2. Saimnieciskās darbības vēsture: uzņēmuma izveides un attīstības vēsture, organizatoriskā un juridiskā forma, darbības veidi, organizatoriskā vadības struktūra, funkcijas strukturālās nodaļas, tirgotāja tiesības un pienākumi.

Pyaterochka ir lielākā Krievijas ekonomiskās klases lielveikalu ķēde, kas dibināta 1999. gada janvārī.

2002. gada 21. maijā tika parakstīts komerckoncesijas līgums starp Agrotorg LLC un VISANT-Torg CJSC, Voroņeža.

Uzņēmums CJSC "VISANT - Torg" apņemas izveidot Voroņežā preču zīme"Pyaterochka", kas sastāv no 30 veikaliem ar plašāku sortimentu, taču uzņēmums ar to neapstāsies, tas turpinās attīstīties. 2002. gada 10. novembrī Voroņežā tika atvērts pirmais Pyaterochka veikals.

2003. gada jūlijā Voroņežas veikalu tīkls "Pjateročka" saņēma apgabala gubernatora V. G. Kulakova goda rakstu par augstiem ekonomiskajiem rādītājiem un tirdzniecības pakalpojumu uzlabošanu iedzīvotājiem.

2004. gada decembrī veikalu tīkls Pyaterochka tika atzīts par “Visdinamiskāko attīstošs uzņēmums» pamatojoties uz gada rezultātiem reģionālais konkurss"Gada cilvēks 2003"

2004. gada 4. jūnijā Voroņežas veikalu tīkls Pyaterochka kļuva par līderi reitingā “Labākā koncesijas veikalu ķēde “Pyaterochka” 2004”. kategorijā “Minimālās izmaksas internetā”.

2004. gada 24. septembrī veikalu tīkls Pyaterochka kļuva par Krievijas mazumtirdzniecības reitinga TOP-200 uzvarētāju kategorijā Atlaižu ķēde.

2005. gada 25. maijs Veikalu tīkls “Pjateročka” Voroņežā kļūst par līderi reitingā “Labākā koncesijas veikalu ķēde “Pyaterochka” 2005”. kategorijā “Visaptverošs Tīkla attīstības efektivitātes un tempa rādītājs (starp Tirdzniecības tīkliem, kas darbojas ilgāk par 1,5 gadu).”

2006. gada 20. oktobris Voroņežas veikalu tīkls Pyaterochka kļuva par 2006. gada koncesionāro sadales tīklu reitinga uzvarētāju nominācijā “Lielākais vidējais mēneša apgrozījums uz vienu veikalu un zemākās izmaksas 2005.–2006.

2009. gada 18. decembrī Voroņežā tika atvērts 27. veikals Pyaterochka. Uzņēmums Pyaterochka tika nosaukts tā, jo savā darbībā tas ievēro šādus piecus principus:

1. Augstas kvalitātes preces;

2. Zemas cenas;

3. Plašs stabils diapazons;

4. Labākā veikala atrašanās vieta;

5. Augsts standarta kvalitāte pakalpojumu.

Uzņēmums deklarē šādus mērķus:

1. Jauna veida tirdzniecības sistēmas izveide;

2. Klientu apmierinātības nodrošināšana;

3. Vietējo ražotāju preču virzīšana uz tirgu.

Uzņēmuma misija: Uzņēmuma pozicionēšana starp citiem tirgus dalībniekiem ārējā vidē.

Galvenais mērķis uzņēmums: visefektīvākā tirdzniecības tīkla izveide Voroņežā.

Ir elementi korporatīvā kultūra:

1. Darba kultūra birojā un veikalos;

2. Uzņēmuma darbinieku apmācības noteikumu ievērošana;

3. Korporatīvā identitāte;

4. Korporatīvās krāsas (sarkana un dzeltena);

5. Darba vide mazumtirdzniecības tīkla Pyaterochka objektos;

6. Dzīve saskaņā ar uzņēmuma likumiem;

7. Uzņēmuma simbolika: uzņēmuma karogs, himna;

8. Apbalvojumi (partnera pase, Pjateročkas nozīmīte, pateicības vēstules, goda rakstus);

9. Sacensības un ceremonijas: Labākais profesijā, Labākais veikals, Veikala atklāšana, nozīmīšu apbalvošana, Uzvarētāju apbalvošana konkursos;

11. Sporta sacensības;

12. Korporatīvais laikraksts “Pjateročka News”.

Veikaliem Voroņežā ir izstrādāta numerācijas sistēma: kreisajā krastā esošo veikalu numuri sākas ar 1, piemēram:

11-Ļeņina prospekts

12-ost. Volgogradskaja

13-st. Perevertkina

14-ost. Iļjičs

15-ost. Dimitrova

16-ost. Ostuževo

17-ost. Suvorovs.

Dienvidrietumu reģionā tie sākas ar 2:

21-ost. Komarova,

22-st. Maršaks,

23-st. O. Dandičs,

24-st. Patriotu avēnija.

Severnijā 3. gadā:

31 st. Vl. Ņevskis,

32-st. Lizjukova,

33-ost. Ziemeļu lielveikals,

35-ost. Diēta,

36-iela Vl. Ņevskis, ost templis,

38-ost. Skola.

Ļeņinskas rajonā tie sākas ar 4:

41 st. Moisejeva,

42-st. Vorošilova,

44-st. 1905. gada revolūcijas

Kominternovskas rajonā tie sākas ar 5:

52-Moskovsky Avenue. 42-b,

53-ost. Slavas piemineklis,

55-st. skrejceļš,

56-st. Holzunova.

Centrālajā reģionā tie sākas ar 6:

61 st. Koļcovskaja, apstājieties. Dzelzceļa stacija,

62-st. Lomonosova, 114e, pietura. Ģenētikas institūts.

Veikala darba laiks:

Pircējiem no 9 līdz 22-00

Darbiniekiem no 8-15 līdz 23-00

Veikals strādā divās maiņās: 1) no 8-15 līdz 22-00; 2) no 10:00 līdz 24:00.

Pēc darba dienas tiek transportēts personāls.

Priekšrocības strādājot uzņēmumā:

Katrs pretendents ir reģistrēts saskaņā ar Krievijas Federācijas Darba kodeksu;

Apmaksāts atvaļinājums;

Apmaksāts slimības atvaļinājums.

Darbinieks, kurš nostrādājis 6 mēnešus, saņem ikmēneša algas palielinājumu 500 rubļu apmērā, darbinieks, kurš nostrādājis 1 gadu, saņem 1000 rubļu, darbinieks, kurš nostrādājis 1,5 gadus, saņem algas palielinājumu 1500 rubļu apmērā. . Ir iespēja strādāt nepilnu slodzi ārpus grafika - brīvdienās, aizvietotājam utt.

uz brīvdienām ( Jaunais gads, 1. jūnijs) bērniem tiek pasniegtas dāvanas. Tiek piešķirti taloni sanatorijām un bērnu nometnēm.

Labākā darbinieka titula noteikšanai tiek rīkoti konkursi, un uzvarētājs tiek apbalvots ar kino biļetēm. Tiek atlasīti arī labākie no labākajiem, kuri tiek arī apbalvoti ar naudas balvām un kuponiem.

Starp veikaliem notiek konkursi, un uzvarētājiem tiek piešķirtas naudas balvas. Avīzē ir atspoguļota visa uzņēmuma dzīve.

Veikala organizatoriskā struktūra.

1. attēlā parādīta veikala organizatoriskā struktūra:

1. attēls – veikala organizatoriskā struktūra.

Visi veikala darbinieki ir kolektīvi finansiāli atbildīgi.

UM – veikala vadītājs (preču pasūtījumus veic 5 darba dienu laikā).

ZUM – veikala vadītāja vietnieks (2 ZUM). Viņi strādā ar darbiniekiem, pieprasa preces, kas ātri bojājas, un iekasē līdzekļus.

PT – preču administrators. Viņi pieņem preces un darbojas kā universālveikala vadītāja vietnieki.

KZP – kases zonas kontrolieris. Pārrauga kasieru darbu. Viņi glabā žurnālus. Viņi seko maksājumam.

OTZ ir tirdzniecības telpas operators.

Pārdevējs – pārdod preces kulinārijas, gastronomijas, dārzeņu un augļu nodaļās.

