Wszelkie prawa zastrzeżone. Żadna część tej książki nie może być powielana w jakiejkolwiek formie bez pisemnej zgody właścicieli praw autorskich.
Terminy będące zastrzeżonymi znakami towarowymi Instytut Adizesa
(EI)Struktura™
Pułapka Założyciela™
Szansa™
Interpretację tych terminów można znaleźć w tekście tej i innych książek autorstwa I. Adizesa.
Przedmowa redaktora naukowego
Drogi czytelniku!
Książka, którą trzymasz w rękach, została napisana przez słynnego „guru” teorii zarządzania, dr. Izaaka Adizesa. Jeszcze kilka lat temu nazwa ta była w Rosji znana jedynie w wąskich kręgach naukowych – przywoływano ją w rozprawach i artykułach naukowych. Ale w większości przypadków były to wzmianki o wygnaniu, gdyż księgi I. Adizesa w oryginale były praktycznie niedostępne, a tłumaczenia na język rosyjski nie istniały. Jednak w ciągu ostatnich dwóch lat sytuacja zmieniła się dramatycznie: kilka jego książek zostało już opublikowanych w języku rosyjskim; jego artykuły i wywiady często ukazują się na łamach krajowych stron biznesowych i naukowych czasopisma; Od czasu do czasu dr Adizes wygłasza wykłady w Rosji. Te pozytywne zmiany nastąpiły w dużej mierze dzięki wysiłkom Instytutu Biznesu i Administracji Akademii Gospodarki Narodowej przy Rządzie Federacji Rosyjskiej, gdzie jest konsultantem naukowym, oraz jego stosowanej teorii zarządzania, znanej na całym świecie jako „Metodologia Adizesa” jest podstawą naszych programów edukacyjnych.
We wszystkich swoich monografiach (a jest ich już ponad dwadzieścia) dr Adizes podejmuje problematykę rozwoju organizacji i ich zachowań w ramach cykl życia, problemy przywództwa, zarządzanie zmianą, style zarządzania. Dzięki unikalnej metodologii Adizesa wszystkie te elementy teorii zarządzania nie tylko zyskały nowe znaczenie naukowe, ale także zaczęto je wykorzystywać w praktyce do rozwiązywania najbardziej złożonych problemów. problemy zarządzania.
Jaka jest istota tej metodologii? Jeśli spróbujemy to krótko zdefiniować, to wystarczą do tego dwa pojęcia - analiza i synteza. Każda społeczność, czy to firma, rodzina, czy kraj jako całość, jest żywym organizmem, który ma swój własny cykl życia. Rodzą się, rosną, osiągają swój szczyt, ostatecznie wchodzą w fazę upadku i umierają. Jest to klasyczna krzywa cyklu życia, w której stałe są tylko pierwszy i ostatni etap. Zestaw wszystkich pozostałych etapów i ich kolejność jest indywidualną cechą każdej organizacji i jej systemu zarządzania. Dlatego na pierwszy plan wysuwa się umiejętność skutecznego rozwiązywania problemów, które stale pojawiają się w organizacji. Aby to zrobić, należy stale analizować sytuację, w której znajduje się firma, identyfikując, co jest „normalne”, a co „nienormalne”. na tym etapie cykl życia. Skuteczność podjętych decyzji zależy całkowicie od tego, w jakim stopniu zostaną uwzględnione cechy zarządzania organizacją na różnych etapach cyklu życia. Podstawowa monografia Itzhaka Adizesa „Zarządzanie cyklem życia korporacji” (Peter, 2007) poświęcona jest szczegółowej analizie wszystkich etapów cyklu życia.
Jednocześnie każdy proces zarządzania jest relacją między ludźmi. Należy tutaj poczynić trzy uwagi. Po pierwsze: wszyscy ludzie są inni. Po drugie: idealni ludzie (w tym liderzy) nie istnieją – każdy ma swoje mocne strony i słabości. Po trzecie: zmiana jest stałym czynnikiem w każdym działaniu. Zasadnicza część metodologii Adizesa opiera się na tych trzech obserwacjach pojęciowych.
Książka „Zarządzanie zmianą” poświęcona jest badaniu procesów adopcyjnych decyzje zarządcze. Problemy, jakie pojawiają się w wyniku zachodzących zmian, są dość przewidywalne. Aby podejmować wartościowe decyzje, należy stworzyć zrównoważony i skuteczny, uzupełniający się zespół menedżerów. Jednak każdy zespół to zderzenie różnych interesów, stylów myślenia i zachowań. Dlatego konflikt jest nieunikniony, ale bardzo ważne jest, aby był konstruktywny, aby strony się słyszały i czerpały korzyści z różnic. A taka sytuacja jest możliwa tylko wtedy, gdy ludzie sobie ufają i szanują się. Wydawać by się mogło, że są to pojęcia całkowicie abstrakcyjne, trudne do zastosowania w realnym procesie decyzyjnym. Ale to nieprawda. Istota zaufania polega na tym, że choć zespół może różnić się w szczegółach, to jednak łączy go strategiczny interes. Szacunek dla opinii innych, nawet jeśli różnią się od twoich, pozwala wziąć pod uwagę wszystkie niuanse i podjąć wysokiej jakości decyzję zarządczą. Dlatego skuteczny menedżer skupia wokół siebie ludzi o różnych stylach zachowania, których szanuje i ufa, gdyż łączą ich wspólne interesy strategiczne.
Chciałbym zauważyć ważna cecha Adizesa, co najdobitniej przejawia się w tej książce. Zdecydowana większość współczesne teorie zarządzanie bazuje na amerykańskich doświadczeniach biznesowych i opiera się na anglosaskim modelu postępowania. Ale współczesny świat jest zróżnicowany, a standardowe metody i techniki nie zawsze mają zastosowanie i są skuteczne w różnych regionach. Dlatego teoria Adizesa wypada korzystnie na tle wszystkich innych, gdyż autor bada procesy zarządzania i podejmowania decyzji przez pryzmat cechy narodowe w tym czy innym kraju. Zawsze poprzez poważne studia stara się zrozumieć związki przyczynowo-skutkowe, specyfikę i mentalność różnych grup narodowych kultury biznesowe różne narody.
Należy zauważyć, że książka ta napisana jest w formie dialogu pomiędzy „guru” a jego wyimaginowanym naśladowcą. Błyskotliwe i aforystyczne wyjaśnienia Adizesa, oparte na dogłębnej znajomości tematu i masy prawdziwe przykłady z życia, pozwalają czytelnikowi lepiej zrozumieć istotę jego metodologii.
Jestem pewien, że książka ta zainteresuje nie tylko nauczycieli i uczniów, ale przede wszystkim praktykujących przedsiębiorców i konsultantów. Znajdziesz w nim wiele cennych rekomendacji i uogólnień, nieoczekiwane podejścia do znanych problemów, a także instrumentalną metodologię analizy bieżących problemów biznesowych.
Powodzenia, drogi czytelniku!
Ashot Seferyan,
Kandydat nauk socjologicznych,
Dyrektor programu Executive MBA
Instytut Biznesu i Administracji Biznesu Akademii Gospodarki Narodowej
pod rządami Federacji Rosyjskiej
Recenzje metodologii Adizesa
Kiedy po raz pierwszy usłyszeliśmy o Isaacu Adizesie od prezesów różnych firm, które znaliśmy i szanowaliśmy, osoby te po prostu powiedziały, że jest przedstawicielem nowego rodzaju konsultantów ds. zarządzania, osobą, która naprawdę rozumie, jak działa biznes i co należy zrobić dzięki czemu może grać jeszcze lepiej. Tak naprawdę Adizes jest kimś więcej niż tylko konsultantem. Jest pionierem w dziedzinie zarządzania – poważnym, wnikliwym i umiejętnym obserwatorem zachowań organizacyjnych, które studiuje od ponad 25 lat.
Magazyn „The Editors of Inc.”
W zeszłym roku zwiększyliśmy sprzedaż o 70%, obniżyliśmy koszty operacyjne, zwiększyliśmy rentowność i znacząco poprawiliśmy klimat w naszej organizacji. Wyniki te w dużej mierze osiągnięto dzięki zastosowaniu metodologii Adizesa.
Donald Boroyan, prezydent Francorp, Inc..
Wzajemny szacunek i entuzjazm osiągnęły w naszej firmie poziom niewidziany wcześniej. Adizes dał nam środki i impuls do zaangażowania wszystkich swoich pracowników w zarządzanie firmą. Nie ma wątpliwości, że zmiany w klimacie wewnętrznym były niewiarygodne... jego metoda pozwala wydobyć od każdego wkład, jaki jest w stanie wnieść w powodzenie wspólnej sprawy.
Frank Chamberlain, prezydent Firma Farby Porter
Korporacje, podobnie jak ludzie, wykazują różne cechy w różnych momentach swojego życia. Dr Adizes opisuje te etapy w sposób, jakiego nikt wcześniej nie zrobił; daje Ci możliwości lepszego zrozumienia swojej korporacji, dzięki czemu możesz stać się nieporównywalnie mądrzejszy.
William Farley, Prezes Zarządu Przemysł Farley
Wraz z Isaakiem Adizesem sprawdziliśmy naszą strukturę zarządzania, aby znaleźć sposoby na zapewnienie jej większej koncentracji i pewności, w wyniku czego nakreśliliśmy nasze strukturę organizacyjną...To był prawdziwy sukces! Na początku byliśmy sceptyczni, ale pod koniec pracy byliśmy nieopisanie zachwyceni. Udało nam się osiągnąć wysoką koncentrację i znacznie zwiększyć odpowiedzialność indywidualną i zbiorową.
Ernest Fleischman, wiceprezes i dyrektor generalny
Filharmonia w Los Angeles
Metodologia Adizesa pomogła nam rozwiązać wiele problemów strukturalnych i funkcjonalnych. Jestem przekonany, że jest to dziś najbardziej zaawansowana metodyka zarządzania na świecie.
P. N. Gerolimatos, Prezydent P.N.Gerilimatos S.A., Grecja
Adizes pomógł nam zacząć myśleć jak pojedyncza korporacja. Wcześniej każdy z nas występował jedynie jako przedstawiciel swojej jednostki.
Fernando Hilsenbeck, wiceprezes Przemysł Villares, Brazylia
Adizesa uproszczona teoria zarządzania. Jego przesłanie jest jasne i zwięzłe. Podobnie jak w przypadku książek Petera Druckera, im więcej czasu poświęcisz na czytanie Zarządzanie zmianą, tym większy zwrot z inwestycji.
George Landgrebe, prezes i dyrektor Amerykański bankier/Kupujący obligacje
Isaac Adizes to prawdziwy guru zarządzania, a jego pomysły znajdują zastosowanie zarówno w życiu osobistym, jak i w zarządzaniu firmą. Dzięki jego książce poznasz, tak jak ja, zalety kompletnej, wyważonej teorii, którą z powodzeniem można zastosować w życiu codziennym.
i nie daj się zjeść”
Adizes jest jednym z niewielu konsultantów ds. zarządzania, któremu udało się przekształcić zestaw koncepcji teoretycznych w niezwykle skuteczne, praktyczne wytyczne dla menedżerów. Jeszcze bardziej imponujące jest to, że zintegrował te zasady w kompleksowy system zarządzania. Co więcej, to ambitne przedsięwzięcie zostało zrealizowane w oparciu o koncepcję cyklu życia, która koncentruje się na wspólnym źródle trudności, z którymi boryka się wielu menedżerów.
William Newman, emerytowany profesor Absolwent Uniwersytetu Columbia
Szkoła Biznesu
Metodologia dr Adizesa nie tylko zapewnia wyjątkowo skuteczne środki budowania funkcjonalnie skutecznej struktury organizacyjnej, ale jego podejście pozwala wprowadzać zmiany funkcjonalne, poprawiając jednocześnie klimat moralny organizacji.
Lauren Rothschild, prezydent American Protection Industries, Inc.
Program rozwoju kadry menedżerskiej opracowany przez Adizesa pomógł mi nauczyć się czegoś nowego skuteczne sposoby podejmowanie trudnych decyzji zarządczych.
Lee Ruwitch, wydawca, Przegląd Miami
Doświadczenie okazało się niezwykle pozytywne. Osoby uczestniczące w poszczególnych etapach programu są przekonane, że metodologia jest bardzo przydatna, a czas poświęcony na jej opanowanie bardzo się opłaci. Studenci programu zyskują większą pewność co do przyszłości swoich firm. W procesie treningu rozwijamy wewnętrzną pewność siebie i wewnętrzne zaufanie. Ludzie stają się spokojniejsi i lepiej przygotowani na przyszłość.
Paulo Villares, prezes i dyrektor Przemysł Villares, Brazylia
Czytanie i ponowne czytanie Adizesa stymuluje nie tylko moje innowacyjne myślenie, ale także moje skuteczne działanie. Jak niezwykłe jest jego zdroworozsądkowe podejście do radzenia sobie ze złożonymi sytuacjami!
Kirby Warren, profesor Szkoła Biznesu Uniwersytetu Columbia
O autorze
Dr Itzhak Calderon Adizes – Założyciel i Dyrektor Instytut Adizesa w Los Angeles w Kalifornii, a także reżyser Adizes Graduate School for Study of Change i Przywództwa działającej w tym instytucie. Od 1975 roku rozwija metodologię diagnostyczną i terapeutyczną wdrażania zmian organizacyjnych, znaną obecnie na całym świecie jako „metodologia Adizesa”. Isaac Adizes stosuje swoją metodologię w różnorodnych organizacjach zatrudniających od 30 do 150 tysięcy osób. Jego techniki terapii organizacyjnej pomogły w komercjalizacji i organizacje non-profit USA, Kanada, Szwecja, Dania, Islandia, Norwegia, Finlandia, Francja, Niemcy, Szwajcaria, Rosja, Jugosławia, Holandia, Belgia, Austria, Indie, Chiny, Izrael – łącznie na tej liście znajdują się firmy z ponad 40 krajów – osiąganie wysokich wyników i zajmowanie stanowisk liderów w różnorodnych branżach, od bankowości po zaopatrzenie w żywność. Metodologia ta jest przedstawiona w wielu podręcznikach i nagrana przez autora na taśmach audio i wideo. Dziś z metodyki Adizes korzysta już ponad 1 tysiąc firm na całym świecie i ponad 200 certyfikowanych absolwentów Instytut Adizesa obsługując organizacje na całym świecie.
Isaac Adizes prowadzi wykłady w czterech językach: angielskim, serbsko-chorwackim, hebrajskim i hiszpańskim. Jest doskonałym mówcą, był głównym mówcą na licznych konferencjach i konwencjach zawodowych oraz przemawiał do kadry kierowniczej korporacji w ponad 35 krajach, w tym w Rosji. Osobiście doradzał prezydentom i premierom Ghany, Macedonii, Grecji, Szwecji, Izraela, Meksyku, Brazylii. Artykuły dr Adizesa publikowane są w tak znanych publikacjach jak Fortune, Business Week, New York Times, Londyn „Financial Times”.”, a jego występy transmituje wiele stacji telewizyjnych i radiowych.
Dr Adizes, którego prace zostały przetłumaczone na 30 języków, jest autorem kilkunastu książek, w tym Industrial Democracy, How to Solve the Mismanagement Crisis, Corporate Lifecycles, Mastering Change, Pursuit of Prime i innych wiele artykułów w gazetach i czasopismach. Uczy o godz Anderson Absolwent Szkoły Zarządzania na Uniwersytecie Kalifornijskim ( Uniwersytet Kalifornijski), a także pełni funkcję profesora wizytującego na Uniwersytet Stanforda, Uniwersytet w Tel Awiwie, Jerozolima Uniwersytet Hebrajski. Mieszka w Santa Barbara w Kalifornii i Cezarei w Izraelu z żoną Nurit i sześciorgiem dzieci.
Podziękowanie
Lista osób, które przyczyniły się do powstania tej książki, byłaby dość długa. Od dwudziestu pięciu lat prowadzę wykłady w oparciu o materiał zawarty w książce. Na początku używałem małego prosty model, a następnie stopniowo go rozwijał, w miarę jak ludzie się z nim zapoznawali i komentowali. Ktoś się z nią nie zgodził i wzbogacił mnie swoimi krytycznymi argumentami. Ktoś pomógł jaśniej przedstawić moje pomysły i zaproponował mi swoje prawdziwe historie, dowcipy, anegdoty, a nawet karykatury. Z biegiem czasu zdałem sobie sprawę, że to, o czym mówiłem w moich wykładach na temat organizacji, dotyczy także życia osobistego. Kiedy zostałem zaproszony do rozmów z głowami państw i ministrami, oczywiste stało się także zastosowanie tych idei do problemów społeczno-politycznych.
Komu więc powinienem dziękować? Od kogo mam zacząć? Niektórzy ludzie wyróżniają się tutaj. Przede wszystkim są to moi rodzice, którzy dzięki swojej sefardyjskiej mądrości mogli mnie wiele nