Отдел продаж. Организация эффективного планирования производства: стратегия бесперебойного снабжения Контроль результатов обучения

Введение регламента «Продажа товаров» предназначено для повышения эффективности работы Отдела продаж и оптимизации документооборота Отдела продаж.

2. Используемые документы

В настоящем Регламенте используются следующие формы документов:

«Заявка на продажу товара»;
«Счёт на оплату»;
«Накладная»;
«Счёт-фактура».

3. Участники документооборота

В настоящем Регламенте упоминаются следующие участники:

Начальник отдела продаж;
Менеджер по продажам;
Клиент;
Менеджер по оформлению документов;
Кладовщик.

4. Процесс продажи товара

Процесс продажи товара состоит из следующих этапов:

Этап переговоров с Клиентом и согласования условий сделки,
Этап подготовки документов для осуществления сделки и контроля оплаты счета,
Этап отгрузки товара и завершения сделки.

5. Этап переговоров с Клиентом и согласования условий сделки

Алгоритм этапа переговоров и согласования представлен на Схеме 1.

6. Этап подготовки документов для осуществления сделки и контроля оплаты счета

Алгоритм этапа подготовки документов для осуществления сделки и контроля оплаты счета представлен на Схеме 2.

7. Этап отгрузки товара и завершения сделки

Алгоритм этапа отгрузки товара и завершения сделки представлен на Схеме 3.

Менеджер по продажам передаёт соответствующие экземпляры Накладной и Счёта-фактуры Клиенту и Кладовщику (см. Схема 3, поз. 1),
Клиент предъявляет свой экземпляр Накладной Кладовщику для отгрузки Товара (см. Схема 3, поз. 2),
Кладовщик проверяет: корректна ли полученная от Клиента Накладная, сравнивая её с полученной от Менеджера по продажам (см. Схема 3, поз. 3). Если Накладная некорректна, то Кладовщик возвращает Накладную Клиенту для обращения к менеджеру по продажам и формирования корректной Накладной (см. Схема 2, поз. 15),
Если накладная корректна, то Кладовщик формирует партию Товара для отгрузки Клиенту согласно Накладной (см. Схема 3, поз. 4),
Клиент проверяет Товар согласно Накладной, подписывает все экземпляры отгрузочных документов (Накладной и Счёта-факторы) и возвращает документы Кладовщику (см. Схема 3, поз. 5),
Кладовщик оформляет отгрузочные документы (Накладную и Счёт-фактору) для выпуска Товара и возвращает соответствующие экземпляры документов Клиенту (см. Схема 3, поз. 6),
Клиент получает и вывозит Товар со склада (см. Схема 3, поз. 7). На этом данный алгоритм отгрузки товара и завершения сделки завершается и завершается процесс продажи товара.

Построение отдела продаж с нуля – достаточно сложный процесс, требующий определенных знаний и навыков. Как эффективно построить и организовать отдел продаж, чтобы он давал максимальный результат с нуля – читайте в этом материале.

Как организовать отдал продаж? Можно ли заниматься построением отдела продаж самостоятельно?

Для начала, давайте посмотрим на идеальный отдел продаж, каким он должен быть:

Способы создания отдела продаж:

1. Нанять хороших продажников и продажи пойдут сами по себе , потому что люди знают как нужно продавать, и сами создадут для себя условия развития продаж.

2. Обратиться к профессионалам, чтобы построить полноценный отдел продаж под ключ . Например, к нам 🙂
Мы построили не один десяток отделов продаж, знаем все подводные камни, можем запустить отдел в полноценную боевую работу за 2-3 месяца. Но было бы неправдой сказать, что самостоятельное создание отдела продаж невозможно.

3. Начать построение отдела продаж самостоятельно . Есть люди, которые могут и сами справиться. Именно для тех, кто решил строить отдел продаж самостоятельно, и написан этот текст. Если же возникнут трудности или захочется все сделать с первого раза и эффективно, наше предложение по созданию отдела «под ключ» в силе.
Главное знать, что есть два основных подхода к такому процессу, как организация работы отдела продаж. Тут ты можешь узнать в чем их отличия, недостатки и преимущества. Сейчас мы остановимся на действиях, которые необходимо предпринять для создания полноценного отдела продаж.

