Procesu vadība - izpratne un uzlabošana. Uzlabot izstrādes procesu Izstrādāts, lai uzlabotu atklāšanas procesu

Likums un likums

Krekinga gāzes ražošanas procesa uzlabošana ar ligroīna pirolīzi

Korčagina Tatjana Konstantinovna,

Ķīmijas zinātņu kandidāts, asociētais profesors,

Onoprienko Daria Andreevna,

6. kursa maģistrants.

Volgogradas Valsts tehniskā universitāte. Rūpnieciski attīstītajās valstīs naftas ķīmijas rūpniecība parasti ir galvenā nozare, un tās attīstības temps pārsniedz visas ekonomikas izaugsmes tempus. Pasaulē saražotās bioloģiskās produkcijas apjoms pieaug un pārsniedz 300 miljonus tonnu Visas cilvēka darbības jomas vienā vai otrā mērā ir saistītas ar naftas ķīmiju, un šobrīd tieši tā vislielākā ietekme

par mūsdienu cilvēka ikdienu.

Tādējādi termins "pirolīze" naftas ķīmijā attiecas uz izejvielu destruktīvu transformāciju augstas temperatūras ietekmē bez gaisa piekļuves. Pirolīzes izejvielu bāze teorētiski var būt diezgan plaša: saistītās gāzes, ligroīns, gāzeļļa un pat jēlnafta. Tomēr praksē kopējais gāzes izejvielu (etāns, propāns, butāns) un ligroīna īpatsvars pārsniedz 90%. Ja galvenokārt etilēnu iegūst no saistītajām gāzēm, tad smagāku izejvielu pirolīze, sākot ar ligroīnu, dod iespēju papildus iegūt vērtīgu ogļūdeņražu kopumu - propilēnu, benzolu, butadiēnu, izoprēnu, izobutilēnu, butēnus, izoamilēnus, acetilēnu.

Krekinga gāzes ražošana AS KAUSTIK tika nodota ekspluatācijā 1972. gadā. Process tiek veikts ar nepārtrauktu ogļūdeņražu izejvielu augstas temperatūras pirolīzes metodi.

Lai palielinātu galveno produktu (etilēna un acetilēna) ražu naftas ķīmijas rūpniecībā, ir tendence pastiprināt pirolīzes procesa nosacījumus. Tomēr pirolīze notiek kritiskās temperatūrās, tāpēc stingrāks process izraisa koksa nogulsnēšanās ātruma palielināšanos galvenajos un papildu pirolīzes aparātos. Koksa nogulsnēšanās ātrums nosaka tādus svarīgus tehniskos un ekonomiskos parametrus kā koksa dedzināšanas bloku apturēšanas biežums, rūdīšanas iztvaicēšanas aparāta konstrukcija un darbības uzticamība utt. .

Lai samazinātu koksa nogulsnes ražošanā, ogļūdeņražu pirolīzi veic ūdens tvaiku klātbūtnē, ņemti tādā daudzumā, kas ir aptuveni puse no izejvielu daudzuma. Taču šis pasākums izrādās nepietiekami efektīvs, un papildus ūdens tvaikiem izejvielā tiek ievadītas piedevas - koksa inhibitori. Kā inhibitori tiek izmantoti slāpekli, fosforu un sēru saturoši organiskie savienojumi, kā arī polisiloksāni un neorganiskie sāļi. Tomēr šādiem inhibitoriem ir vairāki trūkumi. Piemēram, sēru un slāpekli saturoši savienojumi izraisa sērūdeņraža un amonjaka parādīšanos pirolīzes produktos, kas sarežģī turpmāku mērķa produktu atdalīšanu.

Tāpat, lai samazinātu koksa nogulsnēšanās ātrumu uz aparāta sienām, tiek izmantoti dažādi katalizatori, piemēram, katalizatori, kas veidojas cauruļveida reaktora plēves pārklājuma veidā, kas iegūts dzelzs sadalīšanās rezultātā augstā temperatūrā. nitrāts. Tomēr viens no šādu katalizatoru trūkumiem ir arī blakusproduktu (amonjaka) izdalīšanās, kas pēc tam sarežģī turpmāku apstrādi.

Viens no vairāk modernas metodes Koksa nogulšņu samazināšana ir izobutileļļas izmantošana. Izobutileļļa ir metanola ražošanas atkritumu produkts, kas galvenokārt satur metanolu, ūdeni, butanolu un izobutanolu. Izobutileļļa, kas ir destilāta frakcija, ūdenim iztvaikojot pilnībā pārvēršas tvaikā un, pirolizējoties tīrā veidā, praktiski nerada koksu. Tīras izobutileļļas izmantošana samazina etilēna un acetilēna iznākumu par 2–3%, bet dod lielāku aromātisko ogļūdeņražu iznākumu, kas var būt izdevīgi, ņemot vērā tirgus apstākļus.

Tāpēc, lai samazinātu koksa nogulsnes krekinga gāzes ražošanas procesā, kā piedevu ūdens tvaikiem tiek ierosināts izmantot izobutila eļļu ar augstu metanola koncentrāciju sastāvā (50%), kas nemainīs mērķa produktu iznākumu. , bet samazinās blakusproduktu (koksa) daudzums par 1,8%.

Literatūra

1. Ļebedevs N.N. Pamatorganiskās sintēzes ķīmija un tehnoloģija. – M: KolosS, 2013. gads

2. Litvincevs I.Ju. Pirolīze ir galvenais process naftas ķīmijā / Sorosa izglītības žurnāls Nr. 12. – 1999. gads

3. Muhina T.N., Baranovs N.L., Babash S.E. un citi ogļūdeņražu izejvielu pirolīze 1987 - 240 lpp.

4. AAS "Caustic" darbnīcas Nr.102 tehnoloģiskie pamatnoteikumi. Volgograda, 2008.

5. Paushkin Ya.M. / Naftas ķīmiskā sintēze rūpniecībā / / M. Pauškins - M.: Nauka, 1996. – 536 lpp.

6. Patents Nr.2103318. Krievijas Federācija / A. D. Abdullajevs; S. V. Hlopovs; V. Kolotovs; A. F. Babikovs; N. A. Korčevins; pieteicējs un patentētājs Akciju sabiedrība atvērtā tipa "Angarskas naftas ķīmijas uzņēmums". Publicēšanas datums 27.01.1998.

