Personāla meklēšanas un atlases procesa efektivitāti var novērtēt pēc šādiem galvenajiem rādītājiem:
Savlaicīgums: Vai meklēšanas un atlases sistēma nodrošina savlaicīgu vakanču aizpildīšanu, vai arī organizācijai rodas problēmas tādēļ, ka nav iespējams atrast visām prasībām atbilstošus kandidātus? noteiktās prasības, stiepjas pārāk ilgi?
Vienkāršība un lietošanas ērtums: Vai izmantotās metodes ir pārāk sarežģītas? Vai tie sniedz daudz nevajadzīgas informācijas, kas nekad netiek izmantota, pieņemot lēmumus par kandidātu pieņemšanu darbā vai pārbaudi? Vai ir pietiekams to speciālistu kvalifikācijas līmenis, kuriem šīs metodes jāizmanto?
Ekonomisks– cenas un kvalitātes attiecība (atlases izmaksas – atlasīto kandidātu kvalitāte un vērtība). Vai ir pārāk dārgi izvēlēties šīs personāla kategorijas? Vai šīs kategorijas atlasei ir pamatoti izmantot sarežģītas un darbietilpīgas atlases metodes? Vai ir iespējams samazināt izmaksas, izmantojot pēc iespējas vienkāršākos un lētākos rīkus atlases sākumposmā?
Rezultātu ticamība nodrošina personāla meklēšanas un atlases sistēma.
Lai novērtētu jauno darbinieku meklēšanas un atlases procesa efektivitāti, var izmantot vairākus kvantitatīvos rādītājus, lai novērtētu organizācijas pašreizējās personāla meklēšanas un atlases sistēmas kvalitāti un raksturotu to personāla darbu, kuri uzsākuši darbu organizācijā. :
· Laiks (cilvēkstundu skaits) vakances aizpildīšanai;
· Konkrētu vakanču aizpildīšanas izmaksas;
· Kļūdu (nepareizi izvēlēto, atlaisto, atkāpušos) kandidātu skaits līdz visu pieņemto skaitam noteiktā laika periodā;
Nepieciešamās apmācības ilgums jaunajiem darbiniekiem
· Laiks, kas nepieciešams, lai darbinieks sasniegtu pieņemamu produktivitātes līmeni;
· personāla mainības līmenis, īpaši jauno darbinieku vidū;
· Pārbaudes laiku neizgājušo darbinieku īpatsvars no kopējā pieņemto darbinieku skaita;
· Finanšu izmaksas personāla meklēšanas un atlases procesa nodrošināšanai;
· Pārkāpumu līmenis darba disciplīna jauno darbinieku vidū (prombūtne, kavēšanās, prombūtne no darba vietas, nesaskaņots ar vadību utt.);
· Jauno darbinieku pieļauto defektu un kļūdu līmenis;
· Iekārtu bojājumu biežums jauno darbinieku vainas dēļ;
Lietošanas efektivitāte iesācējiem nepieciešamie materiāli, sastāvdaļas;
· Rūpniecisko traumu līmenis jauno darbinieku vidū;
· Sūdzību skaits no klientiem, patērētājiem, piegādātājiem jauno darbinieku vainas dēļ.
Papildus informācija informāciju par organizācijā izmantotās personāla atlases sistēmas kvalitāti var iegūt no trim avotiem: no pašiem kandidātiem, no organizācijas darbiniekiem un no aizejošajiem. Šim nolūkam var izmantot intervijas, aptaujas un veiktspējas novērtējumu.
Pirms iztaujājošos darbinieku intervēšanas var būt noderīgi pārskatīt darbinieka personas lietas. Varbūt viņu izglītības līmenis ir pārāk augsts, un šis darbs vienkārši neatbilst viņu cerībām? Kādos apstākļos viņiem jāstrādā? Vai viņi strādā savā specialitātē?
Ir lietderīgi ieplānot interviju ar darbinieku, kurš pārtrauc darbu, nevis viņa pēdējā darba dienā, bet dažas dienas pirms viņa atlaišanas.
Jautājumi intervijai ar atmetēju:
Þ Kāpēc tu atkāpies?
Þ Kas tev patika savā darbā?
Þ Kas tev nepatika tavā darbā?
Þ Cik godīga, jūsuprāt, bija jūsu alga?
Þ Kā šis darbs iekļāvās jūsu karjeras plānos?
Þ Cik godīgs un pilnīgs bija jūsu darba novērtējums?
Þ Vai esat saņēmis pietiekamu atzinību un iedrošinājumu par savu ieguldījumu organizācijā/nodaļā?
