Efektīva organizācijas kultūra ir tāda, kas palīdz uzņēmumam īstenot attīstības stratēģiju un sasniegt izvirzītos mērķus. Pat ņemot vērā to, ka uzņēmuma vērtības, stratēģija, misija ir individuālas, tiek uzskatīts, ka pastāv universāli labi attīstīta uzņēmuma rādītāji. korporatīvā kultūra:
1. Uzņēmuma zīmols ir viegli atpazīstams tirgū;
2. Uzņēmuma reputācija ir skaidri formulēta un vienvirziena piegādātāju, pircēju un personāla tirgos. Tas ir, uz jautājumu "Kas tas par uzņēmumu?" jūs saņemat to pašu atbildi neatkarīgi no tā, kam jūs jautājat;
3. Jebkurš uzņēmuma darbinieks zina organizācijas misiju, stratēģiju, mērķus un vērtības. Tas ir, koridorā varat apturēt jebkuras nodaļas darbinieku (arī jaunpienācēju, kurš nostrādājis mēnesi), un viņš būs gatavs ne tikai nosaukt, bet arī komentēt uzņēmuma pamatvērtības, tās misija un stratēģija;
5. Augsta uzņēmumā notiekošā caurskatāmība (darbinieku informētība). Tas ir, jebkurš darbinieks ir gatavs aprakstīt jaunākos notikumus un/vai inovācijas uzņēmumā (vai tā būtu vidējā līmeņa vadītāja atlaišana vai zīmola maiņa), kā arī izskaidrot to nepieciešamību no uzņēmuma stratēģijas un mērķu viedokļa;
6. Darbinieki ir apmierināti ar savu darbu un lepojas ar tā rezultātiem. Tas ir, jebkurš darbinieks ir gatavs pastāstīt, ar ko viņš nodarbojas un cik nozīmīgs ir viņa darbs organizācijā;
7. Uzņēmumā valda tā sauktais komandas gars. Tas ir, jebkuras nodaļas darbinieks ir gatavs no darba brīvajā laikā palīdzēt kolēģiem, kuri nevar tikt galā, organizējot minimālu skaitu nekonstruktīvu konfliktu; un tie, kas rodas, ir noderīgi attīstībai. Cilvēki labprāt un ar interesi piedalās korporatīvajos pasākumos;
8. Darbinieki ir uzticīgi uzņēmumam un ir gatavi tam dzīvot. augsti standarti. Tas ir, darbinieki neaizbrauc pie konkurentiem, pamatoti skaidrojot, kāpēc viņi vēlas šeit strādāt (un tas noved pie zema personāla mainības līmeņa), viņi ir gatavi palīdzēt uzņēmumam grūtos brīžos un kopā tikt tam cauri (t.sk., ja to pavada algu samazinājums un citi aspekti, kas ietekmē pašu darbinieku);
9. Darbinieki paši cenšas uzturēt augstu darba kvalitāti. Tas ir, pieļaujams minimāls disciplinārpārkāpumu un darba kļūdu skaits, darbinieki ir gatavi pieņemt kritiku par darba kvalitāti un paši to sniegt;
10. Darbinieki ir gatavi mainīties līdz ar uzņēmumu. Tas ir, jebkuru inovāciju pavada nevis pretestība un bailes, bet gan personāla izpratne un atbalsts.
Jāatceras, ka darbs ar organizācijas kultūru ir pastāvīgs. Tirgus mainās, mainās īpašnieku mērķi, tiek pārstrukturēta uzņēmuma stratēģija, un saskaņā ar to notiek izmaiņas organizācijas kultūrā. Pēc dažādām aplēsēm konversijas cikls organizācijas kultūra(ar apzinātu ietekmi uz to) ilgst no pusotra līdz trim gadiem, tātad vismaz reizi 23 gados plānoti šādi pasākumi organizācijas kultūras stiprināšanai un uzturēšanai uzņēmumā.
Atkarībā no pētījuma mērķiem vai analizētajiem rādītājiem no kopas, kas raksturo uzņēmuma konkurētspējas paaugstināšanas mērķa līmeni, pamatojoties uz izmaiņām tā organizācijas kultūrā, var tikt pieņemts viens vai vairāki dažādi kritēriji.
Rādītāji: Ekonomiskā, sociālā, peļņas norma, misijas (mērķa) izpilde, pakalpojumu pārdošanas apjoms, sabiedrības vajadzību apmierināšanas pakāpe, tirgus izaugsmes dinamika, ētikas standarti, efektivitāte biznesa komunikācijas ar biznesa partneriem un pakalpojumu patērētājiem, vides standarti, uzņēmumu konkurētspēja, uzņēmējdarbības noteikumi. Uzņēmuma sociāli ekonomiskie rādītāji atkarībā no organizācijas kultūras līmeņa.
