Эффективность процесса поиска и отбора кадров можно оценить по следующим основным показателям:
Своевременность : Обеспечивает ли система поиска и отбора своевременное заполнение возникающих вакансий, или у организации возникают проблемы из-за того, что поиск кандидатов, отвечающих всем установленным требованиям, растягивается на слишком долгое время?
Простота и удобство в использовании : Не слишком ли сложны используемые методы? Не дают ли они много лишней информации, которая никогда не используется при принятии решений о найме или отсеве кандидатов? Достаточен ли уровень квалификации тех специалистов, которым приходится использовать данные методы?
Экономичность – соотношение цена-качество (затраты на отбор – качество и ценность отобранных кандидатов). Не слишком ли дорого обходится отбор данных категорий персонала? Обосновано ли для отбора данной категории использование сложных и трудоемких методов отбора? Можно ли сократить издержки, использовав на ранних стадиях отбора максимально простые и дешевые инструменты?
Надежность результатов , обеспечиваемых системой поиска и отбора кадров.
Для оценки эффективности процесса поиска и отбора новых работников может быть использован ряд количественных показателей, позволяющих оценить качество действующей в организации системы поиска и отбора кадров и характеризующих работу персонала, приступившего к работе в организации:
· Время (число человеко-часов) на заполнение вакансии;
· Затраты на заполнение конкретных вакансий;
· Число ошибок (неверно отобранных, уволенных, уволившихся) кандидатов к числу всех принятых за определенный период времени;
· Продолжительность необходимого обучения для новых работников
· Время, необходимое на то, чтобы работник вышел на приемлемый уровень производительности;
· Уровень текучести кадров, особенно среди новых работников;
· Доля работников, не прошедших испытательный срок, от общего числа принятых на работу;
· Финансовые затраты на обеспечение процесса поиска и отбора кадров;
· Уровень нарушений трудовой дисциплины среди новых работников (прогулы, опоздания, отсутствия на рабочем месте, не согласованные с руководством и т.д.);
· Уровень брака и ошибок, допускаемых новыми работниками;
· Частота поломок оборудования по вине новых работников;
· Эффективность использования новичками необходимых материалов, комплектующих;
· Уровень производственного травматизма среди новых работников;
· Количество жалоб со стороны клиентов, потребителей, поставщиков по вине новых работников.
Дополнительная информация о качестве используемой в организации системы отбора кадров может быть получена из трех источников: от самих кандидатов, от работников организации и от увольняющихся. С этой целью могут использоваться интервью, опросы, оценка эффективности работы.
Перед проведением интервью с увольняющимися бывает полезно ознакомиться с личными делами работников. Может быть, у них слишком высокий образовательный уровень, и данная работа просто не отвечает их ожиданиям? В каких условиях им приходится работать? Работают ли они по специальности?
Имеет смысл назначать интервью с увольняющимся не на последний день его работы, а за несколько дней до увольнения.
Вопросы для интервью с увольняющимся:
Þ Почему Вы увольняетесь?
Þ Что вам нравилось в вашей работе?
Þ Что вам не нравилось в вашей работе?
Þ Насколько справедливой, по вашему мнению, была оплата вашего труда?
Þ Насколько эта работа вписывалась в ваши карьерные планы?
Þ Насколько справедливой и полной была оценка вашего труда?
Þ Получали ли Вы достаточное признание и поощрение за свой вклад в дела организации/подразделения?
Информация, полученная из интервью с увольняющимся, может быть полезна для следующих целей:
1. Помощь в удержании (закреплении) хороших работников. Если причины текучести выявлены, то можно предпринять шаги по их преодолению.
2. Выявление недостатков при отборе работников. Информация, полученная из интервью с увольняющимися, помогает выявить необходимость изменений в критериях отбора и объясняет, почему отдельные работники увольняются, тогда как другие остаются. Например, принятая в компании практика может требовать от работников выполнения различных функций. Для некоторых работников это может быть приемлемо, другим это может не нравиться. Реалистичная информация о работе и более серьезный поиск и отбор кандидатов, для которых такая практика работы будет приемлемой, позволит избежать нарастания неудовлетворенности среди персонала и высокого уровня текучести.
