Mācību novērtēšana, izmantojot Donalda Kirkpatrika modeli. Mūsdienu zinātnes un izglītības problēmas

Darba meklēšana Neizvērtējot mācību procesa efektivitāti, nav iespējams izveidot apmācību un attīstības sistēmu, kas nodrošina nepieciešamos biznesa rezultātus. Diemžēl visizplatītākā – D. Kirkpatrika – vērtēšanas modeļa potenciālu praktiķi vēl nav pilnībā izmantojuši. Un ar savām īpatnībām jaunākā versija

Lielākā daļa mūsu personāla vadītāju vispār nav pazīstami. 1954. gadā Donalds Kirkpatriks Viskonsinas Universitātē (ASV) aizstāvēja doktora disertāciju par tēmu “Programmu pārvaldības efektivitātes novērtēšana”. Viņš ierosināja īsu formulu, lai aprakstītu mācību ciklu: reakcija - mācīšanās - uzvedība - rezultāti . Mācību procesa sadalīšana posmos palīdzēja izskaidrot, kā nodrošināt jaunu prasmju pielietošanu darba vietā, bez kurām nevar sasniegt vēlamos rezultātus. Turklāt praktiķi saņēma rīkus, lai novērtētu katra apmācības posma efektivitāti. 1959. gadā D. Kirkpatrick rakstīja rakstu sēriju žurnālam ASTD Journal*, kurā skaidri formulēja kritērijus visiem četriem vērtēšanas līmeņiem ().

galds

Četri D. Kirkpatrika mācīšanās vērtēšanas līmeņi	Līmeņi	Kas tiek vērtēts
Galvenie jautājumi 1. līmenis:	"Reakcija"	Kā dalībnieki reaģē uz mācību pasākumu Vai dalībniekiem patika mācību process?
Ko viņi plāno darīt ar savām jaunajām zināšanām un prasmēm? 2. līmenis:	"Izglītība"	Cik lielā mērā dalībnieki ir apguvuši zināšanas, prasmes un izveidojuši nepieciešamās attiecības pēc apmācību pasākuma pabeigšanas Kādas prasmes, zināšanas, attieksme ir mainījusies pēc apmācībām?
Cik nozīmīgas ir šīs izmaiņas? 3. līmenis:	Kā dalībnieki pielieto apmācībās apgūto darba vietā	Vai dalībnieki pēc apmācībām mainīja savu uzvedību darba vietā?
4. līmenis: "Rezultāti"	Cik lielā mērā apmācību rezultātā ir sasniegti iecerētie rezultāti?	Vai izmaiņas dalībnieku uzvedībā pozitīvi ietekmē organizāciju?

Kirkpatrika agrīnie raksti veicināja turpmākus pētījumus par apmācību efektivitātes novērtēšanu (galvenokārt 1. un 2. līmenī). 1970. gados Kirkpatrika četrus līmeņus jau plaši izmantoja daudzas organizācijas visā pasaulē, laika gaitā tie tika formalizēti holistiskā vērtēšanas modelī (Four Levels TM Evaluation Model) un pieņemti kā standarta izvērtēšanai profesionālā apmācība. Astoņdesmitajos gados tika izstrādātas daudzas dažādas novērtēšanas metodes un instrumenti, bet praktiķi turpināja koncentrēties uz 1. un 2. līmeni.

Tikai 2005. gadā Donalds Kirkpatriks ierosināja 3. līmeņa (uzvedības) novērtēšanas rīku, ko viņš aprakstīja savā grāmatā Transferring Learning to Behavior, kas bija līdzautors ar savu dēlu Dr. Džeimsu D. Kirkpatriku. Mācību rezultātu efektīvas pielietošanas nodrošināšana reālās darbībās (zināšanu un prasmju pārnese) joprojām ir viens no svarīgākajiem uzdevumiem daudzām apmācību organizācijām mūsdienās.

Izmaiņas pēdējos gados:

Apmācības un attīstības pētījumu daudzums un kvalitāte cilvēkresursi pastāvīgi aug. Arvien vairāk pieeju, metožu un rīku tiek piedāvāti praktiķiem.
Īstu revolūciju ir radījusi kognitīvās psiholoģijas jēdzienu un organizācijas attīstības koncepcijas pielietošana apmācības un attīstības jomā.
Mācīšanās un attīstības joma kļūst starpdisciplināra. Plaši izmantot modernās tehnoloģijas radikāli maina mūsu priekšstatus ne tikai par formām un veidiem, bet arī par izglītības būtību un pat par izglītības mērķiem.
Apmācības funkcija ir atzīta par organizācijas sistēmas neatņemamu (un kritisku) sastāvdaļu.

2006. gadā ar trešo mācību programmu novērtēšanas izdevumu Kirkpatrick ievērojami paplašināja četru līmeņu modeļa darbības jomu. Tā fokuss tagad ir uz 4. līmeni (Rezultāti), tāpēc modeli var izmantot gan apmācību programmu, gan pārmaiņu vadības procesa efektivitātes izvērtēšanai, kā arī papildus - demonstrēt apmācības funkcijas biznesa vērtību kopumā. Svarīgi ir tas, ka algoritms darbam ar modeli ir pārskatīts: tagad ir ierosināts vērtēšanu sākt “no augšas” - no 4. līmeņa un pēc tam konsekventi pāriet “uz leju” uz mazāk sarežģītiem līmeņiem ( rīsi. 1). Pēc autora domām, tas ļaus apmācību speciālistiem koncentrēt savus spēkus uz plānoto biznesa rezultātu sasniegšanu un nepieciešamās uzvedības atbalstīšanu.

Noklikšķiniet uz attēla, lai to palielinātu

Rīsi. 1. Kērkpatrika modificētais modelis: "Beigas ir sākums"

2007. gadā Donalds un Džims Kirkpatriki izstrādāja savas idejas Četru līmeņu īstenošanā, kas praktizētājiem piedāvāja fundamentālu jauna pieeja: “pierādījumu ķēdes” veidošana(pierādījumu ķēde) vadītājiem. Šis algoritms ļauj mācību speciālistiem savākt pārliecinošus pierādījumus, lai palīdzētu vadītājiem parādīt, kā tiek radīta vērtība uzņēmumam.