Informācija, kas iegūta intervijā ar atmetēju, var būt noderīga šādiem mērķiem:
1. Palīdziet noturēt (noturēt) labus darbiniekus. Ja tiek identificēti apgrozījuma iemesli, var veikt pasākumus, lai tos pārvarētu.
2. Trūkumu identificēšana darbinieku atlasē. Informācija, kas iegūta no intervijām ar aizbraukušajiem, palīdz noteikt nepieciešamību mainīt atlases kritērijus un izskaidro, kāpēc daži darbinieki aiziet, bet citi paliek. Piemēram, uzņēmuma prakse var prasīt darbiniekiem veikt dažādas funkcijas. Lai gan dažiem darbiniekiem tas var būt pieņemami, citiem tas var nepatikt. Reālistiska informācija par darbu un nopietnāka to kandidātu meklēšana un atlase, kuriem šāda darba prakse būs pieņemama, ļaus izvairīties no pieaugošas personāla neapmierinātības un lielas mainības.
Svarīga personāla vadības sastāvdaļa ir tās efektīvas darbības novērtējums. Praksē, novērtējot darba ražīgumu, izmanto kvantitatīvos (tiešos) un kvalitatīvos (netiešos) rādītājus. Tiešā novērtējuma rādītāji ietver: darbaspēka intensitāti vai algu intensitāti, produktivitāti, produktivitāti un darba efektivitāti. Efektivitāte raksturo iegūtā efekta attiecību pret tā īstenošanas izmaksām. Serbinovskis B.Ju. Personāla vadība: Mācību grāmata. - M.: Dashkov and Co., 2008. - P. 333 Efektivitātes rādītājs izsaka ienākumu apjomu uz vienu izmaksu vienību. Produktivitāte ir viens no dažādu resursu izmantošanas efektivitātes rādītājiem, un šajā gadījumā darbaspēka resursi. To nosaka produkcijas apjoma attiecība pret resursa izmaksām.
Darba ražīgums iekšzemes uzņēmumos tiek mērīts divos veidos. Pirmā (izlaide) ļauj noteikt saražotās produkcijas daudzumu darba laika vienībā, otrā (darba intensitāte) - darba laika daudzumu, kas pavadīts, lai saražotu produkcijas vienību. Praksē pieņemts aprēķināt darba ražīguma absolūto rādītāju, kas raksturo kopējo saražotās produkcijas, veiktā darba un sniegto pakalpojumu gada apjomu uz vienu cilvēku. vidējais darbinieks: Pt = Vp / Rppp, kur Pt ir gada darba ražīgums; Вп - kopējais saražotās produkcijas, darbu un pakalpojumu apjoms gadā; Рпп - vidējais gada produkcijas skaits - rūpnieciskais personāls. Personāla darbības novērtējumi tiek veikti periodiski, tostarp katru dienu. Serbinovskis B.Ju. Personāla vadība: Mācību grāmata. - M.: Daškovs un Co., 2008. - 331. lpp
Netiešos rādītājus personāla efektivitātes novērtēšanai raksturo rezultātu sasniegšanu ietekmējošie faktori. Pie šādiem darba ražīguma faktoriem pieder: darba efektivitāte, darba intensitāte, darba kvalitāte un daudz kas cits. Kovaļovs O.P. Atbildība kā svarīga īpašība mūsdienīga vadība // Personāla vadība, - 2008.-№24.-P. 15-16.
Personāla novērtēšanai tiek izmantotas šādas metodes:
- - Aptaujas metode. Novērtējuma anketa ir konkrēts jautājumu un aprakstu kopums. Vērtētājs analizē norādīto īpašību esamību vai neesamību sertificējamajā personā un atzīmē atbilstošo iespēju.
- -Aprakstošā vērtēšanas metode. Vērtētājam ir jāidentificē un jāapraksta vērtējamās personas pozitīvās un negatīvās uzvedības iezīmes. Šī metode nenodrošina skaidru rezultātu reģistrēšanu, tāpēc to bieži izmanto kā papildinājumu citām metodēm.
Klasifikācijas metode. Šīs metodes pamatā ir sertificēto darbinieku sarindošana pēc noteikta kritērija no labākā līdz sliktākajam un noteikta sērijas numura piešķiršana.
Vērtēšanas vai salīdzināšanas metode. Tas ir balstīts uz darbinieka piemērotības novērtējumu ieņemamajam amatam. Šī ir metode, kā mērogot darbinieka personiskās īpašības. Svarīgākā šāda veida novērtējuma sastāvdaļa ir to uzdevumu saraksts, kas jāveic sertificētajam darbiniekam. Pēc šī saraksta sastādīšanas (to var ņemt arī no darba apraksti) notiek darbību izpēte, ņemot vērā laiku, ko darbinieks pavada lēmumu pieņemšanai, uzticēto uzdevumu izpildes metodes. Tāpat tiek ņemts vērā, cik ekonomiski darbinieks izmanto materiālos resursus. Tad sarakstā uzskaitītās sertificētā darbinieka īpašības tiek vērtētas 7 ballu skalā: 7 - ļoti augsta pakāpe, 1 - ļoti zema pakāpe. Rezultātu analīzi var veikt vai nu pēc identificēto vērtējumu atbilstības atsauces novērtējumiem, vai arī salīdzinot rezultātus, kas iegūti no tā paša amata darbiniekiem.