Fasētājs - iepako svērtās preces.

OG – iekrāvēja operators. Preces tiek izkrautas un nogādātas tirdzniecības telpā.

Atbildības joma ir darbiniekam piešķirta preču grupa, kurā viņš veic savus funkcionālos pienākumus.

Funkcionālie pienākumi, tas pats visiem darbiniekiem:

1. zināšanas par preču klāstu;

2. zināšanas par produkta īpašībām;

3. preču kvalitātes un kvantitātes kontrole;

4. ieviešanas termiņu kontrole;

5. sagatavošana pirms pārdošanas preces;

6. preču demonstrēšana;

7. tīrības uzturēšana darba vietā;

8. palīdzība klientiem preces izvēlē;

9. draudzīga klientu apkalpošana;

10. cenu precizitātes kontrole;

11. tirdzniecības telpas vizuālā izsekošana;

12. pasākumi zādzību novēršanai veikalos;

13. dalība inventarizēšanā.

Kases uzraugu papildu pienākumi:

1. Kasieru darba organizācija tirdzniecības grīda;

2. palīdzība kasieriem problēmu risināšanā;

3. zināšanas par kases aparātu (KKM) konstrukciju un ekspluatācijas noteikumiem;

4. žurnālu rakstīšana;

5. klientu un veikala darbinieku veikto preču apmaksas kontrole.

Kasieru papildu pienākumi:

1. zināšanas par kases aparāta uzbūvi un ekspluatācijas noteikumiem;

2. pircēju zināšanas un stingra maksājumu noteikumu ievērošana;

3. kontrole pār maksātspējīgām naudas vienībām.

Pārdevēju un iepakotāju papildu pienākumi:

1. zināšanas par elektrisko svaru konstrukciju un darbību;

2. klientu apkalpošanas noteikumu zināšanas un ievērošana;

3. produktu iepakošanas noteikumu un noteikumu zināšanas un ievērošana.

No operatoriem un iekrāvējiem papildu pienākumi Nē.

Noteikumi iekšējie noteikumi:

8-10 veikalā jau vajadzētu būt ZUMM, tirgotājam un apsargam. 8-15 dežurē jābūt 2 darbiniekiem (tikai ar viņu klātbūtni veikals tiek atvērts). Kasieriem un kasēm jābūt klāt 8-20. Visiem darbiniekiem jābūt klāt veikalā līdz pulksten 8:30. 8:31 veikala durvis tiek slēgtas un tie, kas neierodas laikā, tiek uzskatīti par kavētiem. 8-40 ir rīta sapulce, tiek pārbaudīts apmeklētība, pārrunāti aizvadītās dienas rezultāti, tiek sastādīti plāni kārtējai dienai. Kopā sanāksme ilgst ne vairāk kā 10 minūtes. 8:50 darbinieki dodas uz savām atbildības zonām un sagatavo veikalu atvēršanai. 9:00 veikala durvis ver klientiem. Darba laikā bez atļaujas iziet no veikala ir aizliegts. Viss, ko darbinieks nes līdzi, jāparaksta. Nav atļauts lietot telefonus, nav atļauts runāt, izņemot par darba tēmām.

Personālam tiek dota 1 stunda pusdienām, kuras var sadalīt vairākās daļās pirms izbraukšanas, atgriežoties no pusdienām, personālam ir arī jāreģistrējas. Ēdināšanas telpā nedrīkst būt vairāk par 3 cilvēkiem.

Veikals tiek slēgts pēc 5 minūtēm. Pēc visu klientu aizbraukšanas darbinieks var veikt savus pirkumus, kas tiek apmaksāti kasē ar neapmaksātu čeku. Viņš atstāj savu pirkumu noliktavas telpā vai uz galda, pēc tam atgriežas tirdzniecības telpā, lai sagatavotu savu atbildības jomu nākamajai dienai.

3. Tirdzniecības un tehnoloģisko procesu apguve: pamata biznesa procesi(preču transportēšana, pieņemšana, uzglabāšana, sagatavošana pārdošanai, izlikšana tirdzniecības laukumā, tirdzniecība, norēķināšanās ar pircēju) un to ietekme uz pārdodamo preču sortimenta un kvalitātes veidošanos.

Uzņēmuma Pyaterochka un Pyaterochka FTS Ziemeļrietumu nodaļas darbības analīze

Pjateročkas un Ziemeļrietumu divīzijas darbības primārā analīze

Par izpētes objektu tika nolemts ņemt uzņēmuma Pjateročka Ziemeļrietumu nodaļu. Sākumā sniegsim uzņēmuma darbības galvenos raksturlielumus kopumā. Tad šajā un turpmākajās rindkopās mēs pāriesim tieši uz Ziemeļrietumu divīzijas aprakstu.

Federālā mazumtirdzniecības ķēde "Pjateročka" ir lielākā Krievijas ķēde pārtikas preču veikali"mājās" Pjateročka 1999. gadā dibināja Andrejs Rogačovs un Aleksandrs Girda, tajā pašā laikā Sanktpēterburgā tika atvērti pirmie mazumtirdzniecības tīkla veikali. 2001. gadā Pjateročka ienāca Maskavas tirgū. 2003. gadā Pjateročka atvēra lielāko izplatīšanas centru Krievijas ziemeļrietumos. 2004. gadā tika atvērts 100. Pyaterochka veikals. 2005. gadā Pjateročka rīkoja IPO Londonas biržā un iegādājās 18 Kopeika tīkla veikalus Sanktpēterburgā un 25 šīs pašas ķēdes veikalus Maskavā. 2006. gada maijā Pyaterochka un Perekrestok apvienojās, un apvienotais uzņēmums tika pārdēvēts par X5 Mazumtirdzniecības grupa N.V. 2007. gadā X5 paziņoja par sava pirmā Pyaterochka ekonomiskās klases lielveikala atvēršanu Ņižņijnovgorodas apgabalā. 2009. gadā Pyaterochka paziņoja par jaunu stratēģiju visvairāk zemas cenas tirgū. 2010. gadā pircēji atzina Pyaterochka par zīmolu Nr.1 ​​Krievijā un tika atvērtas 1000 Pyaterochkas. 2013. gadā sākās zīmola maiņa, kā arī pozicionēšanas maiņa un vērienīga programma mazumtirdzniecības tīkla atjaunināšanai. 2014. gadā mazumtirdzniecības tīkls Pyaterochka paziņoja par sava 4000. veikala atvēršanu. 2016. gada maijā kopējais Pyaterochka lielveikalu skaits ir 6631 neto mazumtirdzniecības ieņēmumi 2015. gada 12 mēnešos ir 585,4 miljoni rubļu. X5 neto mazumtirdzniecības ieņēmumu daļa 2015. gada 4. ceturksnī bija 73%. Pyaterochka federālo mazumtirdzniecības ķēdi pārvalda X5 Retail Group. X5 Retail Group tīklā ietilpst Perekrestok lielveikali, Karusel hipermārketi un Express veikali, kā arī izplatīšanas centri (DC) un kravas transportlīdzekļi. Visā Krievijā ir 22 Pyaterochka izplatīšanas centri.

Pyaterochka vadības struktūra sastāv no:

Nodaļas (filiāles, sadalījums pa reģioniem)

Kopas

Krūmi (veikalu grupa)

Veikali

Pyaterochka organizatoriskā struktūra, kas parādīta 5. attēlā, satur:

5. attēls - Pjateročkas organizatoriskā struktūra

Uzņēmums Pyaterochka tika nosaukts tā, jo savā darbībā tas ievēro šādus piecus principus:

• 1. Augstas kvalitātes preces;
• 2. Zemas cenas;
• 3. Plašs stabils diapazons;
• 4. Labākā veikala atrašanās vieta;
• 5. Augsta standarta pakalpojumu kvalitāte.

Uzņēmums deklarē šādus mērķus:

1. Koncentrējieties uz patērētāju.

Tiecas ieņemt līderpozīcijas savā tirgus segmentā, piedāvājot populārus produktus plkst labākās cenas. Lai saglabātu pastāvīgo klientu lojalitāti un piesaistītu jaunus, turpinās investīcijas gan veikalu pievilcības uzlabošanā, gan apkalpošanas kvalitātē.