Algoritms "pierādījumu ķēde":

koncentrē vadītāju uzmanību uz 3. un 4. līmeni, kur runa ir par apmācību ietekmi uz plānoto rezultātu sasniegšanu un biznesa vērtības radīšanu;
palīdz mērīšanai izmantot četru līmeņu modeli iegūto rezultātu, un visos posmos, sākot no brīža, kad rodas apmācības iniciatīva.

Šī ir tā būtiskā atšķirība no tradicionālās pieejas lielākā mērā efektivitātes novērtēšanu mācību process(tā kā tas ir vērsts uz 1. un 2. līmeni, vadītāju uzmanība galvenokārt tiek pievērsta apmācību izmaksas).

Pēc jaunās koncepcijas izstrādātāju domām, lai garantētu rezultātu, tas joprojām ir nepieciešams pirms apmācības sākuma definēt:

sagaidāmie rezultāti;
galvenie rādītāji;
mērīšanas un novērtēšanas metodes.

Un tās vēl nav visas izmaiņas! Autori modelim pievienoja vēl vienu piekto novērtējuma līmeni (5. līmenis: “Ieguldījumu atdeve”). Apmācību efektivitātes novērtējums šajā līmenī ļauj iegūt atbildi uz galveno biznesa jautājumu: “Vai bija vērts tērēt naudu apmācībām”?

Kirkpatrika modeļa stiprās puses(no ekspertu viedokļa):

izpratnes vieglums - visiem cilvēkiem, ne tikai speciālistu sagatavošanai;
labas mācības;
plaši izplatīta izmantošana (rūpniecībā, universitātēs utt.);
pamats citu vērtēšanas modeļu izstrādei (piemēram, Kaufmana un Kellera līmeņi, Phillips ROI modelis u.c.).

Modeļa ierobežojumi:

pārāk vienkāršota pieeja;
nav pierādīta cēloņsakarība starp dažādiem līmeņiem;
1. un 2. līmeni var jaukt (kombinēt), tad iespējami kļūdaini secinājumi;
Daudzas organizācijas īsteno apmācību programmas, kas attiecas tikai uz 1. un 2. līmeni, ignorējot vajadzību izstrādāt uzvedības modeļus, kas nepieciešami prasmju un zināšanu pārnesei darba situācijās;
novērtēšanas līmeņi nepārsniedz apmācību (neietver darbības uzlabošanas pasākumus).

Kirkpatrick modelis ir veiksmīgi strādājis vairāk nekā 50 gadus. Bet būtiskas izmaiņas nepieciešamajās vadības un uzņēmējdarbības organizācijas metodēs mācīšanās funkcijas lomas pārdomāšana organizācijā. Tajā pašā laikā, kā norāda Kirkpatriki, daudzi apmācību profesionāļi joprojām nav gatavi uzņemties atbildību ne par ko, izņemot sagatavošanu un īstenošanu. mācību programmas(īpaši par rezultātiem, ko apmācīti cilvēki demonstrē darba vietā).

Turpinot radoši attīstīt savu pieeju, Džims Kirkpatriks, kurš tagad ir līdzautors ar savu sievu Vendiju (Vendija Keisere Kirkpatrika), uzrakstīja grāmatu Training on Trial: How Workplace Learning Must Reinvent Pats Remain Remainant. Faktiski šī ir “izmaiņu rokasgrāmata”. korporatīvie treneri un speciālisti no apmācību uzņēmumiem. Eksperti stingri iesaka praktizētājiem krīzes laikā:

pārdomāt savu lomu;
aktīvi paplašināt savas kompetences jomas, gūstot pieredzi biznesa struktūrvienībās;
palielināt savu ietekmi ārpus klases – nodrošinot risinājumus, kas sniedz taustāmus (izmērāmus) biznesa rezultātus.

Taču pagaidām izmaiņas iekšējo un ārējo treneru galvās notiek ļoti lēni: daudzi no viņiem joprojām cenšas pierādīt savu neaizstājamību, izmantojot rādītājus “apmeklējuma līmenis” un “novērtēšanas dati” (1. līmenis), kā arī “tests”. rezultāti” (2. līmenis). Tajā pašā laikā salīdzinošās novērtēšanas pētījumi pārliecinoši parāda, ka tie, kas sāk 1. līmeni, ļoti reti sasniedz augstāko novērtējuma līmeni.

Autori uzskata, ka šī profesionāļu apmācības neatlaidība skaidri ilustrē mīta pastāvību, ka vienkārši piedalīšanās apmācību pasākumā automātiski uzlabo biznesa rezultātus (4. līmenis). Taču mūsdienās ieinteresētās puses šādu “naivumu” uzskata par nepietiekamības pierādījumu, kas burtiski provocē uzdot jautājumus: “Cik maksā šis prieks? Kādas priekšrocības tas sniedz?

Džims un Vendija Kirkpatriki uzskata, ka apmācību funkcijas reputācija vadītāju acīs ir ļoti nopietna. Lai uzlabotu situāciju, apmācību speciālisti vairs neapmierinās ar jaunu programmu un apmācību metožu izstrādi, šodien viņiem ir jāmaina darbības veids, jāmācās radīt reālu biznesa vērtību un pārliecinoši demonstrēt šo vērtību nozīmi.

Autori iesaka jauns princips, kas palīdzēs radikāli pārskatīt pieeju apmācību programmu plānošanai un izstrādei: “Beigas ir sākums!” Sākumā viņi iesaka treneriem apspriest ar vadītājiem:

1) uzņēmumu vadītāju gaidas;
2) viņu izpratne par panākumiem (kā vēlamo rezultātu"skatīsies");
3) kādi novērojami un izmērāmi panākumu rādītāji tiks izmantoti rezultāta novērtēšanai (4. līmenis).