Norādītā izplatīšanas metode. Izmantojot šo metodi, persona, kas veic novērtējumu, tiek lūgta piešķirt darbiniekiem vērtējumus iepriekš noteikta (fiksēta) reitingu sadalījuma ietvaros. Piemēram: 10% - neapmierinoši; 20% - apmierinoši; 40% - diezgan apmierinoši; 20% - labi; 10% - teicami; kopā - 100%. Vienīgais, kas darbiniekam prasa, ir pierakstīt darbinieka uzvārdu atsevišķā kartītē un sadalīt grupās atbilstoši noteiktajai kvotai. Izplatīšanu var veikt dažādu iemeslu dēļ (vērtēšanas kritēriji).
Novērtēšanas metode pēc izšķiroša situācija. Lai izmantotu šo metodi, vērtētāji sagatavo darbinieku “pareizās” un “nepareizās” uzvedības aprakstu sarakstu. tipiskas situācijas- "izšķirošās situācijas". Šie apraksti ir sadalīti kategorijās atbilstoši darba veidam. Pēc tam persona, kas veic novērtēšanu, sagatavo žurnālu par katru novērtējamo darbinieku, kurā viņš ieraksta uzvedības piemērus katrai rubrikai. Šis žurnāls vēlāk tiek izmantots novērtēšanai biznesa īpašības darbinieks. Parasti šo metodi izmanto vērtējumos, ko veic vadītājs, nevis kolēģi un padotie.
- - Uzvedības iestatījumu vērtēšanas metode. Tas ir balstīts uz “izšķirošo situāciju” izmantošanu, no kurām tiek atvasinātas nepieciešamās darbinieka personīgās biznesa un personiskās īpašības, kas kļūst par vērtēšanas kritērijiem. Vērtētājs nolasa jebkura vērtēšanas kritērija (piemēram, inženierzinātņu kompetences) aprakstu vērtējuma anketā un atzīmē skalā atbilstoši vērtētāja kvalifikācijai. Dārga un darbietilpīga metode, taču pieejama un saprotama strādniekiem.
- -Uzvedības novērošanas skalas metode. Līdzīgi kā iepriekšējā, bet tā vietā, lai noteiktu darbinieka uzvedību pašreizējā laika izšķirošajā situācijā, vērtētājs skalā fiksē gadījumu skaitu, kad darbinieks iepriekš ir uzvedies tā vai citādi. Metode ir darbietilpīga un prasa ievērojamas materiālu izmaksas.
Anketēšanas un salīdzinošo anketu metode. Ietver jautājumu kopumu vai darbinieku uzvedības aprakstus. Vērtētājs ieliek atzīmi blakus rakstura iezīmes aprakstam, kas, viņaprāt, ir raksturīga darbiniekam, pretējā gadījumā atstāj tukšu vietu. Atzīmju summa dod anketas kopējo vērtējumu šī darbinieka. Izmanto vadības, vienaudžu un padoto izvērtēšanai.
Intervija. Šo paņēmienu personāla nodaļas ir aizņēmušas no socioloģijas. Šeit ir intervijas plāna piemērs personības novērtēšanai. Intervijā svarīgi iegūt informāciju par šādām indivīda sastāvdaļām un īpašībām: intelektuālā sfēra; motivācijas sfēra; temperaments, raksturs; profesionāli un dzīves pieredze; veselība; attieksme pret profesionālā darbība; agrīnie gadi; bērnudārzs; skola; profesionālā apmācība(primārā, vidējā, augstākā, profesionālā); militārais dienests; attieksme pret darbu uzņēmumā; vaļasprieki; spēju pašvērtējums, veselība; ģimenes stāvoklis, ģimenes attiecības; brīvā laika pavadīšanas formas.
"360 grādu novērtēšanas" metode. Darbinieku novērtē viņa vadītājs, viņa kolēģi un padotie. Konkrētās vērtēšanas formas var atšķirties, taču visi vērtētāji aizpilda vienu un to pašu veidlapu, un rezultāti tiek apstrādāti, izmantojot datorus, lai nodrošinātu anonimitāti. Metodes mērķis ir iegūt visaptverošu vērtējumu par sertificējamo personu. Belenko P. kā novērtēt augstākā līmeņa vadītāju // Personāla vadība, - 2006. - Nr. 19. - P. 32 - 33.