2. Paaugstināta darbības efektivitāte.

Uzņēmuma vadība bija iespējama, nepārtraukti strādājot pie efektivitātes uzlabošanas. Sabiedrības darbības efektivitātes paaugstināšanas stratēģija paredz labākās starptautiskās pieredzes ieviešanu, darba ražīguma paaugstināšanu, tirdzniecības infrastruktūras un informācijas sistēmu modernizēšanu, lai optimizētu piegādes ķēdes pārvaldību un labāku apjomradīto priekšrocību izmantošanu.

• 3. Tirgus līdera pozīcijas saglabāšana ar motivētiem darbiniekiem.
• 4. Bioloģiskā attīstība galvenajos un citos attīstības reģionos, atbalsts vietējiem ražotājiem un ekonomikai.

Uzņēmuma misija: apmierināts klients.

Pjateročkas vīzija: būt labākajam savā biznesā.

Uzņēmuma galvenās vērtības ir godīgums, efektivitāte un partnerība.

Korporatīvās kultūras elementi ir:

• 1. Darba kultūra birojā un veikalos;
• 2. Uzņēmuma darbinieku apmācības noteikumu ievērošana;
• 3. Korporatīvā identitāte;
• 4. Korporatīvās krāsas (sarkana, balta un zaļa);
• 5. Darba vide mazumtirdzniecības tīkla Pyaterochka objektos;
• 6. Dzīve saskaņā ar uzņēmuma likumiem;
• 7. Uzņēmuma simbolika: uzņēmuma karogs, himna;
• 8. Sporta sacensības;
• 9. Korporatīvais laikraksts “Pjateročka News”.

Pyaterochka turpina strādāt, lai palielinātu savu produktu klāstu. Ieslēgts šobrīd Pyaterochka ķēde piedāvā aptuveni 5300 nosaukumu.

Pyaterochka turpina aktīvi atbalstīt attīstību vietējā ražošana. Piemēram, Pjateročka savā gada pārskatā uzrādīja, ka vietējo ražotāju preču klāsts palielinājies par 15%, savukārt pašmāju preču pārdošanas apgrozījums palielinājies par 45%. Galvenais Pyaterochka sortiments ir parādīts 2. tabulā:

2. tabula - Pyaterochka galvenais sortiments:

Pjateročka veic dažādas akcijas un lojalitātes programmas, lai atbalstītu iedzīvotāju grupas ar zemiem ienākumiem. Piemēram, visās Pjateročkās, pateicoties programmai “ Laimīgās stundas» pensionāriem un sociālo karšu īpašniekiem ir 5% atlaide, kā arī dažādu ikdienas, svētku un sezonas akciju ietvaros atlaides dažādiem produktiem var sasniegt 50%. Programmas “Es esmu atbildīgs par kvalitāti!” ietvaros katrā veikalā. Pjateročka ne tikai atdos naudu par iegādāto preci, bet arī piedāvās dāvanā tādu pašu svaigu, atbilstošas ​​kvalitātes preci. 2015. gadā tika uzsākta Mystery Shopping un Freshness Director programmu ieviešana, kas palīdzēja identificēt problēmzonas un noteikt atbildību par Pyaterochka produktu kvalitāti. Līdz ar to ir samazināts risks, ka patērētāji iegādāsies preci, kurai beidzies derīguma termiņš.

Galvenie Pyaterochka veikalu patērētāji ir pilnīgi atšķirīgi jebkura vecuma iedzīvotāju slāņi ar vidējiem, augstiem un zemiem ienākumiem. Tas ir attaisnojams ar to, ka jebkura persona var ierasties Pjateročkā un izpildīt to summu, ko viņš sagaida.

Pyaterochka cenšas padarīt cenas pēc iespējas pieejamākas un pastāvīgi veic novatoriskus uzlabojumus, lai samazinātu izmaksas.

Kas attiecas uz pašu Ziemeļrietumu divīziju, tās organizatoriskā struktūra, kas parādīta 6. attēlā, palielinātā veidā ir šāda:

6. attēls - Ziemeļrietumu divīzijas organizatoriskā struktūra

Skaļums mazumtirdzniecība Ziemeļrietumu divīzijā veido 15% no kopējā mazumtirdzniecības apjoma. Mazumtirdzniecības apjomu salīdzinājums parādīts 7. attēlā:

7. attēls. Mazumtirdzniecības apjoms pa Pyaterochka nodaļām

Pēc tam, kad esam izpētījuši galvenos raksturlielumus, kas attiecas gan uz uzņēmumu kopumā, gan uz Ziemeļrietumu nodaļu, pāriesim pie uzņēmuma loģistikas komponentes analīzes un koncentrēsimies uz Ziemeļrietumu nodaļu.

Pjateročkas divīzijās ietilpst: Centrālā divīzija, Ziemeļrietumu divīzija, Centrālā Melnzemes divīzija, Volgas divīzija, Dienvidu divīzija, Volgas-Vjatkas divīzija, Urālu divīzija, Volgas divīzija.

Savukārt Ziemeļrietumu divīzijā ir šādas kopas (15 kopas): Arhangeļska, Murmanska, Karēlija, Vologda, Pleskava, Novgoroda, Sanktpēterburga-Logona-Viborga, Sanktpēterburga-Logona-Vsevoložska, Sanktpēterburga -Kolpino, Ļeņingradas apgabals-Volhova-Tihvina, LO-Gatčina-Kingisepa, Sanktpēterburgas centrs, Tvera, Kostroma, Jaroslavļa. Klasteru karte ir parādīta 8. attēlā.

8. attēls – Ziemeļrietumu divīzijas kopas

Ir vērts atzīmēt, ka gandrīz 50% no pārdošanas apjoma nāk no klasteriem, kas atrodas Sanktpēterburgā un Ļeņingradas apgabalā.

Katram no piedāvātajiem klasteriem ir sava organizatoriskā struktūra. Katrs šajā struktūrā pārstāvētais departaments ir pakļauts attiecīgajai nodaļai nodaļas struktūrā. Klasteru organizatoriskā struktūra ir parādīta 9. attēlā.

9. attēls. Klasteru organizatoriskā struktūra

Pjateročkas ziemeļrietumu nodaļā ir 4 izplatīšanas centri: Utkina Zavod (1), Pulkovo (2), ZTL (3) un KRES (4). Karte ar aptuvenām Ziemeļrietumu divīzijas izplatīšanas centru atrašanās vietām ir parādīta 10. attēlā.

10. attēls. Ziemeļrietumu nodaļas izplatīšanas centru atrašanās vieta

Katrs Ziemeļrietumu nodaļas sadales centrs ir raksturīgs atbalstītajam temperatūras apstākļi un preču klāsts, ar ko strādājam: “Utkina Zavod” - DRY (galvenais klāsts: sulas/ūdens, konservi, čipsi/krekeri, vafeles, konfektes, šokolāde, kafija, ķīmiskās vielas utt.), “Pulkovo” - FROV (galvenais sortiments: augļi/dārzeņi), “ZTL” - FRESH + ALKO+ DRY (galvenais sortiments: alkohols, gaļa, zivis, olas, cigaretes, šokolāde utt.), “KRES” - ULTRAFRESH (produkti ar īsu derīguma termiņu) +SALDĒTAS (galvenais sortiments: svaigi spiestas sulas, svaigi makaroni un picas, gatavas pusdienas un salāti, kulinārijas izstrādājumi ar īsu derīguma termiņu, grieztie ziedi, sasaldēti produkti u.c.).

Katram izplatīšanas centram ir organizatoriskā struktūra, kas parādīta 11. attēlā:

11. attēls - Ziemeļrietumu divīzijas sadales centru organizatoriskā struktūra

Ziemeļrietumu divīzijā ir 1017 (2016. gada marta beigās) Pyaterochka veikali. Veikali ir galvenie izplatīšanas centru klienti.

Pati konfigurācija piegādes ķēde Pjateročkas krājumi Ziemeļrietumu divīzijā parādīti 12. attēlā.