Darba rezultātam šajā posmā vajadzētu būt HR metrikas kopumam, uz kura pamata tiek aprēķināts jauns rādītājs: gaidu atdeve, ROE (līdzīgi kā ROI - investīciju atdeve). Apmācības speciālistiem pēc tam jāapspriež ar tiešajiem vadītājiem, kāda uzvedība ir būtiska, lai sasniegtu plānotos rezultātus (3. līmenis). Tikai pēc tam viņi var sākt plānot apmācības aktivitātes (1. un 2. līmenis), kas nodrošinās darbinieku kritisko uzvedību, kas nepieciešama, lai uzlabotu darbinieku efektivitāti darba vietā.

Tikai pamatojoties uz to, mēs varam nodrošināt:

jaunu prasmju efektīva pielietošana un uzvedības izmaiņu nostiprināšana darba vietā (3. līmenis);
biznesa mērķu sasniegšana (4. līmenis);
uzdevumu īstenošana talantu vadības jomā (4. līmenis).

Tādējādi 4. līmeņa rādītāji kļūst par stūrakmeni visu ieinteresēto pušu atbildības jomas noteikšanā. Savukārt skaidra atbildības jomu nodalīšana ir pamatnosacījums veiksmīgai biznesa partnerības modeļa ieviešanai.

Vēl viens D. Kirkpatrika uzlabojums ir jauna “Mērķa sasniegšanas modeļa” izstrāde. Īpašu vietu tajā ieņem “draiveri” (vai “pastiprinātāji”). Draiveri ir visi procesi un sistēmas ( rīsi. 2), kas:

stiprināt darbības (uzvedību);
kontroles procedūras (uzraudzība);
Atalgojiet kritiskas uzvedības demonstrēšanu darba vietā.

Rīsi. 2. Draiveri (“pastiprinātāji”) — veicina vai novērš jaunu uzvedības modeļu nostiprināšanos

Efektīvu darba uzdevumu izpildi veicina uzvedības novērtēšanas procesa (3. līmenis) un vadītāju apvienotā ietekme. Bez šī atbalsta tikai aptuveni 15% no jaunajām zināšanām, prasmēm un attieksmēm tiek veiksmīgi īstenotas praksē, samazinot mācību vērtību uzņēmējdarbībā.

Kirkpatrika jaunais sasniegumu modelis arī ļauj praktizētājiem pārsniegt faktisko apmācību. Tas palīdz cilvēkiem izstrādāt plānus, lai sasniegtu mērķus, kas ietver konkrētas aktivitātes/darbības (un veiktspējas mērījumus visos četros līmeņos). Soli pa solim plānošana, skaidra vīzija galīgie mērķi/ rezultāti, rūpīga plāna aktivitāšu īstenošanas uzraudzība un katra procesa posma objektīvs novērtējums palielina veiksmes iespējamību.

Turklāt Kirkpatrick modelis nodrošina apmācību konsultantiem un konsultāciju pakalpojumu sniedzējiem metodiku un rīkus, lai viņi varētu pārliecinoši parādīt saviem klientiem, kādus rezultātus iegūs, īstenojot piedāvātās apmācības un attīstības programmas.

Jaunie Kirkpatrick ģimenes sasniegumi sniedz HR efektīvi instrumentiļaujot viņiem patiesi kļūt biznesa partneriem, skaidri parāda biznesa partnerības spēku starp treneriem, tiešajiem vadītājiem un augstākajiem vadītājiem. (D. Kirkpatrika aptaujas lapa “Biznesa partnerība”, sk pieteikumu).

Pieteikums

Biznesa partnerības anketa (Kirkpatrick SM)

Vērtēšanas skala:

zems - reti sakrīt;
vidējais - dažreiz atbilst;
augsts - vienmēr atbilst (vai gandrīz vienmēr).

	Paziņojums	Vērtējums (līmenis)
	Paziņojums	Īss	Vidēji	Augsts
1	Mūsu apmācību funkcija bieži saņem likumīgus palīdzības pieprasījumus no uzņēmumu vadītājiem saistībā ar izaicinājumiem, vajadzībām vai biznesa attīstības iespējām.
2	Mums ir ieviesti procesi, lai noteiktu, vai biznesa pieprasījumi ir saistīti ar apmācības vajadzībām (vai citiem jautājumiem).
3	Mūsu apmācību izstrādes procesi ir labi saskaņoti ar biznesa vajadzībām
4	Apkopojot apmācību vajadzību novērtējuma informāciju no iekšējiem klientiem (uzņēmējdarbības ieinteresētajām personām) galvenajām iniciatīvām, mēs izdomājam, "kā izskatīsies veiksme".
5	Programmu izstrādē un izstrādē iesaistām priekšmetu ekspertus
6	Pirms programmu sākuma profesionālā apmācība līnijas vadītāji apspriež ar apmācību dalībniekiem cerības un izredzes izmantot rezultātus pēc atgriešanās darbā
7	Mēs iesaistām uzņēmumu vadītājus galveno apmācību jomu un apmācību programmu noteikšanā
8	Mēs identificējam un attīstām katram darba veidam specifiskas kompetences
9	Mēs saskaņojam kompetences ar reālām prasībām attiecībā uz uzvedību darba vietā
10	Mēs efektīvi novērtējam 1. līmeni: “Atbilde”
11	Mēs efektīvi novērtējam 2. līmeni: "Mācīšanās"
12	Mēs efektīvi novērtējam 3. līmeni: uzvedību
13	Mēs efektīvi novērtējam 4. līmeni: “Rezultāti”
14	Mēs novērtējam apmācību rezultātu efektivitāti, lai parādītu to vērtību uzņēmumam
15	Vadītāji sniedz atgriezenisko saiti un apmācību saviem padotajiem, lai maksimāli palielinātu mācību rezultātus
16	Mēs identificējam un kontrolējam galvenos faktorus, kas veicina vai kavē mācīšanās rezultātu nostiprināšanos uzvedībā
17	Mēs esam izstrādājuši efektīvas rokasgrāmatas apmācību dalībniekiem un viņu vadītājiem, lai nostiprinātu to, ko viņi ir iemācījušies darba vietā
18	Mēs efektīvi izmantojam jaunās tehnoloģijas, lai uzlabotu mācīšanos un vērtēšanu
19	Mēs efektīvi demonstrējam uzņēmumu vadītājiem mācību pievienoto vērtību un tās ietekmi uz biznesa rezultātiem
20	Es uzskatu, ka kopumā mūsu organizācijai ir "mācīšanās kultūra"
		X 1	X 2	X 3
	Reiziniet punktu summu katrā kolonnā ar atbilstošo koeficientu (X 1 - zems, X 2 - vidējs, X 3 - augsts)
	Summējiet visus punktus	Σ =