Pirmajā grupā ietilpst ekonomiskos parametrus raksturojošie rādītāji: pašizmaksa, preces un patēriņa cena, apmaksas un piegādes noteikumi, garantijas nosacījumi u.c. Uz sociālo parametru grupu iekšā vispārējs skats Tie ietver galamērķa parametrus (produkta īpašības, tā pielietojuma jomu un funkcijas, kuras tam paredzēts veikt); ergonomisks (produkta atbilstība cilvēka ķermeņa īpašībām); estētiskā (izstrādājuma ārējā uztvere). Īpašu parametru grupu veido normatīvie parametri. Tiek ierosināts ar viņiem sākt novērtēt organizācijas kultūru. Tie parāda, vai organizācijas kultūra atbilst standartiem, normām un noteikumiem, kas regulē robežas un uzvedības modeļus. Tie ietver līgumsaistību izpildes uzticamības rādītājus, dalības pakāpi un biežumu sociālās programmas, biznesa attiecību noturīgums utt.
Balstoties uz tirgus izpēti, tiek veikts salīdzinājums katram ipynne parametram, t.i. tiek noteikts, cik tuvs katrs uzņēmuma organizācijas kultūras parametrs ir vides vajadzību parametram.
Spēcīgas uzņēmuma organizatoriskās kultūras veidošana ietver šādus galvenos posmus:
1., sevis identifikācija, sevis izzināšana, organizācijas kultūras nozīmes apzināšanās uzņēmumam;
2., organizatoriskā - sagatavošanās;
3., organizācijas kultūras stāvokļa analīze;
4., projektēšana un dokumentācija;
5., īstenošana.
Pirmajā posmā vadība analizē organizācijas kultūras stāvokli un tā nozīmi uzņēmuma darbībā. Šī posma rezultāts ir augstākās vadības lēmums izstrādāt programmu spēcīgas organizācijas kultūras veidošanai uzņēmumā.
2. posmā tiek veikta organizatoriskā sagatavošana problēmas risināšanai: tiek nozīmētas atbildīgās personas, tiek izveidotas darba grupas.
3. posmā tiek veikta konkrētā uzņēmuma organizatoriskās kultūras stāvokļa analīze. Lai to izdarītu, tiek pētīta dokumentācija, tiek veikta grupu aptauja un dati tiek vākti, izmantojot īpašas veidlapas.
4.posmā tiek pamatoti organizācijas kultūras elementu projektēšanas parametri, kas tiek fiksēti attiecīgajos dokumentos, instrukcijās, atribūtos.
5. posmā tas tiek veikts praktiska īstenošana stiprināt uzņēmuma organizatorisko kultūru. Darbinieki izskata attiecīgās instrukcijas, dokumentāciju, rīkojumus un ievieš tos. Tiek nodrošināta apmācība, apmācība un instrukcijas par jaunām pieejām.
Jāņem vērā, ka organizācijas kultūras uzlabošanas pasākumu īstenošana nav vienreizējs brīdis, bet gan ilgs un rūpīgs atlases process; visa personāla apmācība un izglītošana. Šim procesam jābūt pastāvīgā vadības kontrolē un praktiski nepārtrauktam.
Tāpat jāpakavējas pie galvenajām metodoloģiskajām problēmām organizācijas kultūras vērtējošo rādītāju identificēšanā un sistematizācijā.
Pirmais ir organizācijas reālās darbības jomas skaidra identifikācija, kurā organizācijas kultūras rādītājiem vajadzētu “strādāt”, nodrošinot tās statikas un dinamikas mērījumus.
Otra būtiskā metodoloģiskā problēma ir rādītāju sistematizēšana: to sadalīšana pēc to izmērāmo pazīmju rakstura, diferencēšana pilnīgajos, vadošajos (noteicošajos), daļējos un pārveidotajos, tiešajos un netiešajos, nodrošinot to strukturālo iedalījumu.
Indivīdu savstarpējās pozīcijas, komunikācijas, attiecību un rīcības rādītāji ir ciešā saistībā ar ekonomiskajiem, politiskajiem un garīgajiem rādītājiem. Šajā ziņā mēs varam teikt, ka organizācijas kultūras sfēra ir plašāka nekā ekonomiskā.
Trešā metodoloģiskā problēma ir identificēt galveno, izšķirošo saikni visā rādītāju sistēmā, noteikt pieeju organizācijas kultūras izmaiņu rezultāta mērīšanai.
Ceturtā problēma ir nemitīga attīstības dinamikas un vērtēšanas rādītāju izmaiņu ievērošana. Organizācijas kultūras rādītāji nepaliek nemainīgi, jo mainās pašas parādības, kuras tās mēra. Kultūras transformācijas var grupēt pēc šādiem pamatiem: Pēc izcelsmes. Saskaņā ar izpausmes ilgumu. Apjoma un mēroga ziņā. Pēc būtības un nozīmes - pozitīva un negatīva, progresīva un involutive. Tādējādi organizācijas kultūras rādītāju sistēmai jābūt diferencētai, daudzdimensionālai un dialektiskai.