Neatkarīgo tiesnešu metode. Neatkarīgie komisijas locekļi - 6-7 cilvēki uzdod atestējamai dažādus jautājumus. Procedūra ir līdzīga savstarpējai pārbaudei dažādās jomās sertificējamās personas darbības. Tiesneša priekšā atrodas dators, kurā vērtētājs pareizas atbildes gadījumā nospiež taustiņu “+” un attiecīgi – nepareizas atbildes gadījumā taustiņu “-”. Pēc procedūras pabeigšanas programma izdod slēdzienu. Tas ir arī iespējams manuāla apstrāde darbinieka atbildes, tad atbilžu pareizība tiek ievadīta iepriekš sastādītā veidlapā.
- -Pārbaude. Darbinieka novērtēšanai var izmantot dažādus testus. Pēc satura tie iedalīti trīs grupās: kvalifikācija, kas ļauj noteikt darbinieka kvalifikācijas pakāpi; psiholoģiska, ļaujot novērtēt darbinieka personiskās īpašības; fizioloģiska, atklājot cilvēka fizioloģiskās īpašības. Pozitīvie aspekti testa novērtējums ir tāds, ka tas ļauj iegūt kvantitatīvu raksturlielumu lielākajai daļai vērtēšanas kritēriju, un ir iespējama rezultātu datorizēta apstrāde. Taču, novērtējot darbinieka potenciālās spējas, testos netiek ņemts vērā, kā šīs spējas izpaužas praksē.
- - Komitejas metode. Novērtējumu veic ekspertu grupa, un tā mērķis ir apzināt kandidāta spējas, dodot viņam tiesības pretendēt uz citiem amatiem, jo īpaši paaugstināšanai. Šī tehnika sastāv no šādiem posmiem: darbība ir sadalīta atsevišķās sastāvdaļās; katra darbības veida efektivitāte tiek noteikta punktos skalā (piemēram, no -10 līdz +10), un tādējādi tiek noteikta veiksmes pakāpe; tiek sastādīti trīs darbu saraksti: tie darbi, kurus var veiksmīgi atrisināt, tie, kas ik pa laikam izdodas, un tie, kas nekad neizdodas; tiek izdots pēdējais visaptverošs novērtējums. Pats novērtējums vispārējs skats satur šādas četras darbības: novērtējamo īpašību atlase, darbinieku darbības rādītāji; izmantojot dažādas informācijas vākšanas metodes; novērtējuma informācijai jāsniedz visaptverošs priekšstats par personu; darbinieka faktisko īpašību salīdzinājums ar nepieciešamajām. Apgūstamo īpašību kopas tiek veidotas, ņemot vērā amata veiktos uzdevumus. Parasti ir no 5 līdz 20 šādām īpašībām.
- - Biznesa spēļu metode. Personāla novērtēšana tiek veikta speciāli izstrādātu simulācijas un attīstošu biznesa spēļu ietvaros. Vērtēšanā tiek iesaistīti gan paši biznesa spēļu dalībnieki, gan eksperti novērotāji. Apliecinājums biznesa spēles Parasti tās tiek veiktas uz rezultātu, kas ļauj novērtēt personāla gatavību risināt esošās un nākotnes problēmas, kā arī katra dalībnieka individuālo ieguldījumu spēlē. Šo novērtēšanas metodi var izmantot, lai noteiktu personāla komandas darba efektivitāti.
- - Mērķu sasniegšanas novērtēšanas metode (Vadības metode caur mērķu izvirzīšanu). Vadītājs un padotais kopīgi nosaka darbinieka darbības galvenos mērķus noteiktam periodam (no viena līdz sešiem mēnešiem). Mērķiem jābūt konkrētiem, sasniedzamiem, bet izaicinošiem un jēgpilniem abiem profesionālā attīstība darbinieku un uzlabot organizācijas darbību. Nospraustie mērķi iezīmē darbinieka atbildības sfēru un viņa pienākumu loku konkrētajam laika periodam, kas nepieciešams iecerētā rezultāta sasniegšanai. Šiem rezultātiem jābūt izmērāmiem vismaz procentos. Rezultātus kopīgi vērtē vadītājs un darbinieks, vadoties pēc individuāliem mērķu sasniegšanas standartiem, bet rezultātu summējot ir izšķirošā balss vadītājam.
