Visi cilvēki, lai arī cik banāli, ir atšķirīgi. Un tāpēc vadībā nevar būt vienota vadības stila. Katrs vadītājs, pamatojoties uz savas iezīmes raksturs un darba situācija kopumā izvēlas vienu vai otru komandas vadīšanas veidu.

Taču būt par vadītāju ne vienmēr nozīmē pavēlēt un piespiest. Labs vadītājs zina, ka aizbildniecība, atbalsts, maiga vadība var dot daudz lielāku efektu nekā stingri norādījumi.

Mūsdienās vadības teorētiķi izšķir lielu skaitu vadības stilu. Galu galā vadība, vara un vadības stili ir pārāk plašs temats, lai to aplūkotu tikai no viena leņķa. Tā, piemēram, D. Makgregors iedala vadītājus tikai 2 veidos: X un Y. X tipa priekšnieks savos padotajos saskata slinkus klaipuļus un tāpēc ņem vērā pilnīga kontrole to darbību no sākuma līdz beigām, neatstājot novārtā spēcīgu stimulāciju. Y tipa priekšnieks pret padotajiem izturas kā pret partneriem un kolektīvā attīsta pozitīvu motivāciju komandas darbam. K. Levins līderus iedalīja tipos mazāk vispārīgi. Tieši viņa klasifikācija mūsdienās tiek uzskatīta par galveno.

K. Levins izcēla šādas vadības metodes:

• autoritārs;
• liberāls;
• demokrātiska.

Autoritārā, pazīstama arī kā vienīgā un direktīvā vadība, nodrošina to, ka vadība, vara un atbildība departamentā vai organizācijā kopumā ir koncentrēta vienās rokās. Autoritārais priekšnieks lielu uzmanību pievērš paklausībai un kārtībai darbinieku vidū. Krīzes situācijās, kad lēmumi jāpieņem skaidri un ātri, vitāli svarīgs ir autoritārs vadības veids. Autoritārais vadības stils vadībā labi darbojas tikai ar kompetentu vadītāju, pretējā gadījumā, tīksminoties par savu spēku, vadītājs var vienkārši “nožņaugt” darbiniekus ar stingrām disciplinārām prasībām un apspiest jebkuru iniciatīvu.

liberālā vadība

Vadības liberālais vadības stils, kas arī ir pieklājīgs vai anarhisks, piedāvā iespējas, kad vadītājs ļauj situācijai ritēt savu gaitu un ļauj komandai strādāt tā, kā tas viņiem ir piemērots. Šādā veidā var darboties tikai augsti kvalificēta komanda ar augstu neatkarības pakāpi. Tomēr bez vadības iejaukšanās grupa drīz var zaudēt kontroli pār situāciju un izjukt.

Demokrātisks vadības stils vadībā

Demokrātiskajai vadībai ir raksturīga liela brīvība padotajiem. Tas ir, darbiniekiem tiek dots uzdevums, un viņi paši izlemj, kā un cik ilgi to pildīs. Šāds vadības stils vadībā mūsdienās tiek uzskatīts par ļoti perspektīvu, tomēr demokrātiskā metode nav efektīva visu padoto vadīšanai. Daži darbinieki jūtas labi, kad neviens nav pāri viņu dvēselei, savukārt citi lielā skaitā brīvības sāk slinkot un darīt ko grib. Tāpat grupā vienmēr ir vismaz viens cilvēks, kurš cenšas "uzsēsties uz kakla" demokrātiskajam līderim un visai komandai. Tas ir, demokrātiskā vadība paredz prasmīgu nodaļas vadīšanu, kurā vadība netiks pārvērsta par farsu.

Mūsdienu vadītāji parasti neaprobežojas tikai ar vienu vadības veidu un izmanto dažādus stilus, lai manipulētu ar personālu, izvēloties vienu vai otru stilu, pamatojoties uz pašreizējo darba situāciju. Šāda veida vadība vadībā tiek saukta par "Adaptīvu" vai uz realitāti orientētu, un tas ir viņš, kas nes izcilākie augļi komandas vadībā.

Līderības stili

1. Klasiskie vadības stili

Vadītāja un padoto mijiedarbībā ārkārtīgi liela nozīme ir viņu attiecību veidam. To, protams, nosaka vadītājs. Vadības teorijā šī metode tiek definēta kā stils.

Vadības stils Tas ir komunikācijas un mijiedarbības veids starp vadītāju un padotajiem.

Darbinieku psiholoģiskais komforts lielā mērā ir atkarīgs no vadības stila. Tas ir vadītājs, kurš nosaka stilu pēc savas attieksmes pret saviem padotajiem. Un tas, savukārt, nosaka darbinieku labklājību darbā.

Atgādiniet, ka: "laimīgs cilvēks, kurš no rīta ar prieku dodas uz darbu" ... Šī formulas daļa ir atkarīga no priekšnieka, viņa vadības stila un tā, kā viņš izturas pret padotajiem.

Vadības teorija tās izveides rītausmā, tas ir, gandrīz pirms simts gadiem, izvirzīja četrus vadības stilus, kas kļuvuši par klasiku. Vēlāk viņiem pievienojās vēl viens – piektais. Tātad mūsdienu vadības teorijā irpieci klasiskie stili vadība: demokrātiska, liberāla, autoritāra, totalitāra un elastīga.

Demokrātisks stils vadība balstās uz to, ka padotie piedalās lēmumu pieņemšanā un dala atbildību.

Šī vadības stila nosaukums cēlies no latīņu vārdademonstrācijas - Tautas spēks.

Mūsdienās demokrātiskais stils pamatoti tiek uzskatīts par labāko. Saskaņā ar īpašiem pētījumiem tas ir pusotru līdz divas reizes efektīvāks par visiem citiem stiliem. Nekas efektīvāks vadības metodēs nav izgudrots.

Pirms divarpus tūkstošiem gadu Senajā Romā tika izveidota politiskā sistēma, ko sauca par Republiku. Viņa pakļautībā esošo valsts pārvaldes metodi sauca par demokrātiju. Tas ietvēra: izvēles un gada apgrozījums lielāks ierēdņiem(konsuli); izpildvaras (konsuls), likumdošanas (Senāts) un tiesu varas nodalīšana; tautas (plebs) kontrole pār valsts amatpersonu darbību (tautas tribīnes un viņu "veto tiesības").

Lai konsuliem nerastos vēlme uzurpēt varu un paplašināt savas pilnvaras, šajā amatā tika ievēlēti uzreiz divi cilvēki un uz īsu laiku - vienu gadu. Savas funkcijas konsuli veica pēc kārtas, mainoties katru otro dienu. Pēc viena gada termiņa beigām viņi tika izņemti no Romas uz 1-2 gadiem, lai pārvaldītu kādu no provincēm, lai ar savu politisko svaru “neizdarītu spiedienu” uz demokrātiskajiem procesiem.

Tautas tribīnēs tika ievēlēti uzreiz 10 cilvēki. Viņu "veto tiesības" ietvēra faktu, ka viņi Romas tautas vārdā varēja aizliegt jebkuru augstāku amatpersonu rīkojumu vai lēmumu. Tas deva romiešu plebsam kontroli pār nepopulāriem, pret tautu vērstiem pasākumiem.

Taču romieši nebija pirmie, kas radīja demokrātiju. Četri simti gadu agrāk par viņiem, 9. gadsimtā pirms mūsu ēras. Spartā (Grieķija) talantīgais valstsvīrs Likurgs radīja savus slavenos likumus, kas nemainīgi pastāvēja piecus gadsimtus. Visu šo laiku Sparta bija spēcīga un neuzvarama. Likurga likumi ietvēra valsts un sabiedrības demokrātiskās struktūras modeli. Spartas pilsētvalstī ievēlēja: Vecāko padomi - likumdošanas orgānu; Vīriešu padome izpildaģentūra miera laikā; divi karaļi - armijas vadītāji kara laikā. Tādējādi augstais "karaļa" tituls deva tikai vienu, bet grieķu ļoti cienītu, tiesības pirmajam doties cīņā ar ienaidnieku.

liberālais stils ir tas, ka vadītājs nodrošina padotajiem plašu brīvību un autonomiju.

Vārdsliberalis latīņu valodā nozīmē "brīvs".

Rodas jautājums: ja cilvēki ir izdomājuši tik brīnišķīgu stilu kā demokrātisks, kāpēc mums ir vajadzīgi citi un jo īpaši liberāli?

Izrādās, ir konkrētas situācijas, kurās liberāls stils būtu labāks par demokrātisku. Šādas situācijas ir divas – radošas un augsti kvalificētas komandas.

Radošajai komandai nav nepieciešama vadība. Tas var uzņemties tikai vispārīgākās organizatoriskās funkcijas.

Piemēram, Rakstnieku savienība. Ja savulaik L.N. Tolstojam tika iecelts vadītājs, Karš un miers nebūtu bijis labāks.

Citiem vārdiem sakot, radošās komandas dalībnieki ir vienkārši spēcīgi savā individualitātē, oriģinalitātē. Tāpēc par kvalitāti profesionāls darbs viņi vēlas maksimālu brīvību.

Nav īpašas vajadzības pēc vadlīnijām un augsti kvalificētas komandas. Šeit katrs labi pārzina savu darbu un veic to cienīgi. Kā likums, kvalificētiem darbiniekiem ir profesionāla lepnuma sajūta. Tas neļauj viņiem darīt sliktu darbu. Bet vēl vairāk šī sajūta nepieņem biežus norādījumus, sīku aizbildniecību. Turklāt šādi darbinieki savu darbu parasti pārzina labāk nekā vadītājs.

Vārdsautorīts tulkojumā no latīņu valodas nozīmē spēks, ietekme.

Pilnīgi skaidrs, ka autoritārajam stilam ir daudz trūkumu: padoto iniciatīvas ierobežošana, liels kaitējums vadītāja kļūdas gadījumā, sarežģīts psiholoģiskais klimats un daudzi citi. Tomēr ir trīs situācijas, kurās autoritārs vadības stils ir efektīvāks par citām. Tās ir: mazkvalificētas, problemātiskas vai paramilitāras komandas.

Mazkvalificēta komanda salīdzinoši veiksmīgi var darboties tikai stingrā līdera uzraudzībā. Šeit priekšnieks sadala uzdevumus, sīki izskaidro to izpildes veidus, pastāvīgi uzrauga izpildi un stimulē to, izmantojot “burkānu un nūju” metodi. Līderības vājināšanās mazkvalificētā komandā parasti nozīmē darba pasliktināšanos. Darbinieki neprot un bieži arī nevēlas kvalitatīvi un apzinīgi strādāt patstāvīgi.

Ar problēmu komandu tiek saprasta jebkura krīzes situācija uzņēmumā - bankrots, akūts konflikts, streiks. Šādos gadījumos priekšroka dodama cieta tipa vadītājam. Krīzes menedžeris parasti ir autoritārs līderis.

Paramilitārajās grupās ietilpst armijas, policijas, robežsardzes, muitas darbinieku, glābšanas dienestu organizācijas un ārkārtas gadījumiem. Viņu darbības būtība prasa neapšaubāmu paklausību un stingru pavēles izpildi. Šeit komandieris saskaņā ar hartu ir autoritārs līderis.

Zemdiktatorisks stils vadība tiek saprasta kā pilnīga pakļaušanās vadītājam ne tikai darbos, bet arī domās. Diktatūra ir neierobežota vara.

Atgriezīsimies pie iepriekš minētā piemēra. no senās Romas vēstures. Tieši šajā periodā tika izdomāta diktatūra. Politiskā sistēma ar 12 augstākie vadītāji(2 konsuli un 10 tautas tribīnes) bija labs miera laikam. Kara laikā pretrunas starp konsuliem, vienotības trūkums vadībā varēja dārgi maksāt gan armijai, gan valstij. Tāpēc gadījumā militārie draudi Romas Senāts pasludināja diktatoru. Pēdējais bija apveltīts ar neierobežotu varu. Visu pārējo amatpersonu pilnvaras tika apturētas. Diktatūras mērķis vienmēr ir bijis viens - likvidēt militārās briesmas, kas karājas pār Romu. Diktatūras termiņš bija ierobežots: 1-6 mēneši. Ja noteiktajā laikā diktators netika galā ar viņam uzticēto uzdevumu, Senāts šajā amatā iecēla citu diktatoru. Veiksmīgs diktators tika pagodināts ar triumfu – īpašiem pagodinājumiem pie diktatorisko varu svinīgās atkāpšanās. Viņam tika piešķirts lielisks tituls, piemēram, "Tēvijas glābējs" vai "Tēvijas tēvs". Viņš kļuva par mūža senatoru. Tomēr bijušajam diktatoram turpmāk uz mūžu tika liegtas tiesības tikt ievēlētam vai ieceltam jebkurā valsts amats. Tāpēc romieši centās nodrošināt savu demokrātiju.

Tādējādi mūsdienu vadības teorija pieļauj tikai vienu situāciju, kurā diktatorisks vadības stils ir pamatots. Šī ir organizācijas militāra vai līdzvērtīga "dzīvības un nāves" situācija.

Diktatūras stilam ir raksturīga ārkārtēja stingrība, kas neļauj ne tikai brīvi domāt, bet arī domstarpības.

Elastīgs stils norādījumi nozīmē mainīties atkarībā no situācijas un indivīda. Stila situativitāte ir divējāda. Pirmkārt, tas ir saistīts ar vadītāja individuālo pieeju padotajiem. Otrkārt, ņemot vērā valdošos apstākļus saistībā ar komandas dinamiku.

Individualitāte pieejā darbiniekiem ir atkarīga no viņu kvalifikācijas, atbildības, centības un darba kultūras. Strādnieku individualitātes variācijas var būt no "saskaņotājiem" līdz "iznīcinātājiem". Tas tiks sīkāk apspriests 8. nodaļā.

M. Folets vērsa uzmanību uz komandas dinamiku. Komandas iekšējais stāvoklis var būt atšķirīgs. Vadītājam tas ir jāņem vērā un jāizmanto adekvāts vadības stils.

Klasiskais elastīgais stils ir trīs stilu kombinācija šādās proporcijās: demokrātiskais 60%, liberālais 20% un autoritārs 20%.

Īpaši vadības stili

Gandrīz gadsimtu ilgajā attīstības vēsturē vadības teorija ir bagātināta ar lielu vadības stilu grupu, ko var apvienot ar vispārīgu īpašo nosaukumu nosaukumu. Visiem tiem ir viena iezīme. Tās ir jebkura klasiskā stila šķirnes. Starp citu, klasika ir tāda, ka ir gandrīz neiespējami izdomāt kaut ko principiāli atšķirīgu no tā. Var tikai kaut ko attīstīt, modernizēt.

No demokrātiskā stila izcēlās stili, kas saņēma nosaukumus diplomātisks un novatorisks. būtībadiplomātisks stils slēpjas spējā vienoties, "nokārtot visu". Pat ja tas nav iespējams, varat to izdarīt “izņēmuma kārtā”.

Inovatīva (vai pārveidojošais) stils apzīmē līdera pastiprinātu apņemšanos īstenot inovācijas, atjaunotnes un reformas. "Kustība ir dzīve," saka šāda veida vadītāji. Šo stilu var uzskatīt par progresīvu, ja vadībai nav vēlmes “vispirms visu salauzt un tikai tad būvēt”. Mums jārīkojas saskaņā ar japāņiem tautas gudrība: “Uzbūvējam jaunu blakus vecajam, neko nelaužot. Nevajadzīgais vecais nomirs pats no sevis.

Inovatīvais stils ir saistīts ar tādiem jēdzieniem kā "inovatīvais klimats" un "novatoriskā vadība". Šie jēdzieni ir apskatīti 4.9. sadaļā.

kļuva par sava veida liberālibezmaksas vadības stils. Šī ir vadītāja neiejaukšanās pozīcija, veids, kā visu atdot speciālistu žēlastībā. Ja pēdējie ir pietiekami kvalificēti un atbildīgi, tad šis stils būs gana veiksmīgs. Pārvaldnieks šeit darbojas pēc principa "nejaukties cilvēku darbā".

Lielākais skaits variāciju bija no autoritārā vadības stila. Tie ir šādi stili: "regulatīvs", "plānots", "konservatīvs", "birokrātisks", "ārkārtas", "administratīvs".

Regulējošais vadības stila pamatā ir precīza norādījumu ievērošana. Pēdējā viss ir nokrāsots un nodrošināts. Vadītāja uzdevums ir stingri ievērot noteikumus.

Plānots vadības stils balstās uz skrupulozu plānu ievērošanu. Visam jānotiek iekšā pilnīga atbilstība ar plānoto. Vadītāja uzdevums ir nodrošināt plānoto mērķu īstenošanu.

Konservatīvs vadības stils ir vērsts uz tradīciju ievērošanu, vienreiz un uz visiem laikiem. Šī stila vadītājam ir negatīva attieksme pret visa veida jauniem produktiem. Viņš uzskata, ka panākumi tiek gūti, ja "viss ir kā parasti". Jebkura novirze ir slikta ziņa.

Birokrātisks (dokumentālā) stila pamatā ir papīru visvarenība. Jebkura kustība iespējama, tikai pamatojoties uz rakstiskām vadlīnijām. "Bez papīra lapas tu esi kukainis, bet ar papīra lapu, labi darīts!"

ārkārtas vadības stils ir aktīvāks nākamo norādījumu un kampaņu īstenošanā. Šāda veida vadītājs ārkārtas situācijā attīsta vētrainu darbību. Pēc tam ir klusums līdz nākamajai ārkārtas situācijai. Šāds vadītājs nevar veikt nekādas darbības, lai nebūtu nepieciešama jauna ārkārtas situācija.

Administratīvā vadības stils nozīmē aparāta visvarenību. Šī stila galva var parakstīties visvairāk svarīgs dokuments bez lasīšanas, ja tam būs visas vīzas un daudzi apstiprinājumi. Kļūdas gadījumā pretenzijas tiek iesniegtas attiecīgajam speciālistam, kurš vizēja dokumentu. Šāda nostāja noved pie tā, ka kļūst ļoti grūti iegūt vīzas. Aparāta darbinieki nevēlas riskēt, tāpēc izdomā visādus ieganstus atteikumam.

Tātad, satīriskajā krievu filmā Aizmirstā melodija flautai Gafta varonis, atvaļināts ierēdnis, žēlojas: “Bet es nekad nedeva atļauju, es neesmu parakstījis nevienu dokumentu. Kāpēc mani atlaida?"

Diktatūras stila variācija irtotalitārs vadības režīms. Tās nosaukums cēlies no vācu vārdaKopā - universāls, pilnīgs. Šis stils sastāv no visaptverošas kontroles ne tikai pār profesionālā darbība bet arī personīgā dzīve. Viņa vadībā tiek visos iespējamos veidos veicināta viena otra denonsēšana un spiegošana. Komandā valda vispārēju aizdomīguma atmosfēra.

Elastīga vadības stila variantus var saukt par "jauktiem" un "radošiem".

Jaukti vadības stils nozīmē, ka tajā ir dažādi stili. Tos izmanto atkarībā no situācijas.

Radošs vadības stils nozīmē nestandarta vadītāja pieņemtus lēmumus, darbību oriģinalitāti.

Mūsdienu vadības stili

20. gadsimta beigās vadības teorija un prakse izvirzīja un attīstīja vairākus vadības stilus, kurus pamatoti var saukt par moderniem. Slavenākie no tiem bijapieci stili: "harizmātisks", "darījuma raksturs", "pakalpojums", "interaktīvs", "komanda". Visi no tiem ir ļoti efektīvi, ja tos izmanto pareizi un ņemot vērā situāciju.

Harizmātisks stils līderības pamatā ir sekotāju neapdomīga ticība līderim un viņa taisnībai.

Stila nosaukums cēlies no vārda "harisma" - cilvēka dabiskās spējas vadīt. Šī stila galvenā iezīme ir tāda, ka viss ir atkarīgs no vadītāja personības, viņa pārliecības, kas tiek nodota padotajiem. Līderis iedvesmo pārliecību un vada. Padotie pat nemēģina izprast vadītāja uzvedību zināšanu līmenī. Viss ir balstīts uz emocionālu un zemapziņas ietekmi, nepamatotu ticību vadītājam.

Harizmātisko līderu ietekmes avoti ir: konkrēts darbinieku kopīgs nākotnes redzējums; korporatīvā vērtību sistēma, kuru atbalsta visi darbinieki; savstarpēja uzticēšanās starp vadītāju un padotajiem. Harizmātiskiem vadītājiem ir spēja iedvesmot darbiniekus ticēt iespējai sasniegt augstus rezultātus. Viņi var pārliecināt padotos, ka viņu intereses sakrīt ar uzņēmuma mērķiem. Viņi spēj aizraut darbiniekus kopīgas idejas īstenošanai.

Ja vadītājam ir nepieciešamās zināšanas un atbildība, harizmātiskais vadības stils būs ļoti efektīvs.

Harizmātiski līderi var būt gan sociāli pozitīvi, gan negatīvi. Tātad starp harizmātiskajiem līderiem var pieskaitīt māti Terēzi, Martinu Luteru Kingu, Ādolfu Hitleru. Izteikti harizmātiski līderi ekonomikā mēdz palikt īsu laiku. Viņus daudz vairāk piesaista politiskā un sociālā sfēra.

darījumu stils ir darbinieku iesaistīšana lielās, konsekventās darbībās, pārliecinot viņus par to nozīmi gan uzņēmumam, gan darbiniekiem.

Darījumu (no darbības uz darbību) vadītāju darbību saturs ir: izskaidrot personālam izvirzīto uzdevumu būtību; radīšanu nepieciešamās struktūras; stimulu nodrošināšana. Darījumu vadības stila atšķirīgās iezīmes ir uzdevumu skaidrība un darba entuziasms. Šī stila sauklis ir "ceļš ir skaidrs un uzvara ir redzama".

Parasti darījumu vadītāji uzsver bezpersoniskos darba procesa elementus - plānus, grafikus. Viņi ir strādīgi, atbildīgi, ļoti ciena uzņēmumā noteiktās normas, noteikumus un tradīcijas.

Rīcībām nevajadzētu pārvērsties par kampaņu – nepabeidzot vienu, mēs ķeramies pie citas. Akcijām ir jābūt uzņēmumam nozīmīgām un reālām to īstenošanas iespējas nozīmē. Šajā gadījumā darījumu vadības stils var būt ļoti efektīvs.

Servisa stils vadība ir vadītāju centienu virziens, lai radītu apstākļus uzņēmuma, darbinieku darba un atpūtas problēmu risināšanai.

Šī stila vadītāji savu lomu padoto apkalpošanā (apkalpošanā) redz darbam nepieciešamo apstākļu nodrošināšanā. Pakalpojuma vadības stila noteikums saka: "Jums ir jānosaka darbiniekam skaidrs uzdevums un jārada apstākļi tā īstenošanai, un pēc tam netraucējiet viņa darbu."

Līdz ar to pakalpojumu vadītāji darbojas it kā divos līmeņos: tie kalpo gan uzņēmuma vispārējo uzdevumu, gan savu padoto profesionālo vajadzību īstenošanai. Pakalpojuma (pakalpojuma) vadības mērķis ir paaugstināt padoto motivāciju strādāt, sasniegt uzņēmuma mērķus.

Pakalpojuma stils ir sevi pierādījis izglītības organizācijas. Tas ir saistīts ar faktu, ka šis stils nozīmē radošuma brīvību, dabisku vēlmi mācīties. Pēdējais attiecas gan uz skolotājiem, gan studentiem. Viņiem ir viens un tas pats mērķis, jums tikai jārada nepieciešamos nosacījumus mācībām.

interaktīvs stils - tā ir personāla emocionālā iesaistīšanās uzņēmuma misijā un vadītāja centienos.

Šī stila menedžeris iejūtas figurālā “sazvērestīga drauga” lomā, kurš cenšas dalīties ar padotajiem savā aizraušanās ar darbu. Šāda “ieslēgšanās” ietekmē plašu emociju loku, līdz pat intīmiem pārdzīvojumiem. Kopā viņi pārrunā ne tikai uzņēmuma lietas, bet arī daudzus personiskus notikumus.

Interaktīvā stila vadītājs rūpējas par vienprātības panākšanu, aktīvu un entuziastisku līdzdalību visu komandas dalībnieku darbā, mijiedarbību un savstarpējo sapratni. Interaktīvais vadītājs ļoti atbalsta ideju, ka vēlme sasniegt uzņēmuma mērķus paplašina darbinieku iespējas realizēt savas personīgās intereses.

Tā kā šis vadības stils ir balstīts uz emocionālu empātiju, to bieži sauc par "sieviešu vadību".

Interaktīvais vadības stils īpaši labi izpaužas radošajās komandās: laikrakstu un žurnālu redakcijās, radio un televīzijas studijās, mājās un modes preču veikalos, skaistumkopšanas salonos, konsultāciju firmās.

Komandu stils līderība ir vadība caur grupu (komandu).

Vadības komanda ir vienots organisms, kurā katrs pilda savu lomu un visi viens otru papildina. Viņu kopējais rezultāts nav vienkārša individuālo pūļu summa. Tas vienmēr ir kopīgs iemesls, kurā katrs komandas dalībnieks sniedz savu unikālo ieguldījumu.

Veidošanās vadības komanda ir vadītāja rūpes. Starp veidiem, kā to izveidot: domubiedru piesaiste, speciālistu pieaicināšana, ievērojamas līdera pilnvaru daļas deleģēšana kolēģiem.

Vadības stils pēdējo desmit gadu laikā ir pārliecinoši izcēlies ar savu efektivitāti. Tas ir saistīts ar faktu, ka vadība pastāvīgi kļūst sarežģītāka. Viens cilvēks, pat visspējīgākais, vienkārši nespēj atrisināt tik sarežģītus un daudzveidīgus vadības uzdevumus.

Izglītības un zinātnes ministrija Krievijas Federācija

"Volgogradas Valsts tehniskā universitāte"

Inženieru personāla apmācības fakultāte

Nodaļa "Ražošanas vadība, mārketings un organizācija"

Pārbaude

kursā "Vadība"

Izpildīts:

skolēnu grupa MMZ 452

Alivinskaya Z.Kh.

Ieraksta numurs: 207271

Pārbaudījis: asoc. Ostapenko T.P.

Volgograda, 2012

stila vadības vadības grupas konflikts

Ievads

Vadības stils

Grupas vadība

Konfliktu vadība

Secinājums

Bibliogrāfija

Ievads

Praksē vara tiek realizēta līderības procesā, tas ir, aktivitātes, lai vadītu cilvēku kopdarbu, viņu uzvedību, nodrošinot organizācijas mērķu sasniegšanu. Tāpēc šajā nodaļā ir izceltas personāla vadības pieejas un galvenās vadības stila šķirnes, kā arī mūsdienu Rietumu ekspertu galvenie uzskati par šo problēmu.

Spēja vadīt ir cilvēka iedzimta īpašība, kuru var attīstīt tikai dzīves laikā, to iegūstot nepieciešamās zināšanas, prasmes un pārdomāšana Personīgā pieredze.

Veiksmīgai vadībai ir jāņem vērā pastāvīgi mainīgie cilvēku dzīves un darbības apstākļi, sevis kā indivīdu apzināšanās pakāpe, viņu izglītības līmenis, informētība utt. Šo apstākļu kombinācija veido pamatu tam, ko parasti sauc par pieeju. uz vadību. Pēdējais tiek saprasts kā atzīts Šis brīdis sabiedrība ir attieksmes principu kopums pret darbinieku, viņa vadīšanu. Līdz 20. gadsimta pēdējam ceturksnim lielākā daļa organizāciju praktizēja tehnokrātiska pieejavadīt cilvēkus. Tās ietvaros nosacīti var izdalīt trīs periodus.

Agrīnā tehnokrātija izrietēja no tā, ka cilvēks ir mašīnas piedēklis. Tāpēc, pirmkārt, tika ieteikts uzlabot aprīkojumu un mazāk uzmanības pievērst strādniekiem. Rezultātā tika vissmagāk izmantotas cilvēku fiziskās un garīgās spējas (darba diena sasniedza 16 un pat 18 stundas dienā; dzemdībās tika iesaistīti bērni vecumā no 4-5 gadiem; operācijas tika ārkārtīgi vienkāršotas un iepriekš augstās darba dienas dekvalifikācija). klašu amatnieki notika).

Klasiskā tehnokrātija atzina, ka cilvēks ražošanā ir līdzvērtīgs mašīnai. Tas ļāva racionalizēt darba operācijas, ņemot vērā ķermeņa īpašības un iespējas (antropoloģiskās, biomehāniskās utt.), Un veikt pasākumus darba apstākļu uzlabošanai. Tomēr indivīds šeit tika pilnībā ignorēts.

Humānistiskā tehnokrātija jau pieņēma pievilcību cilvēkam kā tādam, bet bezpersoniskam (neņemot vērā katra individuālās īpašības un intereses). Tas radīja garīgu pārslodzi, nevēlēšanos apzinīgi pildīt savus pienākumus, bezatbildību un kopumā neefektīvu darbinieku spēju izmantošanu.

20. gadsimta beigās cilvēkiem kļuva arvien svarīgāk strādāt ar maksimālu atdevi, gūt gandarījumu no savām aktivitātēm, attiecībām kolektīvā un galvenais – sevi attīstīt un pilnveidot.

Uzskaitītās cilvēku vadīšanas pieejas ir saņēmušas konkrētu iemiesojumu to attiecīgajos stilos. Līderības stilu var saprast kā noteiktu veidu kopumu, kādos vadītāji un padotie mijiedarbojas.

Šī jautājuma atbilstība mūsdienu apstākļos acīmredzams. Līdera vadības stils no viņa padoto puses lielā mērā nosaka organizācijas panākumus, uzņēmuma attīstības dinamiku. No vadības stila ir atkarīga darbinieku motivācija, attieksme pret darbu, attiecībām un daudz kas cits. Tādējādi šai vadības jomai ir liela nozīme pārvaldībā.

1. Vadības stils

Vadības stils- metode, metožu sistēma vadītāja ietekmēšanai uz padotajiem. Viens no svarīgākajiem faktoriem efektīvai organizācijas darbībai, cilvēku un komandas potenciāla pilnīgai realizācijai. Lielākā daļa pētnieku izšķir šādus vadības stilus:

Demokrātisks stils (koleģiāls);

Liberāls stils (atļauts vai anarhistisks).

Direktīvu vadības stilsko raksturo augsta vadības centralizācija, viena cilvēka vadības dominēšana. Priekšnieks pieprasa, lai viņam ziņo par visiem gadījumiem, viens pats pieņem lēmumus vai tos atceļ. Viņš neieklausās komandas viedoklī, pats visu izlemj komandas vietā. Valdošās saimniekošanas metodes ir pavēles, sodi, piezīmes, aizrādījumi, dažādu labumu atņemšana. Kontrole ir ļoti stingra, detalizēta, liedzot padotajiem iniciatīvu. Lietas intereses tiek liktas daudz augstāk par cilvēku interesēm, saskarsmē dominē skarbums un rupjība. Autoritārais vadības stils negatīvi ietekmē morālo un psiholoģisko klimatu, izraisa ievērojamu darbinieku iniciatīvas, paškontroles un atbildības samazināšanos.

Demokrātisks vadības stilsko raksturo pilnvaru, iniciatīvas un atbildības sadalījums starp vadītāju un vietniekiem, vadītāju un padotajiem. Demokrātiskā stila vadītājs vienmēr uzzina kolektīva viedokli svarīgos ražošanas jautājumos, pieņem kolektīvus lēmumus. Regulāri un savlaicīgi informēt kolektīva dalībniekus par viņiem svarīgiem jautājumiem. Komunikācija ar padotajiem notiek lūgumu, vēlmju, ieteikumu, padomu, atlīdzības par kvalitatīvu un efektīvu darbu veidā, laipni un pieklājīgi; pasūtījumi tiek piemēroti pēc nepieciešamības. Vadītājs stimulē labvēlīgu psiholoģisko klimatu kolektīvā, aizstāv padoto intereses.

Liberāls vadības stilsko raksturo līdera aktīvas līdzdalības trūkums komandas vadībā. Šāds vadītājs “iet līdzi”, gaida vai pieprasa norādījumus no augšas, vai arī nonāk komandas ietekmē. Viņš dod priekšroku neriskēt, “noliekt galvu”, izvairās no steidzamu konfliktu risināšanas, cenšas samazināt savu personīgo atbildību. Viņš ļauj darbam ritēt savu gaitu, reti to kontrolē. Šis vadības stils ir vēlams radošās komandās, kur darbinieki izceļas ar neatkarību un radošu individualitāti.

Nav "sliktu" vai "labu" vadības stilu. Konkrētā situācija, darbības veids, padoto personiskās īpašības un citi faktori nosaka katra stila un dominējošā vadības stila optimālo attiecību. Organizāciju vadīšanas prakses pētījums liecina, ka katrs no trim vadības stiliem vienā vai otrā pakāpē ir klātesošs efektīva līdera darbā.

Pretēji izplatītajiem stereotipiem dominējošais vadības stils praktiski nav atkarīgs no dzimuma. (Pastāv nepareizs uzskats, ka sievietes līderes ir mīkstākas un galvenokārt koncentrējas uz uzturēšanu labas attiecības ar biznesa partneriem, savukārt vīriešu vadītāji ir agresīvāki un orientēti uz rezultātu). Iemesli vadības stilu nošķiršanai, visticamāk, ir personības iezīmes un temperaments, nevis dzimuma īpašības. Veiksmīgi augstākā līmeņa vadītāji – gan vīrieši, gan sievietes – nav tikai viena stila piekritēji. Parasti viņi intuitīvi vai diezgan apzināti apvieno dažādas vadības stratēģijas.

Stilus var klasificēt pēc dažādiem kritērijiem:

Kritērijs izpildītāju dalībai vadībā.

Šeit visskaidrāk izšķir trīs stilus:

līdzdalība (darbinieki zināmā mērā piedalās lēmumu pieņemšanā),

autonoms (vadītājs spēlē preventīvu lomu - darbinieki paši izlemj, parasti ar balsu vairākumu):

diktatorisks stils (vadītājs visu izlemj pats, darbinieki pilda, draudot ar sankcijām),

autokrātisks (vadītāja rīcībā ir plašs varas aparāts),

atbalstošs (vadītājs izmanto savas unikālās personiskās īpašības un bauda augstu autoritāti, tāpēc darbinieki ievēro viņa lēmumus).

Divdabības stilam ir arī šādas iespējas:

komunikācijas stils (vadītājam ir grūti pieņemt lēmumu un informē darbiniekus, pēdējie uzdod jautājumus, izsaka savu viedokli, tomēr galu galā ir jāievēro vadītāja norādījumi),

konsultatīvais vadības stils (tas pats, bet lēmumi tiek pieņemti kopīgi, apdomīgi),

kopīgs lēmums (vadītājs izvirza problēmu, norāda ierobežojumus, paši darbinieki pieņem lēmumu, vadītājs saglabā veto tiesības).

Vadības stilu klasifikācija pēc vadības funkciju primārā kritērija:

vadība caur inovācijām (novācijas attīstība kā vadošs uzdevums).

vadība, izvirzot mērķi (Katrā hierarhiskā līmenī tiek izvirzīti mērķi, tā sasniegšanas metodē ir brīvība, ko ierobežo aplēses un kontrole).

Priekšrocības: realizācijas brīvība, personīgo mērķu īstenošana, atbildība par rezultātu.

Trūkumi: stingra plānošanas sistēma, intensīva kontrole, darbinieku iesaistes trūkums, kontroles izmaksas.

vadība, izmantojot mērķu koordināciju (Šī ir jaukta vadības forma, izmantojot mērķu izvirzīšanu un darbinieku iesaistīšanu. Darbinieki piedalās mērķu noteikšanā).

Ieguvumi: mērķu saskaņošana — labākais stāvoklis to sasniegšana, brīvība īstenošanā, koncentrēšanās uz mērķi, nevis metodi, personīgo mērķu īstenošana darbā, vispārējā kontrole, atbildība, īpašumtiesības.

Trūkumi: stingra plānošanas sistēma, saskaņojumiem pavadītais laiks, pretrunas ar hierarhisko sistēmu, kontroles pastiprināšanās.

kontrole, izmantojot lēmumu pieņemšanas noteikumus.

vadība caur motivāciju.

pārvaldību, izmantojot koordināciju.

vadība tikai izņēmuma gadījumos (vadītājs ar uzdevumu izpildi saistītus lēmumus atstāj darbinieku ziņā. Iejaukšanās notiek izņēmuma gadījumos - īpaši kritiskās situācijās, ignorējot risinājuma iespēju, novirzes no izvirzītajiem mērķiem).

Orientēšanās uz darbiniekiem vai uzdevumu izpildes kritērijs.

Pieci tipiski vadības stili:

Stils 1.1 (vāja vadība) - nav spiediena uz darbiniekiem, nav rūpes par viņiem, kā arī maz rūpes par vadības problēmu risināšanu. Noderīgā atdeve ir maza.

Stils 9.1 (vadība pēc uzdevuma) - pret darbiniekiem izturas kā pret izpildmehānismiem, var sasniegt augstu efektivitāti, bet cieš cilvēciskās attiecības.

Stils 1.9 (kluba vadība) - valda draudzīga atmosfēra, bet problēmu risināšana tiek atstāta novārtā.

Stils 5.5 (vadība pa vidusceļu) - tiek panākts kompromiss starp darba prasībām un darbinieku interesēm, vidējais sniegums darbs.

Stils 9.9 (spēcīga vadība) — ideāls stils.

Par vadības stila panākumiem var spriest pēc tā ietekmes uz peļņu un izmaksām. Vērtēšanā jāizmanto arī ar uzdevumiem saistīti kritēriji:

produktu attīstība,

organizācijas,

personāla vadība (prombūtnes ilgums, apmierinātība ar darbu, vēlme mainīt darbu, pašcieņa, radošums, iniciatīva, gatavība mācīties).

Visbeidzot, vadības stilu pielietošanai ir noteikti ierobežojumi (juridiskās, ētiskās, uzņēmējdarbības vērtības). Vadības stilu efektivitāti nevar novērtēt ārpus konkrētām situācijām. Tas būtu jāņem vērā:

personiskās īpašības (priekšstati par vērtībām, pašapziņa, galvenais stāvoklis, attieksme pret risku, personīgo motīvu loma, autoritāte, ražošanas un radošais potenciāls, izglītības līmenis),

atkarība no gaidāmajiem uzdevumiem (vai tie satur radošus vai inovatīvus elementus, formulējuma pakāpi, pieredzi to risināšanā, vai tie tiek risināti pēc plāna vai kā pēkšņi, vai tie jāveic individuāli vai grupā, termiņa spiediens),

organizatoriskie apstākļi (stingrības pakāpe organizatoriskā struktūra, centralizēta un decentralizēta problēmu risināšana, lēmumu pieņemšanas gadījumu skaits, informācijas un komunikācijas ceļu skaidrība, kontroles pakāpe),

nosacījumiem vide(stabilitātes pakāpe, materiālā atbalsta nosacījumi, sociālais nodrošinājums, dominējošās sociālās vērtības un struktūras).

Mūsu organizācijā dominē direktīvs vadības stils. Šis uzvedības stils ne vienmēr ir efektīvs. Piemēram, situācijās, kad priekšnieks neaprēķina savu padoto spēku, kā rezultātā noteiktajā laikā nav iespējams saražot nepieciešamo preču daudzumu.

Vadības stilu novērtējums pēc Bleika un Mutona "Vadības tīkla"

Rūpes par ražošanu Uzmanība cilvēkiemJums55Jūsu priekšnieks97Jūsu priekšnieka priekšnieks98Cik punktus, jūsuprāt, dos jūsu kolēģi? 5 5 Kur, jūsuprāt, šajā režģī sevi novietotu jūsu priekšnieks?99

Vadības stilu "Vadības režģī" redzams, ka mūsu uzņēmuma vadībai visvairāk rūp rūpes par ražošanu un vismazāk par uzmanību cilvēkiem.

Ja, piemēram, mūsu priekšnieks pēkšņi maina savu stilu uz liberālu vadības stilu, tad tas slikti ietekmēs padoto uzvedību un uzņēmuma rezultātus. Manuprāt, visefektīvākais mūsu uzņēmuma vadības stils būs demokrātisks. Tā kā ar šo stilu vadītājs uzklausa savu padoto viedokli, un tas pozitīvi ietekmēs produktu kvalitāti un kvantitāti. Komandā veidosies labvēlīgs psiholoģiskais klimats.

2. Grupas vadība

Grupair divas vai vairākas personas, kuras mijiedarbojas savā starpā tā, ka katra persona ietekmē citus un vienlaikus ir pakļauta citu ietekme.

Pamatojoties uz definīciju, var uzskatīt, ka jebkura lieluma organizācija sastāv no vairākām grupām. Vadība veido grupas pēc savas izvēles, sadalot darbu horizontāli (divīzijas) un vertikāli (vadības līmeņi). Katrā no daudzajām lielas organizācijas nodaļām var būt ducis vadības līmeņu. Piemēram, ražošanu rūpnīcā var iedalīt mazākās nodaļās – mehāniskā apstrāde, krāsošana, montāža. Šos iestudējumus savukārt var iedalīt vēl vairāk. Piemēram, ražošanas personāls, kas nodarbojas ar mehānisko apstrādi var iedalīt 3 dažādās komandās pa 10 - 16 cilvēkiem, ieskaitot meistaru. Tādējādi liela organizācija burtiski var sastāvēt no simtiem vai pat tūkstošiem mazu grupu.

Šīs grupas, kas izveidotas pēc vadības pieprasījuma, lai organizētu ražošanas procesu, tiek sauktas par formālām grupām. Lai cik mazas tās būtu, tās ir formālas organizācijas, kuru primārā funkcija attiecībā uz organizāciju kopumā ir konkrētu uzdevumu veikšana un konkrētu, konkrētu mērķu sasniegšana.

Organizācijā ir trīs galvenie formālo grupu veidi:

vadības grupas;

ražošanas grupas;

komitejas.

Vadītāja komandu (padoto) grupu veido vadītājs un viņa tiešie padotie, kuri, savukārt, var būt arī vadītāji. Uzņēmuma prezidents un vecākie viceprezidenti ir tipiska komandas grupa. Vēl viens komandas pakļautības grupas piemērs ir lidmašīnas kapteinis, otrais pilots un lidojumu inženieris.

Otrs formālās grupas veids ir darba (mērķa) grupa. Tas parasti sastāv no personām, kas kopā strādā pie viena un tā paša uzdevuma. Lai gan tām ir kopīgs vadītājs, šīs grupas atšķiras no komandgrupas ar to, ka tām ir daudz lielāka autonomija sava darba plānošanā un veikšanā. Tādos ietilpst darba (mērķa) grupas slaveni uzņēmumi piemēram, Hewlett-Packard, Motorola, Texas Instruments un General Motors. Vairāk nekā divas trešdaļas no Texas Instruments kopējā darbaspēka (89 000+) ir mērķa grupu locekļi. Par uzņēmuma kopējās efektivitātes uzlabošanu viņi var saņemt 15 procentu piemaksu savā budžetā.

Šajā uzņēmumā vadība uzskata, ka mērķa grupas nojauc neuzticības barjeras starp vadītājiem un darbiniekiem. Turklāt, dodot darbiniekiem iespēju pašiem domāt un risināt savas ražošanas problēmas, viņi var apmierināt augstāka līmeņa darbinieku vajadzības.

Trešais formālās grupas veids — komiteja — tiks apspriests turpmāk.

Visām pavēlniecības un darba grupām, kā arī komitejām jāstrādā efektīvi – kā vienotai, labi koordinētai komandai. Vairs nav nepieciešams apgalvot, ka katras organizācijas formālās grupas efektīva vadība ir kritiska. Šīs savstarpēji atkarīgās grupas ir struktūras bloki, kas veido organizāciju kā sistēmu.

Organizācija kopumā spēs efektīvi pildīt savus globālos uzdevumus tikai tad, ja katras tās struktūrvienības uzdevumi tiks definēti tā, lai atbalstītu viena otras darbību.

Turklāt grupa kopumā ietekmē indivīda uzvedību. Tādējādi, jo labāk vadītājs saprot, kas ir grupa un tās efektivitātes faktorus, un jo labāk viņš pārzina mākslu. efektīva vadība grupā, jo lielāka iespējamība, ka viņš spēs paaugstināt šīs vienības un visas organizācijas produktivitāti.

Grupas īpašības

Grupas efektivitāti noteicošie faktori Apmierinoši Neapmierinoši Kas jādara Grupas nosaukumsDarba (mērķa) grupa Mērķis(-i)Augsta darba produktivitāte Grupas dati: Grupa:Skaits Grupas dalībnieku raksturojums Personīgie mērķi un lomas Attīstības posmi Uzdevums:Uzdevuma būtība Uzdevuma nozīme Uzdevuma skaidrība Vide:Normas un cerības Līdera pozīcijas Attiecības ar citām grupām Fiziskā atrašanās vieta + + + + + + + + + + + Ievades faktoriLīderības stils Procesi un procedūras Uzdevuma funkcijas Atbalsta funkcijas Mijiedarbības modelis Motivācija + + + + + + Ir nepieciešams mainīt vadības stilu no direktīvas uz demokrātisku vadības stilu. 3. Konfliktu vadība

Konflikts ir viens no visizplatītākajiem organizācijas mijiedarbības un citu cilvēku attiecību veidiem. Tiek lēsts, ka personāla konflikti un rūpes aizņem aptuveni 15% no viņa darba laika. Līderi pavada vēl vairāk laika konfliktu risināšanai un pārvaldīšanai — dažās organizācijās pat pusi no sava darba laika.

Konflikta jēdzienam ir divas teorētiskas pieejas:

Konflikts ir (personību, spēku, interešu, pozīciju, uzskatu) sadursme, pretruna, cīņa, opozīcija. Attiecīgi sociālais konflikts ir mēģinājums iegūt atlīdzību, pakļaujot, uzspiežot savu gribu, atstumjot vai pat iznīcinot pretinieku, kurš cenšas iegūt tādu pašu atlīdzību. Konflikts atšķiras no konkurences ar savu skaidru virzienu, starpgadījumu klātbūtni un cīņas stingrību. Tādējādi šīs pieejas piekritēji konfliktu raksturo kā negatīvu parādību. Lielākā daļa darbu par darba tehnoloģiju konfliktā šīs pieejas ietvaros sniedz ieteikumus par manipulācijām, ko sauc par "konfliktu vadību", "konfliktsituāciju vadību". Šādas vadības galvenais mērķis ir novērst konfliktu ar maksimālu labumu sev.

Konflikts ir attiecību sistēma, attīstības un mijiedarbības process, ko nosaka tajā iesaistīto subjektu atšķirības (atbilstoši interesēm, vērtībām, aktivitātēm). Šīs pieejas atbalstītāji uzskata par konfliktu dabiskais stāvoklis mijiedarbojošu cilvēku esamība, organizācijas, jebkuras kopienas attīstības instruments, lai arī ar destruktīvām sekām, bet kopumā un ilgā laika posmā nav tik destruktīvas kā konfliktu likvidēšanas sekas, to informatīvā un sociālā blokāde.

Konflikts organizācijā ir atklāta interešu konfliktu pastāvēšanas forma, kas rodas mijiedarbības procesā starp cilvēkiem, risinot ražošanas un personīgās kārtības jautājumus; tā ir konflikta dalībnieku pretēji vērstu darbību sadursme, ko izraisa interešu, uzvedības normu un vērtību orientācijas atšķirības. Tie rodas neatbilstības rezultātā starp formālajiem organizatoriskajiem principiem un komandas locekļu reālo uzvedību. Šī neatbilstība notiek:

) kad darbinieks nepilda, ignorē organizācijas viņam izvirzītās prasības. Piemēram, darba kavējumi, darba un izpildes disciplīnas pārkāpumi, slikta darba pienākumu veikšana utt.;

) kad prasības darbiniekam ir pretrunīgas un neskaidras. Piemēram, slikta kvalitāte darba apraksti vai nepārdomāta izplatīšana oficiālos pienākumus var izraisīt konfliktu;

) ja ir amatpersonas, funkcionālie pienākumi, bet pati to īstenošana iesaista darba procesa dalībniekus konfliktsituācijā. Piemēram, revidenta funkciju veikšana novērtēšanas normalizēšana, kontrole.

Klasificējot organizatoriskos konfliktus, pētnieki (S.S. Frolovs un citi) parasti izšķir intrapersonālos, starppersonu un sociālos konfliktus.

Intrapersonālais (psiholoģiskais) konflikts ietekmē tikai indivīda (organizācijas dalībnieka) apziņas struktūru un cilvēka psihi. Tāpēc šāda veida konfliktus nevar uzskatīt par sociālu konfliktu tā tīrākajā formā. Personīgie konflikti nevar tieši ietekmēt organizācijā notiekošos procesus, tomēr, ja tie izplatās un aptver dažādus organizācijas vadības līmeņus, iespējamas nopietnas negatīvas sekas līdz pat organizācijas nespējai pildīt savus uzdevumus un pat sabrukumu. . Turklāt personīgie konflikti kalpo par pamatu starppersonu un sociālajiem konfliktiem. Starp intrapersonālajiem, vai psiholoģiskie konflikti biežākie lomu un motivācijas konflikti.

lomu konflikti. To pamatā ir grūtības pildīt savas funkcijas organizācijas biedram, neatbilstība cerībām uz organizācijas biedru, kas ieņem noteiktu statusu organizācijā. Konflikta iniciators var būt gan parasts izpildītājs, kura darbs izraisa aizkaitinājumu un protestu (kas noved pie tā, ka organizācijas vai struktūrvienības vadība viņa darbību novērtē neapmierinoši), gan vadītājs, kurš nevar vai nevēlas tikties ar lomu prasībām vai neatbilst normatīvajiem norādījumiem vai aizliegumiem. Lomu konfliktu cēloņi organizācijās var būt šādi:

nepietiekama, vāja lomu apmācība;

neapmierinātība ar esošo statusu (piemēram, darbinieks uzskata, ka ir pelnījis augstāku amatu);

nepatīkami brīži, kas pavada viņa lomas darbinieka sniegumu (monotons, nervozs, netīrs darbs);

pretrunīgu prasību uzrādīšana darba rezultātiem, kas rada neskaidrību lomu gaidās;

dualitāte sociālo lomu izpildē (vai dubultie darbības standarti);

pārmērīgas prasības no darbinieka viedokļa;

lomu prasību nesaderība ar darbinieka vajadzībām, attieksmi un vērtībām.

Motivācijas konflikti. Šādu personisku konfliktu pamatā ir indivīda nepietiekama vai nepareiza motivācija organizācijā, kā arī neapmierinātība ar darbu, darba apstākļiem, neticība par sevi utt. Šis konflikts var būt intrapersonāls, ja indivīds nekonstatē neapmierinātības cēloni ar konkrētu savas vides sociālo objektu darbībām.

Starppersonu (sociāli psiholoģiskais) konflikts ir visizplatītākais konfliktu veids organizācijās. Parasti tā ir cīņa par ierobežotiem resursiem: materiālajiem resursiem, dienesta vietu, darbaspēks, projekta apstiprināšana utt. Starppersonu konflikts var izpausties arī sadursmē dažādi veidi raksturs un temperaments.

Starppersonu konfliktam ir divas šķirnes atkarībā no domstarpību zonas platuma:

) konfliktā ir iesaistīti divi vai vairāki organizācijas dalībnieki, no kuriem katrs nepārstāv kādu grupu, t.i. grupas nav iesaistītas konfliktā. Šis ir visizplatītākais konfliktu veids (saukts par "aci pret aci"), kas var rasties tādu iemeslu dēļ, kas saistīti ar organizatoriskās aktivitātes un nav saistīti ar ražošanas procesu.

) konflikts skar atsevišķu darbinieku un sociālo grupu. Šāds konflikts sākas ar negatīvām attiecībām starp indivīdiem, un grupa pārstāv vienu no konflikta mijiedarbības pusēm. Konflikts būs patiesi starppersonu, ja darbinieks (kā konfliktējošā puse) uzskata, ka viņš ir nonācis konfliktējošā mijiedarbībā nevis ar grupu, bet ar atsevišķiem dalībniekiem. Tātad organizācijas vienības un sociālās grupas nosaka sev uzvedības un darba apjomu standartus, un katram darbiniekam tie ir jāievēro, lai organiski iekļūtu neformālās grupās, tādējādi apmierinot viņu vajadzības. Tomēr, ja grupas cerības ir pretrunā ar konkrētā darbinieka cerībām, var rasties konflikts. Jo īpaši, ja kāds vēlas nopelnīt vairāk, strādājot vairāk vai pārpildot normu, vai kāds vēlas strādāt mazāk nekā citi, tad abos gadījumos grupa rīkosies sociālā kontrole un spiediens gan pret "pārmērīgu" degsmi, gan strauju darba intensitātes samazināšanos.

Konflikts ir iespējams starp atsevišķu organizācijas locekli un sociālo grupu, ja viņš ieņem pozīciju, kas pēc vairākiem parametriem atšķiras no grupas pozīcijas. Piemēram, nodaļu vadītāju sanāksmē tiek apspriests jautājums par pārdošanas apjomu palielināšanu. Lielākā daļa uzskata, ka to var panākt, pazeminot cenu. Bet vienas organizācijas nodaļas vadītājs ir stingri pārliecināts, ka šāda taktika var novest pie peļņas samazināšanās un radīt tirgū iespaidu, ka organizācijas ražotais produkts ir zemākas kvalitātes nekā konkurentu. Šajā gadījumā starp viņu un citiem vadītājiem ir iespējams starppersonu konflikts.

Starppersonu konflikts var rasties, pamatojoties uz vadītāja darba pienākumiem, kad nepieciešams nodrošināt atbilstošu sniegumu un ievērot šai organizācijai raksturīgos noteikumus un procedūras. Ja tajā pašā laikā vadītājs pieņem smagus lēmumus, kas nav populāri padoto vidū, grupa var iebilst pret vadītāja lēmumiem.

Pastāv šādi starppersonu konfliktu veidi:

Konflikti kā agresīva reakcija uz vajadzību blokādi nozīmīgu darba aktivitātes mērķu sasniegšanā. Piemēram, no darbinieka viedokļa nepareizas ražošanas problēmas risinājums, vadītāju cīņa par trūcīgajiem resursiem, netaisnīgs atalgojums no vadītāja puses u.c. Visi šie konflikti skar tikai darba attiecību sfēru.

Konflikti kā agresīva reakcija uz personīgo vajadzību blokādi, kas tieši saistītas ar ražošanas darbības. Pie šāda veida konfliktiem pieskaitāmi konflikti saistībā ar "negodīgu" uzdevumu sadali starp darbiniekiem, kas pretendē uz noteiktu amatu vienas vakances klātbūtnē utt.

Konflikti, kas saistīti ar grupas vai organizācijas kultūras normu ievērošanas kontroli, rodas, darbiniekam ieņemot amatu, kas atšķiras no grupas; seko normatīvajiem paraugiem, kas atšķiras no grupu normatīvajiem paraugiem; neatbilst normatīvo aktu prasībām, kas saistītas ar viņa statusu organizācijā u.c.

Personīgie konflikti, kas saistīti ar atsevišķu organizācijas locekļu vērtību, attieksmju, orientāciju nesaderību, kas nav tieši saistītas ar ražošanas process Organizācijā.

Iemesls ir galvenais impulss konflikta attīstībai. Dalībnieki nemitīgi atsaucas uz konflikta cēloni, un no šī viedokļa tas it kā ir attaisnojums konfliktā iesaistīto organizācijas biedru rīcībai un vienlaikus arī avots. pastāvīga konfliktsituācijas barošana ar emocionālo enerģiju (S.S. Frolovs).

Konflikta dalībnieki gandrīz vienmēr tā cēloņus uztver emocionāli, piedzīvo netaisnības sajūtu, aizvainojumu, neapmierinātību (tas nebūt nenozīmē, ka pats konflikts būs emocionāls, neracionāls). Emocionālā konotācija nosaka pat racionāla konflikta gaitas neparedzamību un bieži vien neļauj izprast un novērst tā cēloņus.

Konfliktu rašanās gadījumā var izdalīt divas puses - objektīvo un subjektīvo. Objektīvais princips konfliktu rašanās gadījumā ir saistīts ar sarežģītu, pretrunīgu situāciju, kurā cilvēki atrodas. Slikti darba apstākļi, neskaidrs funkciju un pienākumu sadalījums – šādas problēmas ir starp potenciāli konfliktējošajām, t.i. objektīvi ir pamats, uz kura viegli rodas saspringtas situācijas. Ja cilvēki tiek ievietoti šādos apstākļos, tad neatkarīgi no viņu noskaņojuma, raksturiem, esošajām attiecībām kolektīvā un mūsu aicinājumiem uz savstarpēju sapratni un atturību, konfliktu iespējamība ir diezgan augsta. Nereti konkrētas situācijas rada zināmu šķērsli mūsu centienu un vēlmju apmierināšanai. Mēs paciešam daudzas no tām, uzskatot tās par dabiskiem un neizbēgamiem. Problēma sākas, kad šie šķēršļi liek mums protestēt: lēmumušķiet kļūdaini, kāda kolēģa uzvedība ir nepieņemama, mūsu darba vērtējums ir nepareizs utt.

Konflikta sākums ir saistīts ar to, ka cilvēks cenšas pierādīt savu viedokli, sniedz argumentus par labu savai nostājai, pārliecinot pretinieku. Kas ir šis pretinieks? Konkrēta persona vai, retāk, protestētāju grupa: vadītājs, kurš pieņēma atbilstošu lēmumu, darbinieks, kurš pievīla savus biedrus utt. Pretinieks var izrādīties arī cilvēks, uz kuru konfliktā iesaistītā persona uzliek atbildību par situāciju, lai gan viņa "vainas" mērs ir problemātisks.

Iemesli, kas ietekmē konfliktsituāciju rašanos organizācijās, var būt:

Bagātības un resursu sadale pat lielākajās organizācijās resursi vienmēr ir ierobežoti. Vadībai ir jāizlemj, kā sadalīt materiālus, cilvēkresursus un finanses dažādām grupām, lai visefektīvāk sasniegtu organizācijas mērķus.

Sociālo pabalstu sadale, kas izteikta prestižā, novērtējot personas nozīmi vai sociālā organizācija, sociālajā atbalstā.

H. Organizācijas biedru interešu atšķirība vai krustpunkts. Šajā gadījumā interese tiek uzskatīta par aktualizētu motīvu, kas izriet no atsevišķa darbinieka vai sociālā grupa. Motīva aktualizācija notiek reālu vajadzību rašanās rezultātā. Piemēram, vienas organizācijas nodaļas darbinieki rēķinās ar atalgojumu par daudzsološa projekta izstrādi; tajā pašā laikā arī citas organizācijas nodaļas darbinieki sagaida ievērojamu atlīdzību, ja viņu projekts tiks pieņemts ražošanā. Dažādu interešu sadursme noved pie viena departamenta vajadzību blokādes, konkurences starp tiem un agresijas gadījumā konflikta.

Dažādas formas ekonomiskās un sociālā nevienlīdzība. Jāteic, ka ļoti nevienlīdzīgais vērtību sadalījums (atalgojums, informācija, vara, atzinība, prestižs utt.) starp atsevišķiem organizācijas locekļiem, grupām un vienībām kalpo tikai par pamatu konfliktam. Par svarīgāko momentu, kas provocē konfliktsituācijas rašanos un attīstību nevienlīdzības apsvērumu dēļ, jāuzskata organizācijas biedru apziņa par atalgojuma sadales netaisnību un pastāvošajām sociālajām attiecībām (galvenokārt varas – pakļautības attiecības) . Bieži vien pat pilnīga nevienlīdzība atalgojuma sadalē (piemēram, kad vadītāji saņem algas vairākas reizes vairāk nekā padotajiem, un bauda priekšrocības, kas padotajiem nav pieejamas), un arī reāli valdošas patvaļas gadījumā attiecībā pret padotajiem organizācijas biedri uzskata šo lietu stāvokli par gluži dabisku, viņi neapzinās bloķējot viņu vissvarīgākās vajadzības, un konfliktsituācija netiek radīta.

Uzdevumu savstarpējā atkarība. Konfliktu iespēja pastāv visur, kur viena persona vai grupa ir atkarīga no citas personas vai grupas uzdevuma veikšanai. Piemēram, ražošanas vadītājs savu padoto zemo produktivitāti var saistīt ar apkopes nodaļas nespēju pietiekami ātri salabot iekārtas. Apkopes vadītājs var vainot personāla apkalpošana par to, ka nepieņēma darbā jaunos strādniekus, kuriem bija vajadzīgi darbinieki.

Atšķirības uztverē un vērtībās. Individuālajām un grupu vērtībām organizācijas dalībniekiem var būt atšķirīga nozīme. Tātad daži darbinieki par vērtību uzskata interesantu un jēgpilnu darbu, bet citi ir orientēti tikai uz atlīdzības saņemšanu jebkādā veidā. Acīmredzot vērtību orientāciju atšķirības kopīgu darbību gaitā var izraisīt konfliktu.

Pastāv nesavienojamas vērtību orientācijas, kuru īpašnieki gandrīz vienmēr piedzīvo spriedzi, ir potenciāli agresīvi un ir potenciāls sociālo konfliktu avots organizācijā. Šādas nesavienojamas orientācijas ietver koncentrēšanos uz uzvedības brīvību savu darbību īstenošanā un stingru visaptverošu kontroli; orientācija uz savu spēku izmantošanu un palīdzību un iejaukšanos no ārpuses u.c.

Atšķirības uzvedībā un dzīves pieredzē. Atšķirības dzīves pieredzē, vērtībās, izglītībā, stāža, vecuma un sociālās īpašības samazināt savstarpējās sapratnes un sadarbības pakāpi starp dažādu departamentu pārstāvjiem.

Slikti sakari. Slikta komunikācija ir gan konflikta cēlonis, gan sekas. Tas var darboties kā konfliktu katalizators, neļaujot indivīdiem vai grupām izprast situāciju no citu perspektīvas.

Konfliktiem var būt gan racionāls, gan emocionāls raksturs. Atkarībā no tā konfliktu pārvaldību izšķir, pamatojoties uz:

mērķtiecīga ietekme uz konflikta cēloņiem un apstākļiem;

konkurentu attieksmes un vērtību orientācijas izmaiņas.

Konfliktu vadības organizatoriskās metodes raksturo vadības struktūru mērķtiecīga ietekme uz organizācijas struktūrvienībām un indivīdiem, galveno uzmanību pievēršot šo struktūrvienību struktūras, savienojumu vai tehnoloģiju maiņai. Šādas ietekmes mērķis ir konflikta mijiedarbības vājināšana vai konflikta lokalizācija, un bieži vien pilnīga konflikta dzēšana (piemēram, ar pāreju uz sadarbību). Svarīgs punkts izvēloties konkrētu organizatorisko konflikta risināšanas veidu, ir jāņem vērā konflikta raksturs (racionālais vai emocionālais) un tā cēloņi. Galvenās konfliktu risināšanas organizatoriskās metodes ir šādas:

Apakšgrupu veidošana konfliktējošo pušu ietvaros, kad strukturālo apakšnodaļu mērķtiecīgi sadalīta vairākās autonomās vienībās ar atšķirīgiem, bet krustojošiem mērķiem. Šīs tehnikas jēga ir samazināt vienas no konfliktā iesaistītās puses saliedētību. Veiksmīgi veidojoties apakšgrupām, katras no tām dalībnieki identificēs sevi tikai ar savu apakšgrupu, realizēsies kā apakšgrupas dalībnieki, atdalīti no citām apakšgrupām. Galu galā tas noved pie konfliktu mijiedarbības mērķtiecības vājināšanās un apakšgrupu dalībnieku līdzdalības pakāpes samazināšanās konfliktā. Šo konfliktu vadības metodi bieži izmanto, lai samazinātu konfliktu intensitāti starp vadību un padotajiem.

Neatkarīgu kontroles elementu ieviešana, kad strīdu risināšanai tiek izveidotas komisijas, ekspertu padomes vai neatkarīgas grupas, kuras tiek aicinātas sazināties starp karojošajām pusēm, vēršot tās uz izlīgumu. Atkarībā no konflikta situācijas īpašībām (cēloņu rakstura, smaguma vai ilguma), šāda vadība var sasniegt šādus mērķus:

aizkavēt laiku, lai pārvarētu konflikta kritisko punktu, pēc kura iespējama efektīvāka ietekme uz konkurentiem;

meklēt kompromisu, balstoties uz sarunām starp neatkarīgas grupas dalībniekiem ar visiem konflikta dalībniekiem.

Līderu vai līderu nomaiņa atsevišķas grupas, nodaļas. Līdera trūkums, kurš organizē konfliktu mijiedarbību, parasti noved pie darbību koordinācijas pārkāpuma attiecībā uz pretinieku. Tajā pašā laikā ierindas grupas locekļiem ir vēlme novērst radušos nenoteiktību savā darbībā, vai nu izkļūstot no konfliktsituācijas, vai arī meklējot jaunu vadītāju, kas spēj aizstāvēt grupas intereses. Šī parādība var kļūt par pamatu efektīvai vadības ietekmei uz organizācijas locekļu uzvedību.

Organizācijas dalībnieku pārvietošanās no vienas struktūrvienības uz citu. Šī tīri organizatoriskā metode ir konfliktējošo grupu aktīvāko dalībnieku aizstāšana. Šeit svarīgi ņemt vērā kustības telpisko principu, t.i. bieži vien pietiek ar konfliktējošo pušu dalībnieku sadalīšanu teritoriāli, lai samazinātu konflikta mijiedarbības intensitāti vai vispār konfliktu nodzēstu.

Darba satura maiņa. Izmantojot šī metode notiek interešu pārslēgšanās no konflikta uz darba veikšanu, mērķu sasniegšanu uzdevumu izpildē. Protams, šādā veidā ļoti reti izdodas nodzēst konfliktu, tomēr tiek panākta tā intensitātes vājināšanās, konflikta kritiskā punkta pāreja.

Tāpat kā jebkurā citā uzņēmumā, arī mūsu organizācijā rodas konflikti. Piemēram, apsveriet divas konkrētas konfliktsituācijas.

Pirmais ir starppersonu konflikts, kas notika starp diviem maniem kolēģiem. Viņš valkāja personisku raksturu, tas notika varoņu nesaderības dēļ starp viņiem. Konfliktam bija agresīvs uzvedības raksturs (savstarpējs naidīgums). Lai atrisinātu šo konfliktu, tie ir jāsadala dažādi veidi darbs dažādos birojos. Tā kā viņi nestrādās kopā, tad iekšā darba laiks starp viņiem nebūs konfliktu.

Otrs, intrapersonālais konflikts, tas attiecas uz lomu konfliktiem, tas notika starp manu kolēģi un priekšnieku. Priekšniece bija neapmierināta ar viņas darbu. Lai atrisinātu šo konfliktu, darbiniecei ir jātiek galā ar savu darbu vai arī jāatrod aizvietotājs šim darbiniekam.

Konfliktu pakāpes izpēte

1 Steidzoties strīdā76 54321 Izvairās no strīdiem2 Pavada savus argumentus ar toni, kas necieš iebildumus76 54321 Viņš savus argumentus pavada ar atvainošanās toni3 Viņš uzskata, ka sasniegs savu mērķi, ja dedzīgi iebildīs76 54321Uzskata, ka zaudē, ja viņš dedzīgi protestē4 Ignorē faktu, ka citi nesaprot argumentus7 654321 Izsaka nožēlu, ja redz, ka citi nesaprot argumentus 5 Nosoda strīdīgos jautājumus oponentu klātbūtnē 7654 321 Runā par strīdīgiem jautājumiem pretinieku prombūtnē 6 Nejūtas neērti, ja nonāk saspringtā situācijā 76543 21Saspringtā atmosfērā viņš jūtas neveikli 7 Viņš uzskata, ka strīdā ir jāparāda savs raksturs 76 54321Uzskata, ka strīdā nedrīkst izrādīt savas emocijas8 Strīdos nepadodas76 54321 Piekāpjas strīdos 9 Uzskata, ka cilvēki viegli izkļūst no konfliktiem 76543 21Viņš uzskata, ka cilvēkiem ir grūti izkļūt no konflikta10 4321Ja tas eksplodē, tas drīz vien jūtas vainīgs

Datu rezultāts:

manas atbildes ) - gūti 32 punkti, grafiks Nr.1.

Testa rezultāti, mana konflikta pakāpe ( kolēģu atbildes ) - gūti 40 punkti, grafiks Nr.2.

Secinājums: Es ieguvu vidējo punktu skaitu par konflikta pakāpi, pamatojoties uz to, mēs varam secināt, ka es neesmu tendēts uz konfliktiem.

Grafika numurs 1.

Grafika numurs 2.

Secinājums

Grupas strukturēšanas izmantošanai uzņēmuma darbībā kopumā ir pozitīva ietekme. Ir jāpanāk tāds sistēmas stāvoklis, kurā grupa virzītos uzņēmuma mērķu noteiktajā virzienā. Veicot operatīvo vadību grupā, vienmēr ir jāņem vērā komandas sastāvs un katra personīgās iespējas. Situācijas prognoze un brīdinājums iespējamie konflikti, kā arī adekvātas motivācijas un deleģēšanas sistēmas izveide, neformālo komunikācijas kanālu izmantošana un pa tiem saņemtā informācija – tie visi ir primārie vadītāja uzdevumi, kas vēlas, lai grupa būtu savā kontrolē ar maksimālu ietekmi. Grupas dzīve ir dinamisks process, un pārmaiņu un metamorfožu izsekošana arī palielinās darba produktivitāti vai samazinās konfliktu pakāpi. Komandas locekļiem nevajadzētu pielāgoties vienai personai, bet viņiem ir jābūt konstruktīva dialoga un saprātīga kompromisa spējai.

Ļoti svarīgi ir ņemt vērā psiholoģiskos un sociāli psiholoģiskos aspektus grupas dzīvē, grupas sociālās lomas, kuras veic viens vai otrs komandas dalībnieks.

Bibliogrāfija

1. Mūsdienu menedžments: teorija un prakse - Sanktpēterburga: Pēteris, 2000. - 416 lpp.: ill.

Organizācijas vadība: mācību grāmata / red. A.P. Poršņevs, Z. P. Rumjanceva, N. Solomatina. - M.: Infra-M, 2000

Rozanova V.A. Psiholoģiskie pamati uzņēmējdarbības aktivitāte līderiem. //Personāla vadība. - 1998. -№11.

Skripņiks K.D. Kutasova T.L. Vēlreiz par līdera īpašībām. //Personāla vadība. -1997.-№8.

Konfliktoloģija. Apmācība. Rostova n / a, 2000.

Vadības pamati: mācību grāmata, izd. A.A. Radugina. M., 1997. gads.

Psiholoģija un ētika biznesa komunikācija/ Red. V.N. Lavrinenko. M., 2000. gads.

Frolovs S.S. Organizāciju socioloģija. - M., 2000. gads.

9. Vesņins V.R. Praktiskā personāla vadība. - M.: Jurists, 1998.

Vihanskis O.S., Naumovs A.I. Vadība. 3. izd.-M.1999.

Septiņas vadības piezīmes - M .: CJSC "Journal Expert", 1998.

Deslers G. Personāla vadība, - M.1997.

Apmācība

Nepieciešama palīdzība tēmas apguvē?

Mūsu eksperti konsultēs vai sniegs apmācību pakalpojumus par jums interesējošām tēmām.
Iesniedziet pieteikumu norādot tēmu tieši tagad, lai uzzinātu par iespēju saņemt konsultāciju.

Vadības stils- metode, metožu sistēma vadītāja ietekmēšanai uz padotajiem. Viens no svarīgākajiem faktoriem efektīvai organizācijas darbībai, cilvēku un komandas potenciāla pilnīgai realizācijai. Lielākā daļa pētnieku izšķir šādus vadības stilus:

• Direktīvas stils (autoritārs);
• Demokrātisks stils (koleģiāls);
• Liberāls stils (atļauts vai anarhistisks).

Direktīvu vadības stils ko raksturo augsta vadības centralizācija, viena cilvēka vadības dominēšana. Vadītājs pieprasa, lai viņam ziņo par visiem gadījumiem, viens pats pieņem lēmumus vai tos atceļ. Viņš neieklausās komandas viedoklī, pats visu izlemj komandas vietā. Valdošās saimniekošanas metodes ir pavēles, sodi, piezīmes, aizrādījumi, dažādu labumu atņemšana. Kontrole ir ļoti stingra, detalizēta, liedzot padotajiem iniciatīvu. Lietas intereses tiek liktas daudz augstāk par cilvēku interesēm, saskarsmē dominē skarbums un rupjība.

Demokrātisks vadības stils ko raksturo pilnvaru, iniciatīvas un atbildības sadalījums starp vadītāju un vietniekiem, vadītāju un padotajiem. Demokrātiskā stila vadītājs vienmēr uzzina kolektīva viedokli svarīgos ražošanas jautājumos, pieņem kolektīvus lēmumus. Regulāri un savlaicīgi informēt kolektīva dalībniekus par viņiem svarīgiem jautājumiem. Komunikācija ar padotajiem notiek lūgumu, vēlmju, ieteikumu, padomu, atlīdzības par kvalitatīvu un efektīvu darbu veidā, laipni un pieklājīgi; pasūtījumi tiek piemēroti pēc nepieciešamības. Vadītājs stimulē labvēlīgu psiholoģisko klimatu kolektīvā, aizstāv padoto intereses.

Liberāls vadības stils ko raksturo līdera aktīvas līdzdalības trūkums komandas vadībā. Šāds vadītājs “iet līdzi”, gaida vai pieprasa norādījumus no augšas, vai arī nonāk komandas ietekmē. Viņš dod priekšroku neriskēt, “noliekt galvu”, izvairās no steidzamu konfliktu risināšanas, cenšas samazināt savu personīgo atbildību. Viņš ļauj darbam ritēt savu gaitu, reti to kontrolē. Šis vadības stils ir vēlams radošās komandās, kur darbinieki izceļas ar neatkarību un radošu individualitāti.

Nav "sliktu" vai "labu" vadības stilu. Konkrētā situācija, darbības veids, padoto personiskās īpašības un citi faktori nosaka katra stila un dominējošā vadības stila optimālo attiecību. Organizāciju vadīšanas prakses pētījums liecina, ka katrs no trim vadības stiliem vienā vai otrā pakāpē ir klātesošs efektīva līdera darbā.

Pretēji izplatītajiem stereotipiem dominējošais vadības stils praktiski nav atkarīgs no dzimuma. (Pastāv maldīgs priekšstats, ka sievietes līderes ir saudzīgākas un galvenokārt koncentrējas uz labu attiecību uzturēšanu ar biznesa partneriem, savukārt vīrieši ir agresīvāki un vairāk orientēti uz rezultātu.) Iemesli vadības stilu nošķiršanai, visticamāk, ir personības iezīmes un temperaments, nevis dzimuma īpašības.

Veiksmīgi augstākā līmeņa vadītāji – gan vīrieši, gan sievietes – nav tikai viena stila piekritēji. Parasti viņi intuitīvi vai diezgan apzināti apvieno dažādas vadības stratēģijas.

Vadītājs visos organizācijas vadības sistēmas līmeņos darbojas kā vadošā persona, jo tieši viņš nosaka komandas darba mērķtiecību, personāla atlasi, psiholoģisko klimatu un citus uzņēmuma aspektus.

Vadība- spēja ietekmēt personām un grupām, mudinot tās strādāt organizācijas mērķu sasniegšanai.

Ir svarīgi atzīmēt, ka viens no svarīgākās īpašības līdera aktivitātes būs vadības stils.

Vadības stils- vadītāja uzvedības veidu attiecībā pret padotajiem, lai viņus ietekmētu un mudinātu sasniegt organizācijas mērķus.

Vadītājs būs vadītājs un organizators vadības sistēmā. Grupu un komandu darbības vadība tiek veikta līderības un līderības veidā. Šīm divām valdības formām ir zināmas līdzības.

Ir svarīgi atzīmēt, ka viena no visizplatītākajām līderības teorijām būtu K. Levina līderības teorija(1938)

Viņa identificē trīs vadības stilus:

• autoritārs vadības stils - raksturo stingrība, prasība, komandas vienotība, varas funkciju pārsvars, stingra kontrole un disciplīna, koncentrēšanās uz rezultātu, ignorējot sociāli psiholoģiskos faktorus;
• demokrātiska vadības stils - balstīts uz koleģialitāti, uzticēšanos, padoto informēšanu, iniciatīvu, radošumu, pašdisciplīnu, apziņu, atbildību, iedrošinājumu, publicitāti, orientāciju ne tikai uz rezultātiem, bet arī uz to sasniegšanas veidiem;
• liberāls vadības stils - raksturo zemas prasības, pieklājība, disciplīnas un prasīguma trūkums, vadītāja pasivitāte un kontroles zaudēšana pār padotajiem, dodot viņiem pilnīgu rīcības brīvību.

K. Levina pētījumi deva pamatu tāda vadības stila meklējumiem, kas var radīt augstu darba ražīgumu un izpildītāju apmierinātību.

Ievērojama uzmanība vadības stilu izpētei tika pievērsta R. Likerta darbos, kurš 1961. gadā ierosināja vadības stilu kontinuumu. Tās galējās pozīcijas būs uz darbu vērsta vadība un uz cilvēku vērsta vadība, starp kurām ir visas pārējās vadības uzvedības.

Saskaņā ar Likerta teoriju ir četri vadības stili:

1. Ekspluatatīvais-autoritārs: vadītājam ir izteiktas autokrāta īpašības, viņš neuzticas padotajiem, reti iesaista viņus lēmumu pieņemšanā un pats veido uzdevumus.
   Ir vērts atzīmēt, ka galvenais stimuls ir bailes un soda draudi, balvas ir nejaušas, mijiedarbība ir balstīta uz savstarpēju neuzticību. Formālā un neformālā organizācija ir pretrunā.
2. paternālisti-autoritārs: vadītājs labvēlīgi ļauj padotajiem ierobežoti piedalīties lēmumu pieņemšanā. Atlīdzības ir reālas, un sodi ir iespējami, un tie abi tiek izmantoti darbinieku motivēšanai. Neformāla organizācija ir nedaudz pretstatā formālai struktūrai.
3. Konsultatīvs: vadītājs pieņem stratēģiskus lēmumus un, izrādot uzticību, deleģē taktiskos lēmumus padotajiem. Motivācijai tiek izmantota ierobežotā darbinieku iesaiste lēmumu pieņemšanas procesā. Neformālā organizācija ar formālo struktūru nesakrīt tikai daļēji.
4. Demokrātisks vadības stilu raksturo pilnīga uzticēšanās, kuras pamatā ir plaša personāla iesaiste organizācijas vadībā. Lēmumu pieņemšanas process ir izkliedēts visos līmeņos, lai gan tas ir integrēts. Sakaru plūsma notiek ne tikai vertikālos virzienos, bet arī horizontāli. formāls un neformāla organizācija konstruktīvi mijiedarboties.

R. Likerts 1. modeli nosauca par uzdevumorientētu ar stingri strukturētu vadības sistēmu, bet 4. modeli – par attiecībām orientētu, kuru pamatā ir komandas darba organizācija, koleģiāla vadība, pilnvaru deleģēšana un vispārējā kontrole. Pēc R. Likerta domām, pēdējā pieeja būs visefektīvākā.

Vadības stila izvēle

Vadības stils- ir vadītāja uzvedības maniere attiecībā pret padotajiem, kas ļauj viņus ietekmēt un piespiest darīt to, kas šobrīd ir nepieciešams.

Vadības stili veidojas konkrētu apstākļu un apstākļu ietekmē. Saistībā ar datiem var izcelt "viendimensionālo", t.i. viena, kāda faktora un "daudzdimensiju" dēļ, t.i. ņemot vērā divus vai vairākus apstākļus, veidojot attiecības "līderis-padotais", vadības stilus.

"Ir svarīgi atzīmēt, ka viendimensijas" vadības stili

Vadītāja un padoto mijiedarbības parametri		Demokrātisks stils vadība	liberālais stils vadība
Lēmumu pieņemšanas metodes	Viens pats atrisina visas problēmas	Pieņemot lēmumus, viņš konsultējas ar komandu	Gaida norādījumus no vadības vai dod iniciatīvu padotajiem
Veids, kā pieņemt lēmumus izpildītājiem	pavēl, pavēl, pavēl	Piedāvā, jautā, apstiprina padoto priekšlikumus	Jautā, ubago
Atbildības sadale	Der teikt – pilnīgi līdera rokās	In ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙii ar pilnvarām	Der teikt – pilnībā izpildītāju rokās
Attieksme pret iniciatīvu	Pilnībā nomāc	Iedrošina, izmanto biznesa interesēs	Sniedz iniciatīvu padotajiem
Personāla atlases principi	Baidās no kvalificētiem darbiniekiem, cenšas no tiem atbrīvoties	Atlasa biznesu, kompetentus darbiniekus	Nevervē
Attieksme pret zināšanām	Domā, ka zina visu	Nemitīgi mācos un to pašu prasu no padotajiem	Papildina ϲʙᴏ zināšanas un veicina šo īpašību padotajos
Komunikācijas stils	Stingri formāls, nekomunikabls, ietur distanci	Draudzīgs, patīk komunicēt, pozitīvi veido kontaktus	Baidās no komunikācijas, sazinās ar padotajiem tikai pēc viņu iniciatīvas, ļaujas pazīstamai komunikācijai
Attiecību raksturs ar padotajiem	Garastāvoklis, nevienmērīgs	Vienlīdzīgs, labestīgs, prasīgs	Mīksts, mazprasīgs
Attieksme pret disciplīnu	Stingrs, formāls	Saprātīgas disciplīnas piekritējs, īsteno diferencētu pieeju cilvēkiem	mīksts, formāls
Attieksme pret morālo ietekmi uz padotajiem	Uzskata sodu par galveno stimulēšanas metodi, iedrošina izredzētos tikai brīvdienās	Pastāvīgi izmanto dažādus stimulus	Biežāk izmanto atlīdzību nekā sodu

Duglasa Makgregora teorijas "X" un "Y" kļuva par priekšnoteikumu dažādu "viendimensionālu" vadības stilu izveidošanai. Tādējādi saskaņā ar X teoriju cilvēki pēc savas būtības ir slinki un izvairās no darba pie pirmās izdevības. Viņiem pilnīgi trūkst ambīciju, tāpēc viņi dod priekšroku būt līderiem, nevis uzņemties atbildību un meklēt aizsardzību no stiprajiem. Lai piespiestu cilvēkus strādāt, ir jāizmanto piespiešana, pilnīga kontrole un soda draudi. Tajā pašā laikā, pēc Makgregora domām, cilvēki tādi nav pēc savas būtības, bet gan sarežģīto dzīves un darba apstākļu dēļ, kas uz labo pusi sāka mainīties tikai no 20. gadsimta otrās puses. Labvēlīgos apstākļos cilvēks kļūst par to, kas viņš patiesībā ir, un viņa uzvedību jau demonstrē cita teorija - "Y". ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙā un līdz ar to šādos apstākļos cilvēki ir gatavi uzņemties atbildību par lietu, turklāt pat uz to tiecas. Ja viņi ir piesaistīti uzņēmuma mērķiem, viņi labprāt tiek iekļauti pašpārvaldes un paškontroles procesā, kā arī radošumā. Un tāda komūnija būs

nevis piespiešanas, bet gan atlīdzības funkcija, kas saistīta ar mērķu sasniegšanu. Šādi darbinieki paļaujas uz līderi, kurš piekopj demokrātisku stilu.

"Viendimensionālo" vadības stilu īpašību ierosināja pašmāju pētnieks E. Starobinskis.

"Daudzdimensiju" vadības stili. "Ņemiet vērā, ka teorija X" un "Ņemiet vērā, ka teorija Y"

1960. gadā Duglass Makgregors publicēja savu otro viedokli par viedokļu bipolaritāti par to, kā vajadzētu pārvaldīt cilvēkus. "Ņemiet vērā, ka teorija X" un "Ņemiet vērā, ka teorija Y", kas izklāstītas "Uzņēmuma cilvēciskā puse", ir guvušas plašu atzinību vadītāju vidū.

Ņemiet vērā, ka teorija X

1. Cilvēkam sākotnēji nepatīk strādāt un viņš no darba izvairīsies.
2. Cilvēks ir jāpiespiež, jākontrolē, jādraud ar sodu, lai sasniegtu organizācijas mērķus.
3. Vidējais cilvēks dod priekšroku būt vadītam, viņš izvairās no atbildības.

Ņemiet vērā, ka teorija

1. Darbs bērnam ir tikpat dabisks kā rotaļas.
2. Cilvēks var īstenot pašpārvaldi un paškontroli. Atlīdzība ir rezultāts, kas saistīts ar mērķa sasniegšanu.
3. Vidējais cilvēks meklē atbildību.

Pamatojoties uz iepriekš minēto, secinām, ka veidojas divi pārvaldības uzskati: autoritārais uzskats, kas noved pie tiešas regulēšanas un stingras kontroles, un demokrātiskais skatījums, kas atbalsta pilnvaru un atbildības deleģēšanu.

Pamatojoties uz šīm teorijām, ir izstrādātas citas, kas ir dažādas iepriekšminēto kombinācijas. AT Rietumu bizness populārs arī "vadības tīkla" teorija, ko izstrādājuši R. Bleiks un Dž. Moutons. Ir vērts atzīmēt, ka viņi to norādīja darba aktivitāte izvēršas spēka laukā starp ražošanu un cilvēku. Pirmā spēka līnija nosaka galvas attieksmi pret ražošanu. Otrā rinda (vertikālā) nosaka vadītāja attieksmi pret cilvēku (darba apstākļu uzlabošana, ņemot vērā vēlmes, vajadzības utt.)

Apskatīsim dažādos vadības stilus, kas parādīti attēlā. desmit.

10. attēls. Līderības stili

• 1.1 tips - vadītājs ne par ko nerūp, strādā tā, lai neatlaiž. Šis stils tiek uzskatīts par tīri teorētisku.
• 9.1 tips - stingras administrēšanas stils, ar kuru vienīgais mērķis līderim būs ražošanas rezultāts.
• 1.9 tips - liberāls vai pasīvs vadības stils. Šajā gadījumā vadītājs koncentrējas uz cilvēku attiecībām.
• 5.5. veids atrodas "administratīvā režģa" vidū. Ar šādu kompromisu tiek sasniegti vidēji darba rezultāti, nevar būt straujš izrāviens uz priekšu. Ar visu to šis vadības stils veicina stabilitāti un bezkonfliktus.
• 9.9 tips tiek uzskatīts par visefektīvāko. Vadītājs cenšas veidot savu padoto darbu tā, lai viņi tajā saskatītu iespējas pašrealizācijai un savas nozīmes apliecināšanai. Ražošanas mērķi tiek noteikti kopīgi ar darbiniekiem.

Situācijas mārketinga jēdzieni

Mēģinājumi definēt universālu vadības stilu ir bijuši neveiksmīgi, jo Līderības efektivitāte ir atkarīga ne tikai no līdera vadības stila, bet arī no daudziem faktoriem. Tāpēc atbildi sāka meklēt situācijas teoriju ietvaros. Situācijas pieejas galvenā ideja bija pieņēmums, ka vadības uzvedībai dažādās situācijās jābūt atšķirīgai.

70. gados tika piedāvāts modelis, kas raksturo vadības stila atkarību no situācijas. T. Mičels un R. Houzs. ϲʙᴏ valodā tas ir balstīts uz motivācijas gaidīšanas teorija. Izpildītāji centīsies sasniegt organizācijas mērķus, kad būs saikne starp viņu pūlēm un darba rezultātiem, kā arī starp darba rezultātiem un atalgojumu, t.i. ja viņi gūst kādu personisku labumu no ϶ᴛᴏ. Mitchell un House modelī ietilpst četri vadības stili:

Ja darbiniekiem ir liela vajadzība pēc pašcieņas un piederības kolektīvam, tad vispiemērotākais ir “stils atbalsts".

Kad darbinieki tiecas pēc autonomijas un neatkarības, labāk ir izmantot " instrumentāls stils ", kas ir līdzīgs tam, kas vērsts uz ražošanas organizatorisko un tehnisko nosacījumu radīšanu. Tas izskaidrojams ar to, ka padotie, īpaši, ja no viņiem nekas nav atkarīgs, vēloties pēc iespējas ātrāk paveikt uzdevumu, dod priekšroku tam, lai viņiem pateiktu, kas un kā jādara, un radīja nepieciešamos darba apstākļus.

Ja padotie tiecas pēc augstiem rezultātiem un ir pārliecināti, ka var tos sasniegt, stils ir vērsts uz " dalība"Padotie lēmumu pieņemšanā visvairāk ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙ piedzīvo situācijas, kad viņi cenšas realizēt sevi vadības aktivitātes. Materiāls publicēts vietnē http://
϶ᴛᴏm vadītājam jādalās ar viņiem informācijā, plaši jāizmanto viņu idejas lēmumu sagatavošanas un pieņemšanas procesā.

Ir arī stils, kas vērsts uz " sasniegums"kad vadītājs izvirza izpildītājiem izpildāmus uzdevumus, nodrošina darbam nepieciešamos apstākļus un sagaida patstāvīgu darbu bez piespiešanas uzdevumu izpildīt.

Svarīgi atzīmēt, ka viens no modernākajiem būs amerikāņu zinātnieku piedāvātais vadības stila modelis. V.Vroomans un F. Jetons. Ir vērts atzīmēt, ka atkarībā no situācijas, komandas īpašībām un pašas problēmas īpašībām viņi sadalīja vadītājus 5 grupās atbilstoši vadības stiliem:

1. Vadītājs pats pieņem lēmumus, pamatojoties uz pieejamo informāciju.
2. Vadītājs paziņo padotajiem problēmas būtību, uzklausa viņu viedokli un pieņem lēmumus.
3. Vadītājs iepazīstina ar problēmu padotajiem, apkopo viņu viedokļus un, ņemot vērā tos, pieņem savu lēmumu.
4. Vadītājs kopā ar padotajiem pārrunā problēmu, un rezultātā veidojas kopīgs viedoklis.
5. Līderis pastāvīgi strādā kopā ar grupu, vai nu izstrādā kolektīvu lēmumu, vai pieņem labāko, neatkarīgi no tā, kas ir tā autors.