Piektā svarīgā metodoloģiskā problēma ir galveno un apkopoto datu iegūšanas metožu, galveno un apkopoto informācijas avotu noteikšana visai vērtēšanas rādītāju sistēmai.
IN tirgus apstākļiem būtiski palielinās sākotnējās informācijas nenoteiktība un daudzu varbūtības rakstura faktoru ietekme. Tas vairāku iemeslu dēļ ievērojami sarežģī vadības lēmumu izstrādes un īstenošanas procesus.
Pirmkārt, vienmēr pastāv pamatotas šaubas par avota statistikas datu ticamību, ko var izraisīt instrumentālo uzskaites un kontroles metožu nepilnības, analītisko datu apstrādes metožu ierobežojumi vai neuzticamība un, visbeidzot, mēģinājumi slēpt. vai izkropļot avota datus, kas saistīti ar pragmatiskiem iemesliem. Tomēr pat sākotnējās informācijas ticamība mūsdienu apstākļos ne vienmēr var kalpot par pamatu efektīvu vadības lēmumu pieņemšanai nākotnē, krasi mainītos sociāli ekonomiskajos apstākļos.
Otrkārt, daļai (un ne vienmēr definētai) sākotnējās informācijas ir kvalitatīvs raksturs, un tās ne vienmēr var koriģēt kvantitatīvo novērtējumu šīs klases vadības lēmumu pieņemšanas un īstenošanas procesā.1 patiesībā ir ļoti grūti formalizēt sociālās un politiskās nestabilitātes faktoru ietekmi, etniskās spriedzes pakāpi un tās mazināšanas virzienus, lai gan to ietekme uz vadības lēmumi var būt izšķiroši (embargo un muita, ražošanas slēgšana, konkurence un eksporta pārtraukšana utt.).
Treškārt, situācijas, kurās iespējams iegūt nepieciešamo papildu informāciju, taču lēmumu pieņemšanai vai īstenošanai nepieciešamajā brīdī tas šajā apjomā nav pieejams, vai arī tā iegūšana ir saistīta ar lielām izmaksām.
Ceturtkārt, iespējams, ka nākotnē parādīsies kvalitatīvi jauni un būtiski nozīmīgi faktori, taču ne vienmēr ir iespējams paredzēt to parādīšanos vai ietekmes pakāpi uz notikumu scenārija attīstību.
Piektkārt, izvēlētais rīcības variants parasti ir saistīts ar citu atlikušo alternatīvu apspiešanu, no kurām vairākas vēlāk var atklāt ievērojami lielāku sociālo vai ekonomisko pievilcību, aktivitāti vai pat opozīcijas (pretdarbības) spēku pretestību. Ekonomiskie pasākumi un pieņemtie tiesiskie lēmumi, konkurentu rīcība noved pie būtiskas faktoru mijiedarbības un alternatīvu prioritātes maiņas.
Sestkārt, vispārināto efektivitātes, pieņemamības kritēriju neskaidrība un pat polisēmija, kā arī rādītāju kvalitatīvās atšķirības būtiski apgrūtina lēmumu pieņemšanas un īstenošanas procesus.
Un visbeidzot, septītkārt, pieņemtā lēmuma redakcija (plāns, prognoze, stratēģiskā perspektīva), tā izsludināšana aktivizē ne tikai tradicionālos, bet arī daudzus iepriekš maznozīmīgus spēkus un faktorus, kas noved pie sociālo spēku polarizācijas, to jaunās saskaņošanas. Pats plāns vai prognoze, pasludinātais princips kļūst par jaunu potenciālu iespēju vai, gluži otrādi, ierobežojumu avotu.
Šajos apstākļos pareizas un skaidri formalizētas iegūtā izmantošanas procedūras ekspertu vērtējumus var būtiski noskaidrot situācijas nenoteiktību. Sarežģītāka matemātiskā aparāta izmantošana ne visos gadījumos nodrošina vēlamos rezultātus un lielāku aprēķinu precizitāti. Galvenās organizācijas kultūras analīzes un novērtēšanas metodes ir darbinieku aptauja, interviju analīze, korporatīvo pasākumu dalībnieku novērošana, mītu un uzņēmuma stāstu izpēte, organizācijas dokumentu, kredo un saukļu analīze, darba un sabiedrisko telpu apskate, darbinieku komunikācijas novērošana u.c. Organizācijas kultūras analīzei varat izmantot dažādas metodes dažādi uzņēmumi, bet galvenais ir apkopot informāciju par vērtībām un uzvedības normām, kuras tiek uzskatītas par nozīmīgākajām organizācijā.
