsvērta atbilstoši mārketinga kompleksam (četri “es” - produkts, cena, izplatīšana, veicināšana). Šis apstāklis ​​ļauj to veiksmīgi īstenot, precīzi sadalot uzdevumus un funkcijas starp dažādām uzņēmuma nodaļām, kā arī pēc tam analizējot konkurences stratēģijas efektivitāti pēc plānotā perioda. Pasākumos jāņem vērā tādi punkti kā nepieciešamība veikt testus, standartizācija, prezentācijas, speciālistu nosūtīšana ar konkrēti mērķi(tirgus izpētes veikšana, sarunu vešana, dalība izstādēs, servisa nodrošināšana un attīstība u.c.). Katram pasākumam ir noteikti termiņi, kā arī konkrēti izpildītāji.

8. Budžets plānotajam periodam.

Tiek analizēts nepieciešamais tilpums Nauda kuras mērķis ir īstenot konkurētspējīgu stratēģiju.

Ir labi zināms, ka jebkura darbība jāsāk ar plānošanu, ilgi pirms tiek sperts pirmais solis izvēlētajā virzienā. Konkursa plāna galvenais uzdevums ir ne tikai norādīt virzienu, bet arī aprakstīt maršrutu, noteikto mērķu sasniegšanas kārtību - konkurentu izpētes veikšana, atbildes rīcības sagatavošana un to īstenošana. Tādējādi iepriekš apspriestais konkursa plāns ir lietojumprogrammu rīks par konkurences stratēģiju izstrādi un ieviešanu uzņēmumā.

Pārskata perioda beigās tiek analizēti konkurences stratēģijas īstenošanas laikā iegūtie rezultāti un noteikta no tā izrietošā ietekme (7. posms). Šajā posmā galveno lomu spēlē konkursa plāns, kas būtībā ir uzņēmuma pieredzes uzkrāšanas avots. Analizējot savu darbību iepriekšējos periodos, uzņēmums var pastāvīgi pilnveidot un paplašināt savu darbības jomu, adekvāti reaģēt uz tirgus izmaiņām, nostiprināt savas tirgus pozīcijas un iekarot jaunus tirgus. Galvenie jautājumi, uz kuriem jāatbild:

• Vai izvēlētā stratēģija ir pareiza?
• konkurentu reakcija?
• plānoto darbību pareizību un salīdzināt iegūtos rezultātus ar plānotajiem?
• uzdoto uzdevumu izpildes efektivitāte?
• izcelt veiksmīgas un neveiksmīgas pieejas, metodes, idejas?

Ja konkurences stratēģija izrādās efektīva un tai uzņēmumam ir pozitīvi rezultāti, tad tiek izskatīti jautājumi par tās pielāgošanu un aktualitāti nākamajā pārskata periodā. Pēc tam tiek izstrādāts atjaunināts sacensību plāns ar jauniem mērķiem (8. solis). Ja konkurences stratēģijai nebija pozitīvas ietekmes vai tai bija negatīvas sekas, tiek noteikti iemesli un tiek izstrādāta jauna konkurences stratēģija.

Bieži vien konkurences stratēģija ir kaut kas izolēts uzņēmuma stratēģiskajā plānošanā, tomēr tā ir tieši integrēta tajā un ir neatņemama sastāvdaļa. Iesniedzis soli pa solim algoritms Konkurētspējīgas stratēģijas izstrāde un izstrādātās stratēģijas īstenošanas plāns ļauj izveidot slēgtu konkurētspējīgas stratēģiskās plānošanas ciklu.

Makdonalds M. Stratēģiskā plānošana mārketings. Sanktpēterburga: Pēteris, 2000. 76. lpp.

Diena J. Stratēģiskais mārketings. M.: Eksmo, 2003. 159. lpp.

Hill Charles W.L. Starptautiskais bizness: konkurēt globālajā tirgū. – McGraw-Hill augstākā izglītība, 2004.

Bagievs G.L., Tarasevičs V.M., Ann H. Mārketings. – M.: Ekonomika, 1999.

Konkurences stratēģija ir paņēmienu un iniciatīvu kopums, kuru mērķis ir piesaistīt un apmierināt klientus, stāties pretī konkurentiem un nostiprināt tirgus pozīcijas. Konkurences stratēģijas jēdziens jau ir biznesa stratēģijas jēdziens, jo pēdējā papildus konkurences metodoloģijai ietver vadības darbības un plānus, lai atrisinātu visu stratēģisko uzdevumu loku.

