Stratēģiskā plānošana – nosaka skolas darbības (attīstības) virzienus mainīgā ārējā un iekšējā vidē. Stratēģiskais plāns ir zinātniska prognoze par izglītības iestādes stāvokli ilgtermiņā. Laba plāna kritēriji: plānam jāatbilst iestādes vajadzībām un ārējās vides prasībām; tai jābūt reālistiskai un ar pieejamajiem resursiem sasniedzamai; paredzētie rezultāti ir skaidri jādefinē; plāna posmiem vai starpposmiem jārada rezultāti, ko var novērtēt kvantitatīvi un kvalitatīvi; plānā būtu jādefinē skaidri termiņi katram posmam; vadītājs, nevis izpildītājs, ir atbildīgs par katru rezultātu; labs plāns jāparedz visas iespējamās izmaiņas vidē.
Stratēģiskais plāns - komponents izglītības iestādes attīstības programmas Attīstības programma ir īpašs skolas mēroga darba plāna veids. To uzskata par instrumentu, kas nodrošina efektīvu un ekonomisku skolas sabiedrības pāreju uz jaunu kvalitatīvu stāvokli, un vienlaikus par instrumentu, kas nodrošina šīs pārejas vadību. Attīstības programmas sastāvdaļas: - analītiskais pamatojums, - mērķi un uzdevumi, - mērķu sasniegšanas līdzekļi, - svarīgāko darbību, darbību, aktivitāšu, pasākumu plānošana, kas nodrošina mērķa sasniegšanu. termiņi, šo darbību noteiktība un konsekvence, atbildīgi veicēji.
Programma – turpmākās darbības modeļa apraksts kopumā vai vienā/vairākās jomās. Koncepcija – 1) galvenais skatījums, vadideja; vadošā koncepcija, dažāda veida darbību konstruktīvs princips; 2) samērā holistisks un pilnīgs, strukturēts kopums, uzskatu, ideju, ideju sistēma. Darbības galvenās nozīmes apraksts kopumā. Skolas attīstības programma ir svarīgākais stratēģiskais dokuments izglītības iestādē, kas pāriet uz inovatīvu dzīvesveidu; - īpašs skolas mēroga darba plāna veids, kas atšķiras no tradicionālā ar savu fokusu uz risināšanu stratēģiskos mērķus, būtisku inovāciju ieviešana aktuālu, perspektīvu, sagaidāmu, prognozējamu izglītības vajadzību, izglītības sociālā pasūtījuma īstenošanai.
Attīstības programmas mērķi: 1. Skolas vietas noteikšana sistēmā sociālie sakari un identifikācija sasniegto līmeni tās attīstību caur stratēģiskā analīze. 2. Skolas vēlamā nākotnes stāvokļa tēla apraksts, tās organizatoriskā struktūra un darbības iezīmes. 3. Stratēģijas un taktikas izstrāde un apraksts skolas pārejai no esošās uz jauno, vēlamo stāvokli; konkrēta plāna sagatavošana šādai pārejai.
1. sadaļa Informācija par skolu ir informatīvs teksts, kas īsi izklāsta svarīga informācija par skolu. Informācijas apliecības saturā ieteicams: – norādīt skolas nosaukumu un statusu mūsdienās, svarīgākos posmus skolas vēsturē; - dot īss apraksts skolas sociālo vidi un raksturo tās ietekmes uz izglītības iestādi raksturu; – īsi raksturot skolas lomu sabiedrībā, teritoriālajā izglītības sistēmā; norāda svarīgākos skolas tilpuma datus (audzēkņu skaits, klašu - komplekti, straumju un dažāda veida nodarbību esamība un raksturs, klašu maiņas); – raksturot studentu skaitu; – raksturo skolas pedagogu sastāvu; – raksturot esošo programmatūru un metodisko nodrošinājumu izglītības un izglītības procesiem; – aprakstīt pieejas izglītības procesa rezultātu diagnosticēšanai;
Informācijas apliecības saturs iesaka: – raksturot skolas ēkas stāvokli, izglītības procesa infrastruktūru, biroja fondu, skolas izglītības un materiālo bāzi; – raksturo skolas darba normatīvo, juridisko un dokumentālo nodrošinājumu; – īsi raksturot sistēmu darbā ar mācībspēkiem; – sniegt informāciju par izglītības procesa galvenajiem rezultātiem (dinamikā vairāku pēdējo gadu laikā), galvenajiem rezultātiem inovācijas procesi, eksperimentāls darbs skolā. Sniedzot informāciju palīdzībā, vēlams izmantot grafikus un diagrammas ar īsiem komentāriem.
2. sadaļa. Skolas vēlamā nākotnes stāvokļa koncepcija ir detalizēts, lai gan vēl līdz galam nekonkretizēts priekšstats par sagaidāmo skolas attīstības rezultātu. Tas nosaka, kādai skolai jākļūst sistēmisku jauninājumu rezultātā. Skolas attīstības koncepcija ir skolas pārejas uz jaunu stāvokli apraksts (daļa no vēlamā skolas nākotnes stāvokļa koncepcijas). Skolas vēlamā nākotnes stāvokļa koncepcija paredz šādu savstarpēji saistītu bloku klātbūtni: 1. Skolas dzīves stratēģiskie pamati un galvenās īpašības. iekšējā vide skolas; 2. Jaunās skolas izglītības sistēmas koncepcija; 3. Jaunās skolas atbalsta sistēmas koncepcija; 4. Jaunās skolas vadības sistēmas koncepcija.
1. Skolas dzīves stratēģiskie pamati un skolas iekšējās vides galvenās īpašības: – skolas vērtību sistēma, tās filozofija; tās dzīves galvenie principi; skolas vispārējais virziens; – izglītības iestādes misija; vai skola pieder vienai vai otrai izglītības iestādes veidam vai šķirnei (piemēram, ģimnāzijām, licejiem u.c.); – skolas absolventu modelis(-i), skolas iekšējais izglītības kvalitātes standarts; – jaunas skolas organizatoriskās struktūras konstruēšanas principi, galvenās organizatoriskās vienības un saiknes starp tām; – jaunās skolas organizatoriskās kultūras raksturojums; – jaunās skolas vispārējais funkcionēšanas mehānisms un tās pārejas mehānisms uz nākamo attīstības ciklu.
2. Jaunās skolas izglītības sistēmas koncepcija: – vispārējais princips, izglītības procesa organizācijas sistēma (klase - nodarbība vai cita organizācijas sistēma); – izglītības sistēmas vispārējā struktūra, mērķi un sagaidāmie rezultāti, izglītības rezultātu (absolventu) modeļi katrai apakšstruktūrai (līmeņi, skolas moduļi utt.); – savstarpējā saistība un komplementaritāte didaktiskās apakšsistēmas un ārpusskolas apakšsistēmas skolas izglītības sistēmā izglītojošs darbs; – skolēnu plūsmu veidi un izglītības trajektorijas, nodarbību veidi, skolēnu uzņemšanas principi un klašu un grupu veidošana; – skolotāju grupēšanas principi darbam ar dažādu kategoriju skolēniem;
3. Jaunās skolas atbalsta sistēmas koncepcija: – skolas dzīves iekšējie apstākļi, nepieciešami un pietiekami tās sekmīgai darbībai un tālākai attīstībai (sociāli psiholoģiskie, organizatoriski pedagoģiskie, materiāli-reālie, sociālie-sadzīves, sanitāri higiēniski, estētiski, telpiski un laika apstākļi utt.); – prasības skolas un tās jaunās izglītības sistēmas pilnvērtīgai funkcionēšanai nepieciešamo resursu nomenklatūrai, kvalitātei un apjomam, lai izveidotu nepieciešamo iekšējie apstākļi dzīves darbība (katram resursu veidam - cilvēkresursu, konceptuālo, informatīvo, regulējošo, juridisko, materiālo, tehnisko, finansiālo u.c.); – visparīgie principi skolas konstrukciju, dienestu, organizatorisko vienību, kas iesaistītas skolas nodrošināšanā ar visiem nepieciešamajiem resursiem (arī visu veidu resursiem) būvniecība un paredzamais stāvoklis nākotnē; – skolas ārējās attiecības un to ieguldījums resursu nodrošināšana viņas dzīves aktivitāte; – svarīgākās īpašības un īpašības, kas nepieciešamas skolas sabiedrībai izglītības un atbalsta uzdevumu risināšanai (vērtīborientācijas un mērķu izvirzīšanas iezīmes, organizācija, saliedētība, iesaistīšanās vadībā, komandas darbs, atbildība, savietojamība, stabilitāte, inovatīva mobilitāte u.c.); – grupas dinamikas un attiecību raksturs komandā.
4. Jaunās skolas vadības sistēmas koncepcija: – ievirzes raksturojums, vadības sistēmas galvenās īpašības (piemēram, – vadības aktivitāšu galvenais saturs; būtiskas funkcijas vadības sistēmas (plānošana, organizācija, vadība, kontrole), vadīšanas metodes un līdzekļi, pamata vadības tehnoloģijas; - vadības sistēmas organizatoriskā struktūra, galveno vadības subjektu sastāvs un saiknes starp tiem, funkcionālie pienākumi, pilnvaras, mācību priekšmetu nodrošinājums ar resursiem izglītojošas aktivitātes; – organizatoriskie vadības mehānismi, pastāvīgi strādājošas standartizētas vadības apakšsistēmas (personāla sertifikācija, kontrole u.c.); – nepieciešamos nosacījumus un resursi vadības darbībām.
Skolas attīstības koncepciju tās attīstības programmā var izklāstīt sadaļā “Skolas pārejas (nodošanas) uz vēlamo nākotni stratēģija un taktika”. Sadaļu bloki: 1. Skolas attīstības stratēģija; 2. Konkrēti mērķi nākamais attīstības solis; 3. Konkrēts taktiskais un operatīvais rīcības plāns koncepcijas īstenošanai.
1. Skolas attīstības stratēģija: – galvenās gaidāmo transformāciju jomas (skolu apakšsistēmas un to daļas, kuras vairāk nekā citas prasa aktualizāciju); – galvenie attīstības virzieni izvēlētajās jomās (piemēram, kā joma izcelta “izglītības satura aktualizēšana” un “izglītības satura integrācija”, “izglītības satura humanizācija” u.c.). identificēti kā apgabali. – stratēģijas – vispārējie izmaiņu plāni skolu līmeņos, jomās un transformācijas virzienos; – specifiski uzdevumi skolu atjaunošanai visās apzinātajās jomās un atbilstošie jauninājumi kopā ar sagaidāmajiem rezultātiem; – transformācijas posmi, to īstenošanas secība un laiks. 2. Konkrētie mērķi nākamajam attīstības solim: - konkrēti, izmērāmi skolas izglītības sistēmas mērķi un uzdevumi (var formulēt pa posmiem, paralēlēm, mācību priekšmetiem, izceļot mācību mērķus un ārpusstundu izglītības darbu u.c.); – citu skolu apakšsistēmu, organizatorisko vienību un nodaļu konkrēti, izmērāmi mērķi. 3. Konkrēts taktiskais un operatīvais rīcības plāns koncepcijas īstenošanai.
Rakstā ir izklāstītas izglītības sistēmu stratēģiskās vadības īpatnības mūsdienu apstākļos, kuru izpratne ļaus izstrādāt dzīvotspējīgus risinājumus. Raksta autors, pamatojoties uz analīzi, noteica evolūcijas sērijas secību kontroles sistēmas attīstībā. Un uz šī pamata tas ir pamatoti jauna pieeja izglītības vadībai - „vadība pēc mērķiem” kā īpaša izglītības vadības stratēģiskās pieejas forma un vispiemērotākā reģionālās izglītības vadības sistēmas ģenēzei. Šai tēzei ir dots arguments, kas ir adekvāts mūsdienu apstākļos izglītības vadības sistēmas attīstība. Autore to pamato ar vairākiem apstākļiem, kas mūsdienās ir objektīvi. Tādējādi problēmu izvirzīšanas un risināšanas līmeni var uzskatīt par izglītības vadības evolūcijas pētījuma parametrisku raksturlielumu, kas atklāj vadības stratēģijas būtību konkrētā šīs evolūcijas periodā.
stratēģiskie izglītības vadības procesi
kibernētika
attīstības vadības semiotiskie un psiholoģiski pedagoģiskie aspekti
uzdevumu vadība.
1. Abdejevs R.F. Kontroles mehānisms, tā ģenēze un sistēmu organizējošā loma // Filozofijas zinātnes. – 1990. – Nr.4. – 105.-113.lpp.
2. Afanasjevs V.G. Programmas-mērķa vadība; Zinātniskā vadība sabiedrība; izdevums 2/red. LABI. Naumenko, G.P. Žuravļeva, V.V. Grigorjeva. – M., 1978. – 45.-87.lpp.
3. Davidovs V.V. Attīstības mācīšanās teorija; RAO, psiho. int., int. asoc. "Attīstība." apmācīts." – M.: Intor, 1996. – 544 lpp.
4. Ļeontjevs A.N. Aktivitāte. Apziņa. Personība. – M: Politizdat, 1977. – 304 lpp.
5. Mincbergs G., Kvins J.B., Gošals. Stratēģiskais process / trans. no angļu valodas / red. Yu.N. Kapturevskis. – Sanktpēterburga, 2001. – 681 lpp.
6. Petrovskis A.V. Personības attīstība no perspektīvas sociālā psiholoģija// Psiholoģijas jautājumi. – 1984. – Nr.4. – 22.-23.lpp.
7. Reģions: uz rezultātiem balstīta izglītības vadība. Teorija un prakse / red. P.I. Tretjakovs. – M.: Jauna skola, 2001. – 880 lpp.
8. Rozins V.M. Semiotiskie pētījumi. – M.: PER SE. – Sanktpēterburga: Universitātes grāmata, 2001. – 252 lpp.
9. Rubinšteins S.L. Vispārējās psiholoģijas problēmas. – M., 1976. – 141 lpp.
10. Thompson A.A. Strickland A.J. Stratēģiskā vadība. Stratēģijas izstrādes un īstenošanas māksla: mācību grāmata augstskolām. / josla no angļu valodas / red. L.G. Zaiceva, M.I. Sokolova. – M., 1998. – 576 lpp.
11. Frīdmens L.M. Pedagoģiskā pieredze ar psihologa acīm. – M.: Izglītība, 1987. – 224 lpp.
Izglītības vadības teorijā tās specifika atspoguļojas dažādās vadības pieejās, kuras tiek klasificētas pēc noteiktiem kritērijiem. Šīs pieejas nosaka vadības procesa būtību un var kalpot par analīzes priekšmetu tā evolūcijas vēsturiskās un pedagoģiskās izpētes procesā, pildot šīs vadības vadošās paradigmas kvalificēšanas funkciju. Nav šaubu, ka katrs no tiem vadības attīstības procesā vienā vai otrā vēstures posmā nesa zināmu labumu. Tomēr katrai pieejai ir noteikti ierobežojumi saskaņā ar iepriekšējā punktā izklāstīto vēsturisko un pedagoģisko pētījumu konceptuālo modeli par pētniecības vadības sistēmas attīstību. Pētot izglītības vadības evolūciju reģionā, mēs izvirzījām hipotēzi, ka vadību pēc mērķiem var uzskatīt par īpašu stratēģiskās pieejas veidu vadībai kā integrējošu šīs analīzes kritēriju.
Darbu analīze stratēģiskās vadības jomā ļāva atklāt šādas vadības būtību un specifiku, noskaidrot paša jēdziena “stratēģija” galvenās iezīmes un saistību ar jēdzieniem “attīstība” un “prognozēšana”. . Jēdzieni “stratēģija”, “stratēģiskā vadība (kontrole)” izglītībā tika ieviesti, lai norādītu uz atšķirībām starp operatīvā vadība un vadība, kurā galvenais uzsvars tiek likts uz grāmatvedību ārējie faktori. Taču, definējot šo būtību, autori liek dažādus akcentus. Tādējādi G. Mincbergs, Dž. Kvins, S. Gošals stratēģisko vadību uzskata par “sistēmas un tās vides saiknes definēšanas un nodibināšanas procesu, kas sastāv no izvēlētu mērķu īstenošanas un mēģinājumiem sasniegt vēlamo attiecību stāvokli. ar vidi, piešķirot resursus, ļaujot rīkoties efektīvi. Atšķirība starp stratēģisko un operatīvo vadību izpaužas: mērķu noteikšanā; galveno faktoru noteikšanā vadības sistēmas konstruēšanai; ņemot vērā pagaidu faktorus; vadības efektivitātes novērtēšanā utt. Tātad, piemēram, ja operatīvā vadība saista rezervju meklēšanu ar izglītības sistēmas iekšējo potenciālu, tad stratēģiskā vadība ir vērsta uz ārējā vide un par jaunu konkurences līdzekļu meklēšanu.
Rezumējot iepriekš minēto, stratēģisko vadību varam definēt kā nepārtrauktu procesu, kura mērķis ir izdzīvot ilgtermiņā caur savlaicīgām izmaiņām, elastīgu reakciju uz ārējās vides impulsiem un traucējumiem, kā arī paļaušanos uz cilvēka potenciālu.
Stratēģiskā vadība izglītības sistēmām ir savas īpatnības, kuras nosaka:
- izglītības nozare ir bijusi un ir viena no inovatīvākajām nozarēm, kas lielā mērā nosaka efektivitāti inovāciju darbība citās nozarēs;
- izglītības sistēma ir globāla sistēma atvērtai, elastīgai, individualizētai, zināšanas radošai, nepārtrauktai cilvēka izglītošanai visa mūža garumā un pārstāv ražošanas inovāciju vienotību izglītības jomā (tehnoloģijas, mācīšanas un mācīšanās metodes un paņēmieni) un vadības inovācijas ( jauns ekonomiskie mehānismi izglītības jomā jaunas organizatoriskās struktūras, institucionālās formas);
- izglītības sistēmas attīstības vadīšana ietver ietekmes sistēmas organizēšanu tehnoloģisko, pedagoģisko, organizatorisko inovāciju ieviešanā, lai nodrošinātu vēlamās tendences, paredzētu un pārvarētu iespējamās krīzes un pretrunas, nodrošinot sistēmas integritāti;
- izglītības sistēmas stratēģiskā vadība ir inovatīva, ietverot stratēģisko risku pārvaldību, tai skaitā riskus, kas saistīti ar dažādiem politiskiem notikumiem, negaidītiem valdības likumiem un noteikumiem, neatbilstībām starp sociālās prasības izglītības sistēmai un tās reālajiem resursiem.
Stratēģiskās paradigmas izmantošana izglītības sistēmu vadības attīstības izpētē, mūsuprāt, ļauj kvalificēt ne tikai šīs attīstības vadošās tendences, bet arī atsevišķu mācību priekšmetu vadīšanas aktivitātes.
Dažādos pētījumos (galvenokārt reģionālajos) aplūkotās izglītības vadības sistēmas var saukt par “mērķos balstītām” un “uz rezultātiem balstītām” vadības sistēmām. Pārvaldības pēc mērķiem analīze liecina, ka šāda vadība bieži pārvēršas par mērķu noteikšanas procesu, neņemot vērā reālos resursus un sasniegtos rezultātus, un vadība pēc rezultātiem galvenokārt ņem vērā tikai pragmatiskus rezultātus, tas ir, tā sauktos “rezultatīvajos mērķus”. kas arī nav pilnībā vismaz atspoguļo izpratni par izglītības vadību kā mācību priekšmetu mijiedarbību vai kā darbību vadīšanu.
Izglītības stratēģiskās vadības paradigmas kontekstā, pamatojoties uz vispārējā teorija darbībās, kas prezentētas L.S. Vigotskis, V.V. Davidova, E.V. Iļenkova, A.N. Ļeontjeva, S.L. Rubinšteina, G.P. Ščedrovicka un citu, mēs esam identificējuši īpašu formu - “uz uzdevumiem balstīta vadība” kā visatbilstošāko reģiona izglītības vadības sistēmas ģenēzei. Ar “uzdevumiem” saprotam nākotnes rezultāta (mērķa) modeļa sastāvdaļas, līdzekļus rezultāta sasniegšanai, līdzekļu izmantošanas metodes, nosacījumus, kādos notiks darbība un nākotnes rezultāta vērtēšanas kritērijus. Šajā ziņā “mērķi” var uzskatīt par “stratēģijas” sinonīmu. Tas paliek nemainīgs, līdz tiek apmierināta nepieciešamība vai rodas nepieciešamība pāriet uz citu alternatīvu iespēju (stratēģijas maiņa). Uzdevuma formulējuma pabeigšana virza darbības subjektu stratēģijas īstenošanai, t.i. darbības "izpildvaras" stadijā. Tieši no šī brīža viņam rodas iespēja pāriet pie izvēlēto līdzekļu un metožu faktiskas izmantošanas, tas ir, pāriet no “iekšējās” sagatavošanas procesa uz reālu “ārēju” darbību, uz reālu apmierināšanas praksi. sākotnējā vajadzība. Darbības pieejas ziņā tiek izdalīti uzdevumi, kas saistīti ar analīzi, izpēti, definēšanu, izstrādi un testēšanu vadības lēmumi. Atrisinot šīs problēmas, tiek atrasts ceļš uz mērķi. S.L. Rubinšteins un A.N. Ļeontjevs uzdevuma nozīmi viennozīmīgi interpretēja kā mērķa vienotību un tā sasniegšanas nosacījumus. Kad mainās nosacījumi mērķa sasniegšanai, bet pats mērķis paliek nemainīgs, mainās arī uzdevums. Kontekstā ar darbības principa ieviešanu izglītības vadībā svarīgs ir nevis izglītības sistēmas rezultāts, bet gan pieejas sistēmai rezultāts, t.i. sistēmas uzdoto uzdevumu kvalitāte. Šajā gadījumā mēs varam runāt par izglītības vadības evolūciju, pamatojoties uz izglītības mērķu noteikšanas kvalitāti. Rodas jautājums, kādi varētu būt šīs produkcijas līmeņi. Mēģināsim sniegt aplūkojamās problēmas teorētisko pamatojumu, izceļot tās kibernētiskos, semiotiskos, psiholoģiskos un pedagoģiskos aspektus.
Kibernētiskais aspekts
Neskatoties uz to, ka daži autori nepiekrīt menedžmenta interpretāciju nodošanai kibernētikā uz izglītības vadību, uzskatām, ka pētāmās problēmas aspektā tomēr ir nepieciešams pievērsties šai teorijai. No R. F. Abdejeva viedokļa kontroles mehānisms radās un attīstījās evolūcijas gaitā, un tam ir pārejas no zemākas uz augstāku. Šeit nepieciešams priekšnoteikums bija objektu fiziskā mijiedarbība un elementārās refleksijas formas (0. stadija) (1. att.).
1. att. Kontroles mehānisms
Tātad, R.F. Abdejevs identificē trīs posmus:
I - vienkāršākā slēgtā cilpa ar atgriezenisko saiti parastā regulatora līmenī (homeostāze), ar reakciju tikai uz pašreizējām ietekmēm (parādās mērķis - pašsaglabāšanās);
II - vidējs, ar programmatisku vadības elementa ietekmes rakstura maiņu uz objektu, saglabājot tā stabilitāti;
III - pašorganizējošu sistēmu vadības mehānisms, kas izceļas ar OS un atmiņas II ķēdes klātbūtni. Otrajā ķēdē tas ir izvēlēts noderīga informācija no pirmās ķēdes: šī informācija uzkrājas, veidojot pieredzi, zināšanas un tiek sintezēta noteiktās struktūrās, paaugstinot sistēmas organizācijas, aktivitātes un izdzīvošanas līmeni.
Ikdienas prakse rāda, ka attīstības procesus cilvēku sabiedrībā veido ļoti dažādas kontroles un (vai) pašpārvaldes kontūras. Katra šāda ķēde ir mērķtiecīgs informācijas un pārvaldības process, kas sastāv no kontrolēta objekta un vadošā subjekta (pārvaldības saites), slēgta tiešā un reversā informācijas saites. Neatkarīgi no detaļu atšķirībām (daudzlīmeņu raksturs, konkrētu darbības jomu specifika utt.), šī mehānisma struktūra ir vienāda. Tas attiecas arī uz sociālo sistēmu, tostarp izglītības, pārvaldību.
Semiotiskais aspekts
Atribūtīvu zināšanu iegūšanas metode kā sociāli nozīmīga standarta veidošana, jebkura noteiktas klases objekta salīdzināšanas procedūra ar to, salīdzināšanas rezultāta fiksēšana, izmantojot zīmju formu, ir saistīta ar sistēmu funkcionēšanu atbilstoši t.sk. - sauc par kolektīvo shēmu. To var salīdzināt ar vienkāršāko slēgto cilpu, ko piedāvā R.F. Abdejevs.
Nākamais izglītības vadības attīstības posms ir saistīts ar privāto shēmu rašanos, kas saskan ar kolektīvo shēmu ar saskaņošanas shēmu palīdzību (privātās shēmas tiek pamatotas ar sociālo nepieciešamību koriģēt kolektīvo shēmu). Šī posma analoģija var būt starpposma ķēde ar programmatiskām izmaiņām vadības elementa ietekmes uz objektu, vienlaikus saglabājot tā stabilitāti.
Tālāko attīstības posmu (R.F. Abdejeva pašorganizējošu sistēmu kontroles mehānismu) raksturo aktivitāšu īstenošana un regulēšana atbilstoši organizācijas shēmai, t.i. Galvenā uzmanība tiek pievērsta nevis aktivitāšu plānošanai pašam par sevi, bet gan daudzu privāto shēmu mijiedarbības koordinēšanai un organizēšanai noteiktas kolektīvās shēmas ietvaros (kā individuālās attīstības trajektoriju vadībai).
Psiholoģiskais un pedagoģiskais aspekts
Taksonu (apakšsistēmu), kas darbojas noteiktā augstākā līmeņa sistēmā, vadības mijiedarbību var aplūkot no psiholoģiskā un pedagoģiskā aspekta no A.V. Petrovskis un L.M. Frīdmens (2. att.):
Rīsi. 2. Darbības fāzes
1. fāze - sistēmā spēkā esošo normu asimilācija un atbilstošo darbības formu un līdzekļu apgūšana. Apakšsistēma, kas ir daļa no jaunas sistēmas, ir spiesta pēc iespējas vairāk pielāgoties. Šī fāze A.V. Petrovskis sauca par adaptācijas fāzi (vienkāršākā slēgtā cilpa ar atgriezenisko saiti parastā regulatora līmenī un ar reakciju tikai uz strāvas ietekmi);
2. fāze - rada pieaugošā pretruna starp sasniegto rezultātu pielāgošanās un neapmierinātā nepieciešamība pēc maksimālas personalizācijas. Apakšsistēma mobilizē visus savus resursus aktīvai savas individualitātes pārraidei, pastiprina apakšsistēmu meklēšanu, kas spēj nodrošināt tās optimālo personalizāciju. Šī ir individualizācijas fāze;
3. fāze - integrācija sastāv no tā, ka notiek apakšsistēmas un sistēmas savstarpēja transformācija. Ja pretruna paliek neatrisināta, notiek dezintegrācija, kā rezultātā vai nu tiek pārvietota apakšsistēma, vai tā tiek izolēta, vai atgriežas agrākā attīstības fāzē.
Otro un trešo fāzi var saistīt arī ar vadības sistēmas attīstības filozofiskajiem un semiotiskajiem jēdzieniem.
Apkopojot izceltos aspektus, varam noteikt evolūcijas rindu secību vadības sistēmas attīstībā (tabula).
Evolūcijas sēriju secība kontroles sistēmas izstrādē
|
Līmeņu raksturojums |
||||
|
1. līmenis |
2. līmenis |
3. līmenis |
||
|
Kibernētika |
Vienkāršākā slēgtā cilpa ar atgriezenisko saiti parastā regulatora līmenī, reaģējot tikai uz strāvas ietekmi |
Vidējs, ar programmatiskām izmaiņām vadības elementa ietekmes būtībā uz objektu, vienlaikus saglabājot tā stabilitāti |
Pašorganizējošu sistēmu kontroles mehānisms |
|
|
Semiotisks |
Kolektīvā shēma |
Privātās un saskaņošanas shēmas |
Organizatoriskā diagramma |
|
|
Sinerģisks |
Esamība vidē |
Funkcionēšana struktūrā, sistēmu attīstība |
Tīklu veidošana sistēmu attīstība |
|
|
Psiholoģiskā un pedagoģiskā |
Pielāgošanās |
Personalizēšana |
Integrācija |
|
Tādējādi problēmu izvirzīšanas un risināšanas līmeni var uzskatīt par izglītības vadības evolūcijas pētījuma parametrisku raksturlielumu, kas atklāj vadības stratēģijas būtību konkrētā šīs evolūcijas periodā.
Recenzenti:
Golikovs A.I., pedagoģijas zinātņu doktors, Ziemeļaustrumu federālās universitātes Pedagoģiskā institūta direktors. M.K. Ammosova, Jakutska;
Barakhsanova E.A., pedagoģijas zinātņu doktore, profesore, vadītāja. Informātikas katedra un datortehnoloģijas Nosaukts Ziemeļaustrumu federālās universitātes Pedagoģijas institūts. M.K. Ammosova, Jakutska.
Darbs redaktorā saņemts 2014. gada 29. jūlijā.
Bibliogrāfiskā saite
Nikolajeva A.D. STRATĒĢISKĀ PIEEJA IZGLĪTĪBAS VADĪBAI // Pamatpētījums. – 2014. – Nr.8-7. – S. 1667-1671;URL: http://fundamental-research.ru/ru/article/view?id=35274 (piekļuves datums: 18.03.2020.). Jūsu uzmanībai piedāvājam izdevniecības "Dabaszinātņu akadēmija" izdotos žurnālus
Tehnoloģija izglītības iestādes stratēģijas izstrādei
Stratēģiskie mērķi ir galvenie darbības virzieni, kas ved uz izglītības iestādes misijas īstenošanu. Mērķis paplašina un precizē misijas formulējumu un nosaka, kādi kvalitatīvie rezultāti (izmaiņas) jāsasniedz. Mērķa galvenais mērķis ir motivēt skolas skolotājus, pārliecināt viņus par izvirzītās misijas īstenošanas nepieciešamību un orientēt viņus izglītības iestādes attīstības stratēģijā (1. att.).
1. attēls
Izglītības iestādes stratēģiskā mērķa struktūra
https://pandia.ru/text/78/134/images/image002_52.gif" width="642" height="711">
Stratēģijas izstrāde ietver atbildes uz trim būtiskiem jautājumiem:
Kāda šobrīd ir izglītības iestādes situācija?
Kādā amatā tā vēlētos būt pēc trim, pieciem, desmit gadiem?
Kā sasniegt vēlamo rezultātu?
Lai atbildētu uz pirmo jautājumu, ir nepieciešams labi izprast pašreizējo situāciju, kurā atrodas OU, pirms tiek pieņemts lēmums, kur pārcelties tālāk. Un tam ir nepieciešama informācijas bāze, kas nodrošina stratēģisko lēmumu pieņemšanas procesu ar atbilstošiem datiem pagātnes, tagadnes un nākotnes situāciju analīzei. Otrais jautājums to atspoguļo svarīga iezīme izglītības iestādes stratēģiskā attīstība, kā tās orientācija uz nākotni. Lai uz to atbildētu, ir skaidri jādefinē, uz ko tiekties un kādus mērķus izvirzīt. Trešais jautājums ir saistīts ar izvēlētās stratēģijas ieviešanu, kuras laikā var notikt korekcijas divos iepriekšējos posmos. Svarīgākie šī posma komponenti jeb ierobežojumi ir pieejamie vai pieejamie resursi, vadības sistēma, organizatoriskā struktūra un personāls, kas īstenos izvēlēto stratēģiju.
Izglītības iestādes stratēģijas izstrāde notiek nenoteiktības apstākļos, kas ģenerē gan procesus ārpus organizācijas, gan tās iekšienē. Ārējo vidi raksturo faktoru nestabilitāte, kas liek izglītības iestādei mainīties.
Stratēģijas izstrādes mērķis ir sasniegt ilgtermiņa konkurences priekšrocības pamatojoties uz izglītības iestādes stipro pušu izmantošanu, vājo pušu kompensāciju, ņemot vērā organizācijas ārējās vides radītās priekšrocības un draudus. Svarīgākie faktori, lai izglītības iestāde gūtu panākumus, ir cilvēkresursi un organizācijas kultūras slēpto rezervju izmantošana.
Stratēģijas īstenošana atrisina divas savstarpēji saistītas problēmas:
1. Tirgus stratēģijas vadība izglītības pakalpojumi. Stratēģija ir līdzeklis, ar kuru mainās izglītības iestādes attiecības ar partneriem un konkurentiem, kā rezultātā izglītības iestāde iegūst konkurences priekšrocības.
2. Izglītības sistēmas vadība: iekšējās izmaiņas (iestādes materiāli tehniskā, metodiskā aprīkojuma kopums, izmaiņas organizatoriskajā struktūrā un profesionālā izcilība tās vadītāji un darbinieki). Tas ļauj adekvāti reaģēt uz izmaiņām ārējā vidē, pielāgoties tām un izmantot saviem mērķiem.
Stratēģijas izstrāde sākas ar izsmeļošu atbildi uz šādiem jautājumiem:
Kāda šodien ir izglītības sistēma, izglītības iestāde un viņu darbs?
Kādi ir mūsu pakalpojumi un produkti, funkcijas, pozīcijas izglītības tirgū?
Par ko viņiem vajadzētu kļūt rīt, pēc 5-10 gadiem?
Kas mums jādara, lai sasniegtu savus mērķus?
Izstrādājot stratēģiju, ir jāņem vērā izglītības iestādes funkcionēšanas daudzlīmeņu raksturs. Korporatīvais līmenis ir saistīts ar izglītības iestādi kopumā, ņemot vērā pašvaldības izglītības sistēmas intereses. Sortimenta līmenis nosaka izglītības pakalpojumu pārdošanas darbības jomas visām patērētāju kategorijām. Funkcionālais līmenis nodrošina risinājumus iepriekšējos līmeņos izvirzītajiem uzdevumiem.
Izstrādājot stratēģiju, tiek analizēti apstākļi, kas izveidojušies ap izglītības sistēmu:
Izglītības sistēmas un izglītības iestādes pakalpojumu budžeta un komerciālā pieprasījuma attīstības iespējas un tendences;
Integrācijas iespējas ar citām izglītības sistēmām un izglītības iestādēm;
Izglītības vertikālās integrācijas iespējas ar ārējiem pakalpojumu izstrādātājiem, klientiem, starpniekiem un patērētājiem;
Vadības sistēmas stāvoklis un perspektīvas un cilvēku resursi izglītības iestāde.
Stratēģijas izstrāde balstās uz vairākiem principiem, kas ļauj precīzāk noteikt veidus, kā sasniegt stratēģiskos mērķus.
Pakāpeniskas izaugsmes teorija– pakāpeniska izglītības iestāžu sistēmas pielāgošana vides apstākļiem.
Elastīga pieeja - straujas izmaiņas un plānošanas aktivitātes atkarībā no esošajiem apstākļiem.
Radošums– uzsvars uz tālredzību pašreizējo un iespējamo nākotnes problēmu risināšanā.
Izstrādājot stratēģiju, jāņem vērā:
Visu izglītības sistēmas, izglītības iestādes darbības jomu aptveršana;
Atbilstība ārējiem apstākļiem;
Atbilstība resursu iespējām;
Komunikācija ar izglītības sistēmas un izglītības iestādes ilgtermiņa attīstības virzieniem;
Ņemot vērā prioritātes izglītības iestādes pieņemtajos mērķos un uzdevumos;
Izglītības iestādes attīstības stratēģiju var pasniegt stratēģiskā plāna veidā. Stratēģiskais plāns ir īss dokuments, kas vērsts uz galvenajām lietām izglītības iestādes konkurētspējas paaugstināšanai. Stratēģiskais plāns satur idejas, kas sniedz norādījumus administrācijai un personālam, potenciālie investori, iestādes un iedzīvotāji, pieņemot operatīvus lēmumus, ņemot vērā nākotnes vīziju. Stratēģiskais plāns neatceļ un neaizstāj cita veida plānus, tas nosaka attīstību tikai izglītības iestādei svarīgākajās prioritārajās jomās. Stratēģiskais plāns tiek izstrādāts un īstenots publiski, pamatojoties uz privāto un publisko partnerību.
Stratēģiskais plāns nosaka izglītības iestādes attīstības vispārējo virzienu (stratēģiju) uz laiku līdz 10 gadiem. Tas koncentrējas uz galveno, lielāko daļu daudzsološie virzieni identificēti, pamatojoties uz potenciālu, stipro pušu un vājās puses izglītības iestāde, iespējamie ārpasaules attīstības scenāriji.
- izglītības iestādes attīstības galvenais mērķis uz šajā posmā;
Galvenā stratēģiskie virzieni galvenā mērķa sasniegšana;
- mērķi stratēģiskajos virzienos;
Konkrēti pasākumi izvēlēto stratēģiju īstenošanai ar plānoto pasākumu īstenošanas rādītāju uzskaiti, izmaksu tāmes, pasākumu īstenošanas dalībnieki.
Stratēģiskā plāna (stratēģijas) tekstu vēlams izstrādāt trīs versijās:
Pamata oficiālā versija;
Pilna versija, iekļaujot detalizētus izvēlētās stratēģijas pamatojumus, kā arī projektus un programmas, kas precizē plāna pasākumus. Izstrādāts kā lietojumprogrammu komplekts pamata versijai;
Prezentācijas versija, kurā izklāstītas pamata versijas galvenās pozīcijas.
Stratēģijas izstrādes procesā tiek veikti šādi būtiski posmi:
Analīze (stāvokļa diagnoze, ārējo un iekšējie faktori, attīstības noteikšana, SVID analīze);
Mērķu noteikšana (galvenā mērķa definēšana un apstiprināšana, galvenie stratēģiskie virzieni, mērķi),
Plānošana (privāto stratēģiju veidošana mērķu sasniegšanai katrā jomā un pasākumu izvēle, atbildības sadale par plāna ieviešanu).
Stratēģiskais plāns tiek precizēts un precizēts ik pēc 3-5 gadiem.
Stratēģijas īstenošanas galvenais uzdevums ir veidot organizāciju ar augstu stratēģisko potenciālu, kas spēj ātri pielāgoties ārējās vides izmaiņām, ir konkurētspējīga ilgtermiņā un sasniegt nemainīgi augstus rezultātus. Lai veiktu šo uzdevumu, stratēģijas īstenošanas gaitā izglītības iestādes administrācija savu darbību koncentrē uz tādām jomām kā:
Resursu sadalījums starp aktivitātēm, kas ir īpaši svarīgi, ja resursi ir ierobežoti vai to izmaksas ir augstas;
Stratēģijas atbalsta politikas izveide, kas ietver stratēģiskās vīzijas, misijas, mērķu un stratēģisko vadlīniju paziņošanu visam mācībspēkam, stratēģijas elementu nepārtrauktības nodrošināšanu visos hierarhijas līmeņos un funkcionālajās vienībās, koordinējot un koordinējot visus plānus, programmas. , izglītības iestādes projekti;
Mācībspēku motivēšana sekot stratēģiskiem mērķiem, ietverot ne tikai materiālās stimulēšanas metodes, bet arī administratīvās darbinieku kontroles un ietekmēšanas metodes, kā arī morālas iedrošināšanas un karjeras izaugsmes stimulēšanas pasākumus;
Godīga atalgojuma nodrošināšana par rezultātu sasniegšanu stratēģisko un taktisko plānu īstenošanas laikā, ņemot vērā atbildības pakāpi un ieguldījumu izvirzīto stratēģisko mērķu un uzdevumu īstenošanā;
Radīšana korporatīvo kultūru, atbalstot stratēģijas ieviešanu, tai skaitā “korporatīvā gara” veidošanos, darbinieku lojalitātes attīstību, kadru mainības samazināšanu, iniciatīvas pieaugumu atbilstoši izglītības iestādes mērķiem, organizācijas personāla socializāciju;
Drošība nepieciešamo informāciju, visu izglītības iestādes darbinieku komunikācijas, metodisko un organizatorisko līdzekļu izstrāde stratēģijas īstenošanas vadīšanai;
Pozitīvās prakses izmantošana iestādes nepārtrauktai attīstībai, tai skaitā pedagogu tālākizglītības un kvalifikācijas paaugstināšanas sistēmai, pastāvīgu apmācību un praktisko semināru organizēšana pieredzes apmaiņai, iniciatīvu atbalstam, radoša klimata veidošanai un karjeras vadībai;
Tiešās stratēģiskās vadības īstenošana, pastāvīgas sistēmas veidošana stratēģiskā plānošana, stratēģisko izmaiņu uzraudzība ārējā un iekšējā vidē, stratēģisko plānu, programmu, projektu nepārtrauktība.
Veidojot stratēģiju, atbildība jāsadala, ņemot vērā organizācijas kultūras, tradīciju un vadības stila īpatnības. Neatbilstība starp kultūru un atbildības veidu bieži kļūst par stratēģijas neefektivitātes iemeslu. Tādējādi, ja izglītības iestādē ir izveidojusies autoritāra kultūra, kurā vadītāja lēmums ir galīgs un neapspriežams, grupas atbildības sistēmas ieviešana faktiski paralizēs iestādes darbību, jo komandas dalībnieki ar vienādām pilnvarām nevarēs pieņemt vienu neatkarīgu lēmumu. Gluži pretēji, “demokrātiskais” vadības stils, koleģiālas lēmumu pieņemšanas tradīcija iestādē izraisa asu pretestību atbildības koncentrēšanai par stratēģijas izstrādi un ieviešanu galvā, pat gadījumā ārkārtas situācijas kas prasa autoritāru kontroli.
Tomēr komandas darbs ir labāks nekā atbildības par stratēģiskiem lēmumiem koncentrēšana uz izglītības iestādes vadītāju, jo:
Stratēģijas formulēšanai nepieciešama padziļināta stratēģiskā izpēte, kas skar dažādu funkcionālo vienību kompetences jomas. Stratēģiskās izvēles būs vislabākās, ja tajās tiks ņemti vērā viedokļi labākie speciālisti iestādēm savās funkcionālajās jomās. Atbildības sadalei par stratēģiskiem lēmumiem starp tām jānodrošina optimāls līdzsvars starp iniciatīvu un piesardzību, starp riskantiem pasākumiem un konservatīvismu;
Veidojot stratēģiskās vadības komandu, tiek radīti apstākļi, lai ņemtu vērā speciālistu idejas ar dažādiem (un bieži vien pretējiem) viedokļiem, kas ļauj rast kompromisu stratēģijas veidošanā. Tas savukārt mazina pretestību stratēģiskām pārmaiņām izglītības iestādē un paaugstina stratēģijas īstenošanas efektivitāti;
Komandas izveide stratēģijas formulēšanai un īstenošanai nozīmē organizācijā atlasīt speciālistus, kuriem ir vienots stratēģiskais redzējums un kuri vienlīdz saprot. stratēģiskie mērķi un uzdevumi, izmantojot vienus un tos pašus instrumentus stratēģisku lēmumu īstenošanai utt. Domubiedru komandai ir spēcīgs sinerģijas efekts, palielinot izglītības iestādes konkurētspēju.
Tomēr kolektīvā atbildība stratēģiskajā vadībā var būt organizācijas vājuma faktors, ja katra komandas dalībnieka atbildība nav līdzsvarota ar viņa autoritāti un viņa pienākumi nav līdzsvaroti ar viņa pienākumiem. Tāpat grupas atbildība samazina organizācijas stratēģisko efektivitāti, ja atbildības robežas konkrētiem indivīdiem ir neskaidras, pārklājas vai nenodrošina pilnīgu visu stratēģiskās vadības komandas funkcionālo pienākumu segumu. Līdz ar to, lai stratēģiskās vadības komandā piemērotu grupas atbildības sistēmu, organizācijā ir jānosaka pilnvaru deleģēšanas sistēma, kas izriet no esošās organizācijas kultūras.
Viens no galvenajiem faktoriem izglītības iestādes konkurētspējas sasniegšanā ir organizatorisko priekšrocību veidošana un nostiprināšana. Neskatoties uz to, ka katrai organizācijai kultūra ir unikāls atribūts, veidojot un uzlabojot organizācijas priekšrocības, parasti darbs tiek veikts saskaņā ar šādu loģisko shēmu:
1. darbība. Jānoskaidro, kuram no iestādes speciālistiem ir nepieciešamās prasmes un pieredze, un jāsalīdzina tās ar izglītības iestādes vajadzībām - jāveic personāla audits. Pamatojoties uz veikto HR audits tiek pieņemts lēmums, kura mērķis ir paplašināt vai padziļināt speciālistu individuālās spējas tādā apjomā, kāds nepieciešams organizācijai kopumā. Vienlaikus tiek veiktas darbības komandas motivēšanai.
2. darbība.Šajā posmā tiek veikta organizācijas priekšrocību veidošanās rezultātu analīze, kas sastāv no pastāvīgas novērtēšanas un izpētes par to, cik lielā mērā organizācija mācās darboties racionāli un efektīvi.
3. darbība.Šis posms, kā likums, laika ziņā ir salīdzināms ar galveno darbību stratēģiju veidošanas procesu. No organizatorisku priekšrocību radīšanas viedokļa šo procesu papildina pilnvaru deleģēšanas kārtība stratēģiski nozīmīgās darbības jomās un ietekmīgākajos darba pozīcijās.
4. darbība. Kad ir pieņemti principiāli lēmumi par atbildību par noteiktām darbībām, ir jāpieņem konkrēti lēmumi par to, kādas pilnvaras un kam deleģēt, ņemot vērā personīgās un biznesa īpašības. Parasti šajā posmā tiek precizēta esošā vadības struktūra un noteiktas organizācijas augstākās vadības atbildības jomas.
Viens no svarīgiem lēmumiem, kas tiek pieņemti šajā posmā, ir vadības struktūras veida noteikšana. Jāņem vērā, ka, palielinot vadības demokratizāciju un autoritārisma noraidīšanu, pieņemot vadības lēmumus, palielinās pedagogu interese par efektīvu darbu.
5. darbība.Šajā posmā tiek veikta attiecību kontrole organizācijā un uzņēmuma iekšējā koordinācija. Klasiskā darbību koordinēšanas metode balstās uz informācijas plūsmu apkopošanu vadības sistēmā un lēmumu pieņemšanu, ņemot vērā vispārējo situāciju. Jāpatur prātā, ka jo formālāk tiek organizētas attiecības organizācijā, jo vairāk lielākā mērā tiem nepieciešams papildu atbalsts, jo biežāk rodas resursu pārdales uzdevums, jo augstāka ir konfliktu iespējamības pakāpe.
6. darbība. Organizatorisko priekšrocību veidošanās pēdējā posmā tiek pieņemti lēmumi par tuvāko vidi. Šajā posmā tiek sadalīta atbildība par darbību koordinēšanu ar izglītības iestādes partneriem. Stabilu izglītības iestādes ārējo sakaru klātbūtne ir svarīga organizatoriskā priekšrocība, jo tirgus vidē ir nepieciešami plaši sakari ar daudziem komunikācijas, koordinācijas un kontroles nodrošināšanas līmeņiem.
Novērtējot izstrādāto stratēģiju, tiek ņemts vērā ārējās un iekšējās vides rādītāju kopums. Analīze vērtē izglītības iestādes valsts uzdevumu izpildi, patērētāju apmierinātību ar izglītības pakalpojumiem, izglītības iestādes konkurētspēju un iestādes reputāciju sabiedrībā. Par stratēģijas panākumiem liecina izglītības iestādes budžeta sabalansētība, pedagogu koncentrēšanās uz inovāciju ieviešanu, organizācijas vērtību sistēmas veidošanās, konfliktu neesamība un citas iestādes sociālās un organizatoriskās vides īpatnības. (3. att.).
Izstrādājot materiālus, tika izmantota šāda literatūra:
1. Djukovs, teorētiskie un metodiskie pamati skolas attīstības stratēģijas izstrādei. [Interneta resurss] // http://pedsovet. org/component/.
2. Izglītības iestādes attīstības programma [Teksts] / tiešā mape: “Izglītības vadītājs”. – M.: , 2010. – 400 lpp.
3. Moisejevs, skolas sabiedrības pašnoteikšanās [Teksts] / . // Skolas vadība. 2010. Nr.10. – 26. – 31. lpp.
4. Uzņēmuma attīstības stratēģijas izstrāde diagrammās. [Interneta resurss] // http://images. *****/.
5. “Inovatīva vadība skolu vadībā”. Apmācība. [Teksts] / , . – M.:
APKiPPRO, 2008. – 72 s.
6. Svetenko, T. V. “Inovatīva vadība skolvadībā.” Apmācība. [Teksts] / , . – M.:
APKiPPRO, 2008. – 160 s.
7. Serikovs un personība: Pedagoģisko sistēmu projektēšanas teorija un prakse [Teksts] / . – M.: Logos, 1999. – 272 lpp.
8. Stratēģiskā vadība. Apmācība. Rediģējis ekonomikas doktors. prof. [Interneta resurss] / http://www. *****/.
9. Hutorskojs, inovācija: mācību grāmata [Teksts] / . – M.: Akadēmija, 2008. – 256 lpp.
10. Jamburga, skolas dokumenti. Mūsdienu skolu attīstības stratēģija un taktika [Teksts] / . – M.: Centrs “Pedagoģiskā meklēšana”, 2010. – 208 lpp.
11. Yasvin, V. Skolas attīstības dizains. [Teksts] / V. Jasvins. – M.: Chistye Prudy, 2011. – 32 lpp.
3. attēls
Shēma OU stratēģijas efektivitātes novērtēšanai
|
Stratēģija ir vispārinošs rīcības modelis, kas nepieciešams, lai sasniegtu izvirzītos vadības mērķus, pamatojoties uz izvēlētiem kritērijiem (rādītājiem) un efektīvu resursu sadali. Stratēģiskā vadība (menedžments) prasa piecu elementu klātbūtni: spēju modelēt situāciju (identificēt problēmas); spēja identificēt nepieciešamās izmaiņas (formulēt mērķus); spēja izstrādāt pārmaiņu stratēģiju (pamatstratēģijas); prasme lietot dažādos veidos ietekme (stratēģijas īstenošana un īstenošana); spēja veikt korekcijas stratēģijā (izmaiņu vadība).
Stratēģiskā plānošana ir stratēģiskā plāna izstrādes process, formulējot organizācijas mērķus, analizējot attīstības problēmas, izvēloties pamatstratēģijas un prognozējot sociālās - ekonomiskā attīstība lai nodrošinātu efektīvs darbs organizācijām nākotnē.
Stratēģiskās plānošanas process ir instruments, kas palīdz pieņemt ilgtermiņa lēmumus, saskaroties ar neskaidrību par turpmāko attīstību un ārējās vides ietekmi. Tās uzdevums ir nodrošināt inovācijas un organizatoriskas izmaiņas pietiekamā apjomā, lai adekvāti reaģētu uz ārējās vides izmaiņām. Stratēģijas plānošana nebeidzas ar tūlītēju rīcību vai ātriem rezultātiem.
Stratēģiskās plānošanas process tā īstenošanai prasa gan formālas, gan neformālas procedūras. Izprast un pareizi novērtēt visu organizācijas nodaļu attiecības, mijiedarbību un savstarpējo atkarību, tās darbības veidus un pietiekami sarežģīta sistēma plāniem, plānošanas process ir jāorganizē un jāformalizē.
Plānošanas procesa formalizēšana un stratēģiskās informācijas sagatavošanas iekļaušana izglītības iestāžu vadītāju funkcionālajos pienākumos nodrošina, ka daudzi perspektīvi priekšlikumi nepaliks organizācijas stratēģijas izstrādē iesaistītā personāla uzmanības lokā. Ļoti svarīgi ir izveidot sistēmu priekšlikumu stimulēšanai, kas saistīti ar jaunu tehnoloģiju izstrādi, izglītības pakalpojumu klāsta paplašināšanu, jaunu tirgu attīstību utt.
Mūsdienu datortehnoloģiju, ekonomisko un matemātisko metožu un modeļu iekļaušana plānošanas sistēmā var ievērojami palielināties vidējais līmenis plānotais darbs izglītības iestādē un pieņemto stratēģisko lēmumu pamatotība. Stratēģiskā plānošana ļauj stratēģiskajā domāšanā iesaistīties plašam vadītāju un vidēja līmeņa speciālistu lokam.
Stratēģiskās plānošanas process būtiski atšķiras no operatīvo lēmumu pieņemšanas procesa. Šeit jums jāatrisina problēmas, kas saistītas ar alternatīvu risinājumu izvēli. Tas attiecas uz organizācijas mērķu izvēli, resursu piešķiršanu un stratēģisko mērķu izvēli. Alternatīvu risinājumu meklējumi lielā mērā ir saistīti ar stratēģiskās plānošanas adaptīvo raksturu. Pielāgojamība - stratēģiskā plāna neaizstājams nosacījums - tiek īstenots, izmantojot situācijas pieeju, un tas paredz alternatīva plāna un stratēģijas klātbūtni, uz kuru izglītības iestāde var pāriet. Tā ir reakcija uz izmaiņām, kas notiek viņa ārējā vidē.
Stratēģiskās plānošanas procesa būtība ir saistīta ar atbilžu meklēšanu uz jautājumiem:
1. Kāda ir pašreizējā situācija izglītības iestādē?
2. kāda ir stratēģiskā situācija, kurā tā atrodas?
3. Kādā amatā izglītības iestādes vadība vēlas to redzēt nākotnē?
4. Kādi šķēršļi var rasties ceļā uz jūsu mērķi?
5. Kas un kā ir jādara, lai sasniegtu organizācijas mērķus?
Pastāv dažādi modeļi stratēģiskās plānošanas process. Attēlā 1. Tiek parādīta stratēģiskās plānošanas procesa diagramma. Attēlā iezīmētie posmi veido stratēģijas plānošanas procesu.
Rīsi. 1.
Stratēģijas plānošanas process ietver vairākas grūtības tās apgūšanā. Jauna stratēģija, kā likums, sagrauj izglītības iestādē izveidojušos attiecību veidu un var būt pretrunā ar vadības politikām. Dabiskā reakcija uz to ir cīņa pret jebkādiem jauninājumiem, kas pārkāpj tradicionālās attiecības un varas struktūru. Būtiska problēma ir arī tā, ka stratēģiskās plānošanas ieviešana rada konfliktu starp iepriekšējām darbībām (operatīvā vadība), kas nodrošina peļņu, un jaunām. Nākamā problēma ir tā, ka izglītības iestādēm parasti nav efektīvai stratēģiskajai plānošanai nepieciešamās informācijas par sevi un ārējo vidi, un pieejamā statistika ir nepietiekama. Parasti nav vadītāju, kas spētu izstrādāt un īstenot stratēģiju un atbilstošo struktūrvienības(marketinga nodaļa).
Scenārijs ir nākotnes attēla apraksts, kas sastāv no saskaņotiem, loģiski savstarpēji saistītiem notikumiem un soļu secības, ar noteiktu varbūtību, kas noved pie prognozētā gala stāvokļa (organizācijas tēla nākotnē).
Attīstības scenāriji tiek izstrādāti nozarēm, organizācijai kopumā un to stratēģiskajām nodaļām, funkcionālajām darbības jomām un svarīgākajiem faktoriem vidi, tirgi.
Šī metode ir ļoti noderīga, izvēloties misiju un mērķus izglītības iestāde, nosakot attīstības stratēģiju, prognozējot uz 10 - 20 gadiem, kad šodienas sasniegumi zaudē savu nozīmi, palielinās jauno iespēju loks. Scenārijiem jāveido topošās izglītības iestādes attēli no pašreizējās situācijas. Šis darbs tiek veikts sistemātiski un ņemot vērā pamatprincips stratēģiskā vadība – alternatīva izvēle. Tāpēc tiek izstrādāts nevis viens scenārijs, bet vairāki varianti, kas ļauj organizācijas vadītājiem saskatīt iespējamās izvēles sekas, kas ļauj organizācijas vadītājiem saskatīt iespējamās sekas, izvēloties vienu vai otru attīstības virzienu. Scenāriju metožu mērķis ir demonstrēt vairākus nākotnes attēlus un attīstības iespējas. Var izstrādāt divu veidu scenārijus. Pirmajā tipā ir aprakstīta soļu secība, kas noved pie paredzamā izglītības iestādes stāvokļa, kā arī faktori un notikumi, kuriem ir izšķiroša ietekme uz šo procesu. Otrais veids satur aprakstu par iespējamām sekām organizācijai, ja tā sasniegs paredzēto stāvokli.
Ir vairākas pieejas scenāriju izstrādei, un tām visām ir trīs vispārīgi principi:
1. “Nākotnes scenāriju” izstrādes sākumpunktam vienmēr jābūt precīzam organizācijas pašreizējās stratēģiskās situācijas novērtējumam. Šāds novērtējums ļauj saprast ietekmējošo faktoru dinamiku, kuru nozīmīgums samazinās un palielinās visā laika periodā.
2. Ietekmējošiem faktoriem ar nenoteiktām attīstības tendencēm kvalificētiem speciālistiem jāizstrādā īpašas un racionālas prognozes.
3. Jāizstrādā vairāki alternatīvi “nākotnes scenāriji”, kas atspoguļo noteiktu loģisku ainu. Šajā gadījumā tas ir jāievēro nepieciešamais nosacījums- alternatīvie scenāriji nedrīkst saturēt pretrunas, t.i. savstarpēji izslēdzoši soļi un notikumi.
Šobrīd izglītības iestāžu darbībā arvien lielāka uzmanība tiek pievērsta “nākotnes scenāriju” metodēm:
1. Pesimistisks - situācija, kad pasliktinās sabiedrības sociālās, ekonomiskās un politiskās sistēmas stāvoklis, kas noved pie iedzīvotāju dzīves kvalitātes un izglītības līmeņa pazemināšanās sabiedrībā.
2. Reālistisks - situācija, kad tiek stabilizēts sabiedrības sociālo, ekonomisko un politisko sistēmu stāvoklis, uzlabota iedzīvotāju dzīves kvalitāte, atjaunotas izglītības prioritātes sabiedrībā.
3. Optimistisks - situācija, kad valstī ievērojami uzlabojas sociāli ekonomiskā situācija, paaugstinās iedzīvotāju dzīves kvalitāte un izglītības līmenis sabiedrībā.
Tādējādi stratēģiskās plānošanas būtība lielā mērā ir paredzama, un tās būtība slēpjas attīstībā un ieteikumos tālākai attīstībai izglītības iestādes vadība. Attīstības stratēģijas izstrāde veicina kompetentu izglītības iestādes mērķu, uzdevumu un attīstības ceļu noteikšanu.
Nosaukta Krievijas Valsts pedagoģiskā universitāte. A.I. Herzens
Vadības nodaļa
Izglītības vadības katedra
STRATĒĢISKĀ VADĪBA
Stratēģiskās vadības ieviešana
Pirmsskolas izglītības iestāde.
Stratēģiskā vadība (menedžments)- vadības funkcija attiecas uz uzņēmuma ilgtermiņa mērķiem un rīcību. Stratēģijas formulēšana (darbības gaita) un tās skaidrie instrumenti ir vadības kodols un svarīga labas uzņēmuma vadības pazīme..
Stratēģiskā vadība- tādu darbību izstrāde un īstenošana, kuru rezultātā uzņēmuma darbības līmenis ilgtermiņā pārsniedz konkurentu līmeni.
Katra mūsu iestādes attīstības stratēģiskās plānošanas rezultātā mēs panākam skaidru izpratni par šobrīd notiekošo šis tirgus un kas tieši mums tagad jādara, kur mēs varam sagaidīt nākamo krīzi. Pilnīga skaidrība – tieši tāda stāvokļa mums pietrūka, lai izveidotu attīstības stratēģiju. Tad radās ideja izstrādāt mārketinga stratēģiju mūsu izglītības iestādei.
90. gados vairākums Krievijas pilsoņi uzskatīja, ka mārketings ir kaut kas svešs, svešs un sarežģīts. Un stratēģiskais mārketings parasti ir kaut kas mistiski pārpasaulīgs. Bet kopumā katrs cilvēks ļoti bieži izmanto šo stratēģisko mārketingu savās parastajās darbībās. Esmu pārliecināts, ka šodien katrs vadītājs sev uzdod tos jautājumus mārketinga stratēģija tikai atbilde. Saistībā ar pirmsskolas izglītības iestādi tie var būt jautājumi: "Ko tieši vecāki un bērni vēlas no jūsu bērnudārza?", "Kādas priekšrocības ir jūsu bērnudārzam salīdzinājumā ar citiem?", "Kā to nodot saviem patērētājiem?", “Kur atrast konkrēti savus patērētājus (vecākus un bērnus)?”, “Kādas bērnudārza priekšrocības būtu jāattīsta vispirms?”. Ja līderim tas kļūst acīmredzams, tad rīkoties jebkurā situācijā – un īpaši krīzes situācijā – kļūst viegli.
Katrs pirmsskolas izglītības iestādes vadītājs saprot, ka izglītības pakalpojumu tirgū pastāv konkurence. Bet, ja šodien neko nedarīsit, rīt jūsu organizācija var atrasties "aiz borta" - bērni dosies uz citu bērnudārzu, un komanda paliks bez darba.
Pirmsskolas iestādēm ir jāsaprot, ka tās atrodas tirgus attiecībās, tāpat kā visa izglītības sistēma. Tāpēc ir jēga ne tikai izstrādāt izglītības organizācijas stratēģiju, bet arī izstrādāt tās tirgus stratēģiju. Veiksmīga jebkuras izglītības iestādes reorganizācija iespējama tikai sistemātiski pieejot šai problēmai.
Jūsu uzmanībai piedāvāju aptuvenu izglītības iestādes attīstības stratēģiju. Šī stratēģija tika izstrādāta mūsu iestādei.
Jebkura stratēģijas veidošana sākas ar attiecīgo iespēju analīzi un identificēšanu:
es vispārīgās īpašības rajons (mikrorajons):
- Dow atrodas Šuvalova-Ozerki pašvaldības rajona teritorijā. Rajons ir tipisks pilsētas dzīvojamais rajons, tas ir, rajons ar pilnīgu prombūtni rūpniecības uzņēmumiem un gandrīz pilnībā apbūvēta ar dzīvojamām ēkām un ar tām saistītām ēkām - skolām, bērnudārziem, veikaliem uc Šis apstāklis rada sīvu konkurenci mikrorajona iestādēm, kas liek uzlabot pirmsskolas vecuma bērnu izglītības kvalitāti un pieejamību. Rajona tiešā tuvumā atrodas Parnas industriālā zona. Tas prasa pastiprinātu darbu, lai saglabātu bērnu veselību. pirmsskolas vecums. Izglītības iestādes atrašanās vietas īpatnība ir tā, ka tā atrodas netālu no Pargolovo, Sertolovo un Osinovaya Roshcha reģionālajām pašvaldībām. Lielākā daļa iedzīvotāju strādā industriālajā zonā (dažādas nozares). Šis apstāklis rada nepieciešamību pirmsskolas izglītības iestāžu pedagoģiskās izglītības sistēmā ieviest reģionālo komponentu (pilsētas vēstures iepazīšana, tradīcijas un tolerances attīstība).
- Šobrīd rajonā dzīvo vairāk nekā 107 tūkstoši cilvēku. Lielāko daļu rajona iedzīvotāju veido cilvēki vecumā no 20 līdz 50 gadiem. Sakarā ar augsto dzīvojamo māju attīstības tempu rajonā iedzīvotāju skaits nepārtraukti pieaug.
- Līdz pastāvīgas izmaiņas un iedzīvotāju skaita pieaugums pašvaldības veidošana nepieciešams pastāvīgi attīstīt un uzlabot pirmsskolas izglītības kvalitāti un pieejamību.
II. Izglītības problēmu analīze
Iedzīvotāju dažādu dzīves problēmu apzināšana
Vide: Objektīva veselības pasliktināšanās bērniem, kas ienāk bērnudārzā, kas negatīvi ietekmē viņu kvalitatīvas izglītības iegūšanu
Vadības: Nepietiekama vecāku gatavība un iesaiste bērnu izglītības kvalitātes vadīšanā ar valsts un valsts pārvaldības formām.
Sociālie tīkli: objektīvs to pirmsskolas vecuma bērnu skaita pieaugums, kuriem tas ir ļoti nepieciešams pirmsskolas iestāde. Migrantu bērnu skaita pieaugums un līdz ar to arī tolerances attīstība bērnos. Vecāku pieaugošās izglītības prasības.
Pašu izglītības problēmu apzināšana, t.i. tās, kuras var atrisināt ar izglītības palīdzību.
Izglītības problēmu apraksts un kas tās ir:
OU iespējas atrisināt šīs problēmas
Sistēmas izveide bērnu veselības uzlabošanai, sniedzot ieguldījumu viņu izglītības kvalitātes uzlabošanā
Izglītības vajadzību analīze dažādu sociālo, profesionālo un vecuma grupām populācija
Grupa | Pašreizējās izglītības vajadzības | Iespējamās izglītības vajadzības |
Maznodrošinātas ģimenes un ģimenes ar zemu sociālo statusu | Bērna gatavības nodrošināšana skolai. | |
Turīgas ģimenes un ģimenes ar augstu sociālo statusu | Sporta un atpūtas aktivitātes (fizikālā terapija, peldēšana utt.) | Svešvalodu mācīšana. |
Inteliģence | Saprātīgi vadīta mācīšanās | Etiķetes apmācība |
Izglītības sistēmas noteikto vajadzību apmierināšanas iespēju analīze
Izglītības problēmu un izglītības situācijas atbilstības tabula.
Izglītības problēmas | Izglītības situācija |
Izmaiņas pirmsskolas izglītības iestādēs jaunās valsts izglītības politikas īstenošanas kontekstā, kuras galvenās vadlīnijas ir: krievu identitātes veidošana; radīt apstākļus Krievijas tautu kultūras un garīgo vērtību saglabāšanai un uzlabošanai; izpratne par cilvēkresursu kvalitātes izmaiņu atkarību no izglītības kvalitātes izmaiņām; atvērtas, elastīgas un pieejamas izglītības sistēmas izveide. | Radīšana iekšā bērnudārzs integratīvās izglītības sistēma, kas realizē ikviena bērna tiesības uz kvalitatīvu un pieejamu izglītību, nodrošinot vienlīdzīgas sākuma iespējas bērnu pilnvērtīgai fiziskai un garīgai attīstībai, kā pamatu viņu veiksmīgai izglītībai skolā. |
Objektīva veselības pasliktināšanās bērniem, kas ienāk bērnudārzā, negatīvi ietekmē viņu kvalitatīvas izglītības saņemšanu | Sistēmas izveide bērnu veselības uzlabošanai, sniedzot ieguldījumu viņu izglītības kvalitātes uzlabošanā |
Nepietiekama vecāku gatavība un iesaiste bērnu izglītības kvalitātes vadīšanā ar valsts un valsts pārvaldības formām. | Valsts un valsts pārvaldes institūciju izveide iestādēm, kas veicina pirmsskolas vecuma bērnu izglītības kvalitātes uzlabošanu un ārpusbudžeta finansējuma daļas paplašināšanu |
Nepieciešamība intensificēt mācību darbu, uzlabot tā kvalitāti un pedagogu efektivitāti mūsdienu izglītības tehnoloģiju izmantošanā | Izglītības un audzināšanas kvalitātes uzlabošana GBDOU, ieviešot modernas pedagoģiskās tehnoloģijas, tajā skaitā informācijas un komunikācijas tehnoloģijas. |
Viena no būtiskākajām pretrunām starp radītajām problēmām un izglītības iestādes iespējām ir materiāli tehniskā aprīkojuma trūkums un mācībspēku gatavība ieviest federālo valsts izglītības standartu un attiecīgi uzlabot pirmsskolas vecuma bērnu izglītības kvalitāti. .
Izglītības galvenās problēmas formulējums
Materiāltehniskās bāzes pilnveidošana un paplašināšana caur budžeta līdzekļi un labdarības līdzekļi, kas savākti ar vecāku kopienas un sociālo partneru palīdzību.
Mācībspēku kvalifikācijas paaugstināšana.
SOFT — OU ANALĪZE.
Novērtējums |
||
Pašreizējais stāvoklis attiecībā pret pašreizējo | Sistēma pedagoģiskā darbība nodrošina augstu bērnu sagatavotības līmeni skolai. Iestādes atrašanās tā dēvētajā “zaļajā zonā” un veselību saudzējošu tehnoloģiju izmantošana ļauj samazināt bērnu saslimstību. | Mijiedarbības sistēma ar vecākiem Pedagogu kvalifikācija Nepietiekama materiāli tehniskā bāze |
Potenciālais stāvoklis attiecībā pret procesu un nākotni | Vecāku un valsts skolu pieprasījumu maiņa un paplašināšana rada nepieciešamību mainīt un uzlabot mācību darbību sistēmu Objektīva bērnu veselības līmeņa pazemināšanās paredz pastiprinātus centienus saglabāt pirmsskolas vecuma bērnu veselību. | Skaidras izglītības iestāžu un vecāku mijiedarbības sistēmas izveide Sistēma mācībspēku kvalifikācijas celšanai Sociālo partneru piesaiste |
Formulējiet OU vīziju un MISIJU
Sniegt katram bērnam iespēju attīstīt spējas, apstākļus vispusīgai attīstībai, nepieciešamo korekciju, izdzīvot pirmsskolas bērnību kā vērtīgu dzīves periodu, saudzējot un stiprinot viņa veselību, gatavojoties veiksmīgai mācībām nākamajā izglītības posmā, atbalstot ģimeni. bērna audzināšanā un attīstībā.
Noteikt izglītības iestādes attīstības mērķi un uzdevumus
Mērķis: Integratīvas izglītības sistēmas izveide bērnudārzā, kas realizē ikviena bērna tiesības uz kvalitatīvu un pieejamu izglītību, nodrošinot vienlīdzīgas sākuma iespējas bērnu pilnvērtīgai fiziskai un garīgai attīstībai, kas ir pamats viņu veiksmīgai izglītībai skolā.
Uzdevumi:
- Audzināšanas un izglītības kvalitātes uzturēšana GBDOU
- Informācijas tehnoloģiju izmantošanas efektivitātes paaugstināšana izglītības procesā.
- Materiālu, tehnisko un programmatūras uzlabošana.
- Tīklu mijiedarbības un integrācijas iespēju izmantošana izglītības procesā.
- Ievads papildu izglītība, kā pakalpojumu kopums, kas pieejams plašām skolēnu grupām
Izglītības iestādes potenciāla SVID ANALĪZE šo mērķu īstenošanai
O-IESPĒJAS | T-APDRAUDĒJUMS |
|
S-STIPRĀJUMI | SO- Iespējas, kas uzlabo mūsu stiprās puses Kā izmantot iespējas? | ST – stiprās puses, kas palīdzēs pārvarēt šķēršļus Kas var traucēt izmantot iespējas? |
W-VĀJUMI | WO - iespējas, kas “kompensē” vājās puses Kā var mazināt draudus? | WT - šķēršļi, kas provocē mūsu vājās puses Lielākās briesmas OS |
O-IESPĒJAS | T-APDRAUDĒJUMS |
|
S-STIPRĀJUMI | Pastāvīgi kvalificēti mācībspēki Ērti apstākļi bērnu audzināšanai un izglītošanai: Individuāla pieeja Atrašanās vieta (zaļā zona) | Bērnu kontingenta iezīmes Nepietiekams skolēnu ģimeņu kultūras līmenis Jaunu pedagoģisko tehnoloģiju ieviešana: Matemātikas un tehnoloģiju trūkums Bāzes Nē vienota sistēma psihopedagoģiskais |
W-VĀJUMI | Efektīva institūcijas attīstības vadība Padziļināta mācībspēku apmācība Sociālo partneru piesaiste Mikrovides potenciāla izmantošana Sabiedrības iesaistīšana līdzdalībā izglītības iestādes dzīvē | Iestādes statusa maiņa (no prioritātes uz vispārējo izglītību) Konkurss no tuvējiem bērnudārziem, kas atrodas jaunbūvēs Budžeta finansējuma samazinājums Sociāli nelabvēlīgo ģimeņu un migrantu ģimeņu pieaugums Novecojošs pedagogu kolektīvs |
Izglītības iestādes attīstības stratēģiskie virzieni
Augsta veselības līmeņa nodrošināšana pirmsskolas vecuma bērniem
Jaunu tehnoloģiju apgūšana un ieviešana pirmsskolas vecuma bērnu audzināšanā un izglītošanā, aktualizējot valsts budžeta izglītības iestādes attīstošo izglītības vidi, kas veicina bērna pašrealizāciju dažādi veidi aktivitātes
Valsts budžeta izglītības iestādes vadības sistēmas attīstība, pamatojoties uz vecāku kompetences paaugstināšanu mijiedarbības ar bērnudārzu jautājumos.
Problēmas formulējums: bērnu saslimstības pieaugums
Mīnus situācija
Situācija "Plus"
Mērķis: Izveidot darba sistēmu, kas samazina saslimstības pieaugumu pirmsskolas vecuma bērnu vidū.
Uzdevumi:
Atbildīgās aktivitātes:
Resurss: skolotāji – gatavi apgūt un ieviest jaunas tehnoloģijas, informācijas resursi– paredzēts.
Produkts: informācijas kopums bērniem un vecākiem, pasākumu kopums, lai samazinātu saslimstību pirmsskolas vecuma bērniem
Efektivitātes kritēriji: saslimstības pieauguma samazināšana pirmsskolas vecuma bērniem.
"Progresīvo pārvērtību spogulis"
Problēmas izklāsts: mācību priekšmetu telpiskās attīstības vides organizācijas neatbilstība jaunajiem federālajiem valsts izglītības standartiem.
Iemesli: (formulācija ar “nē” un “nē”)
Mīnus situācija
_______________________________________
Situācija "Plus"
Mērķis: Priekšmeta telpiskās attīstības vides izveide saskaņā ar federālo valsts izglītības standartu
Uzdevumi:
Atbildīgās aktivitātes:
Resurss: skolotāji – gatavi apmācīt un ieviest jaunas tehnoloģijas, informācijas resursi – nodrošināti, finansējums – plānots, budžeta.
Produkts: mācību priekšmetu telpiskās attīstības vide, kas atbilst federālajam valsts izglītības standartam.
Efektivitātes kritēriji: radītā vide veicina bērna pašattīstību iekšā dažādi veidi darbību un atbilst vērtēšanas kritērijiem.
"Progresīvo pārvērtību spogulis"
Problēmas formulējums: zems vecāku kompetences līmenis saskarsmē ar bērnudārzu
Iemesli: (formulācija ar “nē” un “nē”)
Mīnus situācija
_______________________________________
Situācija "Plus"
Mērķis: paaugstināt vecāku kompetences līmeni saskarsmē ar bērnudārzu.
Uzdevumi:
Atbildīgās aktivitātes:
Resurss: vecāki – pēc aptaujas rezultātiem gatavi sadarboties, nodrošināti informācijas resursi.
Produkts: mijiedarbības sistēma starp vecāku kopienas grupu un izglītības iestādēm.
Efektivitātes kritēriji: augsts vecāku kompetences līmenis saskarsmē ar bērnudārzu
Tādējādi labi izstrādāta stratēģija, kas balstīta uz kompetentu analīzi, ļauj vadītājam būtiski uzlabot izglītības procesa kvalitāti, skolotāju profesionālo kompetenci, veicina efektīvu mijiedarbību ar sociālajiem partneriem un attiecīgi nodrošina pirmsskolas izglītības iestāžu konkurētspēju izglītības jomā. izglītības pakalpojumu tirgus.
O.V. Saharova.
Notiek ielāde...