Алгоритм построения отдела продаж:

Шаг № 1. Определить ресурсы

Сначала мы должны определить ресурсы, которыми располагаем. В первую очередь — это финансы . Например, затраты на создание отдела продаж в Москве «с нуля» составят:

Единоразовые затраты:

Организация рабочего места менеджера (15 000 — 40 000 руб.)
CRM система на одного сотрудника (3000 — 30 000 руб.)
Виртуальная АТС и телефонное оборудование, с возможностью фиксации и записи разговоров на сотрудника (2 000 — 5 000)

Необходимо иметь запас ресурсов минимум на 3 месяца. Это срок, за который продажник выходит на окупаемость. Поэтому нужно иметь запас для его кормления без учета его доходов.

Ежемесячные затраты:

Аренда из расчета 5 м 2 на сотрудника (4 500 – 45 000 р.)
Оклад (35 000 – 60 000 руб.)
Телефон (1500 – 6000 руб.)

Итак, создание отдела продаж с одним специалистом, по грубым прикидкам, в Москве обходится в 143 000 – 380 000 рублей. Это только непосредственные издержки, связанные с работой менеджера, а для нового бизнеса затраты на порядок выше. Можно, конечно, рассчитывать, что менеджеры много всего напродают в первый месяц, но исходя из опыта, я бы не стал этого делать. Пусть это будет приятным сюрпризом, если они распродадут все, что только можно;). Поэтому, планируя свои финансовые ресурсы, необходимо четко понимать стоимость организации одного специалиста по продажам.

Временные ресурсы . Построение отдела продаж с нуля занимает не менее 4 рабочих часов в день в первый-второй месяц. Не менее 2 часов в день в третий месяц. Если собственник/коммерческий директор планирует заниматься созданием отдела продаж, то он должен четко выделять это время на отладку работы системы. Если это время сложно выделить, то нужно нанимать человека, который будет заниматься построением и организацией данного механизма – начальника отдела продаж.

Человеческие ресурсы . Необходимо понять, сколько менеджеров может позволить себе компания с точки зрения финансов. И сколько их при выполнении планов продаж может переварить сама компания. Чтобы не получилось, что менеджеры напродавали, а компания не может произвести товары или оказать услуги.

Шаг № 2. Регламентировать процессы продаж

Обычно этот шаг опускается. Нет, процессы продаж, конечно, в любом случае формируются, но хаотично. Первый специалист продает одним способом, второй другим, один общается с отделом закупок напрямую, другой через первого, третий вообще считает, что знает о возможностях отдела закупок лучше самих закупок. Зоны ответственности не понятны, свести в единую статистику этот зоопарк невозможно. Именно из-за этого и появляется представление, что регламентировать отдел продаж невозможно. Через какое-то время сами по себе процессы устаканиваются, менее успешные продавцы подсматривают работающие схемы у более успешных, и, в конце-концов, вырабатывается более-менее единый алгоритм. Но для этого должно пройти существенное время, и процессы так и останутся лишь более-менее едиными, при построении отдела под ключ мы такого не допускаем.

Поэтому, для того, чтобы управлять единой системой, а не разрозненными индивидуальностями, и требуется первично продумать базовые документы отдела продаж.

Ос новные регламенты, необходимые для большинства отделов продаж:

Правила привлечения новых клиентов;
правило подготовки коммерческих предложений;
правило взаимодействия с отделом закупок, техническим блоком, бухгалтерией и логистикой;
правило клиентской поддержки.

Регламент отдела продаж — это не единожды написанный и жестко зафиксированный документ, это живое описание реальной работы. Он должен постоянно меняться, потому что невозможно написать его раз и навсегда правильно. Пока по нему не начали действовать, вообще сложно представить эффективность его работы, поэтому он может быть только ориентиром. Регламент не должен быть более 1 страницы А4, в идеале — это должна быть простая блок-схема на половину страницы А4. Если он выходит на вторую страницу, значит он работать не будет.

Проверять работоспособность регламента можно одним простым способом. Дать почитать его трем-четырем участникам процесса, а затем убрать его, и дать возможность этим участниками его проговорить. Если у всех есть понимание совместной работы и границ ответственности, тогда он рабочий, если возникли кривотолки, его нужно дополнять. Регламент не должен содержать больших разветвлений и сотен исключений, он должен работать в 80% случаев, для остального должна быть возможность договариваться участникам отдела продаж.

Шаг № 3. Определить кадровую политику

В первую очередь необходимо составить портрет менеджера по продажам. Есть много способов для этого, но, в первую очередь, нужно решить самый главный вопрос: ставка будет делаться на молодых ребят с горящими глазами, или на профи, работавших в отрасли и знающих рынок, которым нужно просто дать инструменты и не нужно обучать .