Konkurences stratēģijas mērķis ir panākt pārākumu pār konkurentiem, nodrošinot patērētājus ar pieprasītām precēm un pakalpojumiem, tādējādi iegūstot konkurences priekšrocības un tirgus līdera pozīcijas. Turklāt konkurences stratēģija ietver uzbrukuma un aizsardzības darbības, resursu sadali un pārdali, lai saglabātu ilgtermiņa konkurētspējas un izdevīgu konkurences pozīciju, kā arī taktiskās darbības, kas tiek veiktas, mainoties tirgus apstākļiem.

Uzņēmumi visā pasaulē cenšas izstrādāt novatoriskas konkurences stratēģijas. Tā kā uzņēmuma konkurences darbības ir pielāgotas tā pozīcijai tirgū un vispārējai nozares videi, ir neskaitāmas iespējas konkurētspējīgām stratēģijām — tik daudz konkurences stratēģiju, cik konkurentu. Taču kopumā stratēģijas atšķirības nosaka divi faktori: mērķi, uz kuriem organizācija tiecas tirgū, un konkurences priekšrocību pamats – zemas izmaksas vai diferenciācija.

Lai sāktu izstrādāt pareizo konkurences stratēģiju, uzņēmuma vadībai vispirms ir jāatbild uz diviem jautājumiem. Pirmais ir tas, cik pievilcīga nozare, kurai uzņēmums pieder, ir ilgtermiņa rentabilitātes ziņā. Ne visas nozares piedāvā vienādas iespējas ilgtermiņa rentabilitātei. Otrs – kādi faktori nosaka uzņēmumu relatīvo konkurences stāvokli un stratēģiju preču tirgū. Vairumā gadījumu daži uzņēmumi ir ienesīgāki par citiem neatkarīgi no kapitāla apjoma.

Protams, rast atbildes uz šiem jautājumiem, neizsmeļas konkurences stratēģijas izvēles problēmas. Atrodoties ļoti pievilcīgā nozarē, uzņēmumam var nebūt lielas peļņas, ja tas ir izvēlējies sliktu konkurētspēju. Un otrādi, uzņēmums, kas atrodas teicamā konkurētspējīgā pozīcijā, var būt nerentablā nozarē un jebkādi mēģinājumi uzlabot tā stāvokli būs neefektīvi. Nozares pievilcība un konkurences pozīcija laika gaitā var mainīties. Nozares vai uzņēmumi kļūst vairāk vai mazāk pievilcīgi, un konkurences pozīcija atspoguļo nebeidzamo cīņu starp konkurentiem. Pat ilgstoši stabilitātes periodi var beigties ar konkurences cīņām. “Gan pievilcība, gan konkurences stratēģija lielā mērā ir atkarīga no paša uzņēmuma. Tajā pašā laikā nozares vai reģiona pievilcība atspoguļo faktorus, kurus uzņēmums parasti ļoti maz ietekmē. No šejienes var palīdzēt konkurences stratēģija šis uzņēmums(un līdz ar to arī visa nozare) vairāk vai mazāk pievilcīgs. Tādējādi konkurences stratēģija ne tikai reaģē uz vides prasībām, bet arī veido šo vidi.

Konkurences priekšrocības palielinās ar pārmērību patērētāja vērtība, ko uzņēmums var izveidot savu produktu pircējiem, pārsniedzot tā izveides izmaksas. Vērtība ir tā, par ko klienti ir gatavi maksāt. Lielāku vērtību rada fakts, ka ražotājs piedāvā zemāku cenu nekā konkurenti par līdzvērtīgām priekšrocībām, vai produkta vai pakalpojuma unikālas priekšrocības, kas pārsniedz vairāk augsta cena.

Konkurences stratēģijas izstrādes sākotnējā posmā ir jāveic nozares strukturālā analīze. Uzņēmuma pievilcības noteicošais faktors ir nozares rentabilitāte. Turklāt konkurences stratēģijai ir jāizaug no izpratnes par konkurences noteikumiem, kas nosaka uzņēmuma pievilcību.

Galīgais mērķis konkurences stratēģija ir šo noteikumu pareiza izmantošana un ideālā gadījumā šo noteikumu maiņa par labu uzņēmumam. Jebkurā nozarē konkurences noteikumus nosaka amerikāņu ekonomista M. Portera formulētie galvenie konkurences faktori:

• - jaunu konkurentu parādīšanās;
• - aizstājējpreču draudi;
• - pircēju konkurences priekšrocības;
• - piegādātāju konkurences priekšrocības;
• - konkurence starp esošajiem ražotājiem.

Šo faktoru ietekmes apjoms dažādās nozarēs ir atšķirīgs un var mainīties, tiem attīstoties. Nozarēs, kur visi faktori ir labvēlīgi, daudzi konkurenti gūst labu peļņu. Taču nozarēs, kur viena vai vairāku faktoru nelabvēlīgā ietekme ir diezgan intensīva, daži uzņēmumi gūst labu peļņu, neskatoties uz to vadības pūlēm.