12. attēls. Pjateročkas loģistikas piegādes ķēdes konfigurācija Ziemeļrietumu divīzijā

Diagrammā pieņemtie apzīmējumi:

• - preču un materiālu plūsma
• - atgriešanās plūsma (noraidīšana)
• - informācijas plūsma
• - naudas plūsma

Loģistikas tīkls Ziemeļrietumu divīzijā ir plūsma materiālās vērtības(preces), kuras no ražotāja piegādā izplatīšanas centriem atbilstoši iepriekš norādītajam sortimenta sadalījumam. Pēc tam tiek pārbaudīta produkta kvalitāte. Ja kvalitātes nodaļas pārbaude dod pozitīvu rezultātu, preces tiek pieņemtas izplatīšanas centrā. Pretējā gadījumā preces tiek atgrieztas piegādātājam.

Veikals veic pasūtījumu, lai nosūtītu nepieciešamo preču daudzumu. No izplatīšanas centra veikals saņem nepieciešamais daudzums preces. Ja rodas defekts izplatīšanas centra vainas dēļ (piemēram, preču komplektēšanas vai nosūtīšanas noteikumu neievērošanas dēļ), preces tiek atgrieztas izplatīšanas centrā, depersonalizētas un likvidētas. No veikaliem preces nonāk pie patērētāja. Defekta gadījumā veikala vainas dēļ patērētājs preci var atgriezt veikalam (piemēram, derīguma termiņa dēļ).

Notiek arī informācijas plūsma starp visiem piegādes ķēdes dalībniekiem. Piemēram, ja tiek konstatēti defekti, kas pienāk no izplatīšanas centra, veikali sastāda domstarpību aktus par kvalitāti vai kvantitāti. Tālāk sadales centrā tiek izskatīti akti un pieņemti lēmumi par preču atdošanu/neatgriešanu sadales centram. Tāpat, ja tiek konstatēts defekts piegādātāja vainas dēļ, iepirkumu nodaļa sazinās ar konkrēto piegādātāju un atdod preci. Iepriekš tika aprakstīta arī akcija “Es esmu atbildīgs par kvalitāti!”, kuras ietvaros pircējs var atgriezt nekvalitatīvu preci un saņemt naudas atmaksu un dāvanu.

Iepriekš minētajā diagrammā ir iekļauta arī naudas plūsma, caur kuru līdzekļi plūst no patērētājiem uz veikaliem. Šeit ir vērts atzīmēt, ka shēma neietver darbiniekus, kas savā veidā ir piegādātāji izplatīšanas centriem, proti, darbaspēka piegādātāji. Tādējādi, balstoties uz darbinieku nokomplektēšanas uzņēmumu darbības rezultātiem, sadales centrs veic maksājumus par sniegtajiem pakalpojumiem. Tomēr gadījumā, ja personāla komplektēšanas uzņēmumi nepilda līguma nosacījumus, kā arī preču bojājuma/bojāšanas/zādzības gadījumā, ārpakalpojumu kompānijas veic maksājumu, kas vienāds ar nodarītā kaitējuma summu.

Veikalu un izplatīšanas centru darbībā palīdz dažādas IT sistēmas, ar kuru palīdzību tiek panākts “tieši laikā” princips un loģistikas izmaksu samazināšana: GK, NQ, Exceed, SAP, OTD. Apskatīsim tos nedaudz sīkāk.

1. Exceed ir WMS noliktavas vadības sistēma.

Pie ieejas un izejas ir dokumenti, kas regulē procesa sākumu un beigas. Tie ir sistematizēti NQ sistēmā. NQ - noliktavas dokumentu vadības sistēma.

Pyaterochka izplatīšanas centros pašlaik tiek izmantots NQ+Exceed risinājums.

Exceed WMS automatizē noliktavas biznesa procesus: preču saņemšanu noliktavā, preču ievietošanu noliktavā, papildināšanu, atlasi, nosūtīšanu un iekraušanu veikaliem. Ir arī vairākas darbības, kas ļauj redzēt jaunāko informāciju par DC krājumiem.

2. OTD – ORTEC Transport & Distribution (OTD) – programmatūra, kas ļauj plānot un optimizēt maršrutus.

OTD sistēma tika ieviesta kā daļa no TMS projekta. Jāpiebilst, ka šī sistēma nav ieviesti visos Pyaterochka izplatīšanas centros. Ziemeļrietumu divīzijā tas darbojas tikai Utkina Zavod izplatīšanas centrā. TMS ir integrētas vairāku moduļu sistēmas izveide preču piegādes vadībai uzņēmuma piegādes ķēdē.

TMS realizētās funkcijas ir parādītas 13. attēlā:

13. attēls - TMS realizētās funkcijas

OTD ieviešana maina pārvadājumu organizācijas shēmu:

• · Maršruta plānošana notiek automātiskais režīms
• · Lidojuma plānošanas process sākas pirms sūtījumu pasūtījumu komplektēšanas (ZO)

Ieviešot OTD, tiek izveidota jauna transporta organizācijas shēma. Šī diagramma ir parādīta 14. attēlā:

14. attēls - Jauna transporta organizācijas shēma

3. SAP ir vadības sistēma visiem uzņēmuma iekšējiem procesiem. SAP sistēma ir sadalīta trīs galvenajos komponentos: SAP ERP - uzņēmuma resursu vadības sistēma aptver visas finanšu un vadības grāmatvedības, personāla vadības, operatīvās darbības un uzņēmuma apkalpošanas pakalpojumu jomas, nodrošina pilnu ieviešanai nepieciešamo funkcionalitāti. informācijas pakalpojumi pašapkalpošanās, analītika; SAP BI ir analītisko lietojumprogrammu komplekts, kas nodrošina veiktspējas rezultātu daudzdimensiju analīzi, lai prognozētu un plānotu turpmāko biznesa sniegumu; SAP BPC ir rīks, kas ļauj izveidot budžetu un veikt plānošanu dažādu biznesa jomu, segmentu un nodaļu kontekstā.

Ir viegli iesniegt savu labo darbu zināšanu bāzei. Izmantojiet zemāk esošo veidlapu

Studenti, maģistranti, jaunie zinātnieki, kuri izmanto zināšanu bāzi savās studijās un darbā, būs jums ļoti pateicīgi.

Līdzīgi dokumenti

Mārketinga jēdziens un loma uzņēmuma darbībā, metodes un paņēmieni, realizācijas un budžeta plānošanas principi, praktiskās efektivitātes novērtējums. Analīze mārketinga aktivitātes uzņēmumiem, izmantojot Avoska lielveikala piemēru un tā efektivitāti.

kursa darbs, pievienots 01.11.2013


Mārketinga pakalpojuma ieviešana uzņēmumā, tā praktiskā nozīme uzņēmuma efektivitātes paaugstināšanā. Mārketinga pamatprincipi un funkcijas. Analīze mārketinga vidi uzņēmums - sociāli ekonomiskā sistēma, izmantojot Moroz LLC piemēru.

tests, pievienots 12.04.2010


Mārketinga jēdziens, veidi un funkcijas. Mārketinga pakalpojuma vieta organizācijā. Uzņēmuma organizatoriskā struktūra. Galvenā analīze ekonomiskie rādītāji. Mārketinga aktivitāšu un to uzlabošanas pasākumu analīze uzņēmumā.

diplomdarbs, pievienots 27.04.2011


Uzņēmuma mārketinga vides, procesa un pētījuma informācijas un metodiskā nodrošinājuma izpētes elementi, mērķi, uzdevumi un līmeņi. Rekomendāciju izstrāde iespējamai tirdzniecības uzņēmuma pielāgošanai mārketinga vides faktoru ietekmei.

kursa darbs, pievienots 28.03.2019


Tirdzniecības organizāciju mārketinga aktivitāšu attīstība Krievijā. Mārketinga aktivitāšu vadības sistēma un tās efektivitātes novērtējums, izmantojot Grand LLC piemēru. Tirdzniecības uzņēmuma finansiālās un saimnieciskās darbības galveno rādītāju analīze.

kursa darbs, pievienots 20.02.2013


Apple Inc. mārketinga kontrole. Uzņēmuma konkurences vides analīze, mārketinga pakalpojuma efektivitātes novērtējums. Apple Inc. mārketinga aktivitāšu uzraudzības organizatoriskās shēmas un programmas izstrāde, rentabilitātes novērtējums.

kursa darbs, pievienots 29.01.2014


Mārketinga mērķu un funkciju izpēte. Mārketinga pakalpojuma vietas un lomas izpēte uzņēmuma ražošanas un funkcionālo pakalpojumu sistēmā. Uzņēmuma AS Belsolod produktu un ražošanas faktoru mārketinga analīze. Pārdošanas plānošana.

kursa darbs, pievienots 14.10.2016


diplomdarbs, pievienots 31.05.2012

2015. gada novembrī es stājos izpilddirektora amatā, nomainot Stéphanu Ducharme, kurš šajā amatā strādāja trīs gadus. Šajā periodā ar Direktoru padomes, kuras loceklis es biju, atbalstu uzņēmuma vadība īstenoja liela mēroga programmu, lai pārvietotu X5 Retail Group un tās mazumtirdzniecības ķēdes. Jauna stratēģija paredzēja elastīga vairāku formātu biznesa modeļa veidošanos, kas spēj nodrošināt strauju izaugsmi un pielāgošanos izmaiņām Krievijas klientu vajadzībām, kā arī stingru efektīvas darbības un ilgtermiņa attīstības principu ievērošanu.