Важной составляющей управления персоналом является оценка эффективной его деятельности. На практике при оценке результативности труда применяются количественные (прямые) и качественные (косвенные) показатели. К прямым показателям оценки относятся: трудоемкостью или зарплатоемкостью, производительностью, продуктивностью и эффективностью труда. Эффективность характеризует соотношение полученного эффекта с затратами на его осуществление. Сербиновский Б.Ю. Управление персоналом: Учебник. - М.: Дашков и Ко, 2008. - С. 333 Показатель эффективности выражает величину дохода на единицу затрат. Производительность является одним из показателей эффективности использования различных ресурсов, а в данном случае трудовых ресурсов. Она определяется соотношением объема производства продукции к стоимости ресурса.
Производительность труда на отечественных предприятиях измеряется двумя способами. Первый (выработка) позволяет определить количество продукции, произведенных в единицу рабочего времени, второй (трудоемкость)- величину затрат рабочего времени на изготовление единицы продукции. На практике принято рассчитывать абсолютный показатель продуктивности труда, который характеризует общий годовой объем выпущенной продукции, выполненных работ и оказанных услуг, приходящегося на одного среднесписочного работника: Пт = Вп / Рппп, где Пт - годовая производительность труда; Вп - общий годовой объем произведенной продукции, работ и услуг; Рппп - среднегодовая численность производственно - промышленного персонала. Оценка труда персонала производиться периодически, в том числе и ежедневно. Сербиновский Б.Ю. Управление персоналом: Учебник. - М.: Дашков и Ко, 2008. - С. 331
Косвенные показатели оценки эффективности персонала характеризуются факторами, влияющими на достижения результата. К таким факторам результативности труда относятся: оперативность работы, напряженность интенсивность труда, качество труда и многое другое. Ковалев О.П. Ответственность как важная характеристика современного менеджмента // Управление персоналом, - 2008.-№24.-С. 15-16.
Для оценки персонала применяются следующие методы:
- -Метод анкетирования. Оценочная анкета представляет собой определенный набор вопросов и описаний. Оценивающий анализирует наличие или отсутствие указанных черт у аттестуемого и отмечает подходящий вариант.
- -Описательный метод оценки. Производящий оценку должен выявить и описать положительные и отрицательные черты поведения аттестуемого. Этот метод не предусматривает четкой фиксации результатов и потому часто используется как дополнение к другим методам.
Метод классификации. Этот метод основан на ранжировании аттестуемых работников по определенному критерию от лучшего к худшему с присвоением им определенного порядкового номера.
Рейтинг или метод сравнения. Он основан на оценке соответствия работника занимаемой должности. Это метод шкалирования личных качеств работника. Важнейший компонент данного вида оценки - список задач, которые должен выполнять аттестуемый сотрудник. После составления этого списка (он может быть взят и из должностных инструкций) происходит изучение деятельности с учетом времени, затрачиваемого сотрудником на принятие решений, способов выполнения поставленных задач. Учитывается также, насколько экономно сотрудником используются материальные средства. Затем происходит оценка перечисленных в списке качеств аттестуемого сотрудника по 7-бальной шкале: 7 - очень высокая степень, 1 - очень низкая степень. Анализ результатов может проводиться либо по соответствию выявленных оценок эталонным, либо сравнением результатов, полученных от работников одной и той же должности.
Метод заданного распределения. При данном методе лицу, проводящему оценку, переписывается дать работникам оценки в рамках заранее заданного (фиксированного) распределения оценок. Например: 10% - неудовлетворительно; 20% - удовлетворительно; 40% - вполне удовлетворительно; 20% - хорошо; 10% - отлично; всего - 100 % . Единственное, что требует от работника - списать на отдельную карточку фамилию работника и распределить их по группам в соответствии с заданной квотой. Распределение может проводиться по разным основаниям (критериям оценки).