Nozares rentabilitāte ir atkarīga ne tikai no produkta augstās cenas vai izmantošanas ražošanā augstās tehnoloģijas. Piemēram, tāds bizness kā naftas tirdzniecība ir ļoti ienesīgs, savukārt augsto tehnoloģiju nozares (piemēram, ražošana personālajiem datoriem vai kabeļtelevīzija) daudziem dalībniekiem nerada lielu peļņu.

Veidošanās tirgus ekonomika ko pavada radikālas izmaiņas saimnieciskā darbība uzņēmumiem. Dinamiskās izmaiņas tehnoloģijā, cīņa par patērētājiem un produktu kvalitāti, kā arī pieaugošā konkurence galu galā liek biznesa vienībām no jauna paskatīties uz jautājumu kompleksu, kas saistīts ar viņu biznesa stratēģiju veidošanu un attīstību.

Literatūras analīze ļauj secināt, ka šodien nav viennozīmīgas vai vispārpieņemtas stratēģijas definīcijas. Saskaņā ar tradicionālo skatījumu plaši izplatīts termins "stratēģija" in saimnieciskā darbība saimnieciskās vienības radās pagājušā gadsimta piecdesmitajos gados. Kopumā stratēģija ir sistēmas un tās vides saiknes noteikšanas un izveidošanas process, kas sastāv no izvēlētā mērķa īstenošanas un mēģinājumiem sasniegt vēlamo sistēmas stāvokli, optimāli sadalot resursus.

Agrīnās attīstības stadijās stratēģiskā vadība stratēģijas izstrāde tika saistīta ar uzņēmuma darbības nozares robežām, tā vājo vietu novērtēšanu un stiprās puses.

Pašreizējā stadijā ekonomiskā attīstība mainās konkurences mērķi un metodes, notiek izmaiņas uzņēmējdarbības vienību uzvedībā, kas saistītas ar pielāgošanos mainīgajiem konkurences vides apstākļiem, tas viss nosaka, cik svarīgi ir uzņēmumam konkurētspējīga stratēģija kā galvenais veiksmes faktors konkurencē.

Konkurence ir sāncensība starp ražotājiem par vairāk izdevīgi nosacījumi preču ražošana un realizācija, lai uz šī pamata gūtu maksimālu iespējamo peļņu. Konkurence ir visvairāk efektīva metode ekonomiskā kontrole, jo tā sabiedrībai izmaksā minimālas izmaksas.

Organizācijas konkurētspēja ir spēja veikt efektīvu uzņēmējdarbību un tās izdevīga īstenošana konkurences tirgū. Konkurētspēja kā parādība ir kvalitātes un izmaksu īpašību kopums, kas nodrošina konkrētas vajadzības apmierināšanu.

Kā piemēru attēlā. 1. Dots grafiskais modelis divu organizāciju konkurētspējas rādītāju salīdzināšanai pēc astoņiem parametriem.

Rīsi. 1. Konkurētspējas orientācija

Dažādu produktu kombinācija tirgū un dažādas orientācijas patērētāji ļauj runāt par noteiktiem konkurentu veidiem, no kuriem galvenie ir norādīti tabulā. 1.

Lai veiktu konkurentu analīzi, ir nepieciešams identificēt visus reālos un potenciālos konkurentus un apsvērt tos no iespējamo stratēģiju viedokļa; Pašreizējā situācija; finansiālās iespējas; uzņēmējdarbības filozofija un kultūra, un mērķi.

Pētījums tiek veikts trīs posmos, kas ietver:

• esošo un potenciālo konkurentu identificēšana;
• konkurentu rādītāju, mērķu un stratēģiju analīze;
• konkurentu stipro un vājo pušu identificēšana.

Saskaņā ar P. Doila klasifikāciju tiešo konkurentu grupas, izmantojot izmaksu līderības stratēģiju, cenšas iekarot tirgu ar zemām cenām, minimizējot visa veida ražošanas un pārdošanas izmaksas. Diferenciācijas grupas centieni ir vērsti uz to, lai pēc iespējas lielākā mērā apmierinātu patērētāju pieprasījumus pēc produktu galvenajiem parametriem.

1. tabula. Konkurentu veidi

Fokusa grupa koncentrē spēkus nevis uz tirgu kopumā, bet gan uz tā segmentiem, kur konkurenti cenšas iekarot pirmo divu grupu pircējus. Tomēr netiešie konkurenti ar saviem aizstājējproduktiem vai līdzīgiem pakalpojumiem bieži vien rada tikpat lielus draudus organizācijai. Turklāt laika gaitā konkurenti iegūst zināšanas un pieredzi, kas ļauj pāriet uz stratēģisko grupu, kuru ieņem organizācija un kļūt par tiešiem konkurentiem.