Большинство собственников и руководителей при построении отдела склоняются ко второму варианту. Что и понятно, ведь для этого не требуется обучать, тратить усилия на разработку стратегии и постоянно подтирать сопли на первом этапе. К тому же, не все могут обучать, а сторонний приглашенный тренер не всегда ориентирован на результат. Он приходит и проводит классный, веселый, драйвовый тренинг, а потом уходит. И остается руководитель самостоятельно выполнять основную работу – организацию и перевод знаний о теории продаж в навык. Исключением, конечно же, являемся мы 🙂 Мы подбираем сотрудников, которые должны показать результат, обучаем их и проводим дальнейшую поддержку, пока продавцы не покажут стабильного навыка эффективных продаж. Второй вариант может еще быть опасен тем, что у любого менеджера по продажам есть определенный срок годности , и если взять опытного профессионала, то вполне можно нарваться на выгоревшего, к тому же высокооплачиваемого.

Теперь перейдем к численности отдела продаж. Есть подход, в котором говорится, что отдел продаж меньше 6 человек — это не отдел продаж. Подход понятен. Берем 6 человек, из них возможно 1-2 покажут реальный результат и окупят остальных. Я считаю, что начинать отдел продаж можно с 3 человек . Причем это только начинать, дальше могут остаться и двое. Один должен быть про запас, так сказать, перестраховка от человеческого фактора. Лучше иметь не меньше двух, чтобы был ориентир, соревнование и не было зависимости от одного человека. Хотя при ограниченном бюджете это может быть и 1 человек, просто риски выше.

Что касается создания отдела продаж сразу с 10 и более сотрудников, то считаю это совсем неэффективным . Объясню почему. Если нет отдела, то еще нет понимания куда идти, где клиенты, как их убеждать. Это понимание будет потихоньку вырисовываться. Конечно, 10 человек смогут пройти больше дорог, но все это время будет тратиться бюджет на их содержание и организацию. Поэтому я сторонник создания отдела продаж из 3-5 человек, а далее, после набивания всех первичных шишек, тиражирования успешных практик.

Шаг № 4. Определить инструменты управления

Ключ к успешности отдела продаж — это система контроля. Контроль нужен даже для самых успешных менеджеров, но не должен быть навязчивым и оправдывать сам себя. Я категорически против любых отчетов, заполняемых ради того, чтобы показать свою работу руководителю. Любые отчеты должны формироваться автоматически и содержать только ту информацию, которую специалист по продажам все равно будет вносить для своего удобства. С этой функцией чудесно справляются CRM системы. Продажник работает с клиентом и не формирует отчетов для руководства. А руководство в режиме онлайн может создать любой отчет в любом разрезе. Более подробно можешь узнать об автоматизации отдела продаж .

Система мотивации — это сердце управления и организации отдела продаж. Она должна подвигать продавцов на свершения, но ни в коем случае нельзя думать, что повесив большую морковку, вы сделали достаточно, чтобы менеджер к ней стремился. Именно тогда система, по которой происходит построение отдела продаж является успешной, когда специалисту нужно создать условия, при которых он будет в состоянии до нее дотянуться, выполняя те действия, которым обучен.

Полевая поддержка менеджеров — это то, что определяет уровень продажных (ключевых) навыков специалистов. Не то, какое количество тренингов они прошли, не то, сколько книг они прочитали, не то, сколько они знают методов обработки возражений, и даже не успешно пройденный тест на знание товара. Это именно то, как всей этой информацией продавцы умеют пользоваться в реальных продажах. Поэтому, если принято решение пригласить самого крутого тренера по продажам, но при этом руководитель отдела не умеет организовать полевую поддержку, тренинг никаким образом не повлияет на уровень продаж.

Шаг № 5. Пройти все самому)


(наименование работодателя)				(гриф утверждения)


ПОЛОЖЕНИЕ ОБ ОТДЕЛЕ ПРОДАЖ

				(отметка об учете мнения представительного органа работников)

1. Общие положения

1.1.Отдел продаж является самостоятельным структурным подразделением организации.

1.2. Отдел продаж формируется приказом директора организации.

1.3. Отдел продаж ликвидируется приказом директора организации.

1.4. Отдел продаж возглавляет начальник, который назначается директором организации и подчиняется непосредственно директору организации.

1.5. Сотрудники отдела продаж принимаются на работу и переводятся на должности отдела директором по представлению начальника отдела продаж.