Метод оценки по решающей ситуации. Для использования этого метода специалисты по оценке готовят список описаний "правильного" и "неправильного" поведения работников в типичных ситуациях - "решающих ситуациях". Эти описания распределяются по рубрикам в соответствии с характером работы. Далее лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику, в который вносит примеры поведения по каждой рубрике. Позже этот журнал используется оценке деловых качеств сотрудника. Обычно данный метод используется в оценках, выносимых руководителем, а не коллегами и подчиненными.
- -Метод рейтинговых поведенческих установок. Основан на использовании "решающих ситуаций", из которых выводятся требуемые личные от работника деловые и личные качества, которые и становятся критериями оценки. Оценщик прочитывает в анкете рейтинга описание какого-либо критерия оценки (например, инженерная компетентность) и ставит пометку в шкале в соответствии с квалификацией оцениваемого. Дорогостоящий и трудоемкий метод, но доступный и понятный работникам.
- -Метод шкалы наблюдения за поведением. Аналогичен предыдущему, но вместо определения поведения работника в решающей ситуации текущего времени оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образом ранее. Метод трудоемкий и требует существенных материальных затрат.
Метод анкет и сравнительных анкет. Включает набор вопросов или описаний поведения работника. Оценщик проставляет отметку напротив описания той черты характера, которая, по его мнению, присуща работнику, в противном случае оставляет пустое место. Сумма пометок дает общий рейтинг анкеты данного работника. Используется для оценки руководством, коллегами и подчиненными.
Интервью. Эта методика заимствована отделами по работе с персоналом из социологии. Вот пример плана интервью с целью оценки личности. В интервью важно получить информацию о следующих компонентах и характеристиках личности: интеллектуальная сфера; мотивационная сфера; темперамент, характер; профессиональный и жизненный опыт; здоровье; отношение к профессиональной деятельности; ранние годы; детский сад; школа; профессиональное обучение (начальное, среднее, высшее, профессиональное); служба в армии; отношение к работе на фирме; увлечения; самооценка возможностей, здоровья; семейное положение, отношения в семье; формы проведения досуга.
Метод "360 градусов оценки". Сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными. Конкретные формы оценки могут варьироваться, но все оценивающие заполняют одинаковые бланки и обработка результатов производится с помощью компьютеров, чтобы обеспечить анонимность. Цель метода - получить всестороннюю оценку аттестуемого. Беленко П. как оценить топ - менеджера // Управление персоналом, - 2006. - № 19. - С. 32 - 33.
Метод независимых судий. Независимые члены комиссии - 6-7 человек задают аттестуемому разнообразные вопросы. Процедура напоминает перекрестный допрос по разным сферам деятельности аттестуемого. Перед судьей располагается компьютер, на котором оценивающий нажимает клавишу "+" в случае правильного ответа и, соответственно клавишу "-" - в случае неправильного ответа. По завершении процедуры программа выдает заключение. Возможна и ручная обработка ответов работника, тогда правильность ответов заносится в предварительно составленный бланк.
- -Тестирование. Для оценки работника могут быть применены и различные тесты. По своему содержанию они разделяются на три группы: квалификационные, позволяющие определить степень квалификации работника; психологические, дающие возможность оценить личностные качества работника; физиологические, выявляющие физиологические особенности человека. Положительные стороны тестовой оценки в том, что она позволяет получить количественную характеристику по большинству критериев оценки, и возможна компьютерная обработка результатов. Однако, оценивая потенциальные возможности работника, тесты не учитывают, как эти способности проявляются на практике.