Rīsi. 2. Tiešo konkurentu stratēģiskās grupas: A, B, C, D, E, E - konkurenti

Konkurentu identificēšana tiek veikta, pamatojoties uz vienu no pieejām.

Pirmā pieeja ir saistīta ar galveno konkurējošo firmu tirgū apmierināto vajadzību novērtēšanu, otrā ir vērsta uz konkurentu klasifikāciju atbilstoši to izmantotajiem tirgus stratēģijas veidiem.

Pirmajā pieejā konkurējošie uzņēmumi tiek grupēti pēc to vajadzību veida, ko apmierina to produkti. Otrajā gadījumā konkurentus klasificē pēc galvenajiem viņu orientācijas aspektiem ražošanas un mārketinga aktivitātēs.

Konkurences stratēģiskie virzieni

Konkurences priekšrocības veidojas, īstenojot vienu no konkurences stratēģijām: izmaksu līderība, diferenciācijas stratēģija, optimālās izmaksas un fokuss. Ir divi veidi, kā noteikt izmaksu priekšrocības: 1) veiciet darbu labāk nekā konkurenti; 2) koriģē izmaksu strukturālos un funkcionālos rādītājus - vērtību ķēdes (turpmāk - VK).

Kompaktā formā nepieciešamo informāciju parādīts tabulā. 2.

2. tabula. Izmaksu līderību noteicošie faktori

Tipisku konkurences stratēģiju raksturojums

Zema stratēģija izmaksas ir īpaši svarīgas šādos gadījumos:

• cenu konkurence starp pārdevējiem ir īpaši spēcīga;
• nozarē ražotais produkts ir standarta;
• cenas atšķirības pircējam ir būtiskas;
• lielākā daļa klientu izmanto produktu tādā pašā veidā;
• pircēja izmaksas, pārejot no viena produkta uz citu, ir zemas;
• pastāv liels skaits pircējus, kuriem ir nopietnas tiesības samazināt cenas.

Stratēģijas riski zemu izmaksu sasniegšanai: konkurentu tehnoloģiskais izrāviens; vienkārši veidi, kā kopēt izmaksu līdera prasmes; pārmērīga koncentrēšanās uz izmaksu samazināšanu un aklums pret citām jomām; izmaiņas pircēju vēlmēs un vēlmēs pēc labākas kvalitātes precēm; īssavienojuma neaizsargātība noteiktā tehnoloģijā.

Diferenciācijas stratēģija kļūst pievilcīgs, jo patērētāju vēlmes dažādojas. Uzņēmumam ir jāizpēta klientu vajadzības un uzvedība. Konkurences priekšrocības rodas, ja liels skaits pircēju interesējas par piedāvātajām produkta īpašībām un īpašībām.

Veiksmīga diferenciācija ļauj uzņēmumam iekasēt augstāku cenu par produktu; palielināt pārdošanas apjomu; iemantojiet klientu lojalitāti savam zīmolam.

Dažādas diferenciācijas shēmas: atšķirīgas garšas īpašības, specifiskas īpašības, piegāde mazo pasta sūtījumi, preču piegāde 24 stundu laikā, lielāka vērtība par to pašu naudu, prestižs un atšķirtspēja, darba kvalitāte, tehnoloģiskā vadība, pilna mēroga serviss, visaugstākais tēls un reputācija. Atšķirība ir pievilcīga, jo:

• rada ienākšanas barjeras;
• izlīdzina pircēju varas ietekmi;
• palīdz izvairīties no draudiem, ko rada aizstājējpreces.

Diferencēšana vislabāk darbojas tirgos, kur ir daudz veidu, kā mainīt produktu, un pircējs atzīst, ka šīm atšķirībām ir vērtība; pircēju vajadzības un preces lietošanas veidi ir dažādi; neliels skaits konkurentu izmanto līdzīgu pieeju diferenciācijai.

Diferenciācijas stratēģijas riski. Ja pircējs unikalitātē saskata maz vērtību, tad izmaksu stratēģija uzvarēs. Turklāt konkurenti var kopēt visus jauninājumus.

Optimāla izmaksu stratēģija. Stratēģija ir vērsta uz to, lai klientiem sniegtu "lielāku vērtību" par viņu naudu. Tas ietver stratēģisku koncentrēšanos uz zemām izmaksām, vienlaikus nodrošinot klientam nedaudz vairāk par minimālo. pieņemama kvalitāte, serviss, produkta īpašības un pievilcība.

Stratēģiskais mērķis ir kļūt par zemu izmaksu ražotāju produktam ar labām vai izcilām īpašībām un pēc tam izmantot tā izmaksu priekšrocības, lai samazinātu konkurentu ražotos līdzīgus produktus.