- - Uz kompetenču modeļiem balstīta vērtēšanas metode. Belenko P. kā novērtēt augstākā līmeņa vadītāju // Personāla vadība, - 2006. - Nr. 19. - P. 32 - 33 Kompetences modeļi raksturo darbinieka intelektuālās un lietišķās īpašības, viņa starppersonu komunikācijas prasmes, kas nepieciešamas veiksmīgai profesionālai darbībai ietvaros esošais organizācijas ietvars korporatīvā kultūra. Plaisa starp nepieciešamo un esošo kompetences līmeni kļūst par pamatu individuālo profesionālās pilnveides plānu izstrādei. Šo plānu īstenošana, kas izpaužas konkrētos profesionālās darbības rezultātos, ir vērtēšanas un pašnovērtējuma, kā arī neatkarīgas pārbaudes priekšmets. Krymov A.A. Jūs esat personāla vadītājs. - M.: Vershina, 2006. - 174. lpp
Pašlaik iekšzemes un ārvalstu uzņēmumi novērtē personāla biznesa īpašības. Ar uzņēmējdarbības novērtēšanu saprot procedūru, ko veic, lai noteiktu atbilstības pakāpi noteiktām prasībām, darbinieka personiskās īpašības, viņa darbības kvalitatīvos un kvantitatīvos rezultātus. Personāla vadība: Apmācība/ V.N. Fedosejevs, S.N Kapustins. - M.: Eksāmens, 2004 - 96. lpp. Darbinieka biznesa novērtējuma uzdevums ir identificēt: viņa darbaspēka potenciālu, tā izmantošanas pakāpi, darbinieka atbilstību ieņemamajam amatam, viņa gatavību ieņemt citu konkrētu amatu. Biznesa novērtējums ir tieši saistīts ar uzlabotu sniegumu saimnieciskā darbība organizācija, jo, pamatojoties uz rezultātiem, kļūst iespējams: noteikt darbinieku kvalifikācijas paaugstināšanas virzienu; personāla izvietošanas uzlabošana, īstenojot plānus personāla rezerve; vadītāju un speciālistu darba formu un metožu pilnveidošana; stimulēšana darba aktivitāte personāls, izmantojot pilnīgāku darba rezultātu uzskaiti materiālās atalgojuma sistēmā; veidot pozitīvu attieksmi pret darbu; palielināt apmierinātību ar darbu.
Biznesa novērtēšana ir vērsta uz tādu vadības problēmu risināšanu kā: personāla atlase (kvalifikācijas un personiskās īpašības pretendenti); atbilstības pakāpes noteikšana ieņemamajam amatam (personāla racionālas izvietošanas analīze, darbinieku sertifikācija, darba pienākumu izpildes skaidrības un pilnības novērtējums, darbinieku novērtējums pēc prakses vai pārbaudes laiks); personāla izmantošanas uzlabošana (darbinieku slodzes pakāpes noteikšana un kvalifikācijas izmantošana, vadības darba organizācijas pilnveidošana); noteikt darbinieka ieguldījumu darba rezultātos; darbinieku popularizēšana un kvalifikācijas paaugstināšanas nepieciešamības apzināšana; vadības aparāta struktūras uzlabošana; vadības uzlabošana. Aleksandrova N. Konkurences tirgū strādājoša personāla efektīvas darbības novērtēšanas iezīmes // Personāla vadība, - 2008. - Nr. 15 - P. 43 - 45.
Pašmāju un Rietumu valstu praksē ir trīs personāla novērtēšanas metožu grupas: kvalitatīvā, kvantitatīvā un kombinētā. Personāla vadība: mācību grāmata / V.N. Fedosejevs, S.N. Kapustin-M: eksāmens, 2004. g. — 101. lpp kvalitatīvas metodes ietver biogrāfiskā apraksta metodi, biznesa raksturlielumu, standartu, uz diskusiju balstītu novērtējumu. Kvantitatīvās metodes ietver visas metodes ar darbinieku īpašību līmeņa skaitlisku novērtējumu. Šīs metodes ietver koeficientu metodi un punktu metodi. UZ kombinētās metodes ietver ekspertu novērtējuma metodes, īpašus testus un citas kvalitatīvu un kvantitatīvu metožu kombinācijas.
Iļjasova E. T.
Almati vadības universitāte
PERSONĀLA PIEŅEMŠANAS UN ATLASES EFEKTIVITĀTES NOVĒRTĒŠANAS METODES
Anotācija
Sīvas konkurences apstākļos funkcionēšanai un attīstībai kļūst kritiski jautājumi par darbības rādītāju aprēķināšanu konkrētai organizācijas darbības jomai, konkrēta resursa, sistēmas, avota izmantošanai. Ikviens vadītājs un īpašnieks ir ļoti ieinteresēts atrast metodes, kā sasniegt maksimālo efektivitātes līmeni visu veidu biznesa procesiem uzņēmumā. Organizācijas cilvēkresursu vadības jomā visu līmeņu personāla speciālistiem un vadītājiem ir nepieciešamība izvērtēt uzņēmuma darbinieku atlases un atlases procesa efektivitāti.