Rezultātu interpretācija

Lai novērtētu, cik labi par apmācībām atbildīgā nodaļa (speciālists) atbilst uzņēmuma interesēm, izmantojiet skalu:

60–50 - teicami;
49–42 - ļoti labi;
41–34 - labi;
33-26 - vidēji;
2–20 - slikti.

Vienkāršots skatījums uz mācīšanos ir plaši pieņemts mācību profesionāļu un vadītāju vidū.

Šī pieeja ir radījusi vairākus mītus, kas pastāvīgi cirkulē vadītāju vidū:

1. mīts:"Ikviens, kurš kaut ko ir iemācījies, ir mācīšanās eksperts."

Patiesībā:

Mācību pasākums/apmācība ir uzvedības un izziņas notikums, ko var strukturēt un pētīt empīriski.
Ir īpaša zinātniskā disciplīna, kuras sasniegumi jāizmanto, lai optimizētu apmācību programmu izstrādi.
Ir izstrādātas metodes un procedūras, kuru pareiza un konsekventa pielietošana palīdz paaugstināt treniņu efektivitāti.

2. mīts:"Eksperti var noteikt apmācības vajadzības."

Patiesībā:

Ne vienmēr pietiek ar ekspertu personīgo pieredzi; Lai saprastu patiesās apmācības vajadzības, dati ir jāapkopo no daudziem avotiem.
Konkrētas mācību jomas speciālisti ne vienmēr izprot mācību procesa būtību un iezīmes.
Mācību priekšmetu ekspertu iesaistīšana ir svarīga, taču viņiem ir jāstrādā sadarbībā ar mācību speciālistiem.

3. mīts:"Reakcija uz mācīšanos = mācīšanās."

Patiesībā:

Tas, ka klausītājiem ir jautri, nenozīmē, ka viņi kaut ko iemācīsies.
Apmācības “instrumentalitāte” ir vāji saistīta ar tās efektivitāti, taču tai ir ietekme uz studentu motivāciju.
Ar vienkāršām mācību rezultātu mērīšanas metodēm nepietiek, lai novērtētu apmācību kvalitāti.

4. mīts:"Mācīšanās tieši (pati par sevi) noved pie uzvedības izmaiņām."

Patiesībā:

Prasmju nodošana uz darba vieta- ļoti sarežģīts process, kuru ietekmē daudzi faktori, piemēram: vadītāja un kolēģu atbalsts, mācīšanās kultūra uzņēmumā, iespējas jaunu zināšanu/prasmju pielietošanai praksē u.c.
Pat ja klausītāji demonstrē labi rezultāti mācīšanās pēc mācību programmas pabeigšanas nenozīmē, ka viņi varēs veiksmīgi pielietot jaunās zināšanas un prasmes savā darba vietā.

Kāpēc vērtēt mācīšanos?

Rakstā “Mācību programmu novērtēšanas paņēmieni” Dons Kirkpatriks rakstīja: “Es aicinu apmācību vadītājus būt proaktīviem mācību programmu novērtēšanā — pirms pienāk atskaites diena.” Pārsteidzoši ir tas, ka ASTD Journal raksts tika uzrakstīts 1959. gada novembrī! Pēdējā pusgadsimta laikā tēze, ka jāizvērtē mācību process, tā izmaksas un rezultāti, šķiet, kļuvusi par banalitāti. Bet, neskatoties uz to, inscenēti apmācību novērtējumi diemžēl nav mainījuši korporatīvo treneru “modus vivendi”.

apmācību programmu pilnveidošana;
darbinieku apmācības efektivitātes paaugstināšana;
demonstrējot augstākajiem vadītājiem apmācības funkcijas vērtību.

Tradicionāli apmācību profesionāļu centieni ir vērsti uz acīmredzamākajiem rezultātiem: dalībnieku emocionālo reakciju pēc apmācības programmas pabeigšanas. Diemžēl daudzas esošās prakses ir neatbilstošas un ir jāuzlabo.

Lai analizētu dalībnieku viedokļus par apmācību programmu (1. līmenis: reakcija), pasniedzēji izstrādāja dažādus rīkus. Tos sauc dažādi: “komentāru anketas”, “reakcijas anketas”, “smaida lapas” vai “laimes lapas” utt. Kādai jābūt formai, kas ļaus iegūt maksimālu informāciju un tajā pašā laikā prasīs minimālus resursus. ? Mēs piedāvājam dažus padomus.

Izveidojiet dalībniekiem jautājumu sarakstu (iesakām 8-15), uz kuriem vēlaties saņemt atbildes.
Izstrādāt īpašu formu, lai novērtētu apmācību dalībnieku viedokļus. Visbiežāk šādos gadījumos tiek izmantota “piecu punktu skala” vai labi zināmā “Likerta skala”:

Varat sākt ar negatīvām vai pozitīvām atsauksmēm - tas nav svarīgi.