Stratēģija ir pievilcīga no konkurences manevrēšanas viedokļa. Uzņēmums ar optimālām izmaksām var piedāvāt vidusšķiras preci par cenu zem vidējās vai laba kvalitāte par vidējo cenu.

Mērķtiecīga stratēģija zemas izmaksas un diferenciācija, kas vērsta uz šauru tirgus daļu. Mērķis ir veikt labāku darbu, apkalpojot mērķa segmenta klientus.

Mērķtiecīga zemo izmaksu stratēģija ir saistīta ar tirgus segmentu, kurā klientu izmaksu (un līdz ar to arī cenas) prasības ir nozīmīgas atšķirībā no pārējās tirgus telpas. Izmantojot, tiek samazinātas izmaksas preču zīme(nav reklāmas, mārketinga izmaksu), orientējoties uz klientiem, kuri nepēta tirgu (nemaksā par konsultācijām).

Fokusēšanās dod labi rezultāti, kad uzņēmums atrod veidus, kā samazināt izmaksas, ierobežojot pircēju skaitu, lai skaidri definētu savu nišu. Fokusēšana ir noderīga, ja:

• segments ir pārāk liels, lai būtu pievilcīgs;
• segmentam ir labs izaugsmes potenciāls;
• segments nav izšķirošs vairuma konkurentu panākumiem;
• uzņēmumam, kas izmanto fokusēšanas stratēģiju, ir pietiekami daudz prasmju un resursu, lai veiksmīgs darbs uz segmenta;
• uzņēmums var pasargāt sevi no izaicinājumiem konkurentiem, pateicoties klientu labajai gribai pret izcilu spēju apkalpot segmenta klientus. Fokusētas stratēģijas riski: pastāv iespēja, ka konkurenti atradīs iespēju pietuvoties uzņēmuma darbībām šaurā mērķa segmentā; mērķa tirgus segmenta patērētāju prasības un vēlmes pakāpeniski izplatās visā tirgū;
• segments var kļūt tik pievilcīgs, ka tas piesaista daudzu konkurentu uzmanību.

Vertikālās integrācijas stratēģiskās priekšrocības. Ja vertikālā integrācija nerada būtisku izmaksu samazinājumu vai ieguvumus papildu priekšrocības, tad tas nav stratēģiski pamatoti.

Atpakaļējā integrācija rada zemākas izmaksas, ja nepieciešamais ražošanas apjoms ir tik liels, ka nodrošina tādus pašus apjomradītus ietaupījumus kā piegādātāji (un otrādi). Tas arī samazina uzņēmuma atkarību no piegādātājiem.

Pārsūtīšanas integrācija rada uzticīgu izplatītāju tīklu, kas pārstāv uzņēmuma produktus gala lietotājam (tas var radīt izmaksu ietaupījumu).

Preču ražotājiem integrācija ražošanā var veicināt lielāku produktu diferenciāciju un palīdzēt izvairīties cenu konkurence ar citiem izejvielu ražotājiem.

Tomēr, jo tuvāk piegādātājs ir ražotāja darbībām, jo vairāk iespēju uzņēmums var izkļūt no šīs konkurences vides un atšķirt galaproduktu, izmantojot dizainu, servisu, kvalitāti, iepakojumu utt.

Vertikālās integrācijas stratēģiskie trūkumi:

• palielina investīcijas nozarē, tiek saglabātas tehnoloģijas;
• ierobežo uzņēmuma brīvību izvēlēties piegādātājus;
• nepieciešama līdzsvarošanas jauda katrā vērtību ķēdes posmā (ja ražošanas jaudas vienā no posmiem pārsniedz citas vajadzības, pārpalikums ir jāpārdod);
• prasa dažādas prasmes biznesa prasmes un spēja analizēt situāciju;
• Integrācija ar detaļu ražotājiem var samazināt uzņēmuma ražošanas elastību (bieža maiņa ir dārga).

Tātad integrācijas stratēģijai ir gan stiprās, gan vājās puses. Izvēle ir atkarīga no sekojošā:

1) vai integrācija spēj uzlabot stratēģiski svarīgas uzņēmuma darba jomas izmaksu vai diferenciācijas palielināšanas virzienā;

2) kā tas ietekmē kapitāla izmaksas, elastību un atsaucību, kā arī administratīvās izmaksas;

3) vai tas spēj radīt konkurences priekšrocības.

Konkurentu darbību strukturālā analīze ir daļa no tā kopējā sistēma novērtējums un tiek veikts tā, lai formas un metodes produktu politika konkurenti; konkurentu cenu izmaiņu dinamika; konkurentu pārdošanas veicināšanas rīku analīze.

