Līdzsvarotās rādītāju kartes priekšrocības un trūkumi. Balanced scorecard kā uzņēmuma attīstības rīks

Attīstība

Ir viegli iesniegt savu labo darbu zināšanu bāzei. Izmantojiet zemāk esošo veidlapu

Studenti, maģistranti, jaunie zinātnieki, kuri izmanto zināšanu bāzi savās studijās un darbā, būs jums ļoti pateicīgi.

Ievietots vietnē http://www.allbest.ru/

Valsts ekonomikas, finanšu, tiesību un tehnoloģiju institūts

Mārketinga nodaļa

Kursu darbs

par tēmu: “Līdzsvarotās rādītāju kartes izmantošana uzņēmumā”

Disciplīna: "Vadības pamati"

Pabeidza 201. grupas trešā kursa studente

MSRiT fakultāte

Skorokhodova G.O.

Pārbaudījis ekonomikas doktors, asociētais profesors

Levizovs V.A.

Ievads

1. nodaļa. Balanced Scorecard (BSS): būtība, saturs un struktūra

1.1. BSC izveides vēsture

1.2. BSC būtība un struktūra

1.3 Uzņēmuma stratēģiskā karte kā BSC sastāvdaļa

2. nodaļa. Līdzsvarotās rādītāju kartes ieviešana uzņēmumā

2.1. BSC būvniecība un ieviešana uzņēmumā

2.2. Līdzsvarotās rādītāju kartes priekšrocības un trūkumi

Ievads

Stratēģiskās vadības uzskaites sistēmas kļūst arvien plašāk izplatītas un izmantotas, viena no tām ir sabalansētā rezultātu karšu sistēma. Sistēmas galvenais mērķis ir nodrošināt stratēģisko vadības lēmumu pieņemšanai nepieciešamās informācijas vākšanas, sistematizēšanas un analīzes funkcijas turpmākai rezultātu ieviešanai uzņēmuma darbībā.

Balanced Scorecard ir sistēma visa uzņēmuma darbības rezultātu mērīšanai (stratēģiskās plānošanas sistēma), kuras pamatā ir vīzija un stratēģija, kas atspoguļo svarīgākos biznesa aspektus. BSC koncepcija atbalsta stratēģisko plānošanu, ieviešanu un turpmāku stratēģijas pielāgošanu, apvienojot visu uzņēmuma nodaļu centienus.

Šī tehnoloģija tika izstrādāta salīdzinoši nesen, 1991. gadā, bet kopš tā laika uzņēmumu īpatsvars, kas izmanto BSC, ir daudzkārt pieaudzis. BSC ļauj aptvert visus uzņēmuma finanšu un nefinanšu rādītājus, izdarīt par tiem vispārīgu secinājumu un uzskatāmi parādīt rezultātu.

Līdzsvarotu rādītāju sistēmas ieviešanas aktualitāte ir spēja palielināt uzņēmuma akcionāru vērtību, palielinot visu biznesa faktoru efektivitāti: finanses, klientu apkalpošana, biznesa procesi, personāls. Tāpat atsevišķus šīs sistēmas elementus var izmantot kvalitātes vadības problēmu risināšanai un vietējo uzlabojumu atbalstam uzņēmuma nodaļās, kas padara tās pielietojuma jomu vēl plašāku.

Darba mērķis ir izpētīt BSC būtību un struktūru, apsvērt BSC ieviešanas iespējas uzņēmumā, kā arī identificēt BSC stiprās un vājās puses.

Darba struktūra sastāv no ievada, divām nodaļām, noslēguma un literatūras saraksta.

Ievadā iezīmēta tēmas atbilstība, mērķi un darba struktūra.

Pirmajā nodaļā ir aplūkoti sabalansētās rādītāju kartes sistēmas teorētiskie aspekti, proti, BSC izveides vēsture, tās būtība un struktūra.

Otrajā nodaļā tiek pētītas BSC ieviešanas perspektīvas uzņēmumā un identificētas tā priekšrocības un trūkumi.

Darba noslēguma daļā ir izklāstīta problēmas aktualitāte, secinājumi un ieteikumi, pamatojoties uz veikto pētījumu.

nodaļa1. Sistēmalīdzsvarotsrādītājiem(SSP): būtība,saturuUnstruktūra

1.1 StāstsradīšanuSSP

līdzsvarota stratēģiskā līdzsvarota rādītāju karte

Ar Balanced Scorecard koncepcijas izveidi un turpmāko attīstību saistītā vēsture aizsākās 1990. gadā, kad Norlana Nortona institūts sāka pētīt vadības efektivitātes jautājumu, kā arī meklēt iespējas un rīkus tās uzlabošanai. Šis pētījums “Nākotnes organizācijas efektivitātes mērīšana” norisinājās viena gada garumā, un tā mērķis bija meklēt alternatīvas efektivitātes mērīšanas metodes, kas balstītas uz nefinanšu rādītājiem.

Pētījumu vadīja Deivids Nortons, Norlana Nortona institūta direktors, šobrīd Balanced Scorecard Collaborative vadītājs, un Roberts Kaplans, Hārvardas Biznesa skolas profesors, kas tika nolīgts kā projekta zinātniskais konsultants.

Kā galveno projekta hipotēzi pētījuma dalībnieki izvēlējās sekojošo: “uzņēmuma efektivitātes novērtēšanas metodoloģijas balstīšana tikai uz finanšu rādītājiem nenodrošina organizācijas nākotnes ekonomiskās vērtības pieaugumu”. 80. gadu beigās. Profesori Roberts Kaplans un Deivids Nortons veica pētījumu par 12 uzņēmumiem. Pētījumā konstatēts, ka uzņēmumi pārāk daudz koncentrējas uz finanšu rādītājiem un, lai tos sasniegtu īstermiņā, samazina izdevumus apmācībām, mārketingam un klientu apkalpošanai, kas ilgtermiņā negatīvi ietekmē to vispārējo finansiālo stāvokli.

Autori ierosināja jaunu pieeju stratēģiju īstenošanai. Pieejas pamatā bija apgalvojums, kura nozīmi var apkopot šādi: "to, ko nevar izmērīt, nevar kontrolēt." Citiem vārdiem sakot, efektīva veiktspējas pārvaldība ietver precīzu veiktspējas mērīšanu.

Strādājot pie projekta, pētnieki pētīja, papildināja un pilnveidoja dažādus daudzsološas sistēmas uzņēmumu darbības novērtēšanai. Līdz ar tradicionālo uzlabošanu rādītāji, piemēram, uzņēmējdarbības aktivitātes rādītāji, tika izveidoti pilnīgi jauni - preču vai pakalpojumu savlaicīgas piegādes klientam, preču kvalitātes un laika ciklu rādītāji ražošanas procesi, darbības rādītāji jaunu produktu izstrādei, rādītāji uzlabošana, komandas darbs, vadības efektivitāte utt.

Izpētes procesā mēs izvirzījām dažādas idejas un priekšlikumi par sistēmas rādītāju saturu. Piemēram, tika uzskatīts iespēja iekļaut akcionāriem vērtības radīšanas, produktivitātes un kvalitātes rādītājus, tomēr testēšanas procesā pētnieki nonāca pie secinājuma, ka optimālākā ir daudzfunkcionāla organizācijas darbības novērtēšanas sistēma, kas galu galā tika nosaukta "Līdzsvarotā rezultātu karte", kurā bija iekļauti četri galvenie komponenti: finanšu, klienta, iekšējās un apmācības un attīstības komponentes (1. attēls).

1. attēls. Balanced Scorecard

Viņi sauca savu attīstību "Līdzsvarotā rezultātu karte" (līdzsvarotā rezultātu karte), lai uzsvērtu sistēmas līdzsvaru ("Līdzsvarots"), kam vajadzētu būt izmērāmam, izmantojot rādītāju sistēmu (“Scorecard”).