Atstājiet vietu komentāriem.
Anketas beigās atstājiet vietu dalībnieku priekšlikumiem kursa uzlabošanai. (Piemēram, uzdodiet jautājumu: "Kādas izmaiņas uzlabotu programmu?")
Anketām jābūt anonīmām. (Protams, zināt autoru var būt svarīgi, ja anketā ir kāds interesants piedāvājums kursa uzlabošanai, taču kopumā anonimitātes garantija ļauj saņemt sirsnīgākas atsauksmes.)
Pārliecinieties, ka novērtēšanai ir atlasīti atbilstošie jautājumi.
Mēģiniet saņemt atbildes no visiem kursa dalībniekiem. Ja vērtējat e-mācību kursu, nosūtiet dalībniekiem ērti lietojamu atsauksmju veidlapu (noteikti izceliet katra programmas dalībnieka atbilžu nozīmīgumu). Ja tiek vērtēta klātienes mācību programma, norādiet laiku, kurā dalībnieki var aizpildīt aptauju.

Kāpēc ir jāizstrādā īpaša forma?

Pirmkārt, mēs runājam par klientiem (nav svarīgi, iekšējiem vai ārējiem), tāpēc ir svarīgi, lai viņi būtu apmierināti ar programmu. Daži kolēģi, vadītāji vai topošie apmācību programmu dalībnieki, iespējams, jautās tiem, kas jau ir pabeiguši apmācību: "Ko jūs domājāt par šo kursu?" Grūti iedomāties. Kāds kaitējums mācīšanās funkcijai tiks nodarīts, ja cilvēki par iegūto pieredzi sniegs negatīvas atsauksmes: “Es vienkārši tērēju savu laiku!”, “Nekas, kas noderētu darbā” vai “Atmet šo, ja vari”...

Otrkārt, visticamāk, negatīvas baumas sasniegs kādu no augstākajiem vadītājiem. Mācību nodaļai tā sekas var būt traģiskas: visticamāk, vadītājs nepūlēsies analizēt vispārējo viedokli par kursu, bet secinās, ka tas ir neefektīvs (ar visām no tā izrietošajām sekām). Tāpēc dalībnieku viedokļu jautāšana ir svarīga, pirmkārt, pašiem treneriem!

Fragments no grāmatas “Four Steps to Successful Training”, Donald L. Kirkpatrick un James D. Kirkpatrick, M. - HAR Media, 2008.

Pieaugot biznesa apstākļu sarežģītībai (pieaug konkurence, pieaug cilvēka faktora loma, finanšu krīze utt.) uzņēmumi arvien vairāk cenšas samazināt izmaksas un finansēt darbības, kas dod paredzamus rezultātus un augstāko atdevi. Galu galā:

Augstākie vadītāji pieprasa apmācību efektivitātes novērtējumu augstākos līmeņos – 3. līmenis: “Uzvedība” un 4. līmenis: “Rezultāti”.
Daudzi uzņēmumi atsakās no apmācību programmām, kuru vērtība nav attaisnojama no finansiālā viedokļa (un diemžēl ugunsdzēsības apmācības speciālisti “līdz situācijas uzlabošanās”).

Tas liek domāt, ka mūsdienās vairs nav nopietni apdraudēti individuālie treneri/apmācību kompānijas – daudzos gadījumos tiek apšaubīta pašas apmācības funkcijas nepieciešamība! Izstrādājot “glābšanas stratēģiju”, Kirkpatriki iesaka treneriem steidzami mainīt izpratni par biznesa pasauli un apgūt jaunas lomas organizācijā. Svarīgākie nosacījumi izmaiņām:

noteikt biznesa vajadzības;
sasniegt praktiskus (!), ne tikai izcilus (!), bet arī gaidītos (!) rezultātus;
izmērīt (skaitļos) savu ieguldījumu uzņēmuma panākumos un attīstībā un pārliecinoši demonstrēt to visām galvenajām ieinteresētajām pusēm.

Treneriem svarīgākais ir iemācīties darboties “projekta rāmjos”, kā tas ierasts citās funkcijās: nodrošināt biznesa lieta iegūt līdzekļus (investīcijas) projektiem, iepriekš plānot un budžetēt to īstenošanu.
__________
* ASTD žurnāls- Amerikas Apmācības un attīstības biedrības (ASTD) žurnāls

tēzes

1.6. D. Kirkpatrika modelis apmācības efektivitātes novērtēšanai

Kā jau vairākkārt minēts, apmācības efektivitātes novērtēšanas problēma joprojām ir aktuāla daudziem uzņēmumiem, kas nodarbojas ar sava personāla attīstību.

Interesanti, ka joprojām pastāv strīdi par Kirkpatrika piedāvāto pieeju 1950. gadu beigās, viņš formulēja tagad slavenos 4 darbības novērtēšanas līmeņus, taču viņa apmācības novērtēšanas modelis joprojām ir viens no pamata modeļiem, un viņa grāmatas ir visvairāk; citēts. Kirkpatriks vērtēšanu uzskata par neatņemamu apmācību cikla sastāvdaļu, kas ietver 10 posmus:

1. Vajadzību noteikšana.

2. Mērķu izvirzīšana.

3. Priekšmeta satura definīcija.

4. Apmācību dalībnieku atlase.

5. Optimāla grafika veidošana.

6. Atbilstošu telpu izvēle.

7. Atbilstošu skolotāju atlase.

8. Audiovizuālo mediju sagatavošana.

9. Programmas saskaņošana.

10. Programmas izvērtēšana.

Kirkpatrika uzskata, ka vairumā gadījumu vērtēšana aprobežojas ar pēcapmācības anketu izmantošanu – pētot apmācāmo tūlītējo reakciju uz apmācībām. Viņš šīs anketas sauc par "smaida lapām", kas nozīmē, ka dalībnieki visbiežāk izmanto anketas, lai izteiktu pateicību.

Kirkpatrika četri līmeņi nosaka secību, kādā tiek veikti mācīšanās novērtējumi. Viņš raksta: “Katrs līmenis ir svarīgs un ietekmē nākamo līmeni. Pārejot no līmeņa uz līmeni, novērtēšanas process kļūst sarežģītāks un laikietilpīgāks, bet arī sniedz vērtīgāku informāciju.