Saskaņā ar veikto pētījumu par organizācijas kultūras efektivitātes sistēmiskajiem rādītājiem, pamatojoties uz personīgo un organizācijas vērtību saderības kritēriju, var uzskatīt:
Pēc mērķa vienotības (organizācijas mērķu sasniegšanas ātrums, efektivitāte)
termiņi mērķu sasniegšanai (faktiskais periods pret plānoto periodu) (CD):
Kdts-Pf/Pp
Pf - izvirzīto mērķu faktiskais izpildes periods;
Pp ir plānotais periods izvirzīto mērķu sasniegšanai; Edts-Kdts1/Kdts0
Edc - plānošanas efektivitāte;
Kdt1 - pašreizējā perioda mērķu sasniegšanas koeficients; KdtO - iepriekšējā perioda mērķu sasniegšanas koeficients
Pēc apmierinātības ar savu darbu (funkcionalitātes koeficients)
darba ražīgums (piektd.)
Piekt. — Q/Hrab. f, (1.1)
kur Q ir saražoto produktu apjoms attiecīgajā periodā Ep-Fri1/Fri0
Ep - darba efektivitāte;
piektdien 1- darba ražīgums kārtējam periodam; PTO - darba ražīgums par iepriekšējo periodu
Atbilstoši apmierinātībai ar savu statusu (vadāmības koeficients)
neizpildīto pasūtījumu un uzdevumu skaits uz vienu darbinieku (Ķīna):
Knr=Shr/Chrab. f, (1.2)
kur Нр ir perioda rīkojumu neizpildes gadījumu skaits;
Enr=Knr1/KnrO, (1.3)
kur Enr ir organizācijas vadības administratīvo funkciju efektivitāte;
Knr - kārtējā perioda pasūtījumu neizpildes koeficients;
KnrO - iepriekšējā perioda pasūtījumu neizpildes koeficients
Šos rādītājus var aprēķināt, pamatojoties uz: organizatoriskās dokumentācijas analīzi; aptaujas, testēšana utt.
Galu galā personāla akulturācija nozīmē peļņas pieaugumu un organizācijas neatņemamās funkcijas ekonomiskās sastāvdaļas efektivitāti.
Līdz ar to organizācijas kultūras līmeni var noteikt pēc uzņēmuma rentabilitātes pieauguma noteiktā laika periodā.
Katra uzņēmuma sociāli ekonomiskie panākumi ir atkarīgi no tā spējas uzturēt ārējo savietojamību (uzņēmuma organizatoriskās kultūras atbilstība kultūrai vide) un iekšējā konsekvence un līdzsvars (organizācijas dalībnieki centrē savas vērtības). Tiecoties pēc ārējās konsekvences, organizācija nedrīkst aizmirst iekšējās konsekvences pārkāpšanas briesmas.
· izvēlētās biznesa stratēģijas kultūras atbilstība un jutīgums pret ārējās vides izmaiņām. Sīvas konkurences un strauji mainīgas tirgus situācijas apstākļos organizācijas kultūrai ir jābūt vienam no galvenajiem organizācijas “resursiem”, kas veicina holistisko un ilgtspējīga attīstība uzņēmumu ilgtermiņā, palielinot tā konkurētspēju. Jāpatur prātā, ka katra organizācija, tās pozīcija tirgū, stratēģija un kultūra savā veidā ir unikāla, tāpēc šādai analīzei ir jābūt “elastīgai”. situācijas raksturs, kas saistīts ar attiecīgās organizācijas specifiku un īpašajiem darbības nosacījumiem;
ietekme uz rezultātiem darba aktivitāte organizācijas personāls. Sociālajai apakšsistēmai ir ļoti sarežģīta struktūra, un tā kopumā ietver formālo un neformālo struktūru, to mijiedarbības raksturu, vadības stilu, lēmumu pieņemšanas metodes, jaunu dalībnieku socializāciju utt. Var analizēt sociālās apakšsistēmas funkcionēšanas efektivitāti. , taču tikai daļēji, izvērtējot dažus kvantitatīvos rādītājus (piemēram, personāla mainības apjomu vai reģistrēto pārkāpumu skaitu darba disciplīna). Tomēr ne mazāk svarīgi ir sociālā attīstība organizācija kopumā un
Rīsi. 1. Organizācijas kultūras efektivitātes novērtēšanas kritēriji