Sistēmas autori atzīmē: “BSC saglabā tradicionālos finanšu parametrus, kas atspoguļo jau notikušo notikumu vēsturisko aspektu. Tas noteikti ir svarīgi rūpnieciskā laikmeta uzņēmumiem, kuriem ieguldījumi ilgtermiņa iespējās un klientu attiecībās nebija izšķiroši panākumu gūšanai. Taču šādi finanšu kritēriji nav piemēroti informācijas laikmeta uzņēmumu darbības vadīšanai un izvērtēšanai, kas vērstas uz vērtības radīšanu, investējot pasūtītāju, piegādātāju, darbinieku, ražošanas, tehnoloģiju un inovāciju projektos. BSC papildina jau paveikto pagātnes finanšu parametru sistēmu ar perspektīvu novērtējumu sistēmu.

Pieaugot piedāvātās metodikas popularitātei, tās dinamiskai attīstībai un to uzņēmumu atpazīstamībai, kuros tā tika izmantota, palielinājās instrumentu un tehnoloģiju skaits, kas izstrādā sākotnējo koncepciju.

Rezumējot, pēdējo piecpadsmit gadu laikā Balanced Scorecard ir kļuvis par spēcīgu instrumentu stratēģiju īstenošanai un nepārtrauktai to efektivitātes novērtēšanai.

1.2 EsenceUnstruktūraSSP

Līdzsvarots sistēma rādītājiem (BSC, Līdzsvarots Rādītāju karte) ir uzņēmuma stratēģiskās vadības sistēma, kuras pamatā ir tā efektivitātes mērīšana un novērtēšana, izmantojot optimāli izvēlētu rādītāju kopumu, kas atspoguļo visus organizācijas darbības aspektus: finanšu, ražošanas, mārketinga, inovācijas, investīcijas, vadību utt.

SSP ir stratēģiskās vadības rīks, kas ļauj saistīt uzņēmuma operatīvās darbības ar tā stratēģiju. BSC atspoguļo līdzsvaru, kas tiek uzturēts starp īstermiņa un ilgtermiņa mērķiem, finanšu un nefinanšu rādītājiem, galvenajiem un palīgparametriem, kā arī ārējiem un iekšējiem darbības faktoriem.

Sākums uzdevums SSP- uzņēmuma akcionāru vērtības palielināšana, kas ietver šādus apakšmērķus:

Uzņēmuma vai organizācijas vadības sistēmas izveide, kas ļauj sistemātiski īstenot stratēģiskos plānus, pārtulkot tos operatīvās vadības valodā un uzraudzīt stratēģijas īstenošanu, izmantojot galvenos darbības rādītājus;

Augstākā līmeņa vadītāju darbības rādītāju izveide, iekļaujot integrētā veidā organizatoriskās un funkcionālās struktūras zemāka līmeņa vadītāju uzdevumus un rādītājus;

Stratēģijas īstenošanas nodrošināšana ar visu struktūrvienību regulārām darbībām, kas tiek vadītas caur plānošanu, uzskaiti, kontroli un sabalansētu rādītāju analīzi, kā arī motivējot personālu to sasniegšanai;

Novēršot plaisu starp uzņēmuma mērķiem un to operatīvo ieviešanu, kā arī operatīvi reaģējot uz izmaiņām;

Jebkura dārga projekta panākumu novērtēšana;

Uzņēmuma mērķu sasaiste ar tā personāla aktivitātēm.

Pamata idejas SSP:

Uzņēmums ir veiksmīgs tikai tad, ja attīstība notiek sistemātiski, t.i. uzņēmums sasniedz savus mērķus, veidojot un īstenojot stratēģiskos plānus;

Visa uzņēmuma darbība ir jāsaskaņo tā, lai sasniegtu mērķus ar viszemākajām izmaksām un pēc iespējas īsākā laikā;

Jūs varat pārvaldīt to, ko varat izmērīt. Katra līmeņa vadītājam ir jābūt galveno darbības rādītāju kopumam, ko viņš izmanto savās darbībās.

Būtība SSP ir formulēts divi galvenais noteikumi:

1) ar finanšu rādītājiem vien nepietiek, lai pilnībā un vispusīgi raksturotu uzņēmuma stāvokli, tie ir jāpapildina ar citiem rādītājiem;

2) šo rādītāju sistēmu var izmantot ne tikai kā visaptverošu uzņēmuma stāvokļa rādītāju, bet gan kā vadības sistēmu, kas nodrošina saikni starp īpašnieku vai augstākās vadības stratēģiskajām iniciatīvām un uzņēmuma vadības operatīvo darbību.

Struktūra SSP.

BSC galvenā strukturālā ideja ir līdzsvarot rezultātu karti četru perspektīvu veidā.

1. Finanšu perspektīva

Satur finanšu un ekonomiskos rādītājus uzņēmuma vai biznesa līnijas līmenī, kas atspoguļo akcionāru stratēģiskos mērķus.

Finanšu rezultāti ir galvenie kritēriji uzņēmuma pašreizējās darbības novērtēšanai un mērs izvēlētās stratēģijas veiksmes vai neveiksmes mērīšanai. Parasti finanšu prognožu tipiskie mērķi ietver produktu rentabilitātes palielināšanu, pašu kapitāla atdevi, neto naudas plūsmu, tīro peļņu utt.

Finanšu perspektīva norāda, vai ekonomikas mērķis sasniegt ilgtermiņa ekonomiskos panākumus galu galā var tikt īstenots. Rādītāju piemēri: apgrozījums, peļņa, cenu struktūra, kapitāla struktūra, parāda attiecība u.c.

2. Klients perspektīva

Satur rādītājus, kas raksturo vides reakciju uz uzņēmuma spēju apmierināt klientu vajadzības finanšu mērķu sasniegšanai.

Šī perspektīva aptver galveno tirgus segmentu identificēšanu, klientu apmierinātības kritērijus un rādītājus, jaunu klientu noturēšanu un iegūšanu, klientu rentabilitāti, tirgus daļu mērķa segmentos, rādītājus, kas nosaka uzņēmuma vērtības piedāvājumu, kas savukārt lielā mērā. nosaka klientu lojalitāti piegādātāja produktiem vai pakalpojumiem.

3. Perspektīva iekšējais biznesa procesi

Satur rādītājus, kas raksturo biznesa procesu efektivitāti, lai sasniegtu mērķus divās iepriekš minētajās jomās.

Šī perspektīva raksturo uzņēmuma iekšējos procesus, piemēram, inovāciju procesu, produktu izstrādi, ražošanas sagatavošanu, pamatresursu piegādi, ražošanu, pārdošanu un pēcpārdošanas servisu.

Procesa perspektīva norāda, kuri procesi sasniedz ieinteresēto pušu un finanšu mērķus. Tajā pašā laikā uzmanība nav vērsta uz visu uzņēmumā notiekošo procesu uzskaitīšanu, bet gan uz tiem procesiem, kas ir galvenie stratēģijas pārveidošanā un konkurences priekšrocību nostiprināšanā. Biznesa procesu efektivitāte nosaka uzņēmuma piedāvājuma vērtību, kas nosaka piesaistīto klientu skaitu un gala finanšu rezultātu. Šīs prognozes rādītāji ir vērsti uz procesiem, kas dod galveno ieguldījumu plānoto finanšu rezultātu un klientu apmierinātības sasniegšanā. Pēc galveno biznesa procesu identificēšanas tiek noteikti šos procesus raksturojošie rādītāji un kritēriji un izstrādāti darbības rādītāji.

4. Perspektīva apmācību Un attīstību

Satur rādītājus par spēju nodrošināt galveno biznesa procesu efektivitāti, izmantojot galvenos nemateriālos aktīvus: personāla kompetenci un kultūru, vadību un tehnoloģisko infrastruktūru.