· 1. līmenis – reakcija

· 2. līmenis – mācīšanās

· 3. līmenis – uzvedība

· 4. līmenis — rezultāti

1. Reakcija

Novērtējums šajā līmenī nosaka, kā programmas dalībnieki reaģē uz programmu. Pats Kirkpatrick to sauc par klientu apmierinātības rādītāju. Ja apmācība tiek veikta iekšēji, dalībnieku reakcija ne vienmēr tiek interpretēta kā klientu apmierinātība. Bieži vien vadība nosaka nepieciešamību piedalīties kāda veida izglītības programma. Kirkpatriks uzsver, ka šajā gadījumā dalībnieku reakcija ir ļoti būtisks kritērijs, lai apmācību izdotos, vismaz divu iemeslu dēļ.

· Pirmkārt, cilvēki tā vai citādi dalās iespaidos par apmācībām ar savu vadību, un šī informācija kļūst augstāka. Līdz ar to tas ietekmē lēmumus turpināt apmācību.

· Otrkārt, ja dalībnieki neatbildēs pozitīvi, viņi nebūs motivēti mācīties. Pozitīva reakcija negarantē veiksmīgu jaunu zināšanu, prasmju un iemaņu attīstību. Negatīva reakcija uz apmācību gandrīz noteikti nozīmē mācīšanās iespējamības samazināšanos.

2. Mācīšanās

Mācīšanās ir definēta kā dalībnieku attieksmes maiņa, zināšanu un prasmju uzlabošanās apmācības programmas pabeigšanas rezultātā. Dalībnieku uzvedības maiņa apmācības rezultātā ir iespējama tikai tad, kad notiek mācīšanās (mainās attieksme, uzlabojas zināšanas vai uzlabojas prasmes).

3. Uzvedība

Šajā līmenī tiek novērtēts, cik lielā mērā apmācību rezultātā ir mainījusies dalībnieku uzvedība. Kirkpartiks norāda, ka izmaiņu trūkums dalībnieku uzvedībā nenozīmē, ka apmācība bija neefektīva. Iespējamas situācijas, kad reakcija uz apmācību bija pozitīva, mācīšanās notika, bet dalībnieku uzvedība nākotnē nemainījās, jo netika ievēroti noteikumi. nepieciešamie nosacījumi. Līdz ar to dalībnieku uzvedības izmaiņu trūkums pēc apmācībām nevar būt par iemeslu lēmumam par programmas pārtraukšanu. Šādos gadījumos papildus reakcijas un mācīšanās novērtēšanai ieteicams pārbaudīt šādus nosacījumus:

· Dalībnieku vēlme mainīt uzvedību.

· Dalībniekiem ir zināšanas par to, kas un kā jādara.

· Atbilstoša sociāli psiholoģiskā klimata pieejamība.

· Apbalvot dalībniekus par uzvedības maiņu.

Runājot par sociāli psiholoģisko klimatu, Kirkpatrick galvenokārt atsaucas uz apmācību dalībnieku tiešajiem vadītājiem. Viņš identificē piecus “klimata” veidus: aizliedzošs, atturošs, neitrāls, atbalstošs, prasīgs. Vadītāja pozīcija attiecīgi mainās no aizlieguma mainīt uzvedību uz prasību mainīt uzvedību pēc apmācības beigām. Kirkpatrick uzskata, ka vienīgais veids, kā radīt pozitīvu klimatu, ir iesaistīt līderus mācību programmu izstrādē.

4. Rezultāti

Rezultāti ietver izmaiņas, kas notika, dalībniekiem pabeidzot apmācību. Kā rezultātu piemērus Kirkpatrick min paaugstinātu produktivitāti, uzlabotu kvalitāti, samazinātu negadījumu skaitu, palielinātu pārdošanas apjomu un samazinātu darbinieku mainību. Rezultātus nevajag mērīt naudā.

Pēc Kirkpatrika teiktā, novērtējums šajā līmenī ir visgrūtākais un dārgākais. Šeit ir daži praktiski ieteikumi, kas var palīdzēt novērtēt rezultātus:

· ja iespējams, izmantojiet kontroles grupu (tās, kuras nav saņēmušas apmācību),

· pēc kāda laika veikt novērtējumu, lai rezultāti kļūtu pamanāmi,

veikt novērtējumus pirms un pēc programmas (ja iespējams),

Programmas laikā vairākas reizes veiciet novērtējumu,

· salīdzināt ar novērtējuma palīdzību iegūstamās informācijas vērtību un šīs informācijas iegūšanas izmaksas (autore uzskata, ka ne vienmēr ir ieteicams veikt novērtējumu 4. līmenī tā augsto izmaksu dēļ).

Šīs pieejas fundamentālie trūkumi ietver to, ka atlasītie informācijas bloki nav savstarpēji saistīti, kā arī nav atgriezeniskās saites mehānismu, lai pārvaldītu zināšanu ģenerēšanas un nodošanas procesu. Citas grūtības ir saistītas ar informācijas vākšanas un tā neattīstīto procesuālo līmeni apstrāde. Rezultātā:

1) vispārinātie skaitliskie raksturlielumi objektīvi neatspoguļo stāvokļus un attiecības izmērītajā empīriskajā sistēmā;

2) izmantotajām mērīšanas metodēm nav derīguma, jutīguma un ticamības īpašību;

3) netiek ņemta vērā ārējo faktoru ietekme;

4) nav skaidrs, kā izolēt apmācības “tīro efektu”.

D. Kirkpatriks

Pirms 50 gadiem personāla apmācības speciālisti pirmo reizi uzzināja par Donalda L. Kirkpatrika piedāvāto četru līmeņu modeli (Donalda L. Kirkpatrika apmācību vērtēšanas modelis – četri mācīšanās vērtēšanas līmeņi). Mūsdienās šī sistēma ir guvusi neticamu popularitāti, kļūstot par visefektīvāko un profesionālāko pieeju mācībām. Saskaņā ar šo modeli apmācību efektivitāte ir jānovērtē četros līmeņos: reakcija, mācīšanās, uzvedība un rezultāti.