katrs tās dalībnieks atsevišķi. Tas jo īpaši ietver labvēlīga psiholoģiskā klimata veidošanu, darbinieku attieksmes vienam pret otru paaugstināšanu, empātiju, toleranci, indivīdam piemītošā pašattīstības potenciāla apzināšanos u.c. Kā pareizi atzīmē G. M. Andreeva, "... vienības, kurās tiek mērīti šādi morālie un sociālie ieguvumi, principā nepastāv." Tomēr, veicot visaptveroša analīze organizācijas kultūras efektivitāti, noteikti ir nepieciešams fiksēt šos aspektus (vismaz aprakstošā līmenī);
informatīvs organizācijas apakšsistēmas. Mūsdienu informācijas laikmetā un pieaugošajā pasaules daudzveidībā cilvēka zināšanu un sociālo komunikāciju loma kļūst par vienu no noteicošajiem faktoriem organizācijas un tās darbinieku mērķu sasniegšanas procesā. Jāatceras, ka sinerģisko efektu no organizācijas kā sistēmas funkcionēšanas var iegūt tikai visu tās elementu konstruktīvā mijiedarbībā, kas, savukārt, ietver intensīvu informācijas apmaiņu un pastāvīgu atgriezenisko saiti. Pārvaldības un pieejamības "atvērtība". svarīga informācija katram darbiniekam tie rada nepieciešamos priekšnoteikumus jebkura organizācijas attīstības projekta veiksmīgai īstenošanai. Organizācijas kultūras vadīšanas un nepieciešamās organizācijas ideoloģijas “virzīšanas” darbinieku apziņā efektivitāte lielā mērā ir atkarīga no informācijas apakšsistēmas atbilstības;
· darbības efektivitāte tehniskais organizācijas apakšsistēmas. Tas ietver mašīnu, mehānismu, tehnoloģiju komplektu un visu tos pavadošo ražošanas “infrastruktūru”. Galvenie vērtēšanas parametri šeit ir saistīti ar atbilstošajiem ražošanas kultūras un darba kultūras rādītājiem (t.sk. darba apstākļiem, vides drošība, ražošanas estētika utt.), ar produkcijas kvalitāti (kvalitātes līmeni), tehnoloģiskās modernizācijas līmeni u.c.;
· darbības efektivitāte mārketings organizācijas apakšsistēmas. Ir acīmredzams, ka ļoti konkurētspējīgā tirgus vidē katrai organizācijai ir jāveido un jāattīsta pastāvīga uzmanība, lai maksimāli apmierinātu arvien pieaugošās patērētāju prasības;
· darbības efektivitāte ekonomisks organizācijas apakšsistēmas. Jāpiebilst, ka pieaugums ekonomiskā efektivitāte ir vissvarīgākais faktors jebkura uzņēmuma/firmas/komercsabiedrības panākumu gūšanā, un, analizējot konkrētu organizācijas kultūru, nevajadzētu pilnībā “abstrahēties” no tā finansiālā atbalsta realitātēm un dinamikas;
· ētiski kultūras dzīvotspēja un organizācijas tēls sabiedrības acīs. Organizācijā kultivētie morāles principi pilda svarīga “morālā atbalsta” funkciju visiem organizatoriskie procesi. Turklāt ideālā gadījumā šādiem korporatīvajiem principiem vajadzētu būt konvencionāla rakstura, t.i. to saprot un, pats galvenais, par pašsaprotamu uzskata visi organizācijas darbinieki, arī tās augstākā vadība. Atbilstība vispārpieņemtajiem standartiem biznesa ētika organizācijas attiecībās ar ārējās vides pārstāvjiem var būtiski paaugstināt organizācijas tēlu sabiedrības acīs, tās biznesa “civilizācijas” pakāpi, kas palīdz panākt vispārēju atzinību, personāla morālu gandarījumu un galu galā “īstu”. ”veiksmi un labklājību.
Iepriekš minētie kritēriji ļauj detalizēti novērtēt konkrētas organizācijas kultūras efektivitāti, identificēt galvenās problēmas, iespējamās iespējas un galvenos virzienus tās attīstībai un uzlabošanai.
LITERATŪRA
1. Andreeva G. M. Sociālā psiholoģija. Mācību grāmata augstskolām. M., 1997. gads.
2. Groševs I.V. Organizācijas kultūras vadība. M., 2010. gads.
3. Kozyreva I. V. Formation personāla politika saistībā ar uzņēmuma organizatorisko kultūru: Diss. ...cand. ekonom. Sci. M., 2000. gads.