- - Метод комитетов. Оценка проводится группой экспертов и нацелена на выяснение способностей кандидата, дающих ему право претендовать на другие должности, в частности на выдвижение на повышение. Данная методика состоит из следующих этапов: деятельность разбивается на отдельные составляющие; определяется результативность каждого вида деятельности в баллах по шкале (например, от-10 до+10), и таким образом определяют степень успеха; составляются три списка работ: те работы, которые удается решить успешно, которые удаются от случая к случаю, и те, которые никогда не удаются; выносится заключительная комплексная оценка. Оценка в самом общем виде заключает следующие четыре действия: выбор оцениваемых качеств, показателей деятельности работника; использование разных методов сбора информации; оценочная информация должна давать комплексное представление о человеке; сравнение реальных качеств сотрудника с требуемыми. Изучаемые наборы качеств разрабатываются с учетом задач, выполняемых по должности. Обычно таких качеств набирается от 5 до 20.
- - Метод деловых игр. Оценка персонала осуществляется в рамках специально разработанных имитационных и развивающих деловых игр. К оценке привлекаются как сами участники деловых игр, так и эксперты-наблюдатели. Аттестационные деловые игры проводятся, как правило, на результат, что позволяет оценить готовность персонала к решению текущих и будущих задач, а также индивидуальный вклад каждого участника игры. Этот метод оценки может использоваться для определения эффективности командной работы персонала.
- - Метод оценки достижения целей (Метод управления посредством постановки целей). Руководитель и подчиненный совместно определяют ключевые цели деятельности работника на определенный срок (год-полгода). Цели должны быть конкретными, достижимыми, но напряженными, иметь значение как для профессионального развития работника, так и для совершенствования деятельности организации. Устанавливаемые цели очерчивают сферу ответственности работника и круг его обязанностей на те конкретные сроки, которые необходимы для достижения намечаемого результата. Эти результаты должны быть измеримыми хотя бы в процентах. Оценка результатов производится совместно руководителем и работником на основе индивидуальных стандартов реализации целей, однако руководитель обладает решающим голосом при подведении итогов.
- - Метод оценки на основе моделей компетентности. Беленко П. как оценить топ - менеджера // Управление персоналом, - 2006. - № 19. - С. 32 - 33 Модели компетентности описывают интеллектуальные и деловые качества работника, его навыки межличностной коммуникации, необходимые для успешной профессиональной деятельности в рамках существующей в организации корпоративной культуры. Разрыв между необходимым и существующим уровнем компетентности становится основанием для разработки индивидуальных планов профессионального развития. Выполнение этих планов, находящее выражение в конкретных результатах профессиональной деятельности, и является предметом оценки и самооценки, а также независимой экспертизы. Крымов А.А. Вы - управляющий персоналом. - М.: Вершина, 2006. - С. 174
В настоящее время на отечественных и зарубежных предприятиях проводиться оценка деловых качеств персонала. Под деловой оценкой понимают процедуру, проводимую с целью выявления степени соответствия определенным требованиям личностным качествам сотрудника, качественных и количественных результатов его деятельности. Управление персоналом: Учебное пособие / В.Н. Федосеев, С.Н Капустин. - М.: Экзамен, 2004 - С. 96 Задача деловой оценки сотрудника состоит в выявлении: его трудового потенциала, степени его использования, соответствия сотрудника занимаемой должности, его готовности занять другую конкретную должность. Деловая оценка непосредственно связана с повышением эффективности хозяйственной деятельности организации, так как по результатам появляется возможность: выявления направленности повышения квалификации сотрудников; совершенствования расстановки кадров путем реализации планов кадрового резерва; совершенствования форм и методов работы руководителей и специалистов; стимулирование трудовой деятельности персонала за счет более полного учета результатов труда в системе материального вознаграждения; формирования положительного отношения к труду; повышения степени удовлетворенности работой.
Деловая оценка направлена на решение таких управленческих проблем, как: подбор кадров (оценка квалификации и личностных качеств претендентов); определение степени соответствия занимаемой должности (анализ рациональной расстановки кадров, аттестация сотрудников, оценка четкости и полноты исполнения должностных обязанностей, оценка сотрудников после прохождения стажировки или испытательного срока); улучшение использования кадров (определение степени загрузки сотрудников и использования их квалификации, совершенствование организации управленческого труда); выявление вклада сотрудника в результаты труда; продвижение сотрудников и выявление необходимости повышения квалификации; совершенствование структуры аппарата управления; совершенствование управления. Александрова Н. Особенности оценки эффективной деятельности персонала, действующего в условиях конкурентного рынка // Управление персоналом, - 2008. - № 15 - С. 43 - 45.