1.6. Отдел продаж в своей деятельности руководствуется:

Действующими законодательными и нормативными актами;

Уставом организации;

Настоящим положением;

- ________________________

1.7. На время отсутствия сотрудников отдела (командировка, болезнь, отпуск и т.п.) их обязанности исполняют лица, назначенные в установленном порядке, которые приобретают соответствующие права и обязанности и несут ответственность за ненадлежащее исполнение своих обязанностей.

2. Структура отдела

2.1. Структуру и численность отдела продаж определяет директор организации приказом по согласованию с начальником отдела продаж и отделом кадров.

2.2. Отдел состоит из одного структурного подразделения, возглавляемого начальником отдела.

При этом в отдел продаж входят сотрудники, занимающие должности:

2.3. Распределение обязанностей сотрудников отдела и утверждение их должностных инструкций осуществляет начальник отдела продаж по согласованию с директором организации, отделом кадров.

3. Задачи и функции отдела продаж

3.1. Задачи отдела:

3.1.1. Продажа товаров организации.

3.1.2. Планирование и прогнозирование продаж товаров организации.

3.1.3. Формирование спроса на товары организации.

3.1.4. Изучение конъюнктуры рынка.

3.1.5. Оформление документации по сделкам с покупателями и поставщиками.

3.2. Функции отдела:

3.2.1. Участие в подготовке прогнозов, планов продаж товаров.

3.2.2. Участие в разработке ценовой политики, схем скидок в зависимости от различных факторов.

3.2.3. Обеспечение согласованности планов снабжения организации товарами и планов сбыта товаров.

3.2.4. Контроль за состоянием запасов товаров на складе, обеспечение своевременного пополнения запасов товаров на складе.

3.2.5. Выявление потенциальных покупателей товаров (посредники, розничные торговые организации и т.д.) и установление деловых контактов для дальнейших продаж.

3.2.6. Ведение переговоров с покупателями, согласование условий поставки, заключение договоров поставки.

3.2.7. Оформление документации на поставку товаров покупателям.

3.2.8. Определение формы и способа оплаты товаров в зависимости от типа покупателей и условий поставки.

3.2.9. Обеспечение подготовки партий товаров покупателям в установленные сроки и в полном объеме.

3.2.10. Обеспечение своевременного поступления оплаты за реализованные товары.

3.2.11. Проведение анализа покупательского спроса, степени удовлетворения требований и запросов покупателей по предлагаемым товарам и оказываемых дополнительных услугах (доставка до склада покупателя и др.)

3.2.12. Рассмотрение поступающих жалоб и пожеланий клиентов, подготовка ответов на них.

3.2.13. Создание и ведение информационной базы данных о количестве покупателей каждого вида товара, покупателях, ценах, формах оплаты по сделкам, конкурентах.

4. Права отдела продаж:

4.1. Давать сотрудникам отдела(ов) ___________________ указания по вопросам, входящим в компетенцию отдела продаж, в соответствии с их должностными инструкциями.

4.2. Участвовать в совещаниях организации, проводимым, в том числе по вопросам, отнесенным к компетенции отдела.

4.3. Запрашивать от других структурных подразделений организации информацию, документы и материалы, касающиеся деятельности отдела и необходимые для надлежащего исполнения им своих функций.

4.4. Вести переписку с органами государственной власти и местного самоуправления, с другими структурными подразделениями организации и с другими организациями по вопросам, отнесенным к компетенции отдела и не требующим согласования с руководством организации.

4.5. Представительствовать от имени организации в отношениях с органами государственной власти и местного самоуправления, с другими организациями по вопросам, отнесенным к компетенции отдела и не требующим согласования с руководством организации.

4.6. Знакомиться с проектами решений руководства, касающихся работы отдела.

4.7. Визировать следующие документы, разрабатываемые в организации: _______________ ___________________________________________________.

4.8. Вносить на рассмотрение руководства предложения по улучшению работы отдела, представления о применении мер поощрения и взыскания к работникам отдела.

4.9. _____________________________________________________.

5. Взаимоотношения с подразделениями организации

Для реализации поставленных задач и выполнения функций отдел продаж взаимодействует со структурными подразделениями организации по следующим вопросам:

5.1. С директором организации - по вопросам:

Определения стратегии продаж на будущий период, разработки планов продаж;

Отчетности о продажах;

-_________________________________________.