15. ORGANIZĀCIJAS KULTŪRAS IETEKME UZ ORGANIZĀCIJAS EFEKTIVITĀTI 15.1. Organizācijas kultūras ietekmes uz organizācijas efektivitāti un konkurētspēju modeļi Ir vairākas pieejas, kas nosaka kultūras ietekmi uz organizāciju. Sathe modelis. V. Sathe aplūko kultūras ietekmi uz organizācijas dzīvi caur septiņiem procesiem: sadarbību starp indivīdiem un organizācijas daļām; lēmumu pieņemšana; kontrole; sakari; centība organizācijai;; darbinieki bez šaubām ievēro kopīgos pamatpieņēmumus. Klana kontroles mehānisms pilnībā balstās uz kopīgām pārliecībām un vērtībām. Tieši no viņiem organizācijas biedri, veicot savas darbības, iet uz priekšu. Tas arī paredz, ka darbinieki ir pietiekami uzticīgi organizācijai un zina, kā darboties kultūras ietvaros. Organizācijai augot un attīstoties, klana mehānisms tiek aizstāts ar administratīvo un pēc tam tirgus mehānismu. Kultūras ietekme uz komunikāciju notiek divos virzienos. Pirmais ir tas, ka nav vajadzības sazināties jautājumos, par kuriem pastāv kopīgi pieņēmumi. Šajā gadījumā noteiktas darbības tiek veiktas it kā bez vārdiem. Otrkārt, kopīgie pieņēmumi sniedz virzienu un palīdz saņemto ziņojumu interpretācijā. ir līdzekļu avots pašas kultūras mainīšanai. Tā kā cilvēki izmanto kultūru, lai attaisnotu uzvedību, kultūru ir iespējams mainīt, mainot uzvedību. Taču, lai šis process noritētu veiksmīgi, ir jānodrošina, lai cilvēki nevarētu attaisnot savu jauno uzvedību, balstoties uz “veco” kultūru. Peters-Waterman modelis. Slavenā bestsellera “Veiksmīgas vadības meklējumos” autori T. Pīters un R. Votermens atklāja saikni starp kultūru un panākumiem organizācijā. Ņemot par paraugu veiksmīgus amerikāņu uzņēmumus un aprakstot vadības praksi, viņi “izguva” organizācijas kultūras uzskatu un vērtību kopumu, kas noveda šos uzņēmumus uz panākumiem: ticība darbībai; tos paredzēts vadīt nevis aiz slēgtām vadītāju biroju durvīm, bet gan ar vadītāju apmeklējumiem viņu pārvaldītajās telpās un tiešā kontaktā ar padotajiem viņu darba vietās. 82 Nedari to, par ko nezini. Šis noteikums ir viens no svarīgākajiem veiksmīgu uzņēmumu kultūras raksturlielumiem. Šie uzņēmumi nepieņem diversifikāciju ārpus savas pamatdarbības.. Augstākie vadītāji ir cieši iesaistīti šāda uzņēmuma ikdienas darbībā un nepieņem lēmumus tikai ziloņkaula tornī. Darbinieki tiek mudināti arī dalīties ar instrumentālajām vērtībām un normām, kuru pamatā ir proaktīva pieeja un vērtību radīšanas orientācija. 2. Otro vērtību kopumu nosaka organizācijas misijas būtība, tas ir, ko tā dara un kā tā cenšas to darīt. Pīters un Votermens uzskata, ka vadītājiem galvenokārt ir jākopj vērtības, kas koncentrējas uz to, ko organizācija prot vislabāk, un jāsaglabā kontrole pār pamatdarbības. Organizācija var viegli iesaistīties sekundārā darbībā tikai tāpēc, ka tā sola ātri atmaksāties. Pīterss un Votermens uzsver, ka jebkuram uzņēmumam ir “jāpieturas pie pamatiem”, kas nozīmē, ka jārīkojas tā uzņēmējdarbība, kuru tas pārzina vislabāk. Tas nozīmē arī ciešu attiecību nodibināšanu ar patērētājiem un uz patērētājiem orientētu noteikumu pieņemšanu, lai uzlabotu uzņēmuma konkurētspēju. 3. Trešais vērtību kopums ir saistīts ar organizācijas darbību, uzņēmumam jācenšas radīt vērtības un normas, kas motivē savus darbiniekus darboties pēc iespējas augstākā līmenī. Šīs vērtības veido pārliecība, ka produktivitāte nāk no darbiniekiem un ka cieņa pret indivīdu ir galvenais līdzeklis, ar kuru uzņēmums var radīt nepieciešamo kultūru produktīvai uzvedībai. Tādējādi dažas organizācijas cenšas iegūt vērtības, kas parāda viņu ieguldījumu cilvēkresursiŠīs funkcijas ir saīsinātas, lai dotu modeļa nosaukumu - AGIL: adaptācija; mērķu sasniegšana; integrācija; leģitimitāti. Modeļa būtība ir tāda, ka jebkurai organizācijai tās izdzīvošanai un labklājībai ir jāspēj pielāgoties pastāvīgi mainīgajiem apstākļiem. vai instrumenti šī modeļa funkciju veikšanai. Ja organizācijas kopīgie uzskati un vērtības palīdz tai pielāgoties, sasniegt mērķus, apvienoties un pierādīt savu noderīgumu cilvēkiem un citām organizācijām, tad acīmredzot šī kultūra ietekmēs organizāciju uz panākumiem. Kvina-Rorbaha