Šī perspektīva raksturo uzņēmuma spēju mācīties un augt, kas atšķir cilvēkus ar savām spējām, prasmēm un motivāciju, informācijas sistēmas, kas ļauj piegādāt kritisko informāciju reāllaikā, organizatoriskās procedūras, kas nodrošina mijiedarbību starp procesa dalībniekiem un nosaka lēmumu. izgatavošanas sistēma.

2. attēls. BSC galveno virzienu saistība

Iepriekš minētās perspektīvas ir klasiskas, visizplatītākās, to attiecības parādītas 2. attēlā. Taču nevar apgalvot, ka tās ir vienīgās, jo Metodoloģijas galvenais punkts ir stratēģijas veidošana un mērīšana, un tā nu ir, ka tas jādara no finanšu, klienta, procesa un personāla viedokļa. Uzņēmums var izvēlēties citus nosaukumus (Personāls pret apmācību un izaugsmi) un citas perspektīvas, piemēram, piegādātājs. Tas nozīmēs, ka Piegādātājs šajā gadījumā kļūst par svarīgāko šī uzņēmuma figūru.

1.3 StratēģiskskarteuzņēmumiemKāsastāvdaļaSSP

Stratēģijas karte ir vizuāls modelis organizācijas mērķu integrēšanai sabalansētas rādītāju kartes četrās dimensijās. Tas ilustrē cēloņsakarības starp klienta un finanšu komponentu vēlamajiem rezultātiem, no vienas puses, un izcilajiem rezultātiem, kas iegūti galvenajos iekšējos procesos - ražošanas vadībā, klientu vadībā, inovācijās un likumdošanas un sociālajos procesos. Šie kritiskie procesi veido klientu piedāvājumu un piegādā to mērķa klientiem, kas arī veicina finanšu darbības mērķa sasniegšanu. Turklāt stratēģijas kartē ir noteiktas organizācijas nemateriālo aktīvu īpašās iespējas.

Kartē detalizēti aprakstīta rādītāju sistēma, ilustrējot stratēģiskās attīstības dinamiku un skaidrāku fokusu uz galvenajiem virzieniem. Stratēģijas karte nodrošina universālu un konsekventu veidu, kā aprakstīt stratēģiju, lai jūs varētu ne tikai iestatīt mērķus un metriku, bet arī tos pārvaldīt. Stratēģijas karte ir līdz šim trūkstošais posms starp stratēģijas formulēšanu un tās īstenošanu.

Stratēģiskās kartes ir noderīgas, jo tās novērš galvenās pretrunas mūsdienu organizāciju darbībā, proti, neatbilstības starp to īstermiņa un ilgtermiņa mērķiem. Īstermiņa mērķi galvenokārt attiecas uz biznesa procesiem, uzņēmuma ražošanas un finanšu aktivitātēm, attiecībām ar piegādātājiem, patērētājiem un konkurentiem. Ilgtermiņa mērķi parasti nav tik konkrēti un definēti, taču jebkurā gadījumā tie ir paredzēti ienākumu gūšanai nākotnē.

Ar stratēģisko karšu palīdzību var parādīt, par ko ir atbildīgi organizāciju vadītāji, kā arī piedāvāt konkrētus organizācijas darbības rādītājus.

Stratēģisko karšu izmantošanas rezultātā paplašinās uzņēmuma vadības redzes lauks, kas ļauj palielināt kontrolējamo rādītāju skaitu.

Metode sastādot stratēģiski kartes Autors MSP:

1. solis – stratēģisko nodomu noteikšana un augstākās vadības komandas un organizācijas mobilizācija pārmaiņām.

2. solis - stratēģijas tulkošana darbības valodā, tas ir, stratēģiskās kartes formātā, BSC, mērķa indikatoru sistēma, stratēģisko iniciatīvu portfelis, atbildības noteikšana.

3. solis - stratēģijas izvietošana SBU (stratēģiskās biznesa vienības) un funkcionālo vienību līmenī.

4. solis - stratēģijas pārraidīšana un skaidrošana organizācijā, darbinieku personīgo mērķu un rādītāju sasaiste ar organizācijas stratēģiju, motivācijas sistēmas veidošana.

5. solis – visu resursu un procesu saskaņošana stratēģiski, radot apstākļus, kuros darbs pie stratēģijas un tās ieviešanas bija nepārtraukts process.

Uzņēmuma stratēģiskās kartes piemērs ir parādīts 3. attēlā.

3. attēls. Uzņēmuma stratēģiskās kartes piemērs

Izmantojot stratēģisko karti, vadītāji saņem atbildes uz pamatjautājumiem: kas jādara, lai risinātu stratēģiskās problēmas, kā uzņēmums veido savu vērtību, kādi procesi ir galvenie pievienotās vērtības radīšanā utt. Kartes izmantošanas rezultātā, veidojot BSC, uzņēmuma darbība kļūst saprotamāka un strukturētāka.

Šī strukturēšana savukārt noved pie integrētas pieejas organizācijas vadīšanai:

Kvalitātes vadība: orientēšanās uz klientu, vadība, cilvēku iesaistīšana, stratēģiskā kvalitātes vadība, izmantojot standartus, nepārtraukta uzlabošana, uz pierādījumiem balstīta pieeja lēmumu pieņemšanai, abpusēji izdevīgas attiecības ar piegādātājiem;

Biznesa mārketinga koncepcija: orientēšanās uz klientu, visu darbinieku iesaistīšana un attiecības ar piegādātājiem;

Procesa pieeja, kas ir procesa perspektīvas neatņemama sastāvdaļa;

Vadības sistēmu pārprojektēšana: sistēmas pieeja vadībai un uz pierādījumiem balstīta pieeja lēmumu pieņemšanai.

Interesanti ir tas, ka ar šādu integrētu pieeju vadības pamatprincipi atbilstoši uzņēmuma galvenajam mērķim tiek tulkoti BSC. Tas ir, ja uzņēmums ievieš kvalitātes vadības sistēmu, kas tiek izveidota ar vienkāršu, atkārtojamu procesu palīdzību, tad galvenais vadības uzdevums būs procesa perspektīvā. Ja tas ir uzņēmums, kas savu darbību saista ar jaunu radošo tehnoloģiju izstrādi, tad vadības sistēma savu izpausmi atradīs izaugsmes perspektīvā.

Tātad BSC ir uzņēmuma teorētisks atspoguļojums, kas ļauj ieinteresētajām pusēm izvēlēties stratēģiju no formulētās stratēģiskās kartes un pāriet uz konkrētu izvēlētās stratēģijas ieviešanu un tās komunikāciju individuāla darbinieka līmenī.

nodaļa2. Īstenošanalīdzsvarotssistēmasrādītājiemieslēgtsuzņēmums

2.1 BūvniecībaUnīstenošanaSSPieslēgtsuzņēmums

Būvniecība SSP.

BSC izveidei jābalstās uz pieciem galvenajiem principiem:

1. Vadība izmaiņas vajadzētu jāveic augstākā vadība. Veiksmīga BSC ieviešana sākas ar fakta atzīšanu, ka jaunā stratēģija nes būtiskas izmaiņas. Organizācijai ir jāiziet vairāki posmi:

Izmaiņu nepieciešamības apziņa;

Līderu izvēle. Notiek izmaiņas organizācijas vadības struktūrā, lai konsolidētu pārvērtības.

2. Transformācija stratēģijas V nepārtraukts process. Veidojot BSC, tiek izmantots tā sauktais dubultās ķēdes vadības process: taktiskā vadība (finanšu resursi un ikmēneša atskaites) un nepārtraukta stratēģiskā vadība.