Ar lepnumu varu paziņot, ka trīs gadu laikā uzņēmumam ir izdevies veiksmīgi īstenot savus mērķus, tostarp pēdējā pusotra gada saspringtās makroekonomiskās situācijas kontekstā. Neskatoties uz to, ka 2015. gadā X5 izdevās sasniegt uzņēmuma rekordrezultātus vairākos rādītājos, stratēģisko transformāciju efektivitātes novērtēšanai ir jāņem vērā pēdējo trīs gadu sasniegumi:

• Ieņēmumi 2012.–2015. gadā: pieaugums par 64,7% līdz 808,8 miljardiem RUB.
• Veikalu datplūsma 2012.–2015. gadā: 37,6% pieaugums līdz 2,5 miljardiem apmeklējumu
• Tirdzniecības platības 2012.–2015.gadā: pieaugums par 69,2% līdz 3,333 tūkst.m2
• Veikalu skaits 2012–2015: 84,6% pieaugums līdz 7020
• X5 veikali ir pārstāvēti deviņos Krievijas federālajos apgabalos, kur dzīvo 88% valsts iedzīvotāju.

Sasniedzot patiesi ievērojamus rezultātus, uzņēmums spēja kļūt par izaugsmes tempu līderi, apsteidzot desmit lielākos uzņēmumus šajā rādītājā. Krievijas tirgus pārtikas mazumtirdzniecība un tirgus kopumā.

stratēģisko mērķu sasniegšana

2015. gadā X5 Retail Group sasniedza nozīmīgus rezultātus, izpildot piecus galvenos stratēģiskos mērķus:

Vairāku formātu darbības modelis: Mums izdevās novietot veikalus trīs galvenajos formātos uz ilgtspējīgas neatkarīgas izaugsmes trajektorijas. Tādējādi neto mazumtirdzniecības ieņēmumi no Pyaterochka ķēdes, kuras piedāvātais vērtības piedāvājums vislabāk atbilst mainīgajām klientu vajadzībām, pieauga par 34,3%; Perekrestok tīkla ieņēmumi pieauga par 12,5%, bet Karusel tīkla ieņēmumi pieauga par 11,6%, salīdzinot ar 2014. gadu. Tādējādi mazumtirdzniecības ķēžu X5 ieņēmumu pieauguma temps būtiski pārsniedza kopējos tirgus rādītājus uz mazumtirdzniecības apgrozījuma pieauguma Krievijā tikai par 8,3% fona.

Pjateročka veikalu tīkla veikalu tirdzniecības platība 2015. gadā, pateicoties 1476 jaunu veikalu atvēršanai, palielinājās par 668,4 tūkst.m2, kas ir rekordliels rādītājs ne tikai X5, bet arī Krievijas mazumtirdzniecības tirgū kopumā. Arī Perekrestok un Karusel ķēdes turpināja savu paplašināšanos, pievienojot attiecīgi 75 un 8 jaunus veikalus. Tīrs iepirkšanās zona Perekrestokas tīkls palielinājās par 68,2 tūkst.m2, Karusel tīkls - par 31,5 tūkst.m2.

Uzlabots vērtības piedāvājums: Katrs no X5 formātiem ir paredzēts noteiktām Krievijas iedzīvotāju grupām un pārskata gadā aktīvi strādāja, lai pielāgotu savu vērtību piedāvājumu mainīgajām klientu vajadzībām un sarežģītajām tirgus apstākļiem, kas, cita starpā, ļāva mums maksimāli palielināt mūsu klientu tēriņu daļu un uzņēmuma tirgus daļu.

Dziļa izpratne par klientu vajadzībām un spēja pielāgoties notiekošajām izmaiņām nebūtu iespējama bez IT sistēmu ieviešanas visās uzņēmuma nodaļās, kas ļauj analizēt pašreizējo tirgus situāciju un sniegt pilnīgāku izpratni par klientu vēlmēm un pieprasījumu. tendences.

Līdzsvarota izaugsme:Ņemot vērā salīdzinoši zemo moderno mazumtirdzniecības ķēžu klātbūtni tirgū, lai sasniegtu savus mērķus, mums pilnībā jāizmanto organiskās izaugsmes potenciāls. Mūsu visu formātu biznesa attīstības speciālistiem ir liela nozares pieredze un tie ir vieni no labākajiem ekspertiem tirgū tādos jautājumos kā veikala optimālās atrašanās vietas noteikšana, operatīva jaunu telpu atvēršana, rekonstrukcijas darbu veikšana ar veikala slēgšanu uz minimālu laiku.

Mēs izmantojam jaunākās analītiskās tehnoloģijas, lai izvēlētos jaunas veikalu vietas, un turklāt mums ir iekšējie resursi zemes iegādes un būvniecības darījumu veikšanai. iepirkšanās iespējas. Tas ļauj ātri pieņemt lēmumus, kontrolēt izmaksas un laicīgi atvērt jaunus veikalus. Lai gan uzņēmums ir orientēts uz organisko izaugsmi, X5 ir arī plašas iespējas piedalīties apvienošanās un pārņemšanas darījumos, ļaujot tam ātri ienākt tirgū jaunā reģionā vai nostiprināt savas pozīcijas galvenajos klātbūtnes reģionos.

Darbības efektivitāte: Uzņēmuma sasniegtā ilgtspējīgā izaugsme ir bijusi iespējama, pateicoties augsti standarti operatīvās darbības un pastāvīgs darbs, lai uzlabotu tās efektivitāti. X5 Retail Group ir viens no lielākajiem SAP risinājumu lietotājiem mazumtirdzniecības nozarē: mūsu novatoriskā IT platforma ļauj analizēt datus par miljardiem pirkumu reāllaikā. Svarīga loma kontrolē un analīzē galvenie rādītāji Prognožu precizitātes uzlabošanā nozīme ir mūsu formātu un konkurentu tīklu efektivitātei, kā arī finanšu nodaļas speciālistiem.

Turklāt esam panākuši būtisku transporta un loģistikas kapacitātes pieaugumu, palielinot distribūcijas centru efektivitāti un būtiski palielinot savu transporta parku.

Augsti kvalificēts ceļvedis: Viens no svarīgākajiem mūsu panākumu faktoriem ir pieredzējušie vadītāji, kas vada katra formāta mazumtirdzniecības tīklus un korporatīvo centru X5. Uzņemot izpilddirektora pienākumus, esmu pārliecināts, ka uzņēmums savu izaugsmes tempu nepalēninās, pateicoties pirmšķirīgajiem speciālistiem, kuri kopā ar mani pārvalda X5 Retail Group. Vairāku mēnešu laikā, kad strādāju kopā ar Stéphane Ducharme, kad viņš pārcēlās uz uzraudzības padomes priekšsēdētāja amatu, mani pārsteidza X5 darbinieku augstais profesionalitātes līmenis.

nozares situācija

Neskatoties uz ievērojamo pasliktināšanos lielākajā daļā Krievijas galveno ekonomisko rādītāju, mūsu uzņēmumam pārskata gadā izdevās sasniegt ievērojamu izaugsmi. Mūsuprāt, sarežģītā ekonomiskā situācija turpināsies visu 2016. gadu un 2017. gada sākumu.