Ir arī citas pieejas apmācības efektivitātes novērtēšanai: TYLER mērķu pieeja; SCRIVENS modelis (Scrivens Focus On Outcomes); STufflebeam CIPP modelis; CIRO shēma; GubasNaturalisticApproach, Bruce Aarons Model, Jack PHILLIPS ROI (Return on Investment) modelis.

Tomēr tie visi vienā vai otrā pakāpē ir atvasināti no Kirkpatrick modeļa vai izmanto tā elementus. Tāpēc D. Kirkpatrika sistēma visā pasaulē tiek aktīvi izmantota tieši pusgadsimtu. D. Kirkpatrika sistēmu novembrī Maskavā prezentēs Donalda Kirkpatrika dēls un sekotājs Džims Kirkpatriks.

Mūsu modelis sniedz reālu iespēju novērtēt reālo treniņu efektu. Tas ir pirmais, par ko runāt ar uzņēmumu vadītājiem, pārrunājot to, ko viņi vēlētos redzēt viņiem piedāvātajā apmācību programmā, citiem vārdiem sakot, viņu cerību apzināšanas posmā. Šajā posmā ir ļoti svarīgi strādāt ar uzņēmuma vadību. Tas ir nepieciešams, lai nokļūtu vienprātīgs viedoklis relatīvi šādus jautājumus: kāda darbinieka uzvedība atbildīs viņu cerībām; kādi apmācības veidi ir nepieciešami mērķu sasniegšanai; kāda atmosfēra cilvēkiem jārada, lai viņi ne tikai izietu apmācību, bet arī gūtu no tā reālu praktisku labumu. Visvairāk ir detalizēts visu četru līmeņu pētījums labākais veids uzlabot apmācības programmas, lai nodrošinātu, ka tās patiešām atbilst uzņēmējdarbības vajadzībām.

Tāpat uzstājam, lai biznesa kouči aktīvi strādātu ar uzņēmumu vadītājiem trešajā līmenī – attīstīto prasmju pielietošanas līmenī darba problēmu un situāciju risināšanā. Tieši šajā posmā mēs iegūstam konkrētu pozitīvu vai negatīvu rezultātu. Galu galā, nonākot pazīstamā darba vidē, cilvēki uzvedas savādāk nekā apmācību laikā!

Tāpat esam pārliecināti, ka uz apmācībām nosūtītajam klientam un darbiniekiem ir skaidri jāsaprot, kāpēc apmācības nepieciešamas. Pārāk bieži cilvēki tiek nosūtīti uz apmācībām, nesaprotot, kāpēc uzņēmumam tas ir vajadzīgs un ko tas galu galā dos pašiem praktikantiem. Un vadības koncentrēšanās uz mācīšanās svarīguma novērtēšanu un atzīšanu palīdzēs ieviest mācību procesa integritāti.

Mūsu četru līmeņu modeļa galvenais posms apmācības efektivitātes noteikšanā, bez šaubām, ir 3. līmenis – uzvedība. Mācīšanās nebūs vērtīga, ja vien apgūtās zināšanas izglītojamais nepārvērsīs uzvedībā. Mēs pat uzrakstījām grāmatu par to, nosaucot to par “Mācīšanās pārveide uzvedībā”.

Mēs zinām, ka, ja šādas mācību procesā iegūtās zināšanas nenotiks, vēlamais rezultāts nekad netiks sasniegts. Sniegsim piemēru efektīvs darbs pēc līmeņa. Intervijā olimpiskajiem čempioniem daiļslidošana no Krievijas (diemžēl neatceros viņu vārdus), uz korespondenta jautājumu, kā viņi plāno uzvarēt, viņi atbildēja, ka vienkārši izies uz ledus un izpildīs visus elementus, ko viņi izpilda katru dienu. Tas ir, mācību process atspoguļojas ikdienas uzvedībā. To pašu var teikt par biznesu. Kad darbiniekiem mācītais pārvērtīsies prasmē, darba normā, varēs teikt, ka mācības aizvadītas veiksmīgi. Runājot par rezultātiem, vēlamies atzīmēt, ka mūsu modelis atšķiras no citiem ar to, ka mēs necenšamies atsevišķi aplūkot apmācības materiālo efektu. Drīzāk mēs apkopojam visus datus un visu nepieciešamo informāciju(fakti, pierādījumi), lai parādītu izglītības, apmācības un apmācības vērtību, kas izteikta praktiskajos rezultātos. Jautājam uzņēmuma vadībai: ko viņi sagaida no programmas? Tad mēs uzdodam jautājumu: "Kas padara uzņēmumu veiksmīgu?" Tikai tad, kad viņi formulē savas cerības, pasakot kaut ko tādu kā “tirdzniecības ieņēmumi”, “izmaksu ietaupījumi”, vai “darbinieku noturēšana uzņēmumā”, tas var tikt atspoguļots ceturtajā līmenī, t.i., nepieciešamajā rezultātā.

Termina veids: Definīcija

Termiņš: Kirkpatrika modelis

Alternatīvie termini: -

Īss apraksts: Kirkpatrick modelis - četru līmeņu modelis apmācības efektivitātes novērtēšanai

Garš apraksts:

Kirkpatrika modelis- četru līmeņu modelis apmācības efektivitātes novērtēšanai:

Reakcija (emocionālais līmenis)

Meistarība (zināšanu līmenis)

Uzvedība (prasmju līmenis)

Rezultāts

Reakcija (emocionālais līmenis)- dalībnieku mācīšanās emocionālais novērtējums . No vienas puses, pozitīvas reakcijas kā tādas nav liela nozīme, jo “patika apmācība” nenozīmē “ efektīva apmācība" Tas nedrīkst nekādā veidā mainīt dalībniekus. No otras puses, šo faktoru nevajadzētu novērtēt par zemu: gandarījums par apmācībām ir dalībnieku interese, uzmanība un pozitīva attieksme, kas nepieciešama veiksmīgai apmācībai.