5.2. С юридическим отделом по вопросам:

Разработки и заключения договоров и иных документов по сделкам продаж;

Взыскания дебиторской задолженности;

Проведения экспертиз некачественной продукции, товаров;

- _________________________________________

5.3. С отделом сервиса по вопросам:

Согласования сроков и порядка доставки товаров;

Организации послепродажного обслуживания;

- ____________________________________________

Изучения спроса и предложения;

Изучения сведений о конкурентоспособности товаров организации;

- _____________________________________________

5.5. С Бухгалтерией по вопросам:

Учета реализованных товаров;

Предоставления отчетов по затратам и прибыли;

- ______________________________________________

5.6. С отделом кадров по вопросам:

Подбора, обучения персонала для отдела сервиса;

Трудовой дисциплины, применения к работникам мер поощрения и взыскания, привлечения к материальной ответственности;

Мотивации и аттестации персонала отдела сервиса;

- __________________________________________

5.7. С _____________________________________ - по вопросам:

(наименование должности или отдела)

-__________________________________,

-__________________________________.

6. Ответственность

6.1. Ответственность за ненадлежащее исполнение обязанностей отдела продаж несет начальник отдела.

6.2. Степень ответственности других работников устанавливается должностными инструкциями.

6.3. Начальник отдела продаж, так же как и сотрудники данного отдела, несут ответственность за:

Предоставление руководству и структурным подразделениям организации недостоверной информации о работе отдела и в рамках компетенции отдела,

Предоставление органам государственной власти, органам местного самоуправления, другим организациям недостоверной информации о работе отдела и организации и информации в рамках компетенции отдела,

Недобросовестное исполнение должностных обязанностей,

Нарушение производственной и трудовой дисциплины;

Несоблюдение Устава, локальных нормативных актов организации и должностных инструкций;

Необеспечение сохранности вверенного отделу продаж имущества;

Подписи, визы согласования

Благодарственное письмо Агентству «Последний оптимист» от «Мастерской красоты и здоровья IF»

Благодарим за длительные партнерские отношения. Мы ценим Вас за профессионализм, лояльность и гибкость в отношениях. Отдельное спасибо за Вашу оперативность и понимание. Надеемся, что в дальнейшем наше сотрудничество останется таким же плодотворным и эффективным. С уважением и пожеланиями успеха и процветания, коллектив «Мастерской красоты и здоровья IF».

Директор Иванцов М.А.

Отзыв компании "Верное направление"

С агентством «Последний оптимист» сотрудничали в части создания отдела продаж. Работать было приятно. Задачи, которые ставились нами, выполнялись в том объеме и с тем результатом, который мы подразумевали. В будущем хотим расширить взаимодействие с агентством, планируем дальнейшее сотрудничество.

С уважением, Директор ООО «Верное направление» И.А. Письменский

Отзыв компании ООО "АФ "ВОЛГОТРАНСГАЗ - ЕЙСК"

От имени ООО "АФ "ВОЛГОТРАНСГАЗ - ЕЙСК" позвольте выразить благодарность, за помощь в разработке организационно-производственной структуры. За время работы было составлено и внедрено более 460 регламентов, должностных инструкций и прочих документов. После введения данных изменений мы сократили издержки на 27.3%. От всей души желаем вам достижения поставленных целей.

С уважением, Генеральный директор Б.Е. Иванкин

Черемисинов Владимир Журнал "Управление компанией " № 2 за 2004 год
оригинал статьи на сайте

Рассматривается система проверенных практикой документов и алгоритмов, позволяющих переводить механизм организации и управления продажами на методические рельсы. Информация ориентирована на молодые компании, желающие с самого начала грамотно выстраивать систему организации и управления продажами, на компании, прошедшие период стихийного роста и осознавшие необходимость совершенствования системы организации и управления, а также на фирмы, находящиеся на этапе реструктуризации.

Предлагаемая вниманию читателей система - это личный опыт решения конкретных задач по организации и управлению продажами в компаниях различного профиля. Опыт обобщенный и систематизированный. Это не положения, заимствованные из академических источников, поэтому автор не претендует на строгую научность и принципиальную новизну в решении вопроса об организации управления продажами.

Информация не представляет интерес для тех руководителей, которые смогли в своих компаниях разработать и внедрить:

Организационно-управленческие и функциональные структуры.
Неформальные должностные инструкции сотрудников.
Алгоритмы работ менеджеров по продажам и маркетологов.
Клиентские базы данных, в том числе базы данных потенциальных клиентов и алгоритмы работ с ними.
Систему оперативной и периодической отчетности менеджеров по продажам и торгующих структурных подразделений.
Систему планирования на всех уровнях и документооборот.
Систему оптимизации и описания бизнес-процессов.