Svarīgākais konkurētspējas parametrs ir produkta kvalitāte. Kvalitāte ir produkta īpašību un īpašību kopums, kas dod tam spēju apmierināt noteiktās vai sagaidāmās vajadzības.

Šis un citi konkurētspējas parametri ļauj novērtēt pētāmo organizāciju salīdzinājumā ar tās konkurentiem. Šāda salīdzinājuma piemērs ir dots tabulā. 3. Stratēģiskais novērtējums uzņēmuma ārējā vide prasa atbildēt uz septiņiem jautājumiem. Zemāk ir šie jautājumi.

3. tabula. Organizācijas stipro un vājo pušu identificēšana salīdzinājumā ar konkurentiem

Faktori, kas ietekmē situāciju nozarē

1. Kādi ir galvenie nozares ekonomiskie rādītāji?

Nozares būtiski atšķiras viena no otras pēc tādām pazīmēm kā tirgus lielums, konkurences apmērs, tirgus pieauguma temps, pērkošo (pārdevēju) firmu skaits un to relatīvais lielums, grūtības ienākt nozarē un iziet no tās, pārdevēju vertikālās integrācijas pakāpe, tehnoloģiskais temps. izmaiņas. Šie rādītāji ietver arī apjomradītu ietaupījumu lielumu un pieredzes līknes efektu, konkurentu produktu standartizācijas vai diferenciācijas pakāpi un rentabilitāti.

Faktori, kas jāizpēta, lai noteiktu nozares galvenās īpašības:

• tirgus lielums;
• konkurences mērogs;
• tirgus pieauguma temps un stadija, kurā tirgus atrodas;
• konkurentu skaits un to relatīvie izmēri;
• pircēju skaits un viņu finansiālās iespējas;
• integrācija ir vērsta "uz priekšu" vai "atpakaļ";
• tehnoloģisko pārmaiņu virzieni un tempi;
• viegla ienākšana nozarē un iziešana no tās;
• konkurējošo uzņēmumu produkti ir ļoti diferencēti vai gandrīz identiski;
• Vai uzņēmumiem, veicot reklāmas pasākumus, ir iespēja sasniegt apjomradītus ietaupījumus ražošanā, transportēšanā un mārketingā;
• vai augsta jaudas izmantošana ir vissvarīgākais nosacījums zemu ražošanas izmaksu sasniegšanai;
• vai nozares mācīšanās pieredzes līkne ir tāda, ka, palielinoties kumulatīvajai izlaidei, produkta vidējā cena samazinās;
• vai nozarē tiek veikti nepieciešamie kapitālieguldījumi;
• vai nozares rentabilitāte ir augstāka vai zemāka par vidējo peļņas līmeni kopumā.

Piemērs: pamata kopa ekonomiskie rādītāji stratēģiskā nozīme ekonomiskās īpašības nozare.

2. Kādi konkurences spēki darbojas nozarē un kāda ir to ietekme?

Konkurences līmeni nosaka pieci spēki: sāncensība starp pārdevējiem nozarē, aizstājējproduktu pievilcība, jaunu konkurentu ienākšanas iespēja nozarē, piegādātāju spēks un patērētāju spēja diktēt savus noteikumus. Konkurences analīzes uzdevums nozarē ir novērtēt katru spēku, noteikt tā spiediena pakāpi un pēc tam analizēt konkurences stratēģiju, uz kuru uzņēmumam būtu jākoncentrējas, ņemot vērā nozarē pastāvošos konkurences “noteikumus”, kas ir vērsti uz pie:

a) cik vien iespējams izolēt uzņēmumu no piecu konkurences spēku ietekmes;

b) izmantot konkurences “noteikumus” nozarē uzņēmuma labā;

c) iegūt konkurences priekšrocības.

Piecu spēku modelis:

1. Sacensība starp pārdevējiem:

• zemas cenas;
• uzlabotas produkta īpašības;
• apkalpošanas līmenis;
• garantijas termiņa noteikumi;
• veidi, kā virzīt produktu tirgū;
• jauni produkti (visi resursi un konkurences spēki).

Sacensību intensitātes faktori:

• firmu skaits;
• produkcijas pieprasījuma pieaugums;
• cenu samazinājums, pārdošanas apjoma pieaugums, krājumu samazināšana;
• pircēju izmaksas, mainot uzņēmumu;
• dažu uzņēmumu neapmierinātība ar tirgus daļu;
• nozares rentabilitāte;
• izejas izmaksas no nozares;
• tirgus svārstības uzņēmumu atšķirību dēļ;
• uzpirkšana liels uzņēmums vēl viens nozares autsaiders, kurš varētu kļūt par nozares līderi.