Atslēgas vārdi: personāla vadība, atlase un personāla atlase
Iljasova E.T.
Almati vadības universitāte
PIEŅEMŠANAS UN ATLASES EFEKTIVITĀTES NOVĒRTĒŠANAS METODES
Abstrakts
Konkurences apstākļos organizācijas funkcionēšanai un attīstībai ir izšķiroši svarīgi jautājumi par konkrētas organizācijas darbības sfēras veiktspējas aprēķināšanu, resursa, sistēmas, avotu izmantošanu. Katram vadītājam un īpašniekam ir augsta interese par metožu meklēšanu, kā sasniegt maksimālo efektivitātes līmeni visa veida biznesa procesos uzņēmumā. Cilvēkresursu vadības organizācijas jomā no personāla profesionāļiem, visu līmeņu vadītājiem ir jāizvērtē darbinieku atlases un atlases efektivitāte.
Atslēgvārdi: personāla vadība, atlase un personāla atlase
Šajā rakstā vēlamies izcelt četras galvenās metodes darbinieku atlases un atlases procesa efektivitātes novērtēšanai organizācijā. Izmantojot katru no tiem, tiek analizēti saistītie faktori, kas palīdz izdarīt objektīvus secinājumus par darbinieku atlases un atlases sistēmas līmeni un efektivitāti kopumā. Izcelsim un raksturosim šādas personāla atlases un personāla atlases efektivitātes novērtēšanas metodes:
– personāla atlases plānu īstenošanas aprēķins;
– personāla mainības vispārējo rādītāju aprēķināšana organizācijā;
- personāla mainības rādītāju aprēķins starp organizācijas darbiniekiem, kas strādāja noteiktā laika posmā;
- personāla atlases un personāla atlases izmaksu pieauguma attiecības un organizācijas darbības rādītāju pieauguma dinamikas rādītāju aprēķins.
- Plānoto darbu izpilde personāla atlasei organizācijai. Šo rādītāju var saukt par mērķa rādītāju, kura aprēķins sniedz analītiķim atbildes uz jautājumiem par personāla atlases un atlases efektivitāti.
Aprēķinu rādītāji par šī metode iespējams, organizācijai veicot stratēģiskā plānošana. Stratēģiskā plāna ietvaros ir norādīts, kādā laika posmā un cik darbinieku personāla nodaļai organizācijā jāpieņem un jāatlasa. Ja tādi plāni ir, tad pietiek plānotos rādītājus salīdzināt ar faktiskajiem. Ja ir novirzes par labu plānotajiem rādītājiem, tas nozīmē, ka darbs nav pabeigts pilnībā un personāla atlases sistēma nevar tikt uzskatīta par efektīvu. Gadījumos, kad ir vairāk faktisko darbu nekā plānotā, tas, pirmkārt, liecina par zemu darba plānošanas precizitāti personāla atlasē un atlasē.
Gadījumos, kad organizācija nesastāda stratēģiskos plānus vai nenorāda personāla atlases un atlases plānu, vērtēšanai izmanto šādus saistītos faktorus:
– laika rādītājs. Cik daudz laika tika pavadīts viena jauna darbinieka darbā pieņemšanai un atlasei? Personāla atlases un atlases prakse tiks uzskatīta par neefektīvu, ja viena kandidāta atrašana un pieņemšana aizņem pārāk daudz laika. Jautājums par to, cik daudz laika jāpavada viena darbinieka darbā pieņemšanai un atlasei, ir subjektīvs un atkarīgs no konkrētā amata. Tādējādi, lai kvalitatīvi veiktu personāla atlasi un kandidāta atlasi mazsvarīgam amatam, tas neaizņem daudz laika (1-2 nedēļas). Un, lai atrastu nodaļas vadītāju, vadošo speciālistu, speciālistu šaurs profils tas aizņem daudz laika (1-2 mēneši);
– personāla nodaļas izpratne par to, kāds speciālists organizācijai ir nepieciešams. Un šajā gadījumā pamata prasību saraksts neļaus veikt kvalitatīvu speciālistu atlasi un atlasi. Personāla nodaļai organizācijā jāizmanto tādi rīki kā: detalizēta pieteikuma veidlapa darbinieku pieņemšanai darbā, profils vakants amats un intervijas ar nākamo tiešo vadītāju. Efektīvā darbā pieņemšanas un atlases modelī personāla nodaļai ir eksperta loma un topošais vadītājs spēlē vadošo lomu visā procesā;
– reālas prasības nākamajiem darbiniekiem. Personāla trūkuma apstākļos noteiktā specialitātē prasības var būt pārmērīgas, kas negatīvi ietekmēs personāla komplektēšanas un atlases procesu organizācijai;
– personāla atlases un atlases izdevumu apjomi. Personāla trūkuma apstākļos Kazahstānas uzņēmumi sāka tērēt arvien vairāk finanšu resursu, lai pozicionētu sevi kā uzticamu uzņēmumu, kurā var veidot karjeru un saņemt vēlamo atalgojumu.