В совокупности это и представляет методическое обеспечение продаж.

Иначе говоря, рабочее определение методического обеспечения продаж - разработка и внедрение организационных, управленческих и отчетных документов, алгоритмов работ, регламентирующих бизнес-процессы продаж.

Место в системе

Методическое обеспечение продаж рассматривается как часть системы организации и управления продажами1, состоящей из следующих блоков:

Аудит управления, или диагностика системы продаж2.
Организация и управление коммерческим отделом3.
Методическое обеспечение продаж.
Маркетинговая поддержка и развитие продаж.

Возможно, это самый важный блок системы. Хотя скорость всей системы определяется скоростью слабого звена.

Составные элементы:

система методического "вооружения" менеджеров по продажам;
система спроса или отчетности менеджеров;
система методического обеспечения работы отдела продаж.

Зачем это нужно?

Разработка и внедрение документов, согласно названным выше элементам, показывает, как должны быть организованы бизнес-процессы в системе продаж. Как следствие, подобная схема:

уменьшает риск потери накопленной информации или алгоритмов выполнения работ при уходе из компании менеджеров или начальника отдела продаж;
делает невозможной "монополизацию" любой должности или появление в компании категории "незаменимых людей";
создает основу для стандартизации бизнес-процессов и системы управления продажами в филиалах или дочерних компаниях;
повышает рыночную стоимость компании.

В структурированном виде система методического обеспечения продаж представлена на рис. 1. Рассмотрим основные блоки системы и некоторые документы.

База данных - основа эффективной работы с клиентами и необходимое условие всей аналитики по продажам.

Методическое "вооружение" менеджеров

Документы и алгоритмы работ этого блока должны быть разработаны руководством компании и отделом продаж для своих менеджеров по продажам. Это работа начальника отдела продаж, коммерческого директора или директора по продажам, частично - директора по маркетингу. Наличие в компании подобных методических разработок и их использование на практике характеризуют профессиональный уровень руководителей подразделений службы сбыта.

Налаженный анализ отчетных и плановых данных позволяет своевременно принимать управленческие решения. Создаются внутренние условия для развития продаж. Неизбежно происходит рост продаж.

Далеко не все руководители уделяют должное внимание разработке этих документов. Почему? Во-первых, это большой методический труд. Труд для подчиненных. Сознательное уменьшение значимости начальника, уменьшение зависимости подчиненных от руководителя. Делегирование знаний и алгоритмов работ. Часть руководителей сознательно не идет на это, усиливая зависимость подчиненных.

Во-вторых, не все руководители сами до конца осмыслили алгоритмы работ и четко представляют, как они должны эффективно исполняться. Трудности заключаются и в умении просто и понятно изложить материал, личный опыт и свои требования в письменном формате. То есть далеко не все руководители сами знают, "что надо", и могут прописать, "как надо".

В-третьих, документы подобного уровня требуют, как правило, маркетингового подхода, предполагающего использование знаний и опыта сотрудников разных подразделений компании, а не только отдела продаж.

Например, документ "Конкурентные преимущества компании и товара" - уникальная разработка блока "вооружения" менеджеров - создается для каждой компании индивидуально и представляет собой плод работы коллектива всей компании. И если нет коллектива, не будет эффективного, работающего документа. Цель раскрывается в рабочем названии - "Наши козыри".

Если компания молодая, то целесообразно отметить, что указанные на рис. 1 документы данного блока разрабатываются до начала набора менеджеров по продажам. Это документы, которые не только должны быть "положены на стол" новому сотруднику, но и следует обсуждать с кандидатами на интервью. Такое обсуждение деталей будущей работы сразу поможет руководителю оценить будущего сотрудника.

После того как методически отработан первый блок - "методическое обеспечение работы менеджеров по продажам" и есть полная уверенность в том, что менеджеры достаточно знают товар и понимают, что от них требуется, осознают сильные, слабые стороны своей компании, знают, где и как искать клиентов, как с ними работать, формируется второй блок методического обеспечения - "система спроса".

Система спроса с менеджеров - система отчетности

Перед тем как требовать отчета, необходимо четко поставить задачу. Это выражается, в частности, в скрупулезной разработке форм отчетных документов. Лучший способ - составление таблицы. Она же обеспечит и сведение результатов по всей совокупности исполнителей.