Vietējās produkcijas cenas turpinās pieaugt, un reālo pieaugums algas palēnināsies vai pat mainīsies uz lejupslīdi. Tas samazina pārtikas izmaksu daļu patērētāju budžetā un ietekmē to patērētāju uzvedību, kuri cenšas padarīt katru veikala apmeklējumu lētāku un meklēt pēc iespējas vairāk. lieliski piedāvājumi, izvēlēties lētākas preces un atlikt lielākos pirkumus.

Šādas tendences apgrūtina ne tikai uzņēmuma darbu, bet arī situāciju mazumtirdzniecības nozarē kopumā. Tomēr X5 ir gatavs šādām grūtībām: mūsu daudzformātu darbības modelis ļauj aptvert dažādas Krievijas iedzīvotāju sociālās kategorijas un pastāvīgs darbs mazumtirdzniecības ķēžu vērtības piedāvājuma optimizēšana ļauj apmierināt katras klases klientu mainīgās vajadzības.

X5 cenšas nodrošināt ikvienam krievam iespēju iegādāties produktus mūsdienīgi veikali garantējot piekļuvi kvalitatīvām precēm plkst saprātīgas cenas, un tā kļūst par mūsu galveno priekšrocību, īpaši strādājot ar patērētājiem, kuri visvairāk bija pakļauti negatīvajām pārmaiņām ekonomikā. Tāpēc palielinām akciju skaitu un paplašinām preču klāstu zemāko cenu segmentā, un, atbalstot visneaizsargātākās klientu grupas, pensionāriem tagad tiek piedāvāta iespēja iegādāties sabiedriski nozīmīgus produktus par īpašām cenām, kas neatceļ viņiem jau sniegtās atlaides mūsu veikalos.

Ilgtermiņā mēs optimistiski raugāmies uz Krievijas mazumtirdzniecības tirgus attīstību, jo tradicionālie tirdzniecības formāti un mazie reģionālie tīkli pakāpeniski piekāpjas vadošajiem tirgus spēlētājiem.

izredzes

Neskatoties uz sarežģīto ekonomisko situāciju, X5 rezultāti 2015. gadā ievērojami pārspēja desmit lielāko Krievijas mazumtirgotāju un tirgu kopumā, savukārt rentabilitāte tika saglabāta mērķa līmenī. 2015. gada ceturtajā ceturksnī ierindojāmies pirmajā vietā starp publiskajiem mazumtirdzniecības uzņēmumiem neto mazumtirdzniecības ieņēmumu pieauguma ziņā, radot lielisku pamatu uzņēmuma pozīciju nostiprināšanai 2016. gadā.

Pašreizējā tirgus vide mums ir jaunu iespēju laiks, ko nākotnē plānojam efektīvi izmantot stratēģiskai izaugsmei un tālākai attīstībai uzņēmumiem.

Līdz šim mēs jau esam panākuši ievērojamu progresu sava biznesa pārveidē, taču neplānojam pie tā apstāties. Mūsu stratēģiskās prioritātes ietver darbības modeļa uzlabošanu, darbības efektivitātes tālāku paaugstināšanu, vērtību piedāvājumu uzlabošanu un, protams, līdera pozīcijas saglabāšanu tirgū, pārejot no tradicionālajiem tirdzniecības formātiem uz moderniem.

Man personīgi viens no svarīgākajiem uzdevumiem ir korporatīvā centra X5 attīstība ne tikai saistībā ar mūsu zīmolu pārvaldības efektivitātes paaugstināšanu, bet arī saistībā ar tā iespēju paplašināšanu izmantot esošās situācijas potenciālu. nozarē ar maksimālu labumu uzņēmumam.

Mēs esam modernizējuši savu IT infrastruktūru un turpināsim ieviest inovatīvus tehnoloģiskos risinājumus visās uzņēmuma nodaļās, kam vajadzētu pozitīvi ietekmēt gan mūsu darbības rādītājus, gan Krievijas patērētāju preferenču un uzvedības prognozēšanas precizitāti. Tāpat turpināsim attīstīt savu transporta un loģistikas infrastruktūru, kas ļaus sasniegt papildu efektivitātes pieaugumu.

Uzņēmumam augot un pielāgojoties mūsu klientu vajadzībām, mēs strādājam, lai sniegtu labumu visām ieinteresētajām pusēm: klienti saņem optimālu vērtības piedāvājumu, piegādātāji saņem iespēju pārdot mūsu lielajās mazumtirdzniecības ķēdēs, un akcionāri gūst labumu no dalības ilgtspējīgā uzņēmuma izaugsmē. šāda apjoma bizness.

Vēlos vēlreiz pateikties mūsu klientiem, kuru lojalitāte ir mūsu panākumu atslēga, kā arī mūsu piegādātājiem, akcionāriem un uzņēmuma padomes locekļiem par atbalstu, ko viņi mums ir snieguši visa gada garumā.

Papildus vēlos izteikt pateicību X5 Retail Group vadībai un visai komandai par augsti profesionālu darbu un atbildīgo attieksmi pret pagājušajā gadā izvirzītajiem uzdevumiem. Mūsu darbinieki ir X5 Retail Group panākumu pamatā šodien un nākotnē, un es esmu pateicīgs par iespēju strādāt jauna pozīcija Tieši šādā komandā strādājām pie lielākā pārtikas mazumtirgotāja Krievijā izveides un attīstības.

Igors Šekhtermans

Izpilddirektors

2D. I. Barkāns, S. I. Kirjukovs

Izglītības lietu kolekcija. Pieredze Krievijas uzņēmumi., Sanktpēterburga, 2003. – lpp. 55-92

Lietas mācību mērķi

Lietu ieteicams apspriest mācību grupās:

par tēmām “Vide” un “Stratēģiskās iespējas”

Lietas darba analīzei ir šādi izglītības mērķi:

1) sniegt studentiem priekšstatu par Pyaterochka ķēdes attīstības vēsturi un reģionālo tirgu iekarošanas metodēm;

2) identificēt galvenos Pjateročkas tīkla veiksmes faktorus darbā ar reģionālajiem partneriem;

3) analizēt lēmumus, kas saistīti ar reģiona izvēli, preču un cenu politikas noteikšanu mazumtirdzniecības tīkls;

4) izvērtēt Pjateročkas izmantotās reģionālās stratēģijas efektivitāti un formulēt alternatīvu reģionālās attīstības stratēģiju.

Problēmsituācija

Agrotorg LLC, kas ir lielākais Krievijas mazumtirgotājs, saskārās ar nepieciešamību izstrādāt alternatīvu reģionālās attīstības stratēģiju, ņemot vērā reģionu specifiku un pieaugošo konkurenci.

Norādījumi lietas apspriešanai

1. Iepazīstinot auditoriju ar lietu, skolotājs to vispirms dara īss pārskats kopējais Krievijas mazumtirdzniecības tirgus stāvoklis, un šeit būtu lietderīgi sniegt dažus skaitļus no republikas un reģionālās statistikas. Tālāk skolotājs īpaši pakavējas pie tā

mazumtirdzniecības ķēdes loma un nozīme gan attīstītajās tirgus ekonomikās, gan pašreizējā Krievijas attīstības stadijā Lietā ir sniegti daži šāda veida skaitļi un fakti, taču tos var papildināt un paplašināt, piemēram, izmantojot atbilstošus. informācija no šādu lielāko ārvalstu ķēžu prakses, galvenokārt pārtikas mazumtirgotājiem, piemēram, Wal-Mart, Safeway, Aldi un citiem.

2. Pārejot tieši uz lietas būtību un saturu, skolotājam jāatzīmē Agrotorg LLC un Pyaterochka sistēmas īpašā loma pārtikas ķēdes mazumtirdzniecības attīstībā, jānorāda uz uzņēmuma bezierunu vadošo lomu un īpaši jāuzsver fakts, ka Pjateročka bija pirmā no Krievijas ķēdēm, kurām izdevās sasniegt 1 miljarda dolāru robežu. gada apgrozījums jau 2003. gadā. Skolotājs vērš uzmanību uz šī fakta dubulto nozīmi, jo, sākot no Amerikas tīklu “rangu tabulas” desmitā līdz divpadsmitajam numuram, tie visi atrodas apgrozījuma diapazonā no 1 līdz 8-10 miljardiem dolāru Skolotājs īpaši uzsver faktu, ko lielākās Krievijas bankas vairākkārt atzinušas intervijās ar saviem vadītājiem: tīkls kļūst īpaši interesants. lielākais investors tikai tad, kad tā apgrozījums pārsniedz 500 miljonus dolāru, un Krievijai šo rādītāju līdz šim ir pārspējis tikai Agrotorg LLC (lai gan vairākas citas ķēdes tam pietuvojušās).