2. Jaunu konkurentu ienākšana nozarē (barjeras):

• apjomradīti ietaupījumi (grūti ražot lielus apjomus uzreiz, risks, pārprodukcija);
• nespēja piekļūt zinātībai un tehnoloģijām (nepieciešamība specializētas zināšanas un pieredze);
• mācīšanās līknes efekts (ražošanas pieredze);
• patērētāju lojalitāte zīmoliem (atlaides, kvalitāte, serviss);
• Izmērs kapitālieguldījumi(% par aizdevumiem, klienta iegūšana);
• izmaksu nevienlīdzība (lētas izejvielas, know-how, pieredzes līkne, ģeogrāfija, % no kredīta);
• piekļuve izplatīšanas kanāliem (vairumtirdzniecība, mazumtirdzniecība, reklāma, izplatītāji);
• regulējošo iestāžu darbības (licencēšana, vides aizsardzība);
• tarifi un netarifu ierobežojumi (valdības ierobežojumi).

3. Aizvietojošo preču ietekme - konkurence ar firmām citā nozarē:

• pieejamas cenas;
• produkta kvalitāte un īpašības;
• pārslēgšanās grūtības patērētājiem;
• darbinieku pārkvalificēšanas grūtības, tehniskā palīdzība;
• laiks, kas pavadīts uzticamības un kvalitātes pārbaudei;
• psiholoģiskās izmaksas.

4. Piegādātāju konkurētspēja:

• nozīmi patērētājam;
• piegādātāju produktu standartizācija;
• daudzums;
• nepieciešamības steidzamība;
• aizstājējpreču partijas apjoms;
• ciešas attiecības ar piegādātājiem;
• piegādātāja produkcijas daļa ražošanas cenā;
• piegādātāja produktu ietekme uz kvalitāti;
• izmaksas par pāreju uz citu piegādātāju;
• piegādātāju tendence piekāpties;
• vertikālās integrācijas iespēja.

5. Pircēju konkurētspēja:

• pircēju lielums;
• piedāvājums;
• ietekme uz cenām, kvalitāti un pakalpojumu līmeni.

Piecu spēku stratēģiskā nozīme ir spēku struktūra un cīņas raksturs.

Konkurences struktūra nozarē nav pievilcīga, ja pārdevēju sāncensība ir augsta; šķēršļi ienākšanai ir zemi; aizvietotāju konkurence ir augsta; Pircēji un pārdevēji var gūt lielu labumu no iesaistīšanās darījumos.

Ideāla konkurences vide: piegādātājiem un pircējiem ir vājas pozīcijas; nav labu aizstājēju; šķēršļi ienākšanai ir augsti; konkurence starp pārdevējiem ir mērena.

Stratēģijai jāveic šādas darbības:

1) izolēt uzņēmumu no pieciem spēkiem;

2) ietekmēt konkurenci uzņēmumam izdevīgā virzienā;

3) nodrošināt spēcīgu pozīciju sacensību spēlē.

3. Kas izraisa izmaiņas konkurences spēku struktūrā nozarē un vidē?

Virsspēki ir pārmaiņas nozares ilgtermiņa ekonomiskās izaugsmes tendencēs; izmaiņas patērētāju sastāvā; jaunu produktu ieviešana; lielu uzņēmumu ienākšana tirgū vai iziešana no tā; globalizācija; izmaksu un produktivitātes struktūras izmaiņas; patērētāju preferenču pāreja uz standarta produktiem no diferencētajiem; likumdošanas un valdības politikas izmaiņu ietekme; mainot sociālās vērtības un dzīvesveidu, samazinot nenoteiktību un risku.

Parasti ir 3-4 galvenie dzinējspēki. Virzošo spēku analīzes mērķis ir:

1) noteikt, kurš virzītājspēki ir vislielākā ietekme;

2) nosaka ietekmes apmēru un sekas;

3) pielāgot stratēģiju virzošo spēku darbībai.

4. Kuriem uzņēmumiem ir spēcīgākās (vājākās) konkurences pozīcijas?

Lai atbildētu uz šo jautājumu, tiek izstrādāta stratēģisko grupu karte. Sāncenši, kas pieder pie vienas vai cieši saistītās stratēģiskās grupas, ir tuvi konkurenti.

Algoritms grupas struktūras kartes sastādīšanai (3. att.):

• noteikt visu raksturlielumu klāstu (cenas/kvalitātes līmenis, darbības ģeogrāfiskais mērogs, vertikālās integrācijas pakāpe, preču klāsts, izmantotie izplatīšanas kanāli, pakalpojumu klāsts);
• ievietot uzņēmumus kartē;
• apvienot uzņēmumus, kas ietilpst aptuveni vienā telpā;
• uzzīmējiet apli (diametrs ir proporcionāls grupas daļai kopējais apjoms pārdošana).