Отчетность оперативная. Основная проблема - найти "золотую середину" в организации отчетности. Мало отчетов - плохо для контроля за работой. Много - плохо для самой работы. Рассмотрим два отчетных документа, достаточные для большинства практических ситуаций. Первый - отчет менеджера о работе за день (рис. 2). Целесообразность использования данной формы определяется в каждом конкретном случае отдельно. Например, такой отчет может применяться на период испытательного срока, или для новых менеджеров, или на определенный период времени, или постоянно, если создана сеть супервайзеров. На заполнение подобного документа должно затрачиваться не более 10 минут. Если фактически затрачивается больше времени, значит, менеджер делает работу ради отчета, а не ради результата. Результат же простой: на подготовленном руководителем бланке кратко излагается, на что сегодня затрачено время сотрудника.

Второй отчет - рабочий лист менеджера (рис. 3.) - представляет разумную хронологиею результатов контактов менеджера с ведомым клиентом. Ведение данного документа оправдано многолетней практикой работы с постоянными или потенциальными клиентами. Облегчается работа руководителя со своими менеджерами. Вместо того чтобы рассказывать о работе с тем или иным клиентом, менеджер кладет на стол руководителю рабочий документ - лаконичную хронологию контактов, из которой многое становится понятно без лишних слов. Естественно, возможна электронная форма ведения этого документа в корпоративной базе данных.

Отчетность по результатам работы

Возможные документы блока "Отчетность по результатам работы" перечислены на рис. 1. Остановимся на совокупности документов, ориентированных на формирование системы информации о клиенте. Данные о клиенте целесообразно рассматривать как категорию отчетных данных менеджера по продажам, помня, что единственным источником прибыли является клиент, а единственной ценностью становятся отношения с ним. Поэтому своего клиента менеджеру надо понимать, а для этого клиента нужно знать.

Для сбора, систематизации и работы с информацией о клиенте разрабатываются:

корпоративная база данных;
база данных потенциальных клиентов;
алгоритм работы с потенциальными клиентами;
дополнительные документы:
карточка клиента, или профиль клиента;
рабочий лист менеджера (карта контактов).

Соотношение между информацией о клиентах, находящейся в корпоративной базе данных, и информацией в самостоятельных документах, ведущихся менеджерами в электронном виде, решается каждой компанией отдельно. Это соотношение зависит от мощности базы данных, оперативности ввода дополнительной информации и системы контроля за этим вводом, от прав доступа менеджеров, от устоявшейся практики. Целесообразно обозначить, где не должна находиться информация о клиенте. Она не должна находиться в записных книжках, блокнотах, менеджеров, даже на листах, которые подшиты в папки. Все это может быть потеряно вместе с менеджером.

Основные структурные составляющие информационного блока "Что нужно знать о клиенте" приведены в Приложении 1. Эти данные собираются менеджерами, группируются и представляются в корпоративной базе данных или в самостоятельных документах. Они и характеризуют знание менеджерами своих клиентов. Они позволяют ответить на множество производственных вопросов: "почему", "как" и "сколько", являются формальным воплощением принципа маркетинга взаимоотношений. Уменьшается риск потери информации при переходе менеджера на другую работу.

Спорный вопрос - как глубоко можно проникать в знание клиента; где грань, за которую переходить нельзя. Первое мнение: нужно знать о клиенте как можно больше. Второе мнение: не лезть в эту область совсем, чтобы не раздражать клиента. Оптимальное решение - это искусство общения, искусство менеджера по продажам, маркетинг взаимоотношений.

К рассматриваемому вопросу логически примыкает такой раздел методического обеспечения продаж, как клиентская база данных.

Часто грамотной клиентской базы данных в компании нет вообще, а есть то, что остается от процесса выписки счетов. Этого совершенно недостаточно.

Первый шаг на пути к формированию базы данных - составление списка клиентов и распределение их между менеджерами. Данные Приложения 1 помогут в этом. Базу данных потенциальных клиентов в зависимости от условий и возможностей компании можно создавать в структуре клиентской базы или как самостоятельную базу с самостоятельным алгоритмом организационных работ и отчетности по результатам. В последнем случае организацию работ можно поручить аналитику по продажам или маркетологу: в небольших компаниях ее может вести коммерческий директор или начальник отдела продаж.