modelis. T. Pārsonsa idejas izstrādāja un konkretizēja R. Kvins un J. Rorbahs savā modelī “Konkurējošās vērtības un organizācijas efektivitāte”, kas skaidro atsevišķu vērtību grupu ietekmi uz organizācijas efektivitāti. Izstrādājot AGIL modeli, tika piedāvāts šo ietekmi aplūkot nevis vienā, bet trīs dimensijās. Tāpēc tika izmantots tā sauktais “konkurējošo vērtību” modelis. organizatoriskā diagnostika. Atšķirībā no viendimensionālajiem modeļiem, šajā gadījumā nav iespējams iegūt “vienu pareizo atbildi” par organizācijas efektivitāti. Modelis identificē nepilnības visās četrās tā daļās tādā mērā, kādā tās ir organizācijas darbībā. Un otrādi, ja organizācija kopumā vai atsevišķi tās komponenti nereaģē uz vadītāja pieņemtajiem lēmumiem, tad organizācija tiek klasificēta kā nevadāma. Ja reakcija ir ļoti gausa, nevis tādā formā, kādā vadītājs to gaidīja, tad organizācija ir nevadāma. Priekš Šis modelis ietver šādas trīs dimensijas: integrācija-diferenciācija: attiecas uz darba plānošanu un organizāciju kopumā. Šī dimensija norāda, cik lielā mērā organizācija uzsver vai nu kontroli (dodot priekšroku stabilitātei, kārtībai un paredzamībai), vai elastību (dodot priekšroku inovācijai, pielāgošanai un pārmaiņām); Zema vadāmības pakāpe ir nepieņemama vislabākā vadāmības pakāpe, kas ir normāla konkrētai vadības komandai. Normāla organizācijas vadāmības pakāpe nozīmē tādas iekšējās situācijas, organizācijas kultūras esamību, kad jebkuram pieņemtam vadības lēmumam atbilst saturā un ātrumā atbilstoša pašas organizācijas un tās komandas reakcija. , un pārējā organizācija nespēs pretoties šādam vadības aparāta lēmumam, tā, šī organizācijas galvenā daļa, šajā situācijā ir spiesta pielāgoties šādiem vadības aparāta pieņemtajiem lēmumiem. Ar vadības stilu saprotam formu, kādā padotie uztver visu, kas nāk no vadītāja – pavēlēm, pavēlēm, instrukcijām, ieteikumiem utt. Ar vadītājam raksturīgo stingro (autoritāro) vadības stilu daži organizāciju veidi kļūst vadāmāki. Citu veidu organizācijās uz šo stilu var būt pretēja reakcija - slēpta pretestība, darbības efektivitātes samazināšanās. Priekšroka cietam stilam skaidrojama ar to, ka šajā situācijā padotajiem vadītāja iespējamās neapmierinātības iespaidā rodas dabiska vēlme uz viņa ietekmi reaģēt atbilstošā veidā. Mīksts vadības stils, ja nav spēcīgas organizācijas kultūras, ļauj padotajiem neviennozīmīgi interpretēt ietekmi, ko uz viņiem atstāj vadītājs. Spēcīgas organizācijas kultūras apstākļos vadība un padotie domā vienās kategorijās, vienota vērtību-normatīvā telpa nepieļauj atšķirības interpretācijās, mērķu un to sasniegšanas līdzekļu izpratnē. Organizācijas kultūras efektivitātes novērtēšana Tiešā organizācijas kultūras uzlabošanas efektivitātes novērtējumā jāņem vērā divas jomas: izstrādātā organizācijas kultūras attīstības virziena efektivitāte (t.i., pārmaiņu mērķis); Ja organizācija ir slikti pārvaldīta, tad pat visspilgtākie, daudzsološākie lēmumi tiks pieņemti veltīgi vai īstenoti ar zemu efektivitāti, daudz zemāku nekā tas varētu būt, ja organizācijai būtu normāla vadāmības pakāpe. un organizācijas kultūras attīstības pasākumu īstenošanas izmaksas. Ir domātas tādas aktivitātes kā organizācijas kultūras izpēte, piemērotas organizācijas kultūras modeļa izstrāde, organizācijas kultūras uzlabošanas pasākumu īstenošana personāla vadības praksē (sistēmā). Lai novērtētu organizācijas darbības rādītāju izaugsmi, kā arī organizācijas kultūras līmeni, ir labi izmantot indeksu metodi, kuras pamatā ir relatīvie rādītāji, kas izsaka attiecīgās parādības līmeņa attiecību pret tās līmeni pagātnē vai par pamatu ņemtas līdzīgas parādības līmenis. Šīs metodes priekšrocība ir iegūto rādītāju salīdzināmība un to transversālais raksturs. Rādītājiem, ko izmanto indeksu aprēķināšanai, jābūt ar kvantitatīvu izteiksmi. un tehnoloģijas ir galvenais nosacījums uzņēmuma konkurētspējai. Galvenie uzņēmuma organizatoriskās kultūras efektivitātes rādītāji ir: ikgadējais ekonomiskais efekts no korporatīvās kultūras veidošanas, uzlabošanas un pārvaldības pasākumu īstenošanas, pasākumu papildu izmaksu atmaksāšanās