3. Apdare stratēģijas uz inteliģence visiem biedrs komandas. Pirmkārt, uzņēmuma vadībai ir jāizskaidro saviem darbiniekiem, kāpēc šī koncepcija ir nepieciešama, pie kādiem rezultātiem tas novedīs un kā tas ietekmēs katru komandas dalībnieku. Katram darbiniekam jājūt, ka viņš ir daļa no visām pārmaiņām, un jāsaprot, ka visu plānoto izmaiņu rezultāti ir atkarīgi no viņa darba.

4. Iesaistīšanās visiem darbinieks V īstenošana stratēģijas cauri viņu katru dienu ierēdņiem pienākumi. BSC koncepcija paredz, ka katram darbiniekam ir jāpieņem stratēģija un jāvēlas to īstenot, veicot savus ikdienas funkcionālos pienākumus.

5. Pārvēršana organizācijām Priekš īstenošana stratēģijas. Tas nozīmē, ka katrai organizācijas struktūrvienībai ir jāpiedalās kopējās programmas īstenošanā. Un tā veiksmīgai īstenošanai ir nepieciešams apvienot visus šos dalījumus vienā veselumā. Tas ir BSC galvenais uzdevums.

Attīstība līdzsvarots sistēmas rādītājiem tiek veikta vairākos posmos:

- modelēšana - organizācijas attīstības kopējās stratēģijas, misijas un vīzijas noteikšana, veicot vadības aptauju;

- komunikācija Un attiecības - BSC ir integrēts esošajā organizācijas vadības sistēmā;

- tehniskais integrācija- jāveido parametru un datu avotu identificēšana, procedūras noteikšana nepieciešamās informācijas iegūšanai no dažādiem avotiem, jāizstrādā BSC moduļa un citu sistēmas moduļu attiecības;

- organizācija otrādi komunikācijas- šis process dod uzņēmumam iespēju pastāvīgi uzraudzīt pieņemtās stratēģijas īstenošanu un izvirzīto mērķu sasniegšanu, analizējot faktisko rezultātu novirzes no plānotajiem rādītājiem.

Posmi īstenošana MSP:

1. Analīze kontekstā. Šajā posmā tiek veikta uzņēmuma konkurences vides analīze un uzņēmuma misijas veidošana vai pārskatīšana;

2. Stratēģisks analīze. Šajā posmā tiek noteikti galvenie novērtējuma aspekti, detalizēta šo aspektu misija un izvirzīti stratēģiskie mērķi;

3. Korporatīvs stratēģiski kartes. Šajā posmā tiek apzināti uzņēmuma konkurences priekšrocību avoti, izstrādāta rādītāju sistēma, identificētas cēloņu un seku attiecības, saskaņoti ilgtermiņa un īstermiņa mērķi un konstruētas stratēģiskās kartes;

4. Stratēģisks kartes divīzijas. Šis posms ir veltīts stratēģisko karšu detalizācijai līdz nodaļu līmenim, faktiski 3.posma atkārtošanai zemākajā vadības līmenī, atbildīgo izpildītāju noteikšanai, konkrētu darbības mērķu un darbības mērķu noteikšanai;

5. Īstenošana sistēmas. Šajā posmā tiek veikta sistēmas ieviešanas pasākumu plānošana, notiek BSC ieviešanas un darbības uzraudzības sistēmas izbūve un notiek BSC faktiskā ieviešana. Tomēr BSC ieviešanai ir daudz šķēršļu, kas sarežģī, bremzē un bieži vien padara neiespējamu līdzsvarotas sistēmas ieviešanu organizācijās.

6. Pārskatīšana Un regulēšana SSP. Līdzsvarotā rādītāju karte nevar attīstīties kopā ar uzņēmumu. Uzdevumu izpilde un pēkšņas izmaiņas tirgū prasa uzņēmuma BSC analīzi un korekciju. BSC pārskatīšana un korekcija atkarībā no pārmaiņu ātruma organizācijā tiek veikta vidēji reizi gadā.

Grūtības īstenošana MSP:

- nesagatavotība organizācijām Uz īstenošana: organizāciju var uzskatīt par gatavu ieviešanai, kurā jau ir izveidota regulāra vadība, kurā vismaz ir formalizēta organizatoriskā struktūra, ir personāla tabula un amatu apraksti, kā arī plānošanas un plānošanas procedūru klātbūtne. organizācijas darbības budžeta plānošana;

- pretestība politisko sistēmas organizācijas: Kontroles pastiprināšana pār aktivitātēm, izmantojot BSC, var tikt uztverta kā negatīvs motivācijas faktors, kas nereti noved pie spriedzes palielināšanās komandā, konfliktu izpausmēm un saasināšanās, tāpēc BSC ieviešanas procedūras ir jāplāno. ņemot vērā laiku un pūles, kas būs jātērē, lai pārvarētu pretestību pārmaiņām;

- mentalitāte vadītājiem Un personāls: augstākās vadības tuvums un elitārisms nepieļauj tādu pašu vertikālo integrāciju no stratēģiskajiem mērķiem uz operatīvajām darbībām, uz kuru radīšanu ir vērsts BSC.

Faktori veiksmīgs īstenošana MSP:

1. Izmaiņas uzņēmumā jāveic tā augstāko amatpersonu vadībā. Nepieciešama pastāvīga vadības iesaiste, apņemšanās, aktīva iniciatīva un atbalsts.

2. BSC ieviešana prasa pastāvīgus centienus, kas vērsti uz uzņēmuma stratēģijas un mērķu īstenošanu.

3. Stratēģijas īstenošanai jābūt visu darbinieku kopējam uzdevumam. Katram darbiniekam ir jāsaprot savas darbības mērķis uzņēmuma vispārējā mērķa ietvaros. Lai tas notiktu, darbinieki ir jāapmāca un jāinformē par notiekošajām izmaiņām. Turklāt ir vērts veicināt darbības mērīšanas sistēmu izplatību visā uzņēmumā, lai gan nodaļas, gan privātpersonas veidotu savas veiktspējas sistēmas.

2.2 PriekšrocībasUnnepilnībaslīdzsvarota rādītāju karte

Izstrādājot un ieviešot sabalansētu rādītāju karti, ir svarīgi ņemt vērā tās stiprās un vājās puses, priekšrocības un trūkumus.

Tātad, iespējas īstenošana SSP Priekš uzņēmumiem:

Nepieciešamība pēc universāla instrumenta uzņēmuma darbības novērtēšanai;

Ātra uzņēmuma darbības pielāgošana tirgus situācijas izmaiņām;

Globalizācijas un uzņēmējdarbības internacionalizācijas perspektīvu pieejamība.

Piezīme stiprs puses SSP:

1. Nepieciešams nosacījums stratēģisko karšu veidošanai ir uzņēmuma stratēģijas izstrāde.

2. Uzņēmuma stratēģijas īstenošana konkrētās taktiskās darbībās, ko papildina tās rādītāju monitorings.

3. Izpildītāju uztveres vieglums.

4. Iespēja grafiski interpretēt finanšu un nefinanšu aspektus

5. uzņēmuma darbība.

6. Uzņēmuma stratēģijas virzīšana uz konkrētiem mērķiem katram darbiniekam.

7. Pielietojuma daudzpusība.

8. Pozitīvu procesu uzsākšana uzņēmumā BSC izstrādes un ieviešanas gaitā.

9. Sasaiste ar personāla motivācijas sistēmu atkarībā no sasniegtajiem rezultātiem.

Arī SSP ir vājš puses:

1. BSC ieviešanas neskaidrība.

2. Šķietamā lietošanas vienkāršība.

3. Ātru rezultātu trūkums.