Практика подсказала необходимость сформулировать и такой показатель отчетности менеджеров по результатам работы, как неудовлетворенный спрос. Во-первых, он показывает объем продаж, который менеджер мог бы получить, но не получил по независящим от него обстоятельствам. Также это и часть его недополученного бонуса. Во-вторых, это пища для ума маркетологов. Они должны будут на основании данных отчета выявить причины неудовлетворенного спроса, проанализировать состояние дел в соответствующих подразделениях компании и внести предложения по устранению недостатков. Результаты расчетов, проведенных автором в нескольких компаниях, показали, что объем неудовлетворенного спроса может достигать 30-40% от месячного объема продаж.

Как правило, внешней причиной неудовлетворенного спроса в оптовых компаниях является отсутствие на складе товаров требуемого ассортимента. Истинная причина находится глубже - это несбалансированность работы подразделений компании, в результате чего уменьшаются возможные объемы продаж.

К документам и алгоритмам отчетности менеджеров по результатам работы относится и система планирования работы и продаж. Она представлена календарным планом работ и планом продаж на месяц. В первом случае возможен элемент творчества менеджера по формам планирования.

План продаж менеджера на месяц - дело серьезное. Здесь должен быть единый методический подход ко всем менеджерам. План продаж менеджера "от клиентов" - простейший, но действенный метод. Грамотный подход к планированию продаж требует статистики по продажам в отношении менеджеров и клиентов, знания менеджерами своих клиентов, информации о возможностях компании, касающихся наличия товаров на складах и планов поступлений. Сетевой график поступления денежных средств является наиболее детальной формой и алгоритмом планирования. Возможны и формы упрощенных расчетов плановых показателей.

Говоря о методической упорядоченности региональных продаж, хочу обратить внимание на необходимость разработки следующих регламентирующих документов, обеспечивающих четкость и простоту этого вида продаж со слабым контролем за процессом и повышенным финансовым риском:

Концепция региональных продаж.
Условия оплаты региональных менеджеров.
Положение о командировках.
Финансовый план командировок на год и на месяц.
Бизнес-план командировки.
Отчет по командировке.

Так как в рамках данной статьи нет возможности привести достаточное количество форм отчетных, плановых и других методических документов, автор вынужден для заинтересованных читателей сделать сноску на семинар и его электронное приложение4.

Методическое обеспечение работы отдела продаж

Уровень и масштабность задач данного блока, продолжая регламентацию бизнес-процессов в отделе продаж, выходят за рамки одного отдела. Это совместная работа директоров нескольких подразделений компании: коммерческого, финансового, по маркетингу, по логистике.

Основные блоки данного раздела:

экономический механизм продаж;
бюджет продаж компании;
бюджет затрат;
итоговая отчетность по продажам;
документооборот.

Экономический механизм продаж включает:

Оптимальные базовые цены.
Гибкую систему скидок.
Алгоритм пользования системой скидок и полномочия продавцов по уровням иерархии (менеджер - начальник отдела - директор по продажам).
Система стимулирования оплаты труда менеджеров по продажам и руководителей структурных подразделений службы продаж.

Бюджет продаж компании начинается с упомянутых форм и методов планирования менеджеров "от клиента" и представляет собой систему последовательных расчетов:

Планы продаж менеджеров, дифференцированные и обобщенные по каналам сбыта и соответствующим подразделениям компании.
Формы и алгоритмы финансового плана продаж, базирующиеся на стратегических целях компании.
Маркетинговые планы и планируемый эффект от маркетинговых мероприятий по стимулированию продаж.
Коммерческий план службы продаж, который является в известном смысле компромиссным итоговым вариантом плана продаж.

В Приложении 2 приведена система итоговых отчетов по продажам. Эта информация может помочь руководителям торгующих подразделений выбрать наиболее подходящие отчеты для конкретной компании.

Заключение

Результат и практическая ценность. Создается заново или ставится на профессиональную основу работа основного подразделения компании - отдела продаж: должностные обязанности сотрудников, планирование, отчетность, дисциплина производственная, плановая, финансовая, клиентские базы данных, документооборот, технология продаж. Информация о состоянии продаж в компании "оседает" и систематизируется в специально разработанных документах по продуманным и прописанным алгоритмам работ.

Выполнив такую работу в компании, можно ставить и решать вопрос: "Что еще нужно сделать, чтобы лучше удовлетворять потребности своих клиентов и, соответственно, увеличить продажи?" Это следующий блок системы организации и управления продажами - маркетинговая поддержка и развитие продаж.

Приложение 1.

Информация о клиенте.