3. Visbeidzot, pirms pāriet pie rūpīgas studentu lietas lasīšanas un tekstuāliem komentāriem par konkrētiem lietas elementiem, skolotājam ir jāņem vērā reģionālās paplašināšanās īpašā nozīme jebkuram nopietnam mazumtirgotājam un īpaši jāuzsver, ka Pyaterochka pieauguma temps. pēdējo divu gadu laikā un tā pieredze daudzējādā ziņā uzkrājas tieši dažādos Krievijas reģionos. Visbeidzot, noslēdzot šo ievaddaļu, skolotājs vērš skolēnu uzmanību uz to, ka viņiem ir kritiski jāizvērtē šī noteikti vērtīgā pieredze un attiecīgie tīkla darbības aspekti, un pēc tam sāk strādāt ar auditoriju pie jautājumiem. Šis darbs var būt komandas raksturs vai veikts interaktīvā vai individuālā režīmā. Stundas laikā skolēni veic piezīmes, pie kurām viņi atgriežas, pārrunājot dažādas lietas daļas.

Jautājumi diskusijai

1. Kā jūs formulētu līdzšinējo Pjateročkas ķēdes attīstības stratēģiju? Formulējiet alternatīvas stratēģijas Pyaterochka tīkla attīstībai nākotnē.

2. Kāda ir Krievijas reģionu specifika? Kādi rādītāji tiek izmantoti reģionālā tirgus kapacitātes novērtēšanai?

3. Aprakstiet galvenos pārtikas mazumtirdzniecības formātus. Kāpēc Pyaterochka ķēde uzskata, ka tai nav nopietnu konkurējošu formātu veikalu tirdzniecībā?

4. Vai tiešām franšīze nodrošina strauju veikalu skaita un apgrozījuma pieaugumu bez būtiskiem ieguldījumiem? Uzskaitiet galvenos franšīzes elementus mazumtirdzniecībā un to izmantošanas iezīmes Pyaterochka ķēdē.

5. Aprakstiet mazumtirdzniecības tīkla ienākšanas modeli reģionos: kādi lēmumi tiek pieņemti, kad un kāpēc? Kā jūs atrodat partnerus, lai organizētu tīklu un nodrošinātu piegādi reģionos?

1. jautājums. Kā jūs formulētu līdzšinējo Pjateročkas ķēdes attīstības stratēģiju? Formulējiet alternatīvas stratēģijas Pyaterochka tīkla attīstībai nākotnē.

Pjateročkas ķēdes attīstības pieredze liecina, ka izšķirošais faktors uzvaras nodrošināšanā sacensībās ir efektīva laika izmantošana. Tāpēc, pat izmantojot līdzīgus līdzekļus, konkurentiem pārskatāmā nākotnē nebūs laika panākt Pyaterochka veikalu skaita un tīkla apgrozījuma ziņā. Vēršam skolotāja uzmanību uz to, ka tekstā ir doti galvenie faktori veiksmīgai Pyaterochka veikalu skaita pieaugumam.

Pēc autoru domām, mazumtirdzniecības uzņēmumam, kas darbojas valsts vai starptautiskajos tirgos, var būt divi vai vairāki nosaukumi, lai identificētu tā attīstības virzienu. (Skolotājs var izmantot spāņu grupas Inditex piemēru, kura portfelī ir septiņi dažādi mazumtirdzniecības zīmoli: ZARA, Massimo Dutti u.c.)

Ir arī lietderīgi atgādināt, ka milzu Wal-Mart mazumtirdzniecības formātā tā sauktajiem “kaimiņu veikaliem” ir atšķirīgs zīmols. Iespējams, ka Pjateročkas tīkls hipermārketam izmantos citu nosaukumu, jo īpaši tāpēc, ka tā eksperimentālais un ļoti perspektīvais projekts “Karuselis” jau ir ieguvis tiesības pastāvēt. Skolotājs var aicināt skolēnus izdomāt vienu vai vairākus nosaukumus topošajai hipermārketu ķēdei. Skolotājam obligāti jāatgādina studentiem pati mazumtirdzniecības stratēģijas koncepcija un, ņemot vērā atsauci uz mācību grāmatu “Mazumtirdzniecības pamati” (Levi M., Weitz B.A. 2000. Fundamentals of Retail Trade. Sanktpēterburga: Pēteris) ierosināt tīkla attīstības stratēģiju formulēt kā tradicionālās mazumtirdzniecības stratēģijas vispārējā plāna paplašināšanu.

2. jautājums. Kāda ir Krievijas reģionu specifika? Kādi rādītāji tiek izmantoti reģionālā tirgus kapacitātes novērtēšanai?

Krievijas reģionu specifiku nosaka galvenie reģionālās vides veidošanās un attīstības faktori un reģiona iedzīvotāju īpašā mentalitāte, kam var būt zināma nozīme jaunu tirdzniecības formātu uztverē un partnerattiecību veidošanā. Lietas tekstā ir sniegts reģionālo pievilcības galveno faktoru saraksts, kurā izcelti rādītāji, kas tiek izmantoti, lai novērtētu reģionālo tirgu kapacitāti atsevišķām preču grupām un mazumtirdzniecībai kopumā. Mārketinga praksē visplašāk tiek izmantoti rādītāji, kas nosaka pirktspējas indeksa (reģionālā patēriņa indeksa) vērtību, tāpēc klausītāji tiek aicināti, pamatojoties uz pieejamo informāciju, veidot priekšstatu par atsevišķu reģionu pievilcību un to tirgus kapacitātes vērtības. Reģionālie riski pietiekami detalizēti tiek apspriesti žurnāla Eksperts ceturkšņa apskatos, un skolotājs, iepriekš skolēniem izskaidrojis uzdevumu, apkopo pieejamo informāciju un aicina skolēnus identificēt galvenos reģionu galvenos riska faktorus.

3. jautājums. Aprakstiet galvenos pārtikas mazumtirdzniecības formātus. Kāpēc Pyaterochka ķēde uzskata, ka tai nav nopietnu konkurējošu formātu veikalu tirdzniecībā?

Galvenās mazumtirdzniecības formātu pazīmes saistībā ar pārtikas nozari lietas tekstā ir izklāstītas atsevišķā formā. Klausītāji aicināti apkopot šo informāciju un veidot tipiska ekonomiskās klases lielveikala “portretu” un pamatot šāda tirdzniecības formāta izvēli. Sarežģītākā problēma ir konkurētspējīgu formātu trūkums. Tekstā ir pietiekami daudz pierādījumu, lai sagatavotos dažādas iespējas atbildēt uz šo jautājumu, ņemot vērā reģionālās tirdzniecības specifiku.

4. jautājums. Vai tiešām franšīze nodrošina strauju veikalu skaita un apgrozījuma pieaugumu bez būtiskiem ieguldījumiem? Uzskaitiet galvenos franšīzes elementus mazumtirdzniecībā un to izmantošanas iezīmes Pyaterochka ķēdē.

Franšīzes jautājumi mazumtirdzniecībā lietas tekstā ir aplūkoti pietiekami detalizēti, izmantojot vairāku tīklu piemērus

mazumtirgotājiem. Klausītājiem nevajadzētu sagādāt grūtības sagatavot detalizētas atbildes uz šiem jautājumiem. Tā kā franšīzes izmantošanas pieredze mazumtirdzniecībā ir salīdzinoši jauna, situācijas modelēšana nākotnē var radīt zināmas grūtības. Tāpēc autori iesaka sniegt variantu prognozi uz trim, pieciem un septiņiem gadiem mazumtirdzniecības tīklu attīstībai ar dominējošo šī tīkla attīstības formas izmantošanu.

5. jautājums. Aprakstiet mazumtirdzniecības tīkla ienākšanas modeli reģionos: kādi lēmumi tiek pieņemti, kad un kāpēc? Kā jūs atrodat partnerus, lai organizētu tīklu un nodrošinātu piegādi reģionos?