- Vispārīgie personāla mainības rādītāji organizācijā.
Liela kadru mainība kazahu organizācijās mūsdienās ir liela problēma. No personāla komplektēšanas un atlases viedokļa mainības rādītājs nav svarīgākais efektivitātes līmeņa rādītājs, tomēr šis rādītājs ļauj netieši novērtēt personāla atlases un atlases efektivitāti. Ideja ir tāda, ka kad efektīva sistēma personāla mainības rādītājiem jābūt zemiem (ja vien tos neietekmē citi faktori, piemēram, darbinieku skaita samazināšana vai pārstrukturēšana).
Lai aprēķinātu organizācijas darbaspēka resursu kopējā apgrozījuma rādītāju, tiek piedāvāts izmantot šādu aprēķina metodi. Darbinieku mainības rādītājs organizācijā būs vienāds ar kopējo mēneša laikā izbeigušo vai atlaisto darbinieku skaitu, dalītu ar kopējo pilnas slodzes darbinieku skaitu uz mēneša vidu) un reizinot ar simtu.
Tātad, ja mēneša laikā no organizācijas tika atlaisti vai aizgājuši 50 darbinieki un kopējais organizācijas darbinieku skaits mēneša vidū bija 500 cilvēku, tad organizācijas darbinieku mainības rādītājs būs 10%.
Precīzāku rādītāju iegūsim, ja no kopējā pamesto (atlaisto) skaita atņemsim tos darbiniekus, kuri būtu aizgājuši jebkurā gadījumā. Piemēram, tās, kuras devās grūtniecības un dzemdību atvaļinājumā ar sekojošu atlaišanu, kuras pārcēlās ģimenes apstākļi utt. Šajā gadījumā aprēķins būs šāds. Personāla mainības rādītājs, kas atspoguļo personāla atlases sistēmas efektivitāti, būs vienāds ar kopējo aizgājušo skaitu mīnus to cilvēku skaits, kuru atlaišana būtu neizbēgama, dalīts ar darbinieku skaitu mēneša vidū un reizināts ar simtu.
Tātad, ja no 50 atlaistajiem (atlaistajiem) darbiniekiem bija 10 tādi, kuru atlaišana bija neizbēgama, tad ar darbinieku skaitu 500 cilvēku apgrozījums būs nevis 10%, bet 8%.
Izmantojot šo rādītāju analītiskajā darbā, ir jāsaprot, ka kvantitatīvais faktors nav vienīgais. Svarīgi ir arī kvalitātes īpašības organizācijas darbinieki, kuri ir atlaisti vai ir pametuši organizāciju. Tas ir, ja vājš darbinieks, kurš netika galā ar saviem darba pienākumiem, tika atlaists vai pamests, tad tā ir funkcionāla personāla mainība organizācijā. Organizācijai tas ir pozitīvs notikums, bet personāla atlases un atlases sistēmai tas ir problēmu indikators efektīva darbā pieņemšana un atlase.
- Personāla mainības rādītāji starp organizācijas darbiniekiem, kuri strādāja noteiktā laika posmā (mēnesis/gads)
Uzskatām, ka šie rādītāji ir jāanalizē atsevišķi no vispārējās personāla mainības rādītājiem. Šo rādītāju aprēķins ļauj precīzi noteikt, kādas problēmas radās personāla komplektēšanas un atlases laikā. Šeit arī jāņem vērā un jāapsver iespēja aiziet no organizācijas pēc darba devēja iniciatīvas un pēc paša darbinieka lūguma.
- Indikatori, kas norāda uz personāla atlases un personāla atlases izmaksu pieauguma attiecību pret organizācijas darbības rādītāju pieauguma dinamiku.
Mūsdienās pieaug to organizāciju skaits, kuras aprēķina atsevišķu faktoru ietekmes daļu uz gala rezultātiem. finanšu rādītāji. Darbinieku vervēšanas un atlases laikā (jebkuras organizācijas galvenais resurss) tiek likti pamati visas organizācijas efektivitātes uzlabošanai.