4. BSC izstrādes iniciatīva var piederēt tikai augstākajiem vadītājiem.

5. Grūtības novērtēt galveno rādītāju nozīmi.

No praktizējošu vadītāju viedokļa var izšķirt sekojošo: priekšrocības SSP:

Saikne starp operatīvo un stratēģisko vadību tiek panākta, izmantojot daudzdimensionālu un praktisku metodi;

Četri galvenie aspekti (patērētāju, ekonomiskais, inovācijas un finanšu) veido visaptverošu shēmu uzņēmuma lejupvērstās stratēģijas “ieslēgšanai” visos tā hierarhijas līmeņos;

Diskusijas par stratēģijas īstenošanas problēmu iegūst objektīvu raksturu, pateicoties nepieciešamībai atrast mērvienības un pateicoties tā sauktajai stratēģiskajai kartei;

Piedāvātā vadības sistēma nodrošina plašu, uz mācīšanos vērstu komunikāciju visos uzņēmuma līmeņos;

Jaunā koncepcija veiksmīgi integrējas kontroles sistēmā un labi sader ar vadības metodēm, kuru mērķis ir palielināt uzņēmuma vērtību.

Ir arī jānorāda daži nepilnības SSP:

Uzmanība tiek pārāk koncentrēta uz sniegumu balstītai pārvaldībai un tiek ignorēti mīkstie faktori;

Nav nodrošināta noteiktu sakarību nepārprotamība starp “mērķi un līdzekļiem” un “stratēģisko karti”;

Daudzas mērīšanas problēmas vēl nav atrisinātas;

“Elektroinstalācijas” sastāvdaļas organizācijas hierarhijā no augšas uz leju var kavēt motivāciju īstenot projektu;

Koncepcija neparedz konfliktu risināšanas mehānismus.

Tādējādi līdzsvarotajai rādītāju kartei ir gan stiprās, gan vājās puses. Organizācijas vadītāja un augstāko vadītāju uzdevums ir kompetenti ieviest Balanced Scorecard, izmantojot sabalansētās rādītāju kartes stiprās puses un iespējas.

Ievietots vietnē Allbest.ru

...

Līdzīgi dokumenti

Metodiskās pieejas uzņēmuma darbības visaptverošam novērtējumam. Priekšlikumu izstrāde sabalansēta uzņēmumu rādītāju kartes ieviešanai. Sabalansētas rādītāju kartes koncepcijas būtība. Hierarhijas specifisku uzdevumu kaskādes.

diplomdarbs, pievienots 03.07.2012

Paplašināts līdzsvarotās rādītāju kartes funkciju klāsts, uzlabots algoritms tā ieviešanai uzņēmuma vadības mehānisma struktūrā, izmantojot Altaja Zakroma APG piemēru. Uzņēmuma mērķu koka un stratēģiskās kartes analīze.

kursa darbs, pievienots 21.05.2013

Jaunu vadības paradigmu veidošanās. Klasiskās vadības teorijas. Balanced Scorecard. Mūsdienu ierobežojumu teorija. Līdzsvarotās rādītāju kartes ieviešanas posmi uzņēmumā. Stratēģiskā un operatīvā vadība.

kursa darbs, pievienots 30.12.2011

Ārējās vides, konkurences spēku analīze. Uzņēmumu problēmu klasifikācija un klasifikācija. Uzņēmuma misijas un stratēģiskās vīzijas analīze. Sabalansētas rādītāju kartes elementu izstrāde: korporatīvās stratēģiskās kartes veidošana.

kursa darbs, pievienots 24.05.2017

Līdzsvarotās rādītāju kartes pielietojums uzņēmuma vadībā un integrācija vadības metodēs. Sistēmas mērķi uzņēmuma stratēģiskajā vadībā. Sabalansētās rezultātu kartes izmantošana augstskolas stratēģiskās plānošanas procesā.

kursa darbs, pievienots 20.12.2012

Makfa OJSC attīstības stratēģijas veidošana. Ārējās un iekšējās vides analīze. Organizatorisko problēmu klasifikācija, ranžēšana. Sabalansētas rādītāju kartes elementu izstrāde un kaskāde. Uzņēmuma stratēģiskās kartes izveide.

kursa darbs, pievienots 03.05.2014

Bezpeļņas organizācijas AIESEC sabalansētas rādītāju kartes izstrāde. Stratēģiskā mērķa, iniciatīvas un rezultatīvo rādītāju definēšana. Stratēģisko mērķu un karšu ieviešana AIESEC organizācijai BSCDesigner sistēmā.

diplomdarbs, pievienots 18.10.2016

Budžeta vadība kā organizācijas finanšu vadības metode, tās efektivitātes priekšnoteikumi, instrumenti, būtība, īpašības, priekšrocības. Uzņēmuma budžets un tā elementi. Saistība starp budžeta pārvaldību un sabalansēto rādītāju karti.

kursa darbs, pievienots 16.04.2012

Vadības sistēmas diagnostikas veidi un metodes. Vadības novērtēšanas funkcionālais modelis. VF AAS "Veropharm" personāla motivācijas analīze. Priekšlikumi vadības sistēmas pilnveidošanai. Ieteikumi sabalansētas rādītāju kartes izstrādei.

diplomdarbs, pievienots 15.05.2014

Organizācijas esošās vadības sistēmas analīze. Līdzsvarotās rādītāju kartes diagnostika un saistība ar uzņēmuma personāla motivāciju. Ieteikumi esošās vadības sistēmas modernizācijai uzņēmuma stratēģiskā mērķa sasniegšanai.

Mēs jums pastāstīsim, kā noteikt attīstības ceļus, izmantojot sabalansētu rādītāju karti, un novērtēt uzņēmuma darbību. Dalīsimies ar padomiem, dokumentiem un apkrāptu lapām.

No raksta jūs uzzināsit:

Saistītie materiāli:

Kas ir līdzsvarota rādītāju karte

Balanced Scorecard (BSS) tika izstrādāta 90. gadu sākumā. Pie tā strādāja Hārvardas Biznesa skolas profesors Roberts Kaplans un konsultāciju firmas Renaissance Solutions prezidents Deivids Nortons. Viņi izveidoja modeli, kuru vēlāk pilnveidoja citi eksperti.

Balanced Scorecard (BSC) ir aprīkota ar automatizācijas un projektēšanas metodēm, un tai ir atgriezeniskās saites elementi. Izsekojot nelielu datu apjomu, sistēma ir ļoti efektīva. To izmanto kā līdzekli stratēģiskai darbības pārvaldīšanai. Tas ļauj standartizēt atskaites veidlapu, lai ātri izsekotu darbinieku uzdevumu izpildei vai neizpildei.

Identificējiet slinkus karjeristus - veiciet apmācības sesiju

Stratēģiskās aktivitātes var arī uzraudzīt, izmantojot galvenos darbības rādītājus, angļu valodā - Key Performance Indicator. KPI ir procesu un katra darbinieka darba raksturojums. Šajā kontekstā tie tiek uzskatīti par daļu no līdzsvarotās rādītāju kartes.

Anketa KPI sistēmas auditēšanai

Balanced Scorecard aspekti

Vadības vadītāji sabalansēto rādītāju karti aplūko no četrām perspektīvām. Saskaņā ar katru no tiem tiek izstrādāti kvantitatīvie un kvalitatīvie rādītāji, apkopoti dati un tie tiek analizēti.

Perspektīva	Kāpēc strādāt šajā virzienā?
Apmācība un attīstība	Zināšanu, prasmju un kvalifikācijas attīstība un pilnveide ir svarīga tehnoloģiju pārmaiņu kontekstā, kad nav iespējams pieņemt darbā jaunus augsti kvalificētus darbiniekus. Apmācība palīdz paaugstināt darba efektivitāti, pakalpojumu sniegšanas kvalitāti utt. Tas palīdz attīstīt korporatīvo kultūru un uzlabot organizācijas tēlu.
Biznesa procesi	Izmantojot rādītājus, tiek noteikts organizācijas klientu fokuss. Analīzi veic tikai pilna laika darbinieki, kuri pārzina uzņēmumu no iekšpuses. Ir neracionāli uzticēt darbu ārējiem ekspertiem.
Klienti	Apkopot informāciju par procesiem, pakalpojumiem, produktiem, klientiem. Tas veicina uzņēmuma izaugsmi, un savlaicīga defektu novēršana palielina patērētāju lojalitāti.
Finansiālā puse	Darba gaitā tiek izvērtēti riski, salīdzinātas izmaksas un rezultāti.

Kā darbojas Balanced Scorecard

BSC metodoloģija pārnes stratēģiju uz organizācijas operatīvās darbības līmeni. Metodikas pareiza piemērošana palīdz:

Iestatiet stratēģisko mērķu parametrus: KPI rādītājus ar skaitliskām vērtībām, cēloņu-seku attiecības starp mērķiem un stratēģiskajiem rādītājiem, uzdevumu sasniegšanas termiņus.
Sadaliet atbildību par stratēģisko mērķu sasniegšanu starp amatpersonām.
Nosakiet efektīvus rīkus rezultātu sasniegšanai.

Līdzsvarotas rādītāju kartes izstrāde sākas ar stratēģiskās kartes sastādīšanu. Tas atspoguļo cēloņu un seku attiecības starp uzdevumiem, kas nepieciešami rezultāta sasniegšanai. Mērķa rezultāts tiek noteikts vairākās perspektīvās: klienti, finanses, personāla attīstība, biznesa procesi.

HR apkrāptu lapa: 8 noteikumi jebkura mērķa sasniegšanai

Katram uzdevumam tiek noteikti galvenie rādītāji, kas mēra risinājuma efektivitāti. Tiem jābūt pietiekamiem, lai savlaicīgi sasniegtu rezultātus.

Līdzsvarotās rādītāju kartes izmantošana prasa ievērojamus resursus. BSC izstrāde, ja organizācijā ir specializēta struktūrvienība, aizņem vairāk nekā divus mēnešus. Tam nepieciešama rezultātu kvalitātes kontrole. Darba intensitāte un attīstības sarežģītība attur vadību no metodoloģijas piemērošanas.

Kas var izmantot līdzsvarotu rādītāju karti, pamatojoties uz stratēģiskiem mērķiem

Kaplan un Norton metodoloģiju izmanto gan mazi uzņēmumi, gan bezpeļņas uzņēmumi, gan veselas pilsētas. Sastādiet attīstības plānu Tas izdosies, ja šodien pareizi analizēsiet uzņēmuma stāvokli un tajā notiekošos procesus. Tikai pēc tam vadītāji sāk no pašreizējām vērtībām, nosaka mērķus un veidus, kā tos sasniegt.

Balanced Performance Scorecard var ietvert šādus mērķus:

Finanšu politika : agresīva uzņēmuma izaugsme un pārdošanas rentabilitāte, organizācijas vērtības paaugstināšana.
Patērētāju politika: populāri modeļi vai pakalpojumi, pazīstama zīmola izveide, ilgstoša sadarbība ar klientiem.
Iekšpolitika: preču vai pakalpojumu kvalitātes uzturēšana augstā līmenī, izdevīga sadarbība ar piegādātājiem.
Mācību un izaugsmes politika: augsti kvalificēts personāls, progresīvas tehnoloģijas, vadības sistēmu ieviešana.

Sastādot BSC, jūs nevarat izvirzīt nesasniedzamus mērķus. Piemēram, “kļūt par lielāko uzņēmumu 2 mēnešu laikā”. Mērķim ir jābūt reālam, pretējā gadījumā nav jēgas ieguldīt spēkus, laiku un naudu.

Līdzsvarotās rādītāju kartes priekšrocības un trūkumi

Līdzsvarotas rādītāju kartes ieviešana ne vienmēr ir racionāla. Jums jāapsver ne tikai BSC izmantošanas priekšrocības, bet arī trūkumi. Ja nezināt, kā pareizi ieviest un lietot sistēmu, tās efektivitāte samazināsies vai nonāks līdz nullei.

Priekšrocības

Trūkumi

Nodrošina vadītājam pilnīgu priekšstatu par uzņēmējdarbību, uzņēmuma, atsevišķu nodaļu un darbinieku darbību.
Ļauj novērst kritisku situāciju rašanos.
Atvieglo mijiedarbību starp dalībniekiem visos organizācijas līmeņos un sniedz izpratni par stratēģiskajiem mērķiem.
Sniedz atsauksmes un apmācību organizācijas personālam.
Palīdz pārveidot no sistēmām saņemto datu apjomu saprotamā informācijā.

BSC nevar pielāgot nekādiem apstākļiem. Izstrādāta un izveidota sistēma valstij vai nozarei, uzņēmējdarbības apstākļi un iekšējās vadības metodes nedarbosies efektīvi citos biznesa apstākļos.
BSC tiek izstrādāti katrai vienībai atsevišķi, pat ja atšķirības ir tikai uzņēmuma lielumā. Tas rada materiālu izmaksas, kas ne vienmēr ir pamatotas.
Ieviešot sabalansētu rādītāju karti, jāuzrauga uzņēmuma informācijas drošība un datu konfidencialitāte.

Kāpēc jums ir nepieciešams BSC uzņēmumā?

Sabalansēto darbības rādītāju sistēma ietver galvenos organizācijas darbības faktorus: darbības, finansiālo efektivitāti, vadības procesu. Koncepcija ietver dažāda veida informācijas vākšanu: par piegādātājiem, klientiem, produktiem, sniegtajiem pakalpojumiem, izmaksām un peļņu. Pamatojoties uz to, tiek ieviestas izmaiņas, lai uzņēmumu paceltu jaunā līmenī.

Balstoties uz analīzi, varēsiet noteikt uzņēmuma tendences, attīstības perspektīvas, veikt plānošanu un novērtēt darbības rezultātus. Tas arī atvieglos jūsu organizācijas snieguma salīdzināšanu ar konkurentu vai nozares vidējiem rādītājiem.

Reģistrējiet saņemtos datus un regulāri analizējiet tos, lai saprastu, vai uzņēmums sasniedz savus stratēģiskos mērķus. Lai sasniegtu vēlamos rezultātus, izstrādājiet personīgo sabalansētu rādītāju karti un personīgos mērķus. Individuāli strādājiet ar darbiniekiem, kuri uzrādījuši sliktus rezultātus, un nosūtiet viņus uz apmācībām.

BSC ir vairākas priekšrocības: - sniedz uzņēmuma vadībai pilnīgu priekšstatu par biznesu; - ļauj novērst kritisku situāciju rašanos; - veicina mijiedarbību visos organizācijas līmeņos un sniedz izpratni par stratēģiskajiem mērķiem visiem ražošanas procesa dalībniekiem; - nodrošina stratēģisku atgriezenisko saiti un apmācību; - palīdz pārveidot milzīgu datu apjomu, kas saņemts no dažādām uzņēmumu informācijas sistēmām, saprotamā informācijā.

Lietošanas piemērs

Kaplan-Norton BSC tehniku izmanto gan mazie uzņēmumi, gan bezpeļņas organizācijas, gan veselas pilsētas. BSC metodes veiksmīgas ieviešanas piemērs ilgtermiņā ir Šarlotes pilsēta Ziemeļkarolīnas štatā (ASV). Stratēģijas projekta sākumā ir norādīti mērķi, ko Šarlotes pilsēta plāno sasniegt:

Lai būtu Amerikas drošākā lielpilsēta

Pārticīgākā pilsēta katram tās iedzīvotājam

Kļūsti par iespaidīgu debesskrāpju pilsētu

Pirmā pilsēta, kurā integrēta kosmosa izmantošana un transporta alternatīvas

Esi ekopilsēta.

SSP uzņēmuma darbības gaitā

Līdzsvarotā rādītāju karte praksē ietver galvenos uzņēmuma darbības faktorus:

Darbības un finansiālā efektivitāte.

Vadība pēc fakta. Šī koncepcija ietver pastāvīgu dažāda veida informācijas vākšanu: par klientiem, piegādātājiem, sniegtajiem produktiem un pakalpojumiem, par operācijām, izdevumiem un peļņu, par tirgus apstākļiem, konkurences salīdzinājumiem, darbiniekiem.

Balstoties uz šo analīzi, ir iespējams noteikt tendences, uzņēmuma attīstības perspektīvas, veikt plānošanu, novērtēt uzņēmuma darbību, salīdzināt uzņēmuma darbības rādītājus ar konkurentiem vai ar nozares vidējiem rādītājiem.

3. Klientu apkalpošana.

Šie rādītāji ir jāreģistrē un regulāri jāpārskata, lai saprastu, vai organizācija sasniedz savus stratēģiskos mērķus. Lai labāk sasniegtu mērķus, tiek pieņemts, ka katram darbiniekam atsevišķi tiek nodrošināta personiskā rādītāju sistēma un personīgie mērķi, kas balstīti uz šiem rādītājiem, kas viņam jāsasniedz.

Galvenie aspekti (perspektīvas) sabalansētajā rezultātu kartē

Līdzsvarotajā rezultātu kartē organizācija parasti tiek skatīta no četru perspektīvu (aspektu) viedokļa. Saskaņā ar katru no šīm perspektīvām tiek izstrādāti kvantitatīvie rādītāji, apkopoti un analizēti dati: 1) Apmācības un attīstības perspektīva. Darbinieku apmācība veicina korporatīvās kultūras attīstību. Jebkurā uzņēmumā izglītoti cilvēki ir galvenais resurss. Zināšanu un kvalifikācijas pilnveidošana un pilnveide īpaši svarīga ir strauju tehnoloģiju pārmaiņu apstākļos, kad nav iespējams pieņemt darbā jaunus tehniski sagatavotus darbiniekus, un tas arī novērš “smadzeņu aizplūšanu” no uzņēmuma. 2) Biznesa procesa perspektīva. Tas attiecas uz iekšējiem biznesa procesiem. Šie rādītāji ļauj noteikt uzņēmuma orientāciju uz klientu. Šādu darbu nevar uzticēt ārējiem speciālistiem, jo tas prasa skaidru izpratni par visiem organizācijas biznesa procesiem. 3) Klientu skatījums. Tas nozīmē klientu uzmanību un klientu apmierinātību jebkurā jomā. Pat ja pašreizējā finansiālā situācija ir diezgan laba, ir nepieciešams pastāvīgi analizēt klientu, procesu, produktu vai pakalpojumu veidus un to atbilstību klientu vēlmēm, lai nodrošinātu klientu lojalitāti nākotnē. 4) Finanšu perspektīva. Runa ir par savlaicīgu un skaidru kapitāla datu sniegšanu, finanšu datu apstrādi un atbalstīšanu. Lai precīzāk izprastu finanšu rādītājus, ir vērts apsvērt arī papildu finanšu rādītājus, piemēram, riska novērtējumu un salīdzinošus izmaksu un ieguvumu datus.

Jakovļevs Vadims Jurjevičs, Kazaņas Valsts finanšu un ekonomikas institūta Ražošanas ekonomikas katedras asistente, Krievija

Drīzumā būs pieejams tulkojums.

Izdod savu monogrāfiju labā kvalitātē tikai par 15 rubļiem!
Pamatcenā iekļauta teksta korektūra, ISBN, DOI, UDC, BBK, legālās kopijas, augšupielāde RSCI, 10 autoreksemplāri ar piegādi visā Krievijā.

Maskava + 7 495 648 6241

Avoti:

1. Kaplan R. S., Norton D. P. The Balanced Scorecard Translating Strategy Action. – Kembridžas Mise. – 1996. gads.
2. Kaplan R. S., Norton D. P. Balanced Scorecard kā stratēģiskās vadības sistēmas izmantošana // Harvard Business Review. – 1996, sēj. 74. – N 1. - P. 75 - 85.
3. Balances scorecard ieviešana / Horvarth and Partners; josla ar viņu. – 2. izd. – M.: Alpina Business Books, 2006. – 478 lpp.
4. Hervings R. Frīdāgs, Valters Šmits. Balanced Scorecard: ieviešanas ceļvedis. – M.: Omega - L, 2006. – 267 lpp.
5. Līdzsvarota rādītāju karte. Praktiska lietošanas pamācība: trans. no angļu valodas – M.: Izdevniecība Williams, 2006. – 304 lpp.

Mūsdienās viens no labākajiem instrumentiem uzņēmuma kopējās attīstības stratēģijas korelēšanai ar katra atsevišķa darbinieka vai specializēto struktūrvienību darba procesu, kā arī uzticēto stratēģisko uzdevumu izpildes operatīvai uzraudzībai ir sabalansēta rādītāju karte. Rakstā apskatīts, kas tas ir un kā tas tiek noteikts.

Balanced Scorecard – definīcija, koncepcija, atšķirības no citām vadības sistēmām

Balanced Scorecard (BSS) — tā ir racionalizēta prioritāšu noteikšanas sistēma mērķu sasniegšanai. Tā izmantošana palielina darbinieku produktivitāti un ļauj labāk pārvaldīt uzņēmumā notiekošos procesus.

Šī rādītāju sistēma tika izstrādāta astoņdesmito un deviņdesmito gadu mijā. Divi profesori (Roberts Kaplans un Deivids Nortons) pētīja divpadsmit dažādus uzņēmumus. Viņi atklāja, ka uzņēmumu vadītāji nepareizi nosaka darbinieku darba prioritātes. Vairums bija orientēti uz maksimālas peļņas gūšanu pēc iespējas īsākā laikā, proti, bija fokuss uz īstermiņu, un netika runāts par personāla apmācību vai vidējā kvalifikācijas līmeņa paaugstināšanu uzņēmumā. Rezultātā vadība kavēja savu uzņēmumu attīstību, jo parasts darbinieks nesaprata savu lomu kopējā uzņēmuma biznesā, kas negatīvi ietekmēja viņa darba efektivitāti.

Lai atrisinātu šo problēmu, profesori izstrādāja sabalansētu rādītāju karti, kas tika pārbaudīta vairākos uzņēmumos. Pēc tam tas tika atzīts par unikālu, jo ļāva integrēt gan monetāros, gan nefinanšu lietderīgās darbības rādītājus. Kopš tā laika tā koncepcija ir pastāvīgi pilnveidota un pilnveidota.

Šai sistēmai ir daudz atšķirību no citām vadības sistēmām:

Visi uzņēmumā notiekošie procesi tiek apvienoti vienotā mehānismā;
Sistēma tika izveidota ne tikai vadītājiem, bet arī katram atsevišķam darbiniekam;
Tas pārvalda ne tikai finanšu procesus, bet arī citus uzņēmuma produktivitātei svarīgus rādītājus;
Šī nav rādītāju iegūšanas sistēma, bet gan sistēma, kā pārvaldīt ar tiem.

Līdzsvarotās rādītāju kartes elementi un mērķi

Līdzsvarotajā rādītāju kartē ir iekļautas četras prognozes, no kurām katrai ir ārkārtīgi svarīga loma organizācijas attīstības stratēģijas īstenošanā:

Finanses;
Klienti;
Iekšējie biznesa procesi;
Apmācība un attīstība.

Pēc izstrādātāju domām, ir tikai četras prognozes, no kurām katra ir jārealizē, taču noteiktu apstākļu dēļ organizācijas vadība var iekļaut jaunas prognozes.

Katra projekcija ir saistīta ar atbilstošu galveno jautājumu:

Kā izvēlētā stratēģija var ietekmēt organizācijas finansiālo stāvokli?
Kāds tēls uzņēmumam jārada klientam, lai īstenotu izvēlēto stratēģiju?
Kādi iekšējie procesi ir principiāli svarīgi stratēģijas īstenošanai?
Kādi ceļi jāiet, lai realizētu iespēju pilnveidot un pielāgot organizāciju stratēģijas sasniegšanai?

Atbilžu iegūšana uz šiem jautājumiem ir galvenais solis ceļā uz plānotās attīstības stratēģijas īstenošanu. Ir ļoti svarīgi, lai starp prognozēm tiktu izveidota cēloņsakarība, jo tām jādarbojas visaptveroši, nevis atsevišķi.

Katras prognozes jautājuma atrisināšana uzņēmumam nosaka noteiktus mērķus. Arī individuālo mērķu sasniegšana nedrīkst būt netieša, tāpēc starp tiem ir jāizveido cēloņsakarības.

Līdzsvarotās rādītāju sistēmas darbības princips

Ir ierasts izcelt šādus sistēmas darbības principus:

Sagatavošanās sistēmas izveidei

Pirmais, kas jāizdara, gatavojoties sistēmas izveidei, ir skaidri jādefinē sava stratēģija, kas nākotnē tiks īstenota, kā arī jāizvērtē iespējamās izaugsmes perspektīvas. Līdzsvarotās rādītāju kartes raksturīga iezīme ir visu iespējamo perspektīvu apsvēršana ceļā uz stratēģijas izstrādi un ieviešanu. Tieši tāpēc, lai sistēmu veiksmīgi izmantotu, ir iepriekš jānosaka iespējamās perspektīvas, kā arī jāformulē tām stratēģiskie mērķi.

Sistēmas veidošana - soļi

Kad visas nepieciešamās sagatavošanas darbības ir pabeigtas, varat sākt veidot sistēmu, kas sastāv no šādām darbībām:

Daudzvirzienu perspektīvās sadalītu mērķu kartes izstrāde. Ir svarīgi atzīmēt, ka tie nedrīkst būt daži abstrakti mērķi. Ir nepieciešams definēt ļoti konkrētus uzdevumus un nekavējoties pāriet uz to izpildi. Ir arī svarīgi atzīmēt, ka perspektīvai bez mērķa vienkārši nav jēgas;
Rādītāju izstrāde. Ar viņu palīdzību sistēma tiek pārvaldīta, tāpēc tajā jāiekļauj tikai nozīmīgākie un tajā pašā laikā analīzei pieejamie rādītāji;
Plānoto vērtību izstrāde. Indikatori un plānotās vērtības ir jāapsver atsevišķi, jo pirmie ilgu laiku paliek nemainīgi, bet otrie pastāvīgi mainās. Ir arī vērts atcerēties, ka mērķa vērtības ir jānosaka, ņemot vērā maksimālo attīstību, bet tām jābūt reālām un sasniedzamām;
Pasākuma izstrāde, lai sasniegtu plānotās vērtības, tas ir, precīzi noteiktu, kā stratēģija tiks īstenota praksē;
Visu atvasināto vērtību deleģēšana - katrs atsevišķs uzdevums ir jāuzdod nodaļai vai konkrētiem darbiniekiem;
BSC integrācija darbinieku motivācijas sistēmā. Katram darbiniekam ir jābūt ieinteresētam veiksmīgā uzņēmuma stratēģijas īstenošanā un jābūt noteiktai motivācijai.

BSC darbības nodrošināšana

Lai nodrošinātu BSC normālu darbību, uzņēmuma vadībai regulāri jāanalizē darbs un nepārtraukti jāuzrauga stratēģijas ieviešanas process. Lai pareizi novērtētu darba rezultātus noteiktā laika periodā, ir jāatbild uz šādiem jautājumiem:

Veicot analīzi, ir svarīgi ne tikai novērtēt, cik efektīvi sistēma darbojas, bet arī izstrādāt veidus, kā novērst esošos trūkumus, lai veiktu nepieciešamās korekcijas. Tikai pastāvīga analīze un uzraudzība nodrošinās BSC funkcionalitāti.

Balanced Scorecard — piemērs

Piemērs no SAS Cable Plant organizācijas palīdzēs jums saprast, kā darbojas sabalansēta rādītāju karte. Šis ir salīdzinoši liels uzņēmums, kas veiksmīgi izmanto šo sistēmu savas stratēģijas īstenošanā.

Efektīvai BSC izmantošanai ir nepieciešama tā izstrāde atbilstoši konkrētas organizācijas specifikai, nevis kāda cita parauga izmantošana.

Komponents	Mērķis	Indikators
Finanses	Uzņēmuma vērtības palielināšana	Akcionāru pievienotā vērtība (SVA)
Finanses	Pārdošanas apjoma pieaugums	Ienākumi
Klienti	Paaugstināta mārketinga aktivitāte	Mārketinga aktivitāšu skaits
Klienti	Nozīmīgo klientu īpatsvara palielināšana	Nozīmīgu klientu pārdošanas daļa
Procesi	Produktu kvalitātes uzlabošana	Noviržu procentuālā daļa Defektu procentuālā daļa
	Iekšējo projektu efektivitātes paaugstināšana	Iekšējais Es 0 I
	Kvalitātes vadības sistēmas izveide (pamatojoties uz 1E0-9000 sērijas standartiem)	Sertifikācijas projekta izpildes procents par 180-9000
	Ražošanas jaudas paplašināšana	Ražošanas platība (m2)
	EPP sistēmas ieviešana	EPP sistēmas lietotāju skaits
	Plānošanas sistēmas attīstība	Prognozes precizitāte (plāns/faktiskais)

Balanced Scorecard izmantošanas priekšrocības

Pilnīga un objektīva uzņēmuma priekšstata sastādīšana vadībai. KPI BSC risinājums ļauj saņemt aktuālu informāciju, kas nepieciešama pareizo stratēģisko lēmumu pieņemšanai.
Krīzes situāciju novēršana. Izmantojot BSC, jūs varat izvairīties no nopietnām krīzēm, tostarp bankrota vai konkurentu pārņemšanas.
Mijiedarbības veicināšana starp organizācijas līmeņiem. Viens no BSC izmantošanas efektiem ir vienkāršota attiecību diagramma starp komandām un atsevišķām nodaļām, kas padara darbu efektīvāku.
Izstrādāto biznesa plānu izpratnes vienkāršošana visiem ražošanas procesa dalībniekiem, kas vispozitīvāk ietekmē izlaides apjomu un darba ražīguma rādītājus.
Nodrošināt stratēģiskā līmeņa atgriezenisko saiti un apmācību. Balanced scorecard sistēma ļauj izveidot uzticamu komunikācijas kanālu, uzlabot personāla kvalifikācijas līmeni utt.
Darba ar informāciju vienkāršošana. Palīdziet pārveidot un apstrādāt milzīgo no daudziem avotiem saņemto datu apjomu vienkāršā un loģiski saprotamā sistēmā.

Lai sekmīgi darbotos, izturētu konkurenci, pastāvīgi uzlabotu darba kvalitāti un vienmēr būtu augsti rezultāti, lielajiem uzņēmumiem ir ātri jāsaņem patiesa informācija par savu darbu, lai savlaicīgi veiktu pasākumus savu iespēju paplašināšanai un preču kvalitātes uzlabošanai. ražoti vai sniegti pakalpojumi. SSP tiek aicināts palīdzēt šajā jautājumā.