• kartes lauka mainīgajiem nevajadzētu būt ļoti korelētiem;
• mainīgajiem lielumiem jāparāda lielas atšķirības uzņēmumu ieņemtajās konkurences pozīcijās;
• mainīgie lielumi nedrīkst būt ne kvantitatīvi, ne nepārtraukti;
• dažāda diametra apļu izmantošana ļauj atspoguļot katras stratēģiskās grupas relatīvos izmērus;
• Vairākas kartes sniedz dažādus konkurences pozīciju skatus.

Var novietot bultiņas, kas norāda uz grupu pārvietošanos uz citām pozīcijām.

Konkurējošo uzņēmumu mēģinājumi iekļūt jaunā stratēģiskā grupā gandrīz vienmēr izraisa konkurences intensitātes pieaugumu.

Jo tuvāk grupas atrodas kartē viena otrai, jo spēcīgāka ir konkurence.

No kartes varat noteikt, vai atsevišķu grupu kategoriju rentabilitātes potenciāla atšķirības ir saistītas ar katras grupas stiprību vai vājumu.

Rīsi. 3. Konkurences pozīciju karte mēbeļu tirdzniecības tirgū: kvalitātes un cenas attiecības (Q/P) līmeņi iezīmēti vertikāli; horizontāli - sortimenta komplekts mēbeļu pārdošanas tirgū Vladimirā; apļa diametrs ir proporcionāls pārdošanas apjoma daļai; Skaitļi norāda organizācijas, kas pārdod mēbeles

5. Kāds ir konkurentu nākamais visticamākais stratēģiskais solis?

Šis analītiskais solis ietver konkurentu stratēģiju noteikšanu, spēcīgu (vāju) konkurentu noteikšanu, viņu konkurētspējas novērtēšanu un nākamo soļu prognozēšanu. Labi organizētas izlūkošanas darbības, lai savāktu informāciju par ienaidnieku, ļauj paredzēt viņa rīcību.

Uzņēmums nevar pārspēt savus konkurentus, ja tas neuzrauga viņu darbības. Svarīgi ir noteikt konkurentu struktūru: to stāvokli nozarē; mērķi; pamata pieejas konkurencei.

nepieciešams prognozēt konkurentu nākamos soļus: savu stratēģisko nodomu izpratni; viņu pozīcijas tirgū novērtējums; apziņa par to, cik daudz viņiem ir nepieciešams stiprināt savu finansiālā pozīcija; Publisku paziņojumu analīze; konkurentu elastība; izpratne par vadības domāšanas veidu; izlūkošanas darbības.

6. Kādi faktori ir galvenie konkurences panākumu faktori?

Galvenie veiksmes faktori (KSF) ir darbības stratēģijas īstenošanai, konkurences iespējas, darbības rezultāti, kas uzņēmumam jāsasniedz, lai tas būtu konkurētspējīgs un gūtu finansiālus panākumus.

Galvenie veiksmes faktori ir darbības un konkurētspējas, uz kurām jākoncentrējas Īpaša uzmanība: jaudas izmantošana, tirdzniecības tīkls, reklāma, ražošanas izmaksu līmenis, patērētāju atrašanās vieta. Dažādās nozarēs KFU ir atšķirīgi, taču reti ir vairāk par 3-4.

7. Vai nozare ir pievilcīga un kādas ir tās izredzes sasniegt augstu rentabilitātes līmeni (virs vidējo citās nozarēs)?

Ja tiek secināts, ka šī nozare ir pievilcīga, parasti tiek pieņemta agresīva stratēģija, lai radītu spēcīgas konkurences pozīcijas, paplašinātu pārdošanas apjomu un investētu ražošanas bāzes attīstībā un iekārtu atjaunošanā.

Ja nozare ir salīdzinoši nepievilcīga, tad:

a) uzņēmumi, kas nav saistīti ar šo nozari un apsver iespēju tai pievienoties, var pieņemt negatīvu lēmumu un sākt meklēt citas iespējas;

b) vāji uzņēmumi var apvienoties ar konkurentiem vai tikt absorbēti no konkurentiem;

V) spēcīgi uzņēmumi var ierobežot turpmākos ieguldījumus un koncentrēties uz izmaksu samazināšanas stratēģijām un/vai inovācijas stratēģijas(jaunu produktu laišana tirgū), lai uzlabotu ilgtermiņa konkurētspēju un nodrošinātu rentabilitāti.

Stratēģiskā vadība: pamācība Lapigins Jurijs Nikolajevičs

5. nodaļa Organizācijas konkurences stratēģijas

Organizācijas konkurences stratēģijas