Lai sagatavotu atbildi uz šo jautājumu skolotājs var izmantot dažādus tekstā sniegtos statistiskos datus un īpašu paņēmienu, kā daļu materiāla (iekļūšanas un reģionu iekarošanas modeļus) “nogriezt” no klausītāju uzmanības. Gatavā iespiešanās algoritma vietā klausītāji tiek aicināti paši izveidot mini programmu šādai izejai un noteikt galvenos lēmumus: kur, kad, kā, ar kādiem līdzekļiem un ar kādu efektu uzņēmums veiks iekarošanu. reģionālais tirgus. Jautājums par partnera izvēli ir ārkārtīgi svarīgs. Sagatavojot atbildi uz to, var ietvert svarīgākos nosacījumus no lietas teksta un apkopot visus būtiskos metodiskos uzlabojumus, ko studenti uzzināja, iepazīstoties ar materiālu.

6. gadījums. AS Baltic Plant IT stratēģija

A. K. Kazancevs 3, E. E. Minēvičs, L. S. Serova

Izglītības lietu kolekcija. Krievijas uzņēmumu pieredze, Sanktpēterburga, 2003. – lpp. 93–130
Lietu ieteicams apspriest mācību grupās:

♦ kursā “Stratēģiskā vadība” - par tēmu “Organizatoriskās struktūras”

Lietu var izmantot arī: diskusijai mācību grupās specialitātē “Organizāciju vadība” kursos “Vadības informācijas tehnoloģijas” un “ Informācijas pārvaldība».

Kursā “Vadības informācijas tehnoloģijas”, kas tiek pasniegts visām “Organizāciju vadības” specialitātes specializācijām, lietu var izmantot, izskatot šādas tēmas:

♦ Sistemātiska pieeja uzņēmumu informatizācijai.

♦ Organizācijas informācijas vajadzību un resursu izvērtēšana.

♦ Uzdevumi informācijas pārvaldība un to vieta uzņēmuma vadības sistēmās.

Katedras specializācijai pasniegtajā kursā “Informācijas vadība” lietu var izmantot, izskatot šādas tēmas:

♦ Informācijas pārvaldības stratēģiskie un operatīvie aspekti.

♦ Vadības principi informācijas resursi.

♦ Informācijas sistēmu projektēšanas modeļu veidošana.

Turklāt lietu var izskatīt kursos “Ražošanas vadība” un “ Operāciju vadība» MBA programmās.

Lietas mācību mērķi

Lieta ir paredzēta izpētei vispārējās tendences informācijas tehnoloģiju attīstība lielie uzņēmumi, rūpniecības uzņēmumu informācijas stratēģiju veidošana un īstenošana.

Analīze un darbs ar lietu izglītības programmas tiecas pēc šādiem mērķiem:

♦ situāciju analīzes prasmju apguve informācijas sfēra firmas, informācijas sistēmu kā uzņēmuma svarīgākā stratēģiskā resursa stāvokļa un attīstības problēmu novērtējums;

♦ uzņēmuma informācijas stratēģiju veidošanas un alternatīvu iespēju izpētes īpatnību izpēte;

♦ projektu vadības prasmju nostiprināšana konkrētā informācijas tehnoloģiju jomā.

Problēmsituācija

2004. gada sākumā OJSC Baltic Plant, intensīvi attīstot informācijas sistēmu un paplašinot informācijas tehnoloģiju izmantošanas jomas, saskārās ar nepieciešamību veidot stratēģiskā koncepcija un izvēloties IP attīstības virzienus,

tā funkcionalitāte un mērogs, lai saglabātu uzņēmuma vadošo pozīciju.

Norādījumi lietas apspriešanai

Ieteicamās jomas lietas apspriešanai mācību grupās ir: koncepcijas izstrāde esošo uzņēmumu informācijas sistēmu analīzei, vājo un stiprās puses uzņēmuma informācijas resursu pārvaldīšana pagātnē, izvirzot mērķus uzņēmuma informācijas sistēmas attīstībai nākotnē, veidojot alternatīvas stratēģiskās iespējas informācijas sistēmas attīstībai un izvēloties efektīvu uzņēmuma informācijas attīstības virzienu. Lai izvēlētos daudzsološāko uzņēmuma informācijas sistēmas funkcionalitātes un mēroga iespēju, ieteicams izmantot uzņēmuma informācijas sistēmas SVID analīzi, tās attīstības stratēģisko iespēju parametru matricas izstrādi, veidošanu. tīkla diagrammas plānojot darbu sistēmas paplašināšanai, izmantojot paņēmienus stratēģiskā analīze kritiskie veiksmes faktori.

Analīzes un vērtēšanas kritēriji

Lai formulētu informācijas sistēmas attīstības iespējas un novērtētu katru no tām, tiek piedāvāts izmantot šādus kritēriju raksturlielumus:

1) strukturālās īpašības informācijas sistēma: funkcionalitāte, mērogs un veidošanas metode;

2) uzņēmuma informācijas sistēmas paplašināšanas objektu atlases parametriskie raksturlielumi;

3) kritiskie veiksmes faktori ekonomisko parametru veidošanai informācijas sistēmas novērtēšanai.

Jautājumi diskusijai

1. Veikt a/s Baltic Plant stratēģiskās informācijas sistēmas SVID analīzi.

2. Sniedziet salīdzinošu vērtējumu iespējamie varianti informācijas sistēmas ražošanas telpu paplašināšana.

3. Izveidot tipisku tīkla modeli darbam uz informācijas sistēmas paplašināšanas objektiem un aprēķināt tā parametrus.

4. Pamatojoties uz dotajiem to veidošanās fragmentiem, noteikt biznesa procesu automatizācijas faktorus un darbības rādītājus.

Jautājums 1. Izpildi SVID -AS Baltic Plant stratēģiskās informācijas sistēmas analīze

Stiprās puses		Vājās puses
■ Integrācija ■ Pilna joma ■ Pielāgojamība uzņēmuma specifikai ■ Elastība ■ Ieviešanas tehnoloģijas pieejamība ■ Pieejamība pozitīvas iekšzemes un ārzemju pieredzeīstenošana ■ Ieviešanas infrastruktūras pieejamība ■ Brīvība izvēlēties uzņēmuma darbības rādītājus un to aprēķināšanas metodes ■ Pirms ieviešanas nav jāpārveido biznesa procesi		■ Augstas sistēmas izmaksas un nepieciešamība veikt ievērojamus sākotnējos ieguldījumus ■ Sistēmas ieviešanas un pielāgošanas procesu perioda ilgums un augsta darbietilpība ■ Uzņēmuma ilgtermiņa atkarība no attīstības konsultantiem ■ kuģu būves ražošanas specifikas trūkums, strādājot pēc pasūtījuma ■ Sistēma ir vērsta uz staļļa klātbūtni normatīvo regulējumu ražošanu
Iespējas	Draudi
■ Neierobežotas iespējas funkcionalitātes, objektivitātes un mēroga paplašināšanai ■ Objektīva prasība nepārtrauktai uzņēmuma vadības sistēmas un biznesa procesu uzlabošanai ■ Uzņēmuma vadības sistēmas intelektuālā komponenta palielināšana ■ Perspektīvas uzņēmumu biznesa procesu globalizācijai un starptautiskās sadarbības attīstībai	■ Informācijas tehnoloģiju absolūto un relatīvo izmaksu pieaugums uzņēmuma budžetā ■ Atkarība no ieviešanas infrastruktūras ■ personāla un vadības pretestība

2. jautājums. Sniegt salīdzinošu novērtējumu par informācijas sistēmas ražošanas telpu paplašināšanas iespējām.

Informācijas sistēmas (IS) ražotņu paplašināšanu nosaka a/s Baltic Plant ražošanas struktūra. Objektu vērtēšanai ieteicams izmantot ranžēšanas metodi un izvēlētos kritērijus. Parametra augstākā vai labākā vērtība saņem maksimālo rangu (maksimālais rangs ir vienāds ar objektu skaitu). Kā kvalitātes rādītāju skala tiek izmantotas šādas vērtības: “augsta” - 3, “vidēja” - 2, “zema” - 1. Parametru nozīmi nosaka uzņēmuma vadošie speciālisti.