Hārvardas autoru komanda Biznesa skola Nospiediet Nodaļa no grāmatas “Ceļvedis biznesa procesu uzlabošanai”
Izdevniecība "Alpina Publisher"

Biznesa procesu uzlabošana ir metožu un pieeju kopums, kas uzņēmuma vadītājiem dod iespēju uzlabot sava darba efektivitāti. Kā liecina procedūras nosaukums, ko dažkārt dēvē arī par biznesa procesu vadību, tās mērķis ir uzlabot biznesa procesus, kas palīdz padarīt tos efektīvākus. Organizācijās, kas koncentrējas uz biznesa procesu uzlabošanu:

• Vadītāji un darbinieki zina, kādus biznesa procesus viņi veic. Šie procesi tiek parādīti diagrammu veidā, atspoguļoti procedūru rokasgrāmatās vai skaidri norādīti kā "organizācijā pieņemtās darba metodes".
• Vadītāji izseko biznesa procesa izpildes kvalitāti, izmantojot formālu metrikas sistēmu, kas var novērtēt pamatā esošo resursu un rezultātu kvalitāti un izmērīt veiktspēju.
• Uzņēmuma augstākā vadība regulāri iegulda pūles un resursus biznesa procesu uzlabošanā. Atsevišķos gadījumos investīcijas ir vērstas uz atsevišķu darbību uzlabošanu, piemēram, pasūtījumu apstrādi, savukārt citos tās ir vērstas uz uzņēmuma kopējās konkurētspējas paaugstināšanu, piemēram, uzlabojot jaunu produktu izstrādi vai stratēģijas izstrādi.
• Organizācijas, kas nenodarbojas ar biznesa procesu pārvaldību, var veikt līdzīgas darbības, taču tās to dara ad hoc, nevis sistemātiskas pieejas ietvaros.

Biznesa procesu uzlabošana ir instruments, ko var izmantot organizācijā jebkurā līmenī: vadītājs, kurš plāno mainīt relatīvi vienkāršs process savā departamentā un augstākās vadības pārstāvis, kura mērķis ir īstenot jaunu uzņēmuma mēroga iniciatīvu, lai uzlabotu visas organizācijas produktivitāti.

Formālās metodes un standarti

Iespējams, ka jūsu organizācija jau ievieš liela mēroga biznesa procesu uzlabošanas programmu, kurā ir jāpiedalās visu līmeņu vadītājiem. Ja tas tā ir, iespējams, vēlēsities ātri apskatīt dažas no šīm liela mēroga programmām. To piemērus atradīsit tabulā “Biznesa procesu uzlabošanas formālās metodes un standarti”.

1. tabula. Formālās metodes un standarti biznesa procesu uzlabošanai

Vārds	Apraksts
Six Sigma	Stingra, uz faktiem balstīta metodoloģija, kas palīdz noteikt un labot nepilnības jebkurā procesā. Tie ir vērsti uz visu iespējamo efektivitātes, uzticamības un patērētāja vērtība preces un pakalpojumi. Six Sigma metodika tika izstrādāta 1980. gados uzņēmumā Motorola, kad tās vadība saprata, ka produkti ar minimāliem sākotnējiem defektiem lietošanas laikā neizdosies sabojāt daudz mazāk. Grieķu burts sigma apzīmē novirzi no standarta.
Kopējā kvalitātes vadība (TQM)	Vadības stratēģija, kuras mērķis ir ieviest rūpes par kvalitāti ikvienā organizācijā notiekošajā procesā un pilnībā veicināt darbinieku rīcību, kas vērsta uz klientu apmierinātības palielināšanu un izmaksu samazināšanu. To Japānā pēc Otrā pasaules kara aktīvi ieviesa amerikāņu statistiķis un skolotājs Edvards Demings. Vēlāk Džozefs Jurans paplašināja kvalitātes vadības jēdzienu, atkāpjoties no šauras statistiskās interpretācijas un pievēršot maksimālu uzmanību cilvēka komponentei.
ISO 9000	Kvalitātes vadības sistēmu standartu (ISO) sērija. Šie standarti negarantē galaprodukta vai pakalpojuma kvalitāti – drīzāk tie apliecina to, ka uzņēmums izmanto sertificētus biznesa procesus. ISO standarti 9000 pārvalda struktūras, kas ir atbildīgas par akreditāciju un sertifikāciju.
Biznesa procesu pārveide (BPR)	Vadības tehnika, kas nodrošina radikālu darba procesu uzlabošanu gan atsevišķā organizācijā, gan starp organizācijām ar mērķi būtiski paaugstināt darbības efektivitāti. Šīs tehnikas meteoriskais pieaugums aizsākās 90. gadu sākumā, kad Maikls Hamers un Džeimss Čempijs publicēja savu revolucionāro bestselleru Korporācijas pārveide.

Kur sākas biznesa procesu uzlabošana?

Ir vairāki notikumu veidi, no kuriem katrs var kalpot kā palaišanas mehānisms biznesa procesu uzlabošanas (uzlabošanas) programmas uzsākšanai. Tie ietver gan objektīvi neefektīvas darbības, gan problēmas plānoto rezultātu sasniegšanā. Šeit ir piemērs. Kara, reģionālā tirdzniecības biroja vadītāja liels uzņēmums, patēriņa preču uzņēmums, atklāj, ka tā pārdošanas rādītāji ir par 5% zemāki nekā tā biroji citos reģionos. Tās darbinieki strādā, cik var, bet nespēj izpildīt viņiem uzticētos uzdevumus. Kara nolemj izpētīt galvenos biznesa procesus – to, kā strādā viņas darbinieki potenciālie pircēji un atvērt klientu kontus. Viņas mērķis ir noskaidrot, vai kādu no šiem procesiem var mainīt, lai palielinātu pārdošanas rādītājus.

Būtiskas izmaiņas tirgū var arī veicināt biznesa procesu uzlabošanu. Izmaiņas uzņēmējdarbības situācijā var izpausties dažādos veidos, sākot no jaunu tehnoloģiju parādīšanās līdz pat patērētāju vēlmju maiņai un konkurentu ienākšanai. Piemēram, personāla vadītājs Markuss ir ieintriģēts par iespējām, ko biznesā sniedz internets. Viņš apzinās, ka, ļaujot darbiniekiem tiešsaistē izvēlēties sev veselības apdrošināšanas segumu nākamajam gadam, varētu ietaupīt laiku un naudu. Galu galā iepriekš, lai veiktu izmaiņas, viņiem bija personīgi jātiekas ar personāla vadītājiem. Tāpēc Markuss nolēma uzlabot savas darba metodes personāla apkalpošana, izstrādājot savas idejas interneta izmantošanai, lai uzlabotu pēc iespējas vairāk biznesa procesu efektivitāti.

Ko tu darītu?

Pedāļa jauda: neapmierinoši rezultāti

Pirms neilga laika Pols ieņēma menedžera darbu velotūrisma uzņēmumā Pedal Power. Pirms deviņiem mēnešiem uzņēmums sāka sniegt jaunu pakalpojumu: darbinieki ar palīdzību e-pasta biļeteni sāka informēt klientus par jaunām ekskursijām un piedāvāt lejupielādēt informāciju par aktuālo tūres programmu ar detalizētiem paskaidrojumiem.

Sākumā klienti bija apmierināti jauns pakalpojums. Bet iekšā pēdējā laikā Daudzi sāka sūdzēties, ka saņem novecojušu informāciju par ceļojumiem. Pauls saprot, ka problēma slēpjas informācijas atjaunošanas un pasta sūtījumu organizēšanas procesos. Bet viņš nesaprot, kā atrisināt šo problēmu.

To viņam ieteiktu mūsu eksperts.

Lai gan Paula darbs notiek virtuālajā telpā, viņš pret to var izturēties kā pret tradicionālu iestudējumu. Tas viņam palīdzēs uzsākt procedūru biznesa procesu uzlabošanai. Pirmkārt, viņam vajadzētu savākt komandu, kas analizēs esošo biznesa procesu un pēc tam izdomās, kā to reorganizēt, novēršot esošās nepilnības. Nākamajā posmā komandai būs jāpiesaista resursi, kas nepieciešami atjauninātā biznesa procesa ieviešanai (tas varētu būt, piemēram, papildu darbinieki vai jaunas iekārtas). Pēc tam Pola komanda var ieviest pilotprojektu, pārbaudīt, vai nav atlikušas problēmas, un pēc tam izmantot to pilnībā. Bet pat pēc tam, kad jaunais process kļūs par standarta darbības procedūru, komandai būs jāturpina uzraudzīt tā efektivitāti, nepieciešamības gadījumā veicot papildu izmaiņas.

Kādas ir biznesa procesu pārvaldības priekšrocības?

Labi pārvaldīta biznesa procesu uzlabošanas programma var nodrošināt jūsu organizācijai daudz nozīmīgu rezultātu. Piemēram, izprotiet, cik efektīvi jūsu komanda apmierina klientu un citu uzņēmuma nodaļu vajadzības. Veicināt personāla piesaistes stratēģijas pārskatīšanu, lai pilnveidotu zināšanas un prasmes, palielināt profesionālajā līmenī komanda. Palīdziet savam uzņēmumam ietaupīt laiku un naudu, vienkāršojot sarežģītas un dārgas procedūras. Turklāt tas var atvērt jūsu acis uz pilnīgi jaunu biznesa procesu esamību, kas palīdzēs jūsu uzņēmumam nodrošināt vislabāko iespējamo pakalpojumu. kvalitatīvi pakalpojumi klientiem, vienlaikus samazinot izmaksas.

Seši biznesa procesu uzlabošanas posmi

Kvalitatīva biznesa procesu vadība var sniegt ievērojamas priekšrocības jebkurai komandai vai organizācijai. Tomēr, lai tos sasniegtu, ir jāpiemēro sistemātiska pieeja biznesa procesu uzlabošanai. Eksperti iesaka pārvaldīt salīdzinoši sarežģītus biznesa procesus, izmantojot sešu soļu shēmu:

1. Plānošana. Izvēlieties biznesa procesu, kuru plānojat uzlabot, izlemiet par uzdevumiem un izmaiņu apjomu un izveidojiet komandu.
2. Analīze. Uzmanīgi izpētiet biznesa procesu, kuru plānojat uzlabot.
3. Pārprojektēšana. Izlemiet, kādas izmaiņas veiksiet izvēlētajā procesā.
4. Resursu piesaiste. Pārliecinieties, ka jums ir personāls, aprīkojums un citi resursi, kas nepieciešami plānoto izmaiņu ieviešanai.
5. Īstenošana. Veiciet nepieciešamās izmaiņas.
6. Nepārtraukta uzlabošana. Regulāri izvērtēt izvēlētā procesa efektivitāti un nepieciešamības gadījumā veikt papildu izmaiņas.

Protams, ja plānojat tikai nedaudz pārveidot vienu no vienkāršajiem biznesa procesiem savā nodaļā, nav nepieciešams rūpīgi īstenot katru no sešiem soļiem. Pietiek tikai ātri padomāt par katru no tiem. Pieņemsim, ka vēlaties vienkāršot lēmumu pieņemšanas procesu savā nodaļā. Līdz šim nedēļas laikā pirms lēmuma pieņemšanas esat runājis ar katru komandas locekli. Taču pēc tam, kad departaments pievienoja vairāk darbinieku, šī procedūra kļuva pārāk ilga un apgrūtinoša. Pēc nelielām pārdomām jūs ierosinat to mainīt un iknedēļas sanāksmes ar visiem jūsu komandas locekļiem, lai apspriestu galvenos jautājumus. Veikto izmaiņu rezultātā ietaupīsi laiku, ko tērēsi produktīvākām aktivitātēm.

Biznesa procesu uzlabošanas plānošana

Lai izveidotu biznesa procesa izmaiņu plānu, jums būs jāveic šādas darbības:

• Nosakiet problēmas pazīmes
• Izvēlieties procesu, kuru vēlaties uzlabot
• Definējiet izmaiņu darbības jomu, mērķus un grafiku
• Sapulcējiet komandu, kas uzlabos biznesa procesus
• Kompetenti uzdodiet komandai uzdevumus

Problēmas pazīmju identificēšana

Lai izveidotu biznesa procesu uzlabošanas plānu, vispirms ir jāizlemj, vai procesu organizācija jūsu uzņēmumā patiešām ir jāuzlabo. Atbilde uz šo jautājumu būs apstiprinoša, ja Jums rodas vairāki raksturīgi simptomi, tostarp:

• Klienti arvien biežāk saka, ka jūsu produktu vai pakalpojumu kvalitāte samazinās.
• Dažas procedūras šķiet pārāk sarežģītas.
• Uzdevumi tiek izpildīti ilgāk nekā iepriekš, vai dažādi cilvēki viena un tā paša uzdevuma veikšanai pavada dažādus laika periodus.
• Reti kurš uzdevumu izpilda pareizi pirmajā reizē.
• Jūsu komandas darba kvalitāte pasliktinās, vai arī viņi atkārtoti nespēj izpildīt sev uzticētos uzdevumus.
• Darbinieki pauž neapmierinātību ar juceklīgo darba organizāciju un iejaukšanos, kas traucē veikt darba pienākumus.

Procesa izvēle, kas jāuzlabo

Pilnīgi iespējams, ka jūs, tāpat kā lielākā daļa vadītāju, novērojat vairāku radušos problēmu simptomu vienlaicīgu izpausmi. Tas liecina, ka jūsu organizācija gūtu labumu no dažādu biznesa procesu uzlabošanas. Piemēram, Džo, kurš vadīja finanšu pakalpojumu uzņēmuma reģionālo biroju, atklāja daudzas klientu sūdzības par to, ka, aizpildot aizdevuma pieteikumu, vairākas reizes ir jānorāda viena un tā pati personas informācija. Turklāt, neskatoties uz Džo personāla kvalitāti, viņa biroja bizness, pamatojoties uz ceturkšņa laikā atvērto jauno klientu kontu skaitu, pieauga lēnāk nekā citos reģionālajos birojos.

Ja jūtat, ka jāuzlabo vairāki procesi, kā izlemt, kuru no tiem risināt vispirms? Izveidojiet procesu atlases matricu, kurā varēsiet izvērtēt katru no tiem atbilstoši izvēlētajiem kritērijiem – piemēram, cik viegli būs mainīt konkrēto biznesa procesu un cik problēmas tas rada klientiem, ja tas netiek regulēts. Novērtējiet katru problemātisko procesu skalā no 1 līdz 5, kur 5 ir maksimālais vērtējums un attiecīgi 1 ir zemākais. Šādas izvēles piemēru var redzēt tabulā “Džo procesa atlases matrica”.

2. tabula. Džo procesa atlases matrica

Pēc katra procesa izvērtēšanas veiciet kopsavilkumu. Augstākais vērtējums nozīmē, ka vispirms ir jārisina šis process. Džo gadījumā viņš galu galā nolēma koncentrēties uz jaunu kontu atvēršanu.

Vairāk detalizēta informācija skatiet sadaļu “Prioritātes noteikšana, uzlabojot biznesa procesus: noderīgi padomi”.

Prioritāšu noteikšana, uzlabojot biznesa procesus: noderīgi padomi

• Nosakiet, kurš process ir vissvarīgākais, ņemot vērā jūsu komandas ieguldījumu kopējā uzņēmumā. Noteikti jautājiet pašiem komandas locekļiem, kā arī ārējiem novērotājiem, piemēram, klientiem un piegādātājiem.
• Piešķiriet prioritāti procesiem, kuriem ir vislielākā ietekme uz klientiem.
• Izvēlieties procesus, lai uzlabotu tos, kas, izlabojot, dos maksimālu labumu ar minimālām izmaksām.
• Piešķiriet prioritāti biznesa procesiem, kas organizācijai izmaksā dārgi, piemēram, nespēja apmierināt klientu vajadzības, augstākas cenas vai ilgāki ražošanas cikli.
• Tāpat ārkārtīgi svarīgi ir uzlabot procesus, kas negatīvi ietekmē situāciju komandā – piemēram, tie izraisa konfliktus starp tās dalībniekiem, kuru dēļ viņi nevar koncentrēties uz klientu vajadzību apmierināšanu.

Mēs nosakām izmaiņu apjomu, mērķus un grafiku

Izlemjot, kurš process tiks pārstrukturēts, izlemiet par izmaiņu apjomu, mērķiem un grafiku. Izmaiņu apjoms nosaka, ko izmaiņas ietekmēs un ko ne. Piemēram, lai uzlabotu jaunu kontu atvēršanas veidu, Džo nolēma mainīt veidu, kā viņa darbinieki mijiedarbojas ar tehnoloģijām. Viņš deva priekšroku, kad vien iespējams, nemaina darbinieku veikto darbu un neizmantoja jaunas tehnoloģijas. Nosakiet, cik lielā mērā gaidāmās izmaiņas biznesa procesos atbilst jūsu organizācijas mērķiem. Skaidri izklāstiet, kā šis konkrētais process ir saistīts ar citiem tajā notiekošajiem procesiem un kā tas ietekmē galvenās ieinteresētās personas, piemēram, uzņēmuma klientus un piegādātājus. Izsakiet vēlamos uzlabojumus skaitļos. Piemēram, Džo apgalvo, ka konta atvēršanas procesa uzlabošana palīdzēs viņa uzņēmumam sasniegt rezultātus stratēģiskais mērķis- apkalpot klientus efektīvāk un ātrāk. Konta atvēršanas process tieši ietekmē klientu apmierinātību un ir saistīts ar citiem procesiem, kas saistīti ar aizdevuma pieteikumu izskatīšanu, tostarp pieteikuma iesniedzēju kredītvēstures novērtēšanu. Džo vēlamo uzlabojumu raksturo šādi: “Lai atvērtu kontu pie mums, klientiem ir jānodrošina personīgā finanšu informācija tikai vienu reizi." Lai noteiktu izmaiņu grafiku, iezīmējiet galvenos uzdevumus, kas būs jāatrisina problemātiskā biznesa procesa uzlabošanas laikā, un aptuveni novērtējiet laika posmu, kurā to var izdarīt. Piemēram, Džo galvenais pavērsiens būtu jauna konta atvēršanas procesa plānošana divu mēnešu laikā un atjauninātā procesa testēšana trešā ceturkšņa beigās.

Sapulcējiet komandu, kas veltīta biznesa procesa uzlabošanai

Izlemiet, kurš īstenos projektu. Komandas sastāvā jābūt šādiem darbiniekiem:

• Projektu vadītājs. Izvēlieties personu, kas kalpos par projekta vadītāju. Tas varētu būt jūs vai kāds cits darbinieks. Projekta vadītājam jābūt pieredzei darbā ar cilvēkiem konkrētu uzdevumu veikšanā. Viņš būs atbildīgs par to, lai darbi tiktu pabeigti laikā, lai neviens būtisks jautājums nepaliktu bez uzmanības un galu galā pilnveidošanas process tiktu veiksmīgi pabeigts.
• Atbildīgs par procesu.Šī persona būs atbildīga par to, lai pēc atjauninātā procesa ieviešanas ikdienas praksē tiktu veiktas nepieciešamās izmaiņas, lai vēl vairāk uzlabotu tā efektivitāti. Atkal, jūs varat uzņemties šo lomu. Šai personai ir ļoti labi jāpārzina visas atjauninātā procesa detaļas, jābūt gatavai tajā veikt turpmākas izmaiņas, ja nepieciešams, un tai jābūt pietiekami daudz pilnvarām, lai pārliecinātu darbiniekus tos pieņemt. Turklāt procesa īpašniekam ir jāsaprot efektīva biznesa procesu izstrādes principi, jāspēj izmērīt atjauninātā procesa efektivitāti, izmantojot atbilstošu rādītāju karti, un jāuztur saistīta dokumentācija, tostarp procesu diagrammas, standarta darbības procedūras un kontrolsaraksti.
• Lietotāji. Tās ir personas, kas ir tieši iesaistītas biznesa procesā. Nevajadzētu pieņemt darbā tikai tos, kuri labāk pārvalda attiecīgo procesu nekā citi. Paņemiet reprezentatīvu paraugu.
• Skeptiķi. Komanda, kas nodarbojas ar biznesa procesu uzlabošanu, iegūst tikai tad, ja tajā ir vismaz viens skeptiķis – cilvēks, kurš apšauba piedāvāto darbību piemērotību un rosina produktīvu diskusiju par katru izteikto domu.
• Vadošais. Ja plānojat ilgtermiņa biznesa procesu uzlabošanas projektu, apsveriet iespēju pievienot komandai komandas koordinatoru, kuram ir pieredze komandas aktivitāšu vadīšanā. Parasti šo lomu var uzņemties projekta vadītājs.
• Tehnoloģiju eksperts. Tehnoloģijai ir nozīmīga loma lielākajā daļā biznesa procesu. Tāpēc, piesaistot tehnoloģiju ekspertu, piemēram, uzņēmuma vietnes administratoru vai tehniskā atbalsta komandas analītiķi, jūs, iespējams, iegūsit vērtīgu komandas locekli.

Izvirzām komandai uzdevumu

Izveidojiet pamatnoteikumus uzlabošanas komandai. Piemēram, nosakiet, cik bieži jūs tiksities, lai apspriestu jūsu centienus un atrisinātu problēmas. Kurš būs atbildīgs par konkrētiem darba aspektiem? Kā komandas dalībnieki dalīsies informācijā viens ar otru un atrisinās radušos konfliktus?

Nepieciešamības gadījumā biznesa procesa uzlabošanā iesaistiet savu vadītāju, sagatavojot pārliecinošu projekta aprakstu, kas bez ierunām apliecina tā vērtību uzņēmumam. Visbeidzot, pārrunājiet ar savu vadītāju, kad un kādā formā komandas locekļiem ir jāziņo par progresu.

Procesa uzlabošana ir jebkura procesa noteikšanas, novērtēšanas, mērīšanas, kontroles un uzlabošanas process dzīves cikls programmatūras rīki.

1) procesa veidošana;

2) procesu izvērtēšana;

3) procesa uzlabošana.

7.3.1 Procesa izveide

7.3.1.1. Organizācija definē kopu organizatoriskie procesi visiem programmatūras dzīves cikla procesiem saskaņā ar esošo praktisko pieredzi.

Attiecīgie procesi un to piemērošana konkrētās situācijās jādokumentē organizatoriskos dokumentos. Attiecīgā(-o) procesa(-u) izstrādē, kontrolē, vadībā un uzlabošanā nosaka uzlabošanas procesa vadības mehānismu.

7.3.2 Procesa novērtēšana

7.3.2.1. Jāizstrādā, jādokumentē un jāpiemēro procesa novērtēšanas procedūra. Ir jāuztur un jāatjaunina pabeigto procesu novērtējumu ieraksti.

7.3.2.2. Organizācija plāno un veic procesu pārbaudes noteiktie termiņi lai nodrošinātu to piemērošanas atbilstību un efektivitāti, pamatojoties uz novērtējuma rezultātiem.

7.3.3. Procesa uzlabošana

Šis darbs sastāv no šādiem uzdevumiem:

7.3.3.1. Organizācijai, pamatojoties uz analīzes un novērtējuma rezultātiem, jāveic atbilstoši uzlabojumi veicamajā procesā un jāveic atbilstošas ​​izmaiņas veicamā procesa dokumentācijā.

7.3.3.2. Jāvāc un jāanalizē vēsturiskie, tehniskie un novērtējuma dati, lai identificētu veicamo procesu stiprās un vājās puses. Analīzes rezultāti jāizmanto, lai uzlabotu šos procesus, sniegtu ieteikumus par izmaiņām esošajos vai plānotajos projektos un noteiktu progresīvu tehnoloģiju nepieciešamību.

7.3.3.3. Dati par izmaksām ir jāapkopo, jāatjaunina un jāizmanto, lai uzlabotu organizācijas administratīvos procesus. Šie dati jāizmanto, lai noteiktu darba izmaksas, lai novērstu un atrisinātu atklātās problēmas un neatbilstības programmatūras produktos un pakalpojumos.

Mācību process

Apmācības process ir personāla sākotnējās un pastāvīgās apmācības process. Programmatūras produktu pasūtīšana, piegāde, izstrāde, darbība un uzturēšana lielā mērā ir atkarīga no personāla kvalifikācijas. Piemēram, izstrādes personālam jābūt atbilstoši apmācītam programmēšanas vadībā un programmēšanas tehnoloģijās. Tāpēc personāla apmācība ir jāplāno un jāveic iepriekš, lai sagatavotu viņu darbam pie programmatūras projekta pasūtīšanas, piegādes, izstrādes, darbības vai uzturēšanas.

Darbu saraksts. Šis process sastāv no nākamie darbi:

1. procesa sagatavošana;

2. attīstība izglītojoši materiāli;

3. apmācību plāna īstenošana.

7.4.1 Procesa sagatavošana

Šis darbs sastāv no šāda uzdevuma:

7.4.1.1. Jāveic projekta prasību analīze, lai noteiktu un savlaicīgi radītu apstākļus kvalificēta administratīvā un administratīvā personāla veidošanai. tehniskais personāls. Jānosaka apmācības veidi un līmeņi, kā arī personāla kategorijas, kam nepieciešama apmācība. Jāizstrādā un jādokumentē: apmācību plāns, apmācību īstenošanas grafiki, apmācības resursu prasības un apmācību programmas.

Procesa uzlabošanas programmā ir identificētas problēmas un uzlabošanas mērķi, kas jāsasniedz pēc attiecīgo darba soļu pabeigšanas. Tā ietver darbību sistēmu, kas saistīta ar uzlabošanas posmu ieviešanu (ISO 15504). Augstāk minētās procesa uzlabošanas shēmas (1.26. att.) izmantošana veicina:

• pastāvīgas uzlabošanas nepieciešamības apziņas attīstīšana;
• izstrādāt procesus, kas atbilst uzņēmuma mērķiem;
• resursu izmantošanas optimizēšana.

Rīsi. 1.26.

Tas palielina uzņēmuma briedumu, tā uzņēmību pret preču tirgus prasībām un līdz ar to arī maksimālo tā vajadzību apmierināšanu.

Ieslēgts nepieciešams izpētes posms Uzņēmums veic ieinteresēto pušu analīzi, kas ļauj identificēt ārējās vajadzības. Ja ņemam tikai divas ārējās visvairāk ieinteresētās puses patērētāju un piegādātāju veidā, tad varam noteikt vajadzību struktūru un iespējamās procedūras viņu apmierinātību (1.8. tabula).

1.8. tabula

Ieinteresēto pušu vajadzības

Interesē puses	Vajadzības	Nepieciešamas apmierinātības procedūras
Patērētāji	Augsta produktu funkcionalitāte	Līdzdalība procesā mārketinga veidošana produkta funkcionālais mērķis
	Pietiekams produkta apkopes līmenis	Patērētāju līdzdalība produktu prototipu testēšanā
	Augsts pavadošā servisa līmenis produkta darbības laikā	Līdzdalība attīstībā darba uzdevums par produktiem un to atbalstu
	Augstas kvalitātes klientu apkalpošana, klientu apkalpošanas kultūra	Personāla kompetences nodrošināšana ar pastāvīgu apmācību un pārkvalifikāciju
		Produktu testu rezultātu un plānoto drošības pasākumu pieejamība patērētājiem
	Preču iegādes nosacījumi	Pārdošanas nosacījumu izstrāde kredītā un internetā
Piegādātāji	Vienotas piegādes kontroles procedūru pieejamība	Šādu procedūru izstrāde kopā ar patērētāju
	Uzticēšanās piegādes kvalitātei klimats	Uzņēmuma līdzdalība gala kontroles procedūru izstrādē pie piegādātāja
		Preventīvo pasākumu izstrāde paredzamajiem piegādes traucējumu cēloņiem

Vajadzību apzināšanas procesā var piedalīties arī citas ieinteresētās puses, kuru saraksts var tikt papildināts. Katru no identificētajām ieinteresēto pušu vajadzībām apmierina kāds uzņēmuma KVS process. Paredzams, ka šie procesi būs efektīvi un iedarbīgi, lai adekvāti apmierinātu identificētās vajadzības. Mērījumi organizācijas procesu uzlabošanas procesā veicina:

• nepārtrauktas uzlabošanas kultūras radīšana un atbilstošu mehānismu izveide šīs kultūras uzturēšanai;
• tādu procesu izstrāde, kas atbilst organizācijas biznesa mērķiem;
• racionālāka resursu izmantošana.

Īpaša uzmanība tiek pievērsta ražotās produkcijas kvalitātei, kas saskaņā ar ISO 9000:2000 nozīmē: pakalpojumus, programmatūra, tehniskie līdzekļi, pārstrādājami materiāli.

Ieslēgts uzņēmuma procesa novērtēšanas posms izceļam vērtēšanas objektus (1.9. tabula).

Šis modelis satur sekojošo:

• procesa mērķis, kas saistīts ar ražojamo produktu. Ja iespējams, procesa mērķis jādefinē tā, lai tā sasniegšanas pakāpi varētu spriest pēc vienas procesa metrikas;
• Ar produktu saistītā procesa metrika ir kvantitatīvs rādītājs, kas parāda, cik lielā mērā produkts vai process sasniedz savu mērķi. Procesa metrikā jāietver gan veiktspējas rādītāji, gan procesa brieduma līmeņu vērtējumi;
• ar produktu saistītais procesa mērķa punkts ir procesa metrikas vēlamā vērtība;
• Ar produktu saistītā procesa uzlabošanas darbība tiek plānota un veikta, lai uzlabotu visu procesu vai tā daļu. Procesa uzlabošanas darbība var veicināt vairāk nekā viena procesa mērķa sasniegšanu;
• Pašreizējais procesa mērījums saistībā ar produktiem ir produkta vai procesa metrikas vērtība pirms uzlabošanas aktivitātes īstenošanas;
• Ar produktiem saistītā procesa uzlabošanas rezultāts ir procesa metrikas vērtība pēc uzlabošanas aktivitātes īstenošanas.

Objekti un vērtēšanas mainīgie

Novērtēšanas objekti	Mainīgie novērtējumi
Papildu pakalpojumu līmenis produkta darbības laikā	Pavadošā pakalpojuma struktūra. Pieejamība normatīvā dokumentācija par pavadošajiem pakalpojumiem. Pakalpojuma reglamentējošās dokumentācijas pilnība un kvalitāte. Pakalpojuma resursu noteikšanas procedūras pieejamība. Papildu pakalpojumu kvalitātes novērtēšanas procedūras pieejamība. Korektīvo un preventīvo darbību procedūru pieejamība pavadošajiem pakalpojumiem
Savlaicīgas piegādes nodrošināšana	Piegādes līgumu pieejamība un to kvalitāte. Materiālu un sastāvdaļu piegādes grafika pieejamība. Piegāžu kvalitātes novērtēšanas procedūras pieejamība. Korektīvo un preventīvo pasākumu procedūras pieejamība piegādēm. Apgādes personāla kvalitātes līmenis
Ražotās produkcijas ekspluatācijas drošība	Produkta dizaina drošuma aprēķinātā pamatojuma pieejamība. Drošības kontroles procedūru pieejamība produkta ražošanas laikā. Normatīvās dokumentācijas pieejamība produktu testēšanai. Sniegt patērētājiem preču drošības garantijas
Resursi un to izmantošanas noteikumi	Normatīvās dokumentācijas pieejamība, lai noteiktu produkta resursu prasības. Visu veidu resursu faktiskā nodrošinājuma pakāpe. Izmantoto resursu kvalitāte

Procesa mērīšanas pieeja ir parādīta attēlā. 1.27.

Piemērojot šo pieeju veiktspējas mērīšanas posmā, organizācijai:

• analizējiet savus apstākļus un vajadzības, lai izstrādātu kvantitatīvus mērķus vispārējs process kas saistīti ar saražoto produkciju. Tiks izvēlēti procesa mērķi, kuriem ir vistiešākā un būtiskākā ietekme uz to uzņēmumu vajadzību apmierināšanu, kuri iegādājas organizācijas produktus.
• izstrādāt piemērotu veidu, kā noteikt, vai konkrētais procesa mērķis ir sasniegts. Šo metodi sauc par procesa metriku;
• Lietojiet procesa metriku, lai izteiktu procesa mērķa punktus, kas atbilst katram procesa mērķim. Mērķis

Rīsi. 1.27.

Procesa punkts, kas saistīts ar produktu, ir skaitliska vērtība, kas izsaka pakāpi, kādā ir sasniegts noteiktais mērķis, un tiek izvēlēts, pamatojoties uz organizācijas vajadzībām. Mērķa punkta vērtība var būt augstāka par ieslēgto metrikas vērtību pašreizējais brīdis(šajā gadījumā mērķa punkts ir jāuzlabo), jābūt vienādam ar to (šajā gadījumā tas ir pašreizējā stāvokļa saglabāšanas ierobežojums) vai jābūt zemākam par pašreizējo vērtību nepareizi norādītu iepriekš mērķa punktu dēļ;

• izstrādāt procesu uzlabošanas pasākumu paketi, kuras mērķis ir kopīgi sasniegt visus noteiktos mērķpunktus. Kopumā vairākas darbības var ietekmēt katra mērķa sasniegšanu, un jebkura darbība var ietekmēt vairāku mērķa punktu sasniegšanu;
• Pārraugiet procesa uzlabošanas darbību gaitu, salīdzinot pašreizējās metrikas vērtības ar atbilstošajiem mērķa punktiem.

Kā procesu un produktu vērtēšanas kritēriju pieņemam piemērotības kritērijus, kuru būtība ir tāda, ka procesu un produktu kvalitātes rādītājiem jāatbilst normatīvajiem dokumentiem.

Novērtēšanas posms procesus var attēlot brieduma izteiksmē. To analīze, ņemot vērā uzņēmuma vajadzības, atklāj stiprās puses un vājās puses, kā arī tiem raksturīgajiem riskiem. Tas savukārt ļauj noteikt, vai šie procesi ir efektīvi savu mērķu sasniegšanā, kā arī identificēt būtiskus iemeslus nekvalitatīvam vai resursu pārsniegumam to īstenošanai vai termiņiem. Kopā tas ļauj noteikt procesa uzlabojumu prioritāti. Saistība starp procesu attīstību, preču un pakalpojumu kvalitāti ar aplēstajām procesu pilnības gradācijām un precizitāti, kas nosaka to briedumu, ir parādīta attēlā. 1.28.

Izvēlētā procesa gatavību nosaka kā pakāpi, kādā tā noteiktais termiņš atbilst faktiskajam briedumam, lai noteiktu riskus, kas saistīti ar produkta ražošanu, pamatojoties uz šo procesu. Norādītais termiņš var būt balstīts uz iepriekšējo līdzīgu procesu novērtējumu vai sertifikācijas rezultātiem. Kā redzat, sākotnējais stāvoklis ir uzņēmuma nestabilitāte, ko raksturo tā galveno mērķu nelīdzsvarotība un nepilnīgu procesu klātbūtne. Pāreju uz nākamo kvalitātes līmeni vadība nosaka standarta atbilstības veidā, pamatojoties uz informācijas sistēma(kontroles standarts) MRP II (Ražošanas resursu plānošana - ražošanas resursu plānošana).

Konsekventa pāreja uz “pasaules līdera” statusu tiek nodrošināta, izmantojot uz modeļiem balstītu kvalitātes sistēmu TQM Ar informācijas atbalsts ERP II (uzņēmuma resursu plānošana, attiecības ar piegādātājiem) [15, 26, 27].

Lai novērtētu KVS procesus, ir nepieciešams atsauces modelis.

Atsauces modelis apraksta procesus, ko uzņēmums var izmantot, lai izstrādātu un tirgotu produktus visā vērtību ķēdē, kas raksturo to briedumu. Procesu novērtēšanā tiek izmantoti pārbaudāmo procesu modeļi, kas ir saderīgi ar atsauces modeli, nodrošinot kopīgu sprieduma pamatu. Tajā ir arī aprakstītas prasības, kurām testējamajam modelim jāatbilst, lai tas būtu saderīgs ar standarta modeli. ISO standarts 15504,

Rīsi. 1.28.

cieši saistīta ar ISO 9000:2000 standartu saimi, tā nodrošina labu metodisko bāzi procesu novērtēšanai.

Atsauces modelim ir divdimensiju arhitektūra. Pirmā dimensija ir “procesa” dimensija, ko raksturo apgalvojumu kopums par procesu mērķi. Paziņojumi par procesu mērķi ir aprakstīti vērtējamo procesu tematiskās jomas izteiksmē. Otrā dimensija ir “briedums”, kas raksturo attiecīgā procesa pilnības līmeni. Tas attiecas uz mērķa punktu, kas jāsasniedz. Novērtēšanas vieta procesa uzlabošanā parādīta att. 1.29.

1. Dimensija: “process”. Atsauces modelis grupē organizācijas procesus dzīves cikla procesu grupās, kas atbilst dažādi veidi aktivitātes. Katrs atsauces modeļa process ir aprakstīts mērķa paziņojuma izteiksmē. Šie apgalvojumi atspoguļo unikālos procesa funkcionālos mērķus, ja tie tiek replicēti noteiktā vidē. Apzīmējuma paziņojumā ir iekļauts papildu materiāls, kas definē procesa veiksmīgas īstenošanas iznākumu. Apmierinātība ar procesa mērķi ir pirmais solis procesa brieduma veidošanā.

Procesu mērķi organizācijā tiek sasniegti ar to pielietojumu dažādu darbību rezultātā darba produktu ražošanai. Šo darbību veikšana, kā arī iegūtā darba produkta īpašības ir indikatori tam, vai ir sasniegts konkrēts procesa rezultāts.

2. Dimensija: “gatavība”. Procesa brieduma attīstība izpaužas procesa īpašību (atribūtu) izmaiņās, kas sagrupētas brieduma līmeņos. Procesa raksturojums ir tā pazīmes, kuras, novērtējot atbilstošā mērogā, kvalificē procesa brieduma mērauklu. Raksturlielumi attiecas uz visiem procesiem. Katrs raksturlielums raksturo brieduma aspektu procesa vadīšanā un sasniegšanas efektivitātes paaugstināšanā

Rīsi. 1.29. Shēma dzīves procesa uzlabošanai ar tā rezultāta procesu un ieguldījumu organizācijas mērķu sasniegšanā. Brieduma līmeni raksturo īpašību kopums, kas kopā ļauj daudz labāk īstenot procesu. Katrs brieduma līmenis ievērojami uzlabo procesa izpildes briedumu. Brieduma līmeņi ir racionāls veids, kā pakāpeniski uzlabot jebkuru procesu.

Modelis nodrošina sešus brieduma līmeņus (Six Sigma). Apsveriet “brieduma” indikatora mērījumu. Atsauces modeļa procesa brieduma skala tiek izmantota, lai izmērītu jebkura procesa briedumu. Procesa briedums tiek noteikts sešpakāpju skalā, kas ļauj apliecināt procesa briedumu no skalas zemākā gala – “Nepabeigts” līdz skalas augšai – “Uzlabošanās”. Mērogs atspoguļo procesa izpildes pieaugošo briedumu un nosaka katra atsevišķa procesa pilnveidošanas ceļu.

Atsauces modeļa brieduma dimensijā brieduma mērs ir balstīts uz procesa raksturlielumu kopu. Tos izmanto, lai noteiktu, vai process ir sasniedzis vajadzīgo stāvokli. Katrs raksturlielums ir noteikta procesa brieduma aspekta mērs. Raksturlielumi savukārt tiek novērtēti procentos, sniedzot papildu ieskatu specifiskos procesa brieduma aspektos, kas nepieciešami procesu uzlabošanai un to brieduma līmeņa noteikšanai.

Līmenis 0: Nepilnīgs process. Klienti un viņu prasības nav definētas. Darba metodes nav noteiktas vai dokumentētas. Darbības ar patērētājiem nav zināmas. Rezultāti nav pārvaldāmi.

Līmenis 1: Process tiek izpildīts. Klienti tiek identificēti un viņu prasības ir zināmas un pārvērstas darbības kritērijos. Darba metodes ir standartizētas, pamatojoties uz kopīgām procedūrām. Rezultāti tiek pārvaldīti, izmantojot pēcprocesa kontroli.

2. līmenis: pārvaldīts process. Atsauksmes un mērīšanas sistēmas ir saistītas ar koriģējošām darbībām. Darba metodes ir standartizētas, pamatojoties uz detalizētām procedūrām. Galīgās veiktspējas mērīšana parāda reproducējamību. Regulāri tiek izveidota un veikta iekšējā darbības vadība.

Līmenis 3: Izveidots process. Ir tendence pieaugt patērētāju apmierinātībai. Lai pārbaudītu izmantotās metodes, tiek veikti iekšējie auditi. Ārējā veiktspēja ir atkārtojama. Iekšējā veiktspēja ir definēta un ieviesta.

4. līmenis: paredzams process. Darbības, kas nedod vērtību, tiek identificētas un samazinātas līdz minimumam. Ir konstatēti un kontrolēti ražošanas sašaurinājumi. Pārvaldībā tiek izmantota pasākumu sistēma iekšējā efektivitāte, izņemot kontroli.

Līmenis 5: Uzlabots process. Paredzamais process tagad dinamiski pielāgojas un mainās, lai efektīvi sasniegtu organizācijas attiecīgos pašreizējos un plānotos mērķus. Ir noteikti alternatīvi attīstības ceļi, lai nodrošinātu pārvaldības elastību. Ražošanas un pakalpojumu sniegšanas cikla laiks tiek kontrolēts un minimizēts. Darbinieki ir motivēti un atbildīgi par gala rezultāti. Tiek izmantota jaunu lietu apguves ciklu sistēma.

Lai procesam būtu īpašības, kas saistītas ar 2. līdz 5. brieduma līmeni, parasti ir jāpabeidz viens vai vairāki pamatprocesi un atbalsta procesi. Procesa sasniegtais brieduma līmenis būtu jāsecina no šī procesa raksturlielumu vērtējumiem saskaņā ar procesa brieduma līmeņa modeli.

Viņam tā nav. No 0 līdz 15% - nav vai nav pietiekami daudz pierādījumu, ka vērtējamajam procesam ir norādītā pazīme.

Daļēji pieder. No 16 līdz 50% liecina par saprātīgu sistemātisku pieeju noteiktai pazīmei un to, ka vērtējamajam procesam tā zināmā mērā piemīt.

Pamatā pieder. No 51 līdz 85% liecina par saprātīgu sistemātisku pieeju noteiktai pazīmei un to, ka vērtējamajam procesam tā ir ievērojamā mērā. Procesa izpilde dažās jomās vai organizatoriskajās vienībās var atšķirties.

Tas pilnībā pieder. No 86 līdz 100% - pierādījums pilnīgai un sistemātiskai pieejai noteiktai īpašībai un tam, ka vērtējamajam procesam tas pilnībā piemīt. Konkrētajā struktūrvienībā manāmu trūkumu nav.

Adaptētie raksturlielumu rādītāji rūpniecības uzņēmuma procesiem ir doti tabulā. 1.10, un procesa termiņa vērtējumi ir tabulā. 1.11)