Tādējādi esam apskatījuši galvenās metodes personāla atlases un atlases prakses efektivitātes novērtēšanai organizācijā. Kopumā tiek noteiktas un raksturotas četras populārākās metodes. Darbinieku vervēšanas un atlases efektivitātes novērtēšanas procesā vienlaikus tiek risināti jautājumi par vairāku galveno organizācijas jomu darba novērtēšanu, kas gala rezultāts palīdzēs novērtēt organizācijas efektivitāti kopumā un jo īpaši personāla vadības sistēmu.
Literatūras saraksts / Literatūras saraksts
- Mokrik G.R. Personāla atlases efektivitātes novērtēšanas jautājumi organizācijā // Humanitārās tehnoloģijas. 2008. Nr.7. C.18
- Tyulpanovs A. Ārzemju pieredze personāla atlases attīstība // Personāla vadība. 2012. 19. nr. P.34-42.
Atsauču saraksts latīņu rakstzīmēs / Atsauču saraksts romiešu rakstībā
- Mokrik G. R. Voprosy ocenki jeffektivnosti podbora personala v organizaciju // Humanitarnye tehnologii. 2008. #7. R.18
- Tjulpanovs A. Zarubezhnyj opyt razvitija rekrutinga // Upravlenie personom. 2012. #19. R.34-42.
Līdzīgi kopsavilkumi:
Sacensību organizēšanas un vadīšanas mērķi, elementi un pieejas. Prasību noteikšanas metodes kandidātam vakances amatam. Konkursa organizēšana uz vakanto vietu Polar Star LLC. Konkurētspējīgas atlases efektivitāte.
Personāla vadītāja darba iezīmes. Personāla atlases, apmācības un attīstības pamatprincipi. Darba grafika veidošanas metodes. Darba pienākumi un darbinieku funkcijas, motivācijas metodes darba efektivitātes uzlabošanai.
Personāla vadības sistēma uzņēmumā un profesionālu psihologu piesaiste to pārbaudei. Saprātīgu kvalitātes prasību sastādīšana amatiem. Darbinieku meklēšanas avotu noteikšana un to atlases sistēmas veidošanas galvenie posmi.
Personāla komplektēšanas un atlases jēdzieni un metodes. Personāla atlases procesa galveno posmu raksturojums. Personāla atlases sistēmas analīze uzņēmumā ZAO Medtronics. Uzņēmuma finansiālās un saimnieciskās darbības apraksts. Personāla vadības sistēma.
Organizatoriskie aspekti personāla atlases sistēmas, izmantojot AS Ellipse piemēru. Vispārējās īpašības uzņēmumiem. Personāla sistēmas stāvokļa un tās trūkumu analīze. Metodikas izstrāde efektīvai kandidātu novērtēšanai un atlasei.
Personāla piesaiste. Personāla piesaistes avoti. Personāla atlases metodes. Personāla atlase. Principi un atlases kritēriji. Personāla atlase un pieņemšana darbā. Organizāciju cilvēkresursu potenciāla stiprināšana. Nosacījumi paaugstināšanai augstākos amatos.
Primārās atlases mērķi, pieņemot darbā, individuālās intervijas koncepcija un mērķi. Izplatītākie personāla interviju veidi un veidi, kandidātu atlases galvenie posmi un viņu inteliģences, profesionalitātes un erudīcijas novērtēšanas metodes.
Nepieciešamība, lai visiem amatiem un specialitātēm būtu kandidātu rezerve. Ārējie personāla atlases rīki. Personāla atlases metodes, izmantojot iekšējās rezerves. Problēmas darbinieku atlasē. Metodes informācijas vākšanai par kandidātu.
Uzņēmuma personāla komplektēšanas sistēma. Situācijas analīze profesionālajā darba tirgū. Anketa un intervija darbā pieņemšanas laikā. Personāla atlases procesa efektivitātes rādītāji. Personāla meklēšanas un atlases izmaksas. Darba līgumu veidi.
Personāla piesaiste, personāla atlases raksturīgās iezīmes: veidi un metodes. Personāla līzings - jauna pieeja uz atlases procesu. Personāla atlases un atlases procesa vadība. Tehnoloģiju un personāla atlases process. Personāla meklēšanas procesa efektivitātes novērtēšana.
Pieņemot darbiniekus, galvenais uzdevums ir apmierināt darbinieku pieprasījumu kvalitatīvā un kvantitatīvā izteiksmē. Organizācijas darbinieku papildināšanas avoti. Personāla atlases metodes. Līgumu izmantošana, pieņemot darbā darbiniekus.
Profesionālās prasības mārketinga speciālistiem. Funkcionālie pienākumi mārketinga speciālisti. Personāla atlase mārketinga pakalpojumam. Valsts nodarbinātības aģentūras. Privātās personāla atlases aģentūras, kandidātu atlase.
Notiek ielāde...