periods, pasākumu efektivitātes koeficients. Organizācijas kultūras attīstības, uzlabošanas vai maiņas pasākumu efektivitātes koeficients tiek noteikts, izmantojot apgriezto attiecību pret atmaksāšanās periodu pēc formulas 1 E = . Ka Viens no vispārējiem īstenoto pasākumu efektivitātes rādītājiem var būt uzņēmuma peļņas vai ienākumu pieaugums periodā, kurā tika veikti organizācijas kultūras attīstības pasākumi: E = P × (P − P), 2 1 kur E ir apskatāmā perioda ekonomiskā efekta absolūtais lielums, P – peļņa uz preces (darba, pakalpojumu) vienību periodā pēc organizācijas kultūras attīstības pasākumiem, P1 un P2 – produktu (darbu, pakalpojumu) apjoms. , attiecīgi pirms un pēc veiktajiem pasākumiem. Sekojošais rādītājs ļauj novērtēt kultūras pārmaiņu līmeni vai kvalitāti pēc aktivitātēm tās attīstībai. Integrāļa rādītāju aprēķina pēc ģeometriskā vidējā metodes: Kint = n K ×K2 ×K3 ×K4 ×...×Kn, 1 kur K int ir organizācijas kultūras līmeņa integrālais koeficients, n ir parametru skaits novērtējot organizācijas kultūras līmeni, K1, K 2, K 3, K 4, K n – organizācijas kultūras novērtēšanas parametri, uzrādīti koeficientu veidā. K1 – izglītības līmeņa koeficients, kas raksturo uzņēmuma personāla vispārējo izglītības līmeni un tiek aprēķināts pēc formulas k ∑a ⋅Ч i ij К1 = i=1 , Хj kur ai ir i-tajam izglītības līmenim atbilstošs rādītājs. , Х ij ir darbinieku skaits ar i-tā izglītība līmeni iekšā j-tais gads, Х j – darbinieku skaits j-tajā periodā, m – iedalīto darba pieredzes diapazonu skaits. K 3 – darba disciplīnas koeficients, n 1 − ∑ Di K3 = i =1 , N kur Di – i-tā veida pārkāpumu skaits; n – ņemto vērā darba un tehnoloģiskās disciplīnas pārkāpumu veidu skaits; N – vidējais skaitlis personāls. K 4 – apmierinātības ar darbu koeficients utt. Šī parametra analīze un novērtēšana tiek veikta, pamatojoties uz darbinieku vēlmi atstāt darba vietu, kas ņem vērā ne tikai darbinieka vēlmi pamest uzņēmumu, bet arī pāriet uz citu vienību. Sākotnējo datu vākšana tiek veikta, izmantojot anketas metodi. n ∑L ijф ⋅ Х ij K4 = n i =1 . un tehnoloģijas, atklājumi, izgudrojumi un inovāciju priekšlikumi, zinātība un citi jauninājumi. Sociālais efekts - iedzīvotāju materiālā un kultūras dzīves līmeņa paaugstināšana, viņu vajadzību pēc precēm un pakalpojumiem pilnīgāka apmierināšana, darba apstākļu un drošības pasākumu uzlabošana, smago aprites īpatsvara samazināšana. utt. e. tiek diagnosticēta inovatīva organizācijas kultūra). Un otrādi, augsts konfliktu līmenis un augsta personāla mainība liecina par neefektīvu organizācijas kultūru, skaidru konfrontāciju starp vadību un personālu. Ja konfliktu līmenis ir zems un kadru mainība ir liela, tad var pieņemt, ka pastāv slēpta personāla pretestība, kuras cēloņi vēl ir jānoskaidro.
roku darbs Organizatoriskā (24)
kultūraAbstract >> Vadība Ir vissvarīgākais elements roku darbs Organizatoriskā organizācijas kultūra kā vadības instruments. Organizācijas kultūra un līderība nesaraujami saistīti... vairāk spēka un resursu priekš uzlabošanu organizatoriskā kultūra
roku darbs Organizatoriskā kā ražošanas sasniegšanas mehānisms...
vadībā un tās attīstībāroku darbs Organizatoriskā Lekcija >> Vadība vadībā un tās attīstībā Koncepcija un uzlabošanu organizatoriskā elementi uzlabošanu organizatoriskā. Funkcijas un veidi uzlabošanu. Sugas organizatoriskā un vadības
roku darbs Organizatoriskā. I. Pārvaldības efektivitātes paaugstināšana... un viņa
uzlabošanuKursu darbi >> Vadība vadībā un tās attīstībā Koncepcija un uzlabošanu organizatoriskā Sarakstā tiekties pēc pašreproducēšanas un uzturēšanas kultūra kopumā. 3. uzlabošanu organizatoriskā Uzlabošana 3.1. Noteikumi uzlabošanu organizatoriskā uzlabošanu
roku darbs Organizatoriskā Pasākumu izstrāde...
kultūraroku darbs Organizatoriskā uzņēmumā (2)
uzņēmumi (5)... Abstract >> Valsts un tiesības uzlabošanu organizatoriskā uzlabošanu vadībā un tās attīstībā Koncepcija un organizācijas Analīze parādīja, ka OJSC RUSAL praktiski nav uzlabošanu organizatoriskā neformāls ...sintēze, ko veic cilvēki individuāli uzlabošanu organizatoriskā elementi
(Vēl nav neviena vērtējuma)