Meistarība (zināšanu līmenis) parāda, kādas zināšanas, prasmes, paņēmienus un metodes apguvuši apmācību dalībnieki. Jaunu zināšanu iegūšana ir svarīgs, bet nepietiekams apmācību rezultāts. Lai iegūtu zināšanas, nav nepieciešams iziet apmācību - vienkārši izlasiet grāmatu vai apmeklējiet lekciju. Turklāt jaunu zināšanu iegūšana pati par sevi, bez spējas un vēlmes tās pielietot, bieži vien neietekmē cilvēka darba efektivitāti. Vērtīgāks apmācības rezultāts var būt tas, ka dalībnieki saņem “realizācijas”, tā sauktās “ieskatas”, kad apmācību dalībnieks saņem zināšanas nevis no trenera, bet gan vingrinājuma laikā gūtās pieredzes analīzes rezultātā.

Uzvedība (prasmju līmenis) - izmaiņas dalībnieku uzvedībā darba situācija, iegūto prasmju pielietošana darba apstākļos. Uzvedības maiņa liecina, ka dalībnieki praksē pielieto apmācībās iegūtās zināšanas un prasmes. Tas ir kritisks darbības rādītājs, jo apmācības galvenais mērķis ir uzlabot biznesa sniegumu, uzlabojot dalībnieku uzvedību. Galu galā jaunas zināšanas un prasmes ir bezjēdzīgas, ja tās netiek pielietotas.

Rezultāts- Tiek identificēti izmērāmi rezultāti (piemēram, uzlabota pakalpojuma kvalitāte, samazināts atkritumu daudzums utt.). Uzņēmumiem parasti ir dati par galvenajiem, neatņemamajiem biznesa rādītājiem, piemēram, pārdošanas apjomu, peļņu, izmaksām. Ir skaidrs, ka nodrošinātās apmācības nav vienīgais faktors, kas ietekmē šos rādītājus, ir arī daudzi citi faktori, gan ārēji, gan iekšēji. Un ir diezgan grūti precīzi izmērīt apmācību ieguldījumu, piemēram, pārdošanas apjoma palielināšanā, it īpaši, ja tā bija apmācība par līdera prasmēm vai pašorganizācijas prasmēm. Šī rādītāja izpētes izmaksas var būt daudzkārt lielākas par pašu apmācību izmaksām, tāpēc šāds novērtējuma līmenis ir ieteicams tikai ilgstošu un dārgu programmu gadījumā.

Kā jau vairākkārt minēts, apmācības efektivitātes novērtēšanas problēma joprojām ir aktuāla daudziem uzņēmumiem, kas nodarbojas ar sava personāla attīstību.

1. Vajadzību noteikšana.

2. Mērķu izvirzīšana.

3. Priekšmeta satura definīcija.

4. Apmācību dalībnieku atlase.

5. Optimāla grafika veidošana.

6. Atbilstošu telpu izvēle.

7. Atbilstošu skolotāju atlase.

8. Audiovizuālo mediju sagatavošana.

9. Programmas saskaņošana.

10. Programmas izvērtēšana.

· 1. līmenis – reakcija

· 2. līmenis – mācīšanās

· 3. līmenis – uzvedība

· 4. līmenis — rezultāti

1. Reakcija

Novērtējums šajā līmenī nosaka, kā programmas dalībnieki reaģē uz programmu. Pats Kirkpatrick to sauc par klientu apmierinātības rādītāju. Ja apmācība tiek veikta iekšēji, dalībnieku reakcija ne vienmēr tiek interpretēta kā klientu apmierinātība. Bieži vien vadība nosaka nepieciešamību piedalīties izglītības programmā. Kirkpatriks uzsver, ka šajā gadījumā dalībnieku reakcija ir ļoti būtisks kritērijs, lai apmācību izdotos, vismaz divu iemeslu dēļ.

· Pirmkārt, cilvēki tā vai citādi dalās iespaidos par apmācībām ar savu vadību, un šī informācija kļūst augstāka. Līdz ar to tas ietekmē lēmumus turpināt apmācību.

2. Mācīšanās

3. Uzvedība

Šajā līmenī tiek novērtēts, cik lielā mērā apmācību rezultātā ir mainījusies dalībnieku uzvedība. Kirkpartiks norāda, ka izmaiņu trūkums dalībnieku uzvedībā nenozīmē, ka apmācība bija neefektīva. Iespējamas situācijas, kad reakcija uz apmācību bija pozitīva, mācīšanās notika, bet dalībnieku uzvedība nākotnē nemainījās, jo nebija izpildīti tam nepieciešamie nosacījumi. Līdz ar to dalībnieku uzvedības izmaiņu trūkums pēc apmācībām nevar būt par iemeslu lēmumam par programmas pārtraukšanu. Šādos gadījumos papildus reakcijas un mācīšanās novērtēšanai ieteicams pārbaudīt šādus nosacījumus:

· Dalībnieku vēlme mainīt uzvedību.

· Dalībniekiem ir zināšanas par to, kas un kā jādara.

· Atbilstoša sociāli psiholoģiskā klimata pieejamība.

· Apbalvot dalībniekus par uzvedības maiņu.

4. Rezultāti

Pēc Kirkpatrika domām, novērtējums šajā līmenī ir visgrūtākais un dārgākais. Šeit ir daži praktiski padomi, kas var palīdzēt novērtēt rezultātus:

· ja iespējams, izmantojiet kontroles grupu (tās, kuras nav saņēmušas apmācību),

· pēc kāda laika veikt novērtējumu, lai rezultāti kļūtu pamanāmi,

veikt novērtējumus pirms un pēc programmas (ja iespējams),

Programmas laikā vairākas reizes veiciet novērtējumu,

1) vispārinātie skaitliskie raksturlielumi objektīvi neatspoguļo stāvokļus un attiecības izmērītajā empīriskajā sistēmā;

2) izmantotajām mērīšanas metodēm nav derīguma, jutīguma un ticamības īpašību;