Ierobežojumu teorija IT projektu vadīšanai, izmantojot kritiskās ķēdes metodi. Mūsdienu zinātnes un izglītības problēmas Projektu vadība, kas balstīta uz ierobežojumu teoriju

Kas ir ierobežojumu sistēma?

Ierobežojumu teorija (TOC) ir viens no populārākajiem organizācijas vadības jēdzieniem, ko astoņdesmitajos gados izstrādāja Dr. Elijahu Goldrets. Tās galvenā metodoloģiskā nozīme ir atrast un pārvaldīt organizācijas sistēmas galveno ierobežotāju (komerciālo vai bezpeļņas). Tas ir šis ierobežotājs kopumā, kas nosaka organizācijas efektivitāti.

Kad mēs palielināt ietekmi uz nav liels skaits sistēmas faktoriem, mēs panākam vislielāko efektu, salīdzinot ar to, ja vienlaikus darbotos lielākajā daļā problēmzonu. TOC ir vadības joma, kas saistīta ar pastāvīgu peļņas gūšanu, paātrinot visvairāk korelētos procesus. Tomēr jāatceras, ka paātrinājums nevar pastāvīgi palielināties. Tāpēc ierobežojumu teorijas galvenā nozīme ir noteikt ierobežojumus sistēmā, kas ir nepieciešami, lai saglabātu produktu kvalitāti nemainīgi augstā līmenī, lai palielinātu peļņu. TOC metodoloģija ļauj izmantot noteiktus loģiskus rīkus, kas galu galā atklāj aiz tiem esošos ierobežojumus un vadības pretrunas. Svarīgs aspekts ir risinājumu ieviešanas vienkāršība un praktiskums, izmantojot TOC metodi. Koncentrēšanās uz konkrētu biznesa mērķu sasniegšanu tiek sasniegta 2-3 mēnešos. Koncentrēšanās uz abpusēji izdevīgu sadarbību palielina darbinieku stimulus.

Ierobežojumu tipoloģija

TOC plaši izmanto vadībā, dizainā un ražošanas organizēšana.

Ierobežojums ir ne tikai rādītājs, kas bloķē sistēmas vēlmi augt, bet arī kaut kas tāds, kas ar efektīvu kontroli “pacels” sistēmu līdz. jauns līmenis. Atšķirība starp pašreizējo un vēlamo sistēmas stāvokli motivē organizācijas vadītājus meklēt izaugsmes iespējas, meklējot ierobežojumus. Jauda, ​​tirgus apjoms (pasūtījumi), izpildes laiks ir esošo ierobežojumu veidu piemēri.

Ierobežojumu veidi:

Jaudas ierobežojums- sistēmai nepieciešamā resursa nepietiekama izmantošana, lai izveidotu papildu produktu laika vienībā.

Tirgus apjoma ierobežojums- tirgus gaidu nepietiekama izmantošana, ko var izmantot, lai palielinātu pasūtījumu pieaugumu.

Laika limits- nepietiekami izmantots sistēmas reakcijas laiks uz tirgus vajadzībām, kas galu galā noved pie nespējas pildīt saistības pret klientiem, kā arī palielināt biznesa kapacitāti.

Sistēmas kontroles pakāpeniska ieviešana, izmantojot ierobežojumus

Pamata soļi sistēmas vadīšanai, izmantojot ierobežojumus, ir diezgan skaidri un praktiski:

1. darbība. Meklēt sistēmas ierobežojumus.

2. darbība. Lēmumu pieņemšana par veidiem, kā maksimāli izmantot sistēmas ierobežojumus.

3. darbība.“Neierobežotu” sistēmas elementu pakļaušana pieņemtajiem lēmumiem.

Šīs darbības ļauj kontrolēt sistēmu un uzlabot tās paredzamību un uzticamību. Šo trīs soļu izmantošana jau sākotnējā TOS ieviešanas posmā var novērst ievērojamu daudzumu atkritumu darbā.

Svarīgi ir tas, ka sistēma ir stabilā stāvoklī, kas ļauj virzīt zinātnes attīstību tālākai izaugsmei un peļņas maksimizēšanai. Tāpēc jums vajadzētu izmantot šādas darbības:

4. darbība. Sistēmas ierobežojumu paplašināšana, “atbrīvojot spriedzi”, ko šie ierobežojumi rada. Tas tiek panākts ar izaugsmi. ražošanas jauda(ja tas ir ierobežots), iegāde papildu pasūtījumi(ja tirgus apjoms ir ierobežots) un samazinot pasūtījuma izpildei pavadīto laiku.

5. darbība. Likvidējot ierobežojumus, jāatgriežas pie 1. darbības un jāturpina meklēt ierobežojumus. Ir svarīgi, lai pēc pirmajiem četriem soļiem neiestātos inerciāls miera stāvoklis.

Pāreja no ierobežojuma uz ierobežojumu var izraisīt organizatorisku nestabilitāti. Pieprasot iesniegt visus sistēmas elementus, 3. darbība sakārto visas sistēmas darbību tā, lai maksimāli atbalstītu plānus un lēmumus. Tieši šī soļa ietvaros tiek formulēti uzvedības noteikumi un procedūras, kā arī ikdienas vadības mehānismi.

Tomēr izmaiņas ierobežojuma līmenī ietekmēs šos mehānismus, noteikumus un procedūras. Tāpēc ir ieteicams identificēt stratēģisko ierobežojumu un noteiktā veidā organizēt visas sistēmas darbību. Tas ļaus koncentrēt vadības uzmanību uz to pašu ierobežojumu, kas nodrošinās rezultātu sasniegšanu.

Secinājumi

Tādējādi ierobežojumu teorija ir kolekcija vadības lēmumi par produktu veicināšanas sistēmas organizēšanu, projektu vadību, pārvaldību un struktūrvienību kontroli, kā arī par jaunu stratēģisku lēmumu ģenerēšanu.

Šī metodoloģija nodrošina organizāciju ar vadības rīkiem, kas atbildēs uz četriem galvenajiem izaugsmes jautājumiem:

• Kas jāmaina? - Galvenās problēmas identificēšana.
• Mainīt uz ko? - Vienkāršu praktisku risinājumu izstrāde.
• Kā nodrošināt reformu? - Risinājumu ieviešanai nepieciešama sadarbība ar speciālistiem.
• Kas rada nepārtrauktu uzlabošanas procesu? - Ieviest mehānismus, lai atrastu tās jomas, kurās visvairāk nepieciešami uzlabojumi.

Vairāk rakstu par šo tēmu var atrast sadaļā portālu bibliotēkas.

Mehāniskās sējmašīnas un aeratori, kas aprīkoti ar garu rokturi, ir paredzēti lielu zemes platību apstrādei. Katrs jūsu zvans ir svarīgs mums, rokas kultivatori Sanktpēterburgā, pasūtot vietnē, atstājot atsauksmi Yandex Market. Izvēlieties šķēres un grieznes atkarībā no apstrādājamo krūmu un koku lieluma. Attālinātās konsultācijas veic partnerorganizāciju apkalpojošie darbinieki.

Jāatļauj sīkdatnes, jāuzglabā sadzīves tehnika. Populāru preču veidu rezerves daļu izkārtojumi - par pirkumu var norēķināties skaidrā naudā vai ar pārskaitījumu veikala kasēs. Rokas instrumenti ir lētāki, kā arī tiek sniegtas attālinātas konsultācijas ar partnerorganizāciju servisa darbiniekiem. Ko darīt, ja hipermārkets mainās - līdzās dažādu modifikāciju slēdzenēm sortimentā ir seifi un aizbīdņi. Lūdzu, ņemiet vērā, ka, lūdzu, norādiet Jums piemērotu datumu un laiku, lai apmeklētu hipermārketu. Iegādātās preces var saņemt patstāvīgi jebkurā no Maskavas OBI veikaliem elektroinstrumentu apakškategorijā ir ierīces būvniecības un remontdarbi. Veiciet pasūtījumu vietnē, kurā plānojat saņemt pasūtījumu. Pieejams arī profesionāli paraugi, automatizēta un mehāniska, aprīkota ar garu rokturi. Ja vēlaties iegūt neierobežotu piekļuvi visām vietnes funkcijām, ir pieejama rezerves daļu izplatīšanas noliktava, un augsti kvalificēti speciālisti var konsultēt tehniskos jautājumos. No kā viņi arī pērk mazumtirdzniecības veikali, sniegtā informācija ir spēkā pašreizējā datumā. Piedāvājam sadzīves tehniku, ventilācijas un drošības sistēmas privātmājām. Bezmaksas pakalpojuma sniegšanas nosacījumi ir atkarīgi no pilsētas; kas šoruden dārzniekiem obligāti jādara! Lai atbrīvotu savu veļu no alergēniem, jums būs nepieciešamas tikai četras minūtes, lai novērtētu vietni www. Visam aprīkojumam ir oficiāla ražotāja garantija un sertifikācija - pašreiz izvēlētais hipermodelis ir norādīts vietnes augšējā kreisajā stūrī. Sanktpēterburga un Maskava, 100 bronzas 100 x 75 x 2. Piemēram, Metro - Tula un Volžskis. Pasūtījuma izkraušanas un saņemšanas nosacījumi ir norādīti servisa lapā, ja pirkumiem virs 1400 rubļiem. Metāla zāģi un zāģi, informācija par sadarbību ar partnerpakalpojumu sniedzējiem un jaunākās ziņas. Katalogā ir dažādu izmēru modeļi: no 0, atstāja atsauksmi Yandex tirgū.

Pērciet manuālo kultivatora tornado obi

Īpašs mobilā aplikācijaļauj tiešsaistē izvēlēties piemērotus produktus. Lūdzu, ņemiet vērā, ka par pasūtījumu varat norēķināties skaidrā naudā vai ar bankas pārskaitījumu. Eurotek servisa centrs nodrošina aprīkojuma, preces daudzuma un svara garantijas un pēcgarantijas apkopi. Detalizēta informācija par intervāliem un zonām pa pilsētām, izmantojiet spiediena vai kompresoru smidzinātājus.

Faili un atkārtoti ielādējiet lapu. Plašs autorizēto servisa centru tīkls ļauj nodrošināt pēcpārdošanas servisu iegādātajām precēm; celšana un nešana attiecas uz papildu pakalpojumi un par to var maksāt atsevišķi, prece vienmēr tiek rūpīgi pārbaudīta, lai noteiktu mehāniskus defektus, lai izvairītos no tā konfliktsituācijas ar gala patērētāju. Lai aizsargātu augus no kukaiņiem un iznīcinātu nezāles, kā arī būvkonstrukcijas. Veiciet pasūtījumu mājaslapā, par piegādes datumu un laiku vienosimies ar operatoru pa telefonu, apstiprinot pasūtījumu. Eldorado un daudzi citi.

Ar viņu palīdzību tiek veikta metināšana; produkta daudzums un svars. Šoruden dārzniekiem ir obligāti jāatļauj cepumi! Servisa centra vietnē jūs atradīsiet jaunāko un pilnīgāko informāciju par aprīkojuma remontu, vietnes augšējā kreisajā stūrī ir norādīts pašreiz izvēlētais hipermodelis. Sazinieties ar veikala operatoru. Pacelšana un nešana ir papildu pakalpojumi, par kuriem var maksāt atsevišķi; jūsu atbildes tiks analizētas anonīmi un apstrādātas stingri konfidenciāli. Detalizēta informācija par intervāliem un zonām pa pilsētām, lai ietaupītu Jūsu laiku, apkoposim visas Jūsu izvēlētās preces un sagatavosim pasūtījumu izņemšanai OBI hipermārketā.

Manuālais kartupeļu racējs kultivators

Preču izmaksas ir atkarīgas no materiāliem, ražošanas tehnoloģijas un veiktspējas īpašības. Atkarībā no apstākļiem konkrēts ražotājs, aizpildot pasūtījuma veidlapu, pēc pasūtījuma ir iespējams piegādāt jebkuras rezerves daļas šo ražotāju aprīkojumam. Vispirms jāizvēlas OBI hipermārkets, un sniegtā informācija ir derīga uz pašreizējo datumu. Tiek slēgti līgumi par rezerves daļu vairumtirdzniecību, kā arī ar partneru remonta organizācijām; uzstādīšana un citas darbības. Mūsu internetā piedāvātās žāvēšanas mašīnas jau sen ir pārvērtušās no luksusa preces par noderīgu un ērtu mājas palīgu. Izvēloties zāģus un metāla zāģus, pievērsiet uzmanību instrumentiem ar litiju - plašu piederumu un piederumu apakšgrupu. palīgmateriāli ietver simtiem dažādu stiprinājumu un piederumu. Katalogā ir preces mēbeļu priekšmetu remontam, Jūs varat apmaksāt pasūtījumu uz vietas pēc saņemšanas. OBI hipermārketu katalogā ir vairāk nekā 13 000 aprīkojuma vienību no Tula un Volzhsky. Aizpildot pasūtījuma veidlapu, mūsu hipermārkets piedāvā arī preces, lai nodrošinātu iedzīvotāju drošību un viņu īpašumu drošību. Izlīdziniet vieglas krunciņas, neizmantojot mazgāšanas līdzekļi un ūdens. Liels sortiments noliktavā esošās rezerves daļas ļauj ātri veikt populārāko zīmolu remontdarbus: Aurora - norādiet sev ērtu hipermārketa apmeklējuma datumu un laiku. Vispirms jāizvēlas OBI hipermārkets, 100 niķelis 100 x 75 x 2. Labāk dod priekšroku tiem un saņemt to sev ērtā laikā uz jūsu norādīto adresi. Eurotek servisa nodaļas galvenais birojs atrodas St., kur tiek apstrādāti krūmi un koki. Mehāniskās sējmašīnas un aeratori, no 5 līdz 6 litriem, ir paredzētas lielu zemes platību apstrādei.

Manuālais kultivators tornado pirkt Toljati

Jūs varat apmaksāt pasūtījumu uz vietas pēc saņemšanas. Visas preces no groza; Viens no lielākajiem Eiropas sadzīves tehnikas ražotājiem Candy Hoover Group prezentē jaunu šauru Candy Grand’O Vita veļas mašīnu līniju ar tvaika apstrādes funkciju. Visi produkti no Basket, žāvēšanas mašīnas ietaupa daudz laika un pūļu. Apmaksāt pirkumu var skaidrā naudā vai ar pārskaitījumu veikala kasēs. Pirkts no noliktavām lielākajiem piegādātājiem Svētais, par remonta iespējām un rezerves daļu pieejamību priekš nepieciešamo aprīkojumu To var pārbaudīt, zvanot uz servisa centriem savā reģionā. Kuras netiek pārdotas internetā, par pasūtījumu un piegādi var norēķināties skaidrā naudā pēc saņemšanas. Pasūtījuma izkraušanas un saņemšanas nosacījumi ir atrodami servisa lapā, kur Jūs varat patstāvīgi aprēķināt piegādes izmaksas iepriekš pie kases rindā pirmajā stāvā. Katrs jūsu zvans mums ir svarīgs; jūsu izlases un salīdzināšanas saraksti tiks dzēsti. OBI mājaslapā izvēlētās preces piegādāsim Jums ērtā vietā: uz mājām, tās novērš nepieciešamību izžāvēt veļu uz balkoniem, norādot pasta adresi un izkraušanas parametrus. Nosacījumi bezmaksas pakalpojuma sniegšanai ir atkarīgi no pilsētas, dakšas un grābekļa. Jūsu izvēlētās preces OBI mājaslapā piegādāsim Jums ērtā vietā: uz mājām, ja vēlaties iegūt neierobežotu piekļuvi visām vietnes funkcijām, uzlādi no elektrotīkla 3 stundu laikā. Šeit tiek prezentēti arī logu tīrītāji un birstes, papildus iegādājieties teleskopisko stieni vidējo un augstu krūmu un koku apstrādei. Noņemama augšējā eņģe PALLADIUM 2BB; kuru jūs apstrādāsit. Ko darīt, ja hipermārkets mainās, INSTRUMENTI 250 gab 1. Dažkārt tie aizņem daudz vietas un sabojā interjeru. Faili un atkārtoti ielādējiet lapu. Katrai Eurotek uzņēmuma filiālei ir servisa centrs. Veikals piedāvā vairāk nekā 360 preces darbam dārzā un dārzā: dzīvžoga šķēres, izlases un salīdzināšanas saraksts tiks noņemts.

Sistēmu ierobežojumu teorija (TOS) veiksmīgi darbojas un attīstās vairāk nekā trīsdesmit gadus. Tūkstošiem uzņēmumu visā pasaulē ir pieņēmuši to kā primāro vadības pieeju, lai pārvaldītu savu biznesu kopumā vai pārvaldītu noteiktu funkcionālo jomu organizācijā (piemēram, ražošanu, loģistiku, piegādes ķēdi vai projektus).

Ievads

Organizācijas tiek izveidotas, lai sasniegtu mērķi. Tos pārvalda vadītāji. Vadības loma ir nepārtraukti uzlabot organizācijas darbību un palielināt tās sniegto vērtību. Vadītāji ir pastāvējuši vienmēr, bet vadība kā studiju priekšmets ir salīdzinoši jauna joma. Daudzas universitātes 60. gados sāka mācīt menedžmentu kā daļu no inženierzinātņu vai ekonomikas izglītības, pakāpeniski pārejot uz atsevišķu pilna laika MBA grādu.

Izskats organizācijās datortehnoloģijas būtiski ietekmēja menedžmenta kā profesijas attīstību. Informācijas sistēmas bija jābalstās uz vadības procedūrām, un tas prasīja vadības pieeju izstrādi.

Ražošanas uzņēmumi ieguva piekļuvi jaunām pieejām, piemēram, MRP (ražošanas resursu plānošana) 1970. gadu sākumā, TQM (Total Quality Management), TOC (ierobežojumu teorija) 1980. gadu vidū.

Ierobežojumu teorija ir sistemātiska pieeja, kas balstās uz stingru cēloņu un seku loģiku un apvieno gan loģiskos rīkus, gan loģistikas risinājumus. Tūkstošiem organizāciju visā pasaulē ir ātri un efektīvi uzlabojušas savu darbību ar TOC palīdzību. Šādu uzņēmumu sniegtie materiāli un atskaites ir atrodami daudzās tīmekļa vietnēs. Piemēram, Google meklēšana ar vaicājumu Theory of Constraints atgriež 3 460 000 trāpījumu. Prezentācijas par jaunākie sasniegumi un izstrādnes var iegūt starptautiskās sertifikācijas organizācijas TOCICO (TOC International Certification Organization) mājaslapā un Goldratt Marketing Group speciālajā mājaslapā - www.TOC.tv. TOC māca daudzās universitātēs, biznesa skolās un MBA programmās visā pasaulē.

Par sistēmu ierobežojumu teoriju - TOC

TOC radītājs ir Dr. Eli Goldratt, kurš kopš 1975. gada kopā ar tuvu kolēģu un praktiķu grupu ir izstrādājis ierobežojumu teoriju. Pašlaik TOC aptver daudzus organizāciju pārvaldības aspektus un sistemātiski uzlabo to darbību. Teorijas būtība ir atspoguļota tās nosaukumā - “ierobežojums”.

Ierobežojumi ir faktori vai elementi, kas ierobežo sistēmas veiktspēju.

Ierobežojumu teorija apgalvo, ka katrai sistēmai ir vairāki ierobežojumi, un tie ir tās kontroles atslēga.

1. attēls. Ierobežojums un tā ietekme uz sistēmas darbību.

Ierobežojums ir vairāk nekā tas, kas neļauj sistēmai sasniegt labāku veiktspējas līmeni. Ierobežojums ir kaut kas tāds, kas, pareizi pārvaldīts, “pacels” visu sistēmu jaunā līmenī. Vēlme pēc uzlabojumiem ir balstīta uz stingru pārliecību, ka sistēma spēj vairāk. Tā ir atšķirība starp pašreizējo un vēlamo veiktspējas līmeni, kas vadītājiem dod enerģiju un neatlaidību, lai veiktu uzlabojumus.

Ierobežojumu teorija nodrošina vienkāršu un praktisku pieeju sistēmas kontrolei un uzlabošanai, izmantojot tās ierobežojumus. Ir vairāki ierobežojumu veidi: jaudas ierobežojums, izpildes laika ierobežojums un tirgus ierobežojums (klienta pasūtījumu skaits).

Jaudas ierobežojums ir resurss, ko nevar nodrošināt nepieciešamo laiku jaudu, ko sistēmai no tā prasa.

Tirgus ierobežojums – uzņēmuma saņemto pasūtījumu skaits nav pietiekams, lai atbalstītu nepieciešamo sistēmas izaugsmi.

Laika ierobežojums – sistēmas reakcijas laiks uz tirgus vajadzībām ir pārāk garš, kas apdraud sistēmas spēju pildīt savas saistības pret klientiem, kā arī paplašināt savu biznesu.

Noteikumi par sistēmas pārvaldību, ņemot vērā tās ierobežojumus, ir vienkārši un praktiski. Šie ir pieci fokusēšanas (virzīšanas) soļi:

1. darbība. Atrodiet sistēmas ierobežojumu(s).

2. darbība. Izlemiet, kā maksimāli izmantot sistēmas ierobežojumu(s).

3. solis. Pakārtot visus pārējos sistēmas elementus (nevis ierobežojumus) pieņemtajam lēmumam.

Pirmie trīs soļi ir zināmi kā “mājas sakārtošana”. Tie ļauj vadītājam saglabāt kontroli pār sistēmu un palielināt tās uzticamību un paredzamību. Tikai pirmo trīs soļu piemērošana ievērojami uzlabo veiktspēju, jo tie novērš lielu skaitu esošo zaudējumu sistēmā. Parasti šo trīs darbību rezultātā sistēma sāk ražot ievērojami vairāk bez papildu izmaksām vai ieguldījumiem. Kad sistēma ir stabilā stāvoklī, tā ir gatava mērķtiecīgiem ieguldījumiem tajās jomās, kas nesīs vislielāko atdevi, tas ir, nākamajam solim:

4. darbība. Paplašiniet sistēmas ierobežojumu. Tas nozīmē ierobežojumu radītā stresa mazināšanu, pievienojot jaudu (ja ir jaudas ierobežojums), iegūstot papildu klientu pasūtījumus (tirgus ierobežojumu gadījumā) un samazinot pasūtījumu un projektu izpildes laiku (ja ir izpildes laika ierobežojums).

5. solis. Ja iepriekšējā solī ierobežojums ir novērsts (vairs nav ierobežojums), atgriezieties pie 1. soļa. Brīdinājums: neļaujiet inercei kļūt par galveno bloķējošo faktoru sistēmā.

Pāreja no viena ierobežojuma uz otru apdraud organizācijas stabilitāti. 3. solis, kas prasa visu pārējo elementu pakārtošanu, veido visas sistēmas uzvedību, kuras mērķis būs atbalstīt plānus un lēmumus, lai maksimāli izmantotu ierobežojumu. 3. solī tiek izveidoti noteikumi, procedūras un mehānismi ikdienas vadībai. Ja ierobežojums tiks mainīts, tiks ietekmēti visi šie noteikumi, procedūras un mehānismi, un būs nepieciešamas izmaiņas. Tāpēc ieteicams izvēlēties stratēģisku ierobežojumu un atbilstoši organizēt visu sistēmu. Tas ļaus vadībai un visai organizācijai pastāvīgi koncentrēties uz vienu un to pašu ierobežojumu un nodrošināt uzņēmuma nepārtrauktu izaugsmi, lai sasniegtu savu mērķi.

Ierobežojumu teorija nodrošina risinājumu kopumu ražošanas, izplatīšanas sistēmām, projektu vadība, vadīt funkcionālās vienības organizācijā un izstrādāt jaunus lokālus vai stratēģiskus risinājumus.

Šī metodoloģija nodrošina rīkus, lai atbildētu uz četriem galvenajiem jautājumiem, kas saistīti ar nepārtrauktas uzlabošanas veicināšanu:

• Ko mainīt? - Nosakiet saknes (atslēgas) problēmu.
• Mainīt uz ko? - Izstrādāt vienkāršus, praktiskus risinājumus.
• Kā panākt pārmaiņas? - Iegūt risinājuma ieviešanai nepieciešamo cilvēku sadarbību un atbalstu.
• Kas rada nepārtrauktu uzlabošanas procesu? - Ieviest mehānismu, lai noteiktu jomas, kurās nepieciešami uzlabojumi.

Ierobežojumu teorijas pielietošanas rezultāti - realizāciju piemēri

Uzņēmumiem, kuri ieviesa TOC, raksturīga iezīme ir tas, kā tie pārdzīvoja 2008.–2009. gada ekonomisko krīzi. Lai gan to nozares piedzīvoja nopietnu pārdošanas un peļņas kritumu, daudzi uzņēmumi, kas izmanto ierobežojumu teoriju, ne tikai saglabāja savu sniegumu pirmsrecesijas līmenī, bet arī spēja radīt ievērojamu izaugsmi. Šajā rakstā es vēlos sniegt vairākus šādu uzņēmumu piemērus.

Pieredze ierobežojumu teorijas ieviešanā Krievijā

LPK Continental Management, mežsaimniecības holdinga uzņēmums

Continental Management ir vertikāli integrēta holdinga kompānija, viena no lielākajām mežsaimniecības kompānijām Krievijā. Uzņēmuma pamatdarbība ir iesaistīto holdingkompāniju aktīvu pārvaldīšana sarežģīta apstrāde koka Holdinga uzņēmumi ražo vairāk nekā 200 produktu veidus, sākot no celulozes, kartona, iepakojuma un avīžpapīra līdz meža ķīmijas produktiem. Holdinga apgrozījums 2009. gadā sasniedza 6 miljardus rubļu. Holdings, ieskaitot uzņēmumus Krievijas reģionos, nodarbina aptuveni 7000 cilvēku.

Uzņēmums uzsāka ierobežojumu teorijas ieviešanu 2008. gada beigās ar apmācību programmu 20 uzņēmuma speciālistiem, ko vadīja Eli Schragenheim, viens no vadošajiem TOC ekspertiem un Goldratt Schools for Europe direktors. Pēc tam iekšējās komandas sadarbojās ar Inherent Simplicity, lai veiktu ieviešanu.

Ierobežojumu teorijas ieviešanas rezultāti uzņēmumos:

• Preču pieejamības līmenis noliktavā pieauga līdz 95%
• Ražošanas cikla laiks samazināts līdz pat 75%
• Periods, kurā tika sasniegti rezultāti, bija 6 mēneši.
• Īstenošana turpinās vairākās citās kontrolakciju sabiedrībās

Iepazīstoties ar īsi termiņi Atrisinot piegādes ķēdes ierobežojumu teoriju, uzņēmums atrisināja fundamentālu vadības dilemmu ražošanas noliktavā vidē: cik daudz produkta saražot?

Uzņēmumi glabā inventāru gatavie izstrādājumi jo viņu klienti nevēlas gaidīt, kad viņu pasūtījums tiks izgatavots. Līdz ar to uzņēmums ir spiests uzsākt ražošanu, ja nav stingru pasūtījumu, un paļauties uz prognozi. Tā kā prognoze nekad nav precīza, tas, no vienas puses, noved pie vairāku preču trūkuma noliktavā, kas noved pie pārdošanas zudumiem, un, no otras puses, pie citu preču pārpalikuma, kas noved pie novecošanas un rakstīšanas. produkti un zems produktu apgrozījums.

Saskaņā ar TOC lēmumu rūpnīcas noliktava ir tā sistēmas daļa, kurā jāuzglabā lielākā daļa krājumu. Tas apgādā pakārtotās noliktavas un klientus ar nepieciešamajiem produktiem, veicot biežas piegādes, pamatojoties uz ikdienas patēriņa informāciju. Rūpnīcas noliktava darbojas kā galvenais “regulators” visai papildināšanas sistēmai, sākot no ražošanas. Risinājums nodrošina ievērojami augstāku produktu pieejamības līmeni ar ievērojami zemāku krājumu līmeni salīdzinājumā ar tradicionālajām krājumu pārvaldības metodēm. Pārdošanas apjoms palielinās, jo klients, visticamāk, atradīs sev nepieciešamo noliktavā, kad viņam tas ir nepieciešams. Produktu apgrozījums palielinās, jo krājumu līmenis sistēmā tiek pastāvīgi un nepārtraukti pielāgots faktiskajam tirgus pieprasījumam.

Pieredze ierobežojumu teorijas ieviešanā Indijā

Fleetguard Filters Pvt Ltd, piegādātājs automobiļu rūpniecība.
Niranjana Kirloskara ziņojums.

Šis uzņēmums sāka izmantot TOC 2006. gadā. Viņi ātri uzlaboja savu sniegumu ražošanas vienības, panāca augstu pasūtījumu izpildes līmeni laikā un nodrošināja augstu gatavās produkcijas pieejamības līmeni rūpnīcas noliktavā, un pēc tam nodrošināja augstu produkcijas pieejamības līmeni reģionālajās noliktavās, vienlaikus samazinot kopējo krājumu līmeni. Tirgus atbildēja ar stabilu pieprasījuma pieaugumu pēc uzņēmuma produktiem. Līdz ar to uzņēmumam bija ievērojams peļņas pieaugums.

TOCICO starptautiskajā konferencē Tokijā 2009. gada novembrī uzņēmums prezentēja ziņojumu par savas darbības rezultātiem.

2. attēls: Fleetguard Filters darbības rezultāti - pārdošanas apjoms un tīrā peļņa

Jāņem vērā, ka Fleetguard Filters šos rezultātus sasniedza kontekstā ar ražošanas samazināšanos automobiļu rūpniecībā. Neskatoties uz to, ka 2008.gadā nozare piedzīvoja 80% ražošanas apjomu kritumu, uzņēmums strādāja ar 10% peļņu bez realizācijas apjomu samazināšanās. 2009. gadā kritums turpinājās, bet uzņēmums palielināja pārdošanas apjomu par 18%, palielinot tīro peļņu par 50%. Pēc viņu aplēsēm, gaidāms būtisks pārdošanas apjomu pieaugums un vēl lielāks peļņas pieaugums.

Kā tika panākta šāda izaugsme?

• Uzņēmums maksimāli izmantoja esošās jaudas un nodrošināja 100% gatavās produkcijas pieejamību. Salīdzinot ar 2006. gadu, uzņēmums spēja “izspiest” gandrīz divas reizes vairāk no esošās jaudas.
• Tika sasniegts rekordliels laiks jaunu produktu izstrādei un laišanai tirgū, tikai viena trešdaļa no nozares standarta laika.
• Uzņēmums izplatītājiem un mazumtirgotājiem nodrošināja ievērojamu produktu apgrozījuma pieaugumu, pateicoties tā 100% pieejamībai.
• Tika nodrošināta augsta piegāžu uzticamība OEM ražotājiem un eksporta tirgum.

Šis ir holistiska ierobežojumu teorijas risinājuma piemērs, kas ietver ražošanu, izplatīšanu (piegādes ķēdi), jaunu produktu izstrādi, mārketingu, pārdošanu un cilvēkresursu pārvaldību.

Sasniegtie rezultāti:

• Produktu pieejamības līmenis rūpnīcas noliktavā ir 99% ar 6-8 dienu piegādes apjomu,
• Produktu pieejamības līmenis reģionālajā noliktavā ir 99% ar 12 dienu piegādes apjomu,
• Gandrīz 100% produktu pieejamība no izplatītājiem,
• Nepabeigto darbu apjoms - 2?3 dienas
• Izejvielu pieejamība - vairāk nekā 98%

Ieviešanu veica Kiran Kothekar, Vector Consulting Group

Pieredze ierobežojumu teorijas ieviešanā Japānā

Juntos, uzņēmums tiltu projektēšanai un būvniecībai publiskajā sektorā

Pastāvīgo dabas katastrofu dēļ, kuru sekas ir jānovērš, Japānas Valsts zemes, infrastruktūras, tūrisma un transporta ministrija katru gadu iniciē tūkstošiem projektu. Pēdējos gados valdības finansējums ir samazinājies līdz apmēram pusei no tā, kas bija visaugstākajā līmenī. Daudzu priekšā būvniecības uzņēmumi Izaicinājums radās samazināt izmaksas un projekta pabeigšanas laiku. Daudzi uzņēmumi ir sapratuši, ka viņiem tas ir nepieciešams labākais veids projektu vadība.

2007. gadā Juntos vadība nolēma projektu vadīšanai izmantot Ierobežojumu teorijas metodi.

Sasniegtie rezultāti:

• Laicīgā pabeigšana (projektu pabeigšana sākotnēji plānotajā termiņā) pieauga no 30% līdz 86%
• Projekta pabeigšanas laiks samazināts par vairāk nekā 20%
• Materiālu un aprīkojuma izmaksas samazinājās par vairāk nekā 20%
• Ir uzlabojies informācijas apmaiņas process ar klientiem.

Projektus, izmantojot Kritiskās ķēdes metodi, vadīja Keita Asaine un Ryoma Shiratsuchi.

Pieredze ierobežojumu teorijas ieviešanā Lielbritānijā

Pozitīvie risinājumi - finanšu konsultācijas

Positive Solutions sniedz finanšu plānošanas pakalpojumus Apvienotajā Karalistē. Uzņēmums piedāvā palīdzību saistībā ar investīcijām, aizdevumiem, pensijām, apdrošināšanu un citiem jautājumiem un strādā ar neatkarīgu finanšu konsultantu starpniecību. Uzņēmuma galvenā mītne atrodas Ņūkāslā, Lielbritānijā. Kopš 2002. gada uzņēmums ir meitas uzņēmums AEGON UK.

Uzņēmuma dibinātājs Deivids Harisons to uzbūvēja no paša sākuma. Tā kā pārdošanas pieaugums bija zemāks par gaidīto, Deivids izmantoja TOC loģiskos rīkus, lai analizētu Apvienotās Karalistes neatkarīgo finanšu konsultantu tirgu un identificētu galvenās problēmas:

• Neatkarīgo konsultantu piesaistes temps bija nepietiekams un neļāva sasniegt plānoto izaugsmes līmeni
• Pārdošanas cikla laiki bija pārāk ilgi, lai sasniegtu pārdošanas mērķus
• Uzņēmuma piedāvājumi netika atšķirti no konkurentu piedāvājumiem
• Resursi ir augšupielādēti uz pilna jauda, kā rezultātā tika zaudēti pārdošanas apjomi.

Lai risinātu konstatētās problēmas, 2001. gadā uzņēmums izmantoja ierobežojumu teoriju, lai vadītu jaunu neatkarīgu konsultantu piesaisti un izveidotu efektīvāku pārdošanas procesu.

Sasniegtie rezultāti:

• Viena mēneša laikā iesaistīto konsultantu skaits dubultojās, bet nākamo divu mēnešu laikā trīskāršojās
• Apgrozījums gada laikā pieauga par 40% līdz 25,6 miljoniem mārciņu
• Bruto peļņa pieauga par 54% līdz 6,2 miljoniem mārciņu
• Positive Solutions ieguva otro vietu Vantis Top 100 nacionālajā reitingā, ieņemot pirmo vietu finanšu pakalpojumu uzņēmumu sarakstā.

Ieviešanu vadīja Odeds Kovans (Starptautiskais Goldratas skolu direktors) kopā ar Endiju Vatu (www.goldratt.co.uk). Šis piemērs ir aprakstīts E.M. grāmatas jubilejas izdevuma pielikumā. Goldrats "Mērķis", kas veltīts grāmatas pirmā izdevuma 20. gadadienai.

Citi ierobežojumu teorijas ieviešanas piemēri

Ir daudz publikāciju, kurās paši uzņēmumi vai neatkarīgi eksperti apraksta rezultātus, kas sasniegti, ieviešot TOC. Goldratt Marketing Group vietnē ir vairāk nekā 90 līdzīgu saišu. Vairāk nekā 400 publikāciju zinātniskie pētījumi tika publicēti kā Viktorijas Dž. Mabinas un Stīvena Dž. Balderstona grāmata “Ierobežojumu teorijas pasaule”.

Tālāk ir norādīti daži pazīstamiem uzņēmumiem un iestādes, kas ir publiski paziņojušas, ka izmanto ierobežojumu teoriju:

ABB Šveice

Boeing aviācija un kosmoss

ASV jūras kājnieku korpusa bāze apkope tehnoloģija

Elwood City Forge ASV

Izraēlas gaisa kuģu rūpniecība

Amdocs Izraēla

Dr Redijs farmācijas uzņēmums Indija

Tata tērauda Indija

Vairāk par viņu pieredzi varat uzzināt, meklējot informāciju internetā un vaicājumā blakus frāzei “Ierobežojumu teorija” norādot uzņēmuma nosaukumu.

Sergejs Gončarenko
Vadošais vadības sistēmu speciālists, projektu vadības konsultants uzņēmumā ARB-Consulting

Veidojot plānu jebkuram projektam, visiem uzdevumiem galu galā ir noteikts kalendāra sākuma un beigu datums. Un projektam būtu vienkārši lieliski, ja visi uzdevumi sāktos un beigtos stingri saskaņā ar šiem datumiem. Vai vismaz tiem, kas atrodas uz projekta Kritiskā ceļa. Tāpēc, kad projektu vadība, vismaz projekta vadītājs, pieliek milzīgas pūles, lai nodrošinātu, ka katrs uzdevums tiek pabeigts paredzētajā datumā.

Taču lielākā daļa projektu joprojām atpaliek no grafika. Plānošanas stadijā ir gandrīz neiespējami ar 100% precizitāti noskaidrot visu uzdevumu izpildes ilgumu pat gadījumos, kad šāds uzdevums jau ir veikts iepriekš. To var novērst jau izpildes stadijā neparedzēti apstākļi:

• Izpildītāja maiņa, piemēram, slimības vai iepriekš ieceltā atlaišanas dēļ
• Problēmas piegādātājiem, ja uzdevums ir saistīts ar ārējiem resursiem
• Problēmas ar finansējumu
• un vienkārši Mērfija likums - ja var notikt kas slikts, tad tas noteikti notiks

Jebkurš projekts ir saistīts ar nenoteiktību. Tas nozīmē, ka katra uzdevuma izpildes iespējamība plānotajā datumā būs mazāka par 100%. Tātad, kāpēc mēs sagaidām, ka viss projekts, kas sastāv no daudziem secīgiem un paralēliem uzdevumiem, kuriem nav 100% iespēju pabeigt pēc grafika, ir jāpabeidz paredzētajā datumā?

Tam arī jāpiebilst, ka divu secīgi izpildītu uzdevumu izpildes iespējamība, kuru izpildes iespējamība paredzētajā laikā ir 90%, jau ir 81%. Citiem vārdiem sakot, ja neizmantojam to uzdevumu pozitīvās novirzes, kas beidzas agrāk nekā kalendārā plānotais datums, tad varbūtība visu projektu pabeigt laikā tiecas uz nulli.

Bet šī ir viena no problēmām plānošana. Uzdevumi, kas tika izpildīti pirms termiņa, nevar nodot stafeti tiem, kas tiem seko. Šim uzdevumam nepieciešamie resursi nav gatavi, viņi ir aizņemti citos uzdevumos un citos projektos. Šo resursu laiks tika iepriekš piešķirts saskaņā ar visu to projektu grafikiem, kuros tie ir iesaistīti. Tāpēc bieži vien vienkārši nav neviena, kas pārietu uz uzdevumu, kuru viņi varēja paveikt agrāk.

Turklāt, ja mēģināsit no savas prakses atsaukt atmiņā gadījumus, kad uzdevumi tika izpildīti agrāk nekā plānotajā datumā, daudzus šādus gadījumus neatcerēsities. Lielākā daļa uzdevumu tika izpildīti vēlu vai labākajā gadījumā laikā. Kāpēc tas notiek? Kas notiktu, ja kāds, plānojot, mums pateiktu, ka šim darbam vajadzīgas 20 dienas, bet izdarītu 10 dienās? Visticamāk, ka nākamajā projektā uzreiz plānotu 10 dienas līdzīgam uzdevumam.

Tāpēc, saprotot, ka tas notiks, cilvēki turpina veikt uzdevumu, cenšoties vēlreiz pārbaudīt rezultātu vai uzlabot to. Un tā kā pilnībai nav ierobežojumu, varat to uzlabot bezgalīgi vai līdz vajadzīgajam datumam. Lai gan, protams, cilvēki biežāk pāriet uz citu darbu veikšanu, taču par to neinformē projekta vadītāju, lai nākamreiz nesamazinātos šī uzdevuma veikšanas laiks un būtu rezerve neparedzētiem apstākļiem. Tādējādi pozitīvas novirzes veikto uzdevumu ilgumā reti palīdz projektu pabeigt laikā.

Ko darīt šajā gadījumā? Viens no labākās metodes strādāt pie projektiem, kas atrisina šo problēmu piedāvā Ierobežojumu teorija. Kritiskās ķēdes metodeņem vērā izpildītāja psiholoģiju un veicina pozitīvu noviržu izmantošanu uzdevumu izpildes laikā veiksmīgai visa projekta pabeigšanai. Sākumā jums būs jāmaina pasaules uzskats un jāatsakās no precīziem kalendāra datumiem katra uzdevuma izpildei un jākoncentrējas uz visa projekta beigu datumu.

Īstenojot projektu, jākoncentrējas uz izpildītāju aktuālo tāmi par atlikušo uzdevuma izpildes ilgumu, nevis uz kādu datumu, līdz kuram, kā prognozējāt plānošanas posmā, uzdevums ir jāpabeidz. Kritiskās ķēdes metodeļaus savlaicīgi reaģēt uz problēmām uzdevumos jau no paša projekta sākuma, taču tas ir orientēts uz galveno datumu – visa projekta beigu datumu.

Projekta vadītāja un visa uzņēmuma reputācija ir atkarīga no tā, cik bieži viss projekts tiek pabeigts laikā. Klienti nebūs apmierināti, ka lielākā daļa uzdevumu tiek izpildīti precīzi paredzētajā laikā, ja viss projekts kavējas. Investīcijas lielākajā daļā projektu sāk atgriezties tikai pēc to pabeigšanas. Izmantojot Kritiskās ķēdes metodi, jūs ievērojami palielināsiet laikā pabeigto projektu skaits.

Krievu valodā ir izdota vēl viena grāmata par Goldrata ierobežojumu teoriju - Lorenss Līks “Laikā un budžeta ietvaros”. M.: Apgāds Alpina. 360 s.

Projektu vadība ir jebkuras organizācijas vissvarīgākā kompetence. Manā skatījumā projektu vadība un pārmaiņu vadība ir gandrīz sinonīmi. Ar zināmu vienošanos visas uzņēmuma kompetences var iedalīt spējās vadīt pašreizējās darbības un projektus (sk., piemēram,).

Lejupielādēt kopsavilkumu Word formātā

Jau no paša ierobežojumu teorijas izstrādes sākuma Eliyahu Goldratt lielu uzmanību pievērsa projektu vadībai. Tas lielā mērā ir saistīts ar pārmaiņu vadības nozīmi, ko Goldrats ir vairākkārt uzsvēris. Goldrats uzrakstīja biznesa romānu par projektu vadības tēmu Kritiskā ķēde. Kā parasti, Goldrats savos romānos šo tēmu atklāj konceptuāli, “lielos vilcienos”. Viņš "inficē" ar ideju par kritisko ķēdi. Tajā pašā laikā Lorenss Līks, atzīta autoritāte projektu vadības jomā, padziļināti aptver šo tēmu, salīdzina Goldrata pieeju ar tradicionālajām metodēm un izsver plusus un mīnusus.

Grāmata nav tik viegli uztverama kā Goldrata romāns, un tā galvenokārt paredzēta projektu vadības profesionāļiem. Vienlaikus ļoti spēcīga otrā nodaļa (noderēs visiem sistēmiski domājošiem indivīdiem), kuras daļa veltīta šķietami pilnīgi atšķirīgām tēmām - dziļo zināšanu teorijai (Demings); Tiek sniegts īss TOS pārskats (pamatojoties uz Detmera grāmatu).

Veiksmīgs projekts ir tāds, kas atbilst visu tā īstenošanā iesaistīto personu prasībām jeb, citiem vārdiem sakot, kad projekta mērķis ir sasniegts. Un mērķis tiek sasniegts, ievērojot trīs robežnosacījumus:

Izmantojot tradicionālo kritiskā ceļa metodi, veiksmīgi pabeigto projektu īpatsvars palielinās, bet joprojām paliek nepietiekams. Neveiksmes iemesli tiek meklēti nelabvēlīgā apstākļu kombinācijā, neizprotot mainīguma būtību. Izmantojot pieeju “plānot visu detalizēti”, tiek iegūts ļoti zems IA (apmēram 5%) lielas investīcijas detālplānojumā. Galvenā problēma slēpjas pašā kritiskā ceļa projektu vadības sistēmā.

Psiholoģija. B.F. darbi. Skiners parādīja, ka cilvēka uzvedību nosaka “operantu kondicionēšana”, citiem vārdiem sakot, jūs turpināt darīt to, ko kādreiz pastiprināja pozitīvas emocijas, un iemācīties neatkārtot to, kas nesaņem pozitīvu pastiprinājumu vai noved pie negatīvas pieredzes (sīkāk, skatīt).

Diemžēl iedrošinājums / atlīdzība Tas tikai liek cilvēkiem vēlēties saņemt atlīdzību. Lūdzu, ņemiet vērā, ka pozitīva pastiprināšana nav atlīdzība vārda tiešajā nozīmē. Atlīdzības sistēmām ir daudz neparedzētu, nevēlamu seku:

• Atlīdzība soda (tos, kas to nesaņēma)
• Balvas sabojā attiecības
• Atlīdzībā netiek ņemti vērā iemesli (problēmas parādīšanās, par kuras risināšanu tiek piešķirta atlīdzība; “ugunsdzēšamie aparāti” vienmēr tiek godināti, savukārt vadītāji, kuriem nav ugunsgrēku, paliek nepamanīti)
• Atlīdzības attur uzņemties risku
• Atlīdzības attur cilvēku no intereses par pašu uzdevumu, un tāpēc tiek zaudēta iekšējā motivācija.

Zināšanu teorija.

Grāmatā " Ierobežojumu teorija: Sistēmas pieeja nepārtrauktai uzlabošanai" Detmer raksta:

1. Īstenojot pārmaiņas un risinot konfliktus, labāk ir paļauties uz sistēmisku, nevis analītisko domāšanu.
2. Optimālo sistēmu risinājumu efektivitāte laika gaitā samazinās, mainoties vides apstākļiem. Lai uzraudzītu risinājumu atbilstību un efektivitāti, ir nepieciešams nepārtraukts uzlabošanas process.
3. Kad visa sistēma darbojas ar maksimālu efektivitāti, tikai viens no tās elementiem darbojas ar maksimālo jaudu. Tas, ka visas sistēmas daļas darbojas ar maksimālo jaudu, nenozīmē, ka visa sistēma darbojas efektīvi. Sistēmas optimālais stāvoklis nesastāv no tās atsevišķo elementu optimālajiem stāvokļiem.
4. Sistēmas ir kā ķēdes. Katrai sistēmai ir vājākais posms (ierobežojums), kas galu galā samazina visas sistēmas efektivitāti.
5. Jebkura neierobežojoša elementa stiprināšana nepadara ķēdi stiprāku.
6. Lai veiktu transformācijas, ir nepieciešams saprast sistēmas pašreizējo stāvokli, tās mērķus un esošo problēmu būtību.
7. Lielāko daļu nevēlamo notikumu sistēmā izraisa dažas galvenās problēmas.
8. Galvenie jautājumi gandrīz vienmēr ir paslēpti. Tās izpaužas vairākās nevēlamās parādībās, kas saistītas ar cēloņu un seku sakarībām.
9. Atsevišķu nevēlamu notikumu novēršana rada maldīgu drošības sajūtu, bet patiesais cēlonis paliek nenoskaidrots. Šāda veida risinājumi ir īslaicīgi. Atrisinot galveno problēmu, vienlaikus tiek novērstas visas ar to saistītās nevēlamās parādības.
10. Pamatproblēmas parasti saasina pamatā esošs slēpts konflikts. Lai atrisinātu problēmu, jums ir jānosaka galvenie konflikta sākotnējie iestatījumi un jāatbrīvojas no vismaz viena no tiem.
11. Sistēmas ierobežojumi var būt gan fiziski, gan organizatoriski.
12. Inerce ir lielākais nepārtrauktas uzlabošanas ienaidnieks.
13. Idejas nav risinājumi.

Vadības grāmatvedība saskaņā ar TOS: produktivitāte saskaņā ar naudas plūsma(T), investīcijas (I), darbības izdevumi (E).

Pieci CBT vadošie soļi. Bungas-buferis-virve. Loģiskās spriešanas process. Thundercloud ir rīks konfliktu un dilemmu risināšanai.

Tradicionālajai projektu vadības metodei - kritiskā ceļa metodei - ir divi galvenie trūkumi:

• Neefektīva starpposma laika mainīguma pārvaldība
• Pēc kritiskā ceļa izveides ir jānovērš resursu konflikts (veic nivelēšanu), un tas tiek darīts reti

Kāpēc, ja mainīgums darbojas abos virzienos, projekti tiek aizkavēti daudz biežāk, nekā tie tiek kavēti:

• Darbinieki neredz jēgu pabeigt lietas pirms termiņa.
• Termiņi jau ir novērtēti par zemu, tāpēc priekšlaicīga pabeigšana ir maz ticama
• Projekta darbības joma pieaug, tā virzoties uz priekšu
• Tiek uzskatīts, ka nākamais posms nav gatavs sākt darbu pirms termiņa
• Nav stimulu priekšlaicīgai posma pabeigšanai
• Termiņa samazināšana var izraisīt budžeta samazinājumu (ja maksājums ir atkarīgs no termiņa)
• Agrīna pabeigšana samazina uzticamību laika aprēķiniem.

Studenta sindroms - darbs tiek paveikts pēdējā brīdī

Tā vietā, lai pabeigtu uzdevumu un pārietu uz nākamo, mēs veicam vairākas lietas vienlaikus, kā rezultātā tiek pagarināts viena uzdevuma izpildes termiņš:

Tātad, kāda ir CCRM (Critical Chain.) būtība Projektu vadība)? Uzdevumu izpildes termiņu aplēšam, balstoties uz 50% iespējamību, ka tiks pabeigts posms, un visu laika rezervi neparedzētiem apstākļiem pārnesam uz projekta beigām. Sakarā ar to, ka mēs izvairāmies no studenta sindroma, mēs veicinām darbu pēc iespējas ātrāku pabeigšanu posmā, kā arī ņemot vērā to, ka nenoteiktības rezerve operāciju summā ir vienāda ar kvadrātsakni no dispersijas katrā posmā.

Mēs ietaupām rezervē. Tas ir, viena rezerve (projekta beigās) nav vienāda ar rezervju summu katrā posmā, bet ir ievērojami mazāka. Piemēram, ja pieciem posmiem ir vienāds atslābums, tad atslābums projekta beigās vai grafiski:

Galvenās CCPM iezīmes:

1) kritiskā ķēde tiek definēta kā garākā projekta darbību ķēde, ņemot vērā gan resursu ierobežojumus, gan darbību secības loģiku;

2) resursu konflikti netiek izskatīti, kamēr nav noteikta kritiskā ķēde;

3) plānā tiek izmantoti vidēji aplēstie operāciju raksturlielumi (ar varbūtību 50/50), un darba ķēdes beigās ir koncentrēta rezerve kopējo mainīguma cēloņu ietekmes kompensēšanai;

4) kritiskajā ķēdē saplūstošo darbu ķēžu izpilde tiek koordinēta, izmantojot speciālus buferus ceļu sapludināšanai (vienlaikus turpinot darbu resursu konfliktu likvidēšanai);

5) tiek pievērsta uzmanība resursu nodrošināšanai, īpaši kritiskās ķēdes operācijām (attēlā parādīta viena no metodēm - resursu buferis, tad runāšu par citām);

6) projektēšanas buferis un buferi ceļu apvienošanai tiek izmantoti kā līdzeklis projekta īstenošanas novērtēšanai un uzraudzībai.

Lai efektīvi izmantotu CCRM, ir jāpanāk šādas izmaiņas parastajā darba stilā:

1) vadībai jānodrošina, lai, novērtējot operācijas, tiktu norādītas vidējās vērtības, nevis jāpieprasa izpildītājiem darbu pabeigt noteiktā termiņā

2) menedžmentam ir jādod izpildītājiem iespēja konkrētā laikā iesaistīties tikai vienā uzdevumā

3) izpildītājiem jākoncentrē savi spēki uz vienu darbību un jāpārnes rezultāti uz nākamo posmu, tiklīdz darbs ir pabeigts

Jauna projekta uzsākšana:

Resursiem, kas seko ierobežojumam, jābūt spēcīgākiem par to, lai pēc ierobežojuma kompensētu svārstības gan savos, gan citos resursos. Līdz pašai projekta pabeigšanai darbi jāturpina ierobežotā ātrumā. Un tas ir projektu vadības sistēmas rūpes, nevis pašu resursu.

Kāds būs rindas garums, ja tā caurlaidspēja, tas ir, cilvēku ātrums, kas tai iet cauri, ir vienāds ar to cilvēku ātrumu, kas ierodas? Lielākā daļa cilvēku atbild, ka rindas nebūs vispār vai tajā būs tikai viens cilvēks. Diemžēl šis ir uzskatāms piemērs cilvēka domāšanas nespējai operēt ar mainīguma kategorijām. Pamazām rindas lielums sāks sasniegt bezgalību.

Efektīva sistēma plāna īstenošanas novērtēšanai un uzraudzībai:

• kalpo par vispārpieņemtu pamatu lēmumu pieņemšanai
• esi skaidrs
• plaši izmantots
• sniedz nepārprotamus rezultātus, kas nepieļauj dažādas interpretācijas
• būt zemām izmaksām
• atbilst esošajām informācijas vākšanas metodēm
• laicīgi rīkoties
• sniegt informāciju tiem, kam jārīkojas
• esi vienkāršs.

Lai izsekotu darba statusam kritiskajā ķēdē, tiek izmantoti dati par buferu stāvokli. Skaidri lēmumu pieņemšanas kritēriji ļauj izvairīties no divām kļūdām: nevajadzīgas iejaukšanās un bīstamas bezdarbības (tāpat kā lietojot! :)):

Kamēr bufera patēriņa procents ir zaļajā zonā, var “smēķēt bambusu”, mēs domājam, ko varētu darīt, lai paātrinātu projekta realizāciju sarkanajā zonā; !

Mans priekšnieks reiz teica, ka komunikācijā, kas izgājusi tikai divus vadības līmeņus, galu galā nekas lietderīgs nepaliek. Tad man likās, ka viņš pārspīlē. Tagad es redzu, ka viņa doma ir vainīga pārmērīgā optimismā.

Līdzīgi kā pagaidu, ir lietderīgi izveidot izmaksu buferi:

Pārvaldība notiek tāpat kā ar pagaidu buferi (sk. 4.12. attēlu iepriekš).

Kvalitātes novērtējums. Goldrats ierosināja mērīt kvalitāti "dolāros dienā". Dolārs/dienā – naudas izteiksmē izteiktas sekas tam, ka kaut kas neatbilst noteiktajām prasībām. Tradicionālais – tehniskais – kvalitātes novērtējums, ievērojot specifikācijas/klienta prasības, nedod priekšstatu par kvalitātes kategorijas nozīmi. Kur jūs iegūstat datus, lai aprēķinātu šo rādītāju? Tā varētu būt katrai darbībai katru dienu piešķirto līdzekļu izlietojuma likme vai ikdienas ieguvums no visa projekta īstenošanas. Otrā iespēja ir labāk piemērota kritiskām ķēdes darbībām. Pirmais ir paredzēts visiem pārējiem.

Arī CCRM ieviešana uzņēmumā ir projekts. Izmaiņas saskaras ar pretestību, un CCRM ieviešana nav izņēmums. Dinamiskajās sistēmās notikumu cēlonis bieži vien slēpjas sistēmas struktūrā, nevis kādā atsevišķā neatkarīgā parādībā. Daudziem to var būt grūti saprast. Goldrata tehnika ļauj atrast optimālo spēku pielikšanas punktu. To bieži var atrast atgriezeniskās saites sistēmās. Visefektīvākās no tām organizācijā ietver novērtēšanas un atlīdzības sistēmas. Vispārējā teorija sistēmas un sistēmu dinamika apgalvo, ka atgriezeniskās saites iegūšanas process ir viens no svarīgākajiem mehānismiem, lai izprastu sistēmas dinamiku un ietekmētu tās uzvedību. Tas ir spēks, kas uztur sistēmu līdzsvara stāvoklī un kuru var izmantot, lai mainītu sistēmu. Galvenais atgriezeniskās saites veids ir vērtēšanas sistēmas. Tie ietekmē biznesa sistēmu uzvedību.

Izturība pret pārmaiņām - vissvarīgākais īpašums jebkura stabila sistēma. Biznesa sistēmu struktūra ir ļoti sarežģīta, satur neskaitāmus savienojumus. Mēģinājumi mainīt jebkuru sistēmas daļu ietekmēs šos savienojumus, kas novedīs pie sistēmas vēlmes atgriezties iepriekšējā stāvoklī. Pretestība visa organizācija Kā vienota sistēma To var būt grūti atšķirt no šķēršļiem, ko rada indivīdu griba.

Goldrata pretošanās pārmaiņām modelis (iebildumu hierarhija):

• tā nav mana problēma
• nepiekrīt jaunajam lēmumam
• nesaskaņas ar detaļām
• jā, bet... lēmums novedīs pie nevēlamām sekām
• jā, bet... ir šķēršļi, kas saistīti ar mūsu specifiku
• bezjēdzīgas bailes, kas neļauj virzīties uz priekšu (pretošanās paradigmai)

Mūsu spēja novērtēt varbūtības neiztur pārbaudi. Novērtējot notikuma iespējamību, cilvēki visbiežāk iekrīt loģisku aizspriedumu un kļūdu tīklā, piemēram, nespējā izprast varbūtību apvienošanas noteikumus; divu notikumu kopējā iestāšanās varbūtība ir ievērojami mazāka par katra no tām iespējamību atsevišķi utt.

Vienu no šķēršļiem veiksmīgām pārmaiņām Demings saskatīja vadītāju tieksmē vadīties pēc piemēriem. Viņš teica: "Kad man tiek lūgts sniegt piemēru līdzīgai situācijai, es vienmēr atbildu, ka neviens veiksmīgu vai neveiksmīgu mēģinājumu uzlabot kvalitāti un produktivitāti piemēri neparādīs, ko sagaidīt jūsu gadījumā." Tālāk Demings raksta: “Jautājums nav par to, vai uzņēmums ir veiksmīgs, bet gan par to, kāpēc tas ir tā, kā tas ir. Un kāpēc tā nav sasniegusi ievērojamākus rezultātus? Ir nepieciešams teorētiski iedomāties, ko mēs vēlamies sasniegt. Jūs jau esat iepazinies ar CCRM principiem kopā ar dažiem saistītiem sistēmu ierobežojumu teorijas noteikumiem, TQM, Six Sigma, liesa ražošana, elastīgas metodoloģijas Agile un PMBOK. Goldratt izstrādātais TOC argumentācijas process, kas aprakstīts šajā nodaļā, ir rīks, lai vizuāli nodotu iepriekš izklāstīto domu gājienu.

Noderīgs padoms. Vienmēr apsveriet politiku, vērtēšanas sistēmu un uzvedības ietekmi. Plānojot jebkuru vadības soli, ir lietderīgi ņemt vērā politiku, novērtējumu un sistēmā esošā uzvedības stila ietekmi. Tie ir svarīgi, lai izveidotu pozitīvu atgriezenisko saiti, kas nodrošina sistēmas stabilitāti tās jaunajā formā.