В практике отечественных и западных стран различают три группы методов оценки персонала: качественный, количественный и комбинированный. Управление персоналом: Учебное пособие / В.Н.Федосеев, С.Н. Капустин- М: Экзамен, 2004 - С. 101 К качественным методам относятся метод биографического описания, деловая характеристика, эталон, оценка на основе обсуждения. К количественным методам относятся все методы с числовой оценкой уровня качеств работника. К таким методам относятся метод коэффициентов и бальный. К комбинированным методам относятся методы экспертных оценок, специальные тесты и другие комбинации качественных и количественных методов.
Ильясова Э . Т .
Almaty Management University
МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ НАБОРА И ОТБОРА ПЕРСОНАЛА
Аннотация
В условиях жесткой конкуренции вопросы расчета показателей эффективности той или иной сферы деятельности организации, использования того или иного ресурса, системы, источника, становятся критичными для функционирования и развития. У каждого руководителя и собственника есть высокий уровень заинтересованности в поисках методов достижения максимального уровня эффективности по всем видам бизнес-процессов в компании. В сфере управления трудовыми ресурсами организации, у НR-специалистов, руководителей всех уровней, есть необходимость оценивать эффективность процесса набора и отбора сотрудников компании.
Ключевые слова: управление персоналом, отбор и набор персонала
Ilyasova E. T.
Almaty Management University
METHODS FOR ASSESSING THE EFFECTIVENESS RECRUITMENT AND SELECTION
Abstract
In a competitive environment issues for calculating performance of a particular sphere of activity of the organization, the use of a resource, the system, sources, are critical to the functioning and development. Each manager and the owner has a high level of interest in the search for methods to achieve the maximum level of efficiency in all types of business processes in the company. In the area of human resource management organization, from HR professionals, managers at all levels, there is a need to evaluate the effectiveness of recruitment and selection of employees.
Keywords: personnel management, selection and recruitment
В рамках данной статьи, мы хотим выделить четыре основных метода оценки эффективности процесса набора и отбора сотрудников в организацию. При использовании каждого из них, анализируются смежные факторы, что помогает делать объективные выводы об уровне и эффективности системы набора и отбора работников, в целом. Выделим и дадим характеристику следующим методам оценки эффективности набора и отбора персонала:
– расчет исполнения планов по набору персонала;
– расчет общих показателей текучести кадров в организации;
– расчет показателей текучести кадров среди персонала организации, который проработал в течении конкретного периода;
– расчет показателей соотношения роста затрат на набор и отбор персонала к динамике роста показателей работы организации.
- Исполнение запланированных работ по набору персонала организации. Данный показатель можно назвать целевым, расчет которого, дает аналитику ответы на вопросы эффективности работы по набору и отбору персонала.
Показатели расчета по данному методу возможны в том случае, когда организация осуществляет стратегическое планирование. В рамках стратегического плана указывается в какой срок и какое количество сотрудников должна набрать и отобрать подразделение по управлению кадрами в организации. Если есть такие планы, то достаточно сравнить плановые показатели с фактическими. Если есть отклонения в пользу плановых показателей, то значит работы выполнены не в полном объеме и систему набора нельзя считать эффективной. В случаях если, фактических работ больше, чем плановых, то это говорит, в первую очередь о низкой точности планирования работ по набору и отбору персонала.
В случаях, когда организация не составляет стратегических планов или не указывает в них план по набору и отбору персонала, для оценки используются следующие смежные факторы:
– показатель времени. Сколько было потрачено времени на набор и отбор одного нового сотрудника. Низкой эффективностью практики набора и отбора будет считаться, когда на поиск и прием одного кандидата уходит слишком много времени. Вопрос того, сколько времени должно уходить на набор и отбор одного сотрудника является субъективным и зависит от конкретной должности. Так, для того чтобы выполнить качественный набор и отбор кандидата на незначительную должность много времени не надо (1-2 недели). А для того чтобы, найти руководителя подразделения, ведущего специалиста, специалиста узкого профиля необходимо достаточно много времени (1-2 месяца);
– понимание подразделения управления кадрами того, какой именно специалист нужен организации. А данном случае базовый перечень требований не даст возможности произвести качественный набор и отбор специалистов. Подразделение управления кадрами в организации должно использовать такие инструменты как: детализированная анкета-заявка на набор сотрудников, профиль вакантной должности и интервьюирование с будущим непосредственным руководителем. В эффективной модели набора и отбора персонала у подразделения по управлению кадрами роль эксперта, а будущий руководитель играет лидирующую роль во всем процессе;
– реалистичность требований к будущим сотрудникам. В условиях кадрового голода по той или иной специальности, требования могут быть завышенными, что негативно отразится на процессе набора и отбора персонала в организацию;
– объемы расходов на работы по набору и отбору персонала. В условиях кадрового голода, казахстанские компании стали все больше тратить финансовых ресурсов для позиционирования себя как надежной компании, в которой можно построить карьеру и получить желаемую заработную плату.
- Общие показатели текучести кадров в организации.
Высокая текучесть кадров в казахстанских организациях является, на сегодня, большой проблемой. С позиции набора и отбора персонала показатель текучести, не является самым главным показателем уровня эффективности, но тем не менее, этот показатель дает возможность косвенно оценить эффективность набор и отбора. Мысль в том, что при эффективной системе набора и отбора персонала показатели текучести должны быть низкими (если на них не влияют иные факторы, например, сокращение или реструктуризация).
Для расчета показателя общей текучести трудовых ресурсов в организации предлагается применять следующий метод расчета. Коэффициент текучести кадров в организации будет равняться общему количеству сотрудников, которые уволились или были уволены в течении месяца, деленному на общее штатное количество работников по состоянию на середину месяца) и умноженное на сто.
Так, если в течении месяца из организации было уволено или ушли 50 сотрудников, а общее число сотрудников организации на середину месяца составляло 500 человек, то показатель текучести кадров организации будет составлять 10%.
Более точный показатель будет получен, если из общего числа уволившихся (уволенных) вычесть тех сотрудников, которые в любом бы случае ушли. Например, ушедших в декретный отпуск с последующим увольнением, переехавших по семейным обстоятельствам и пр. В данном случае расчет будет следующим. Коэффициент текучести кадров, отражающий эффективность системы набора и отбора будет равняться общему числу уволившихся за вычетом количества тех, чье увольнение было бы неизбежным деленному на количество работников в середине месяца и умноженному на сто.
Итак, если из 50 уволившихся (уволенных) работников было 10 тех, чье увольнение было неизбежным, то при количестве сотрудников в 500 человек, текучесть составит не 10%, а 8%:
При использовании в аналитической работе данного показателя, необходимо понимать, что количественный фактор не является единственным. Важными являются также, качественные характеристики сотрудников организации, которые уволены или уволились из организации. То есть если, уволен или уволился слабый сотрудник, который не справлялся со своими должностными обязанностями, то это функциональная текучесть кадров в организации. Для организации это положительное событие, но для системы набора и отбора – это показатель проблем эффективного набора и отбора.
- Показатели текучести кадров среди персонала организации, который проработал в течении конкретного периода (месяц / год)
Мы считаем, что данные показатели необходимо анализировать в отдельности, от показателей общей текучести кадров. Расчет данных показателей дает возможности точно определить какие проблемы были допущены в ходе набора и отбора персонала. Здесь также необходимо учитывать и рассматривать уход из организации по инициативе работодателя и по желанию самого работника.
- Показатели соотношения роста затрат на набор и отбор персонала к динамике роста показателей работы организации.
На сегодня, растет количество организаций, которые рассчитывают долю влияния отдельных факторов на ее конечные финансовые показатели. В ходе набора и отбора сотрудников (основного ресурса любой организации), закладываются основы для повышения эффективности всей организации.
Таким образом, нами рассмотрены основные методы оценки эффективности практики набора и отбора персонала в организации. Всего выделено и дана характеристика по четырем наиболее популярным методам. В процессе оценки эффективности набора и отбора сотрудников, затрагиваются вопросы оценки работы сразу нескольких ключевых сфер организации, что в конечном результате поможет оценить эффективность организации в целом и системы управления персоналов, в частности.
Список литературы / References
- Мокрик Г. Р. Вопросы оценки эффективности подбора персонала в организацию // Гуманитарные технологии. 2008. №7. C.18
- Тюльпанов А. Зарубежный опыт развития рекрутинга // Управление персоналом. 2012. №19. С.34-42.
Список литературы латинскими символами / References in Roman script
- Mokrik G. R. Voprosy ocenki jeffektivnosti podbora personala v organizaciju // Gumanitarnye tehnologii . 2008. #7. Р.18
- Tjulpanov A. Zarubezhnyj opyt razvitija rekrutinga // Upravlenie personalom . 2012. #19. Р.34-42.
Похожие рефераты:
Цели, элементы и подходы к организации и проведению конкурса. Методы определения требований к кандидату на замещение вакантной должности. Организация конкурса на замещение вакантной должности в ООО "Полярная звезда". Эффективность конкурсного отбора.
Особенности работы менеджера по персоналу. Основные принципы набора, обучения и повышения квалификации персонала. Методы составления рабочего графика. Должностные обязанности и функции сотрудников, методы мотивации для повышения эффективности работы.
Система управления кадрами в компании и привлечения профессиональных психологов для их тестирования. Составление обоснованных качественных требований к должностям. Определение источников поиска работников и основные ступени построения системы их отбора.
Понятия и методы подбора и отбора персонала. Характеристика основных этапов процесса отбора персонала. Анализ системы отбора персонала на предприятии ЗАО "Медтроникс". Описание финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Система управления кадрами.
Организационные аспекты системы отбора персонала на примере ЗАО "Эллипс". Общая характеристика предприятия. Анализ состояния системы комплектования его штатов и ее недостатки. Разработка методики эффективного проведения оценки и подбора кандидатов.
Привлечение персонала. Источники привлечения персонала. Методы набора кадров. Отбор персонала. Принципы и критерии отбора. Отбор и прием персонала. Укрепление кадрового потенциала организаций. Условия продвижения на вышестоящие должности.
Задачи первичного отбора при приеме на работу, понятие и цели индивидуального собеседования. Наиболее распространенные виды и типы кадровых собеседований, основные стадии отбора кандидатов и методы оценки их интеллекта, профессионализма, эрудиции.
Необходимость наличия резерва кандидатов на все должности и специальности. Средства внешнего набора. Методы набора за счет внутренних резервов. Проблемы при наборе служащих. Методы сбора информации о кандидате.
Система комплектования кадрами предприятия. Анализ ситуации на профессиональном рынке труда. Анкетирование и собеседование при наборе кадров. Показатели эффективности процесса отбора кадров. Затраты на поиск и отбор персонала. Виды трудовых договоров.
Привлечение персонала, характерные особенности набора: виды и методы. Лизинг персонала - новый подход к процессу его подбора. Управление процессом набора и отбора кадров. Технология и процесс отбора персонала. Оценка эффективности процесса поиска кадров.
Удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении как основная задача при найме на работу персонала. Источники пополнения состава работников организации. Методы отбора персонала. Использование контрактов при найме работников.
Профессиональные требования к специалистам в области маркетинга. Функциональные обязанности специалистов маркетинга. Подбор персонала для службы маркетинга. Государственные агентства занятости. Частные агентства по подбору персонала, отбор кандидатов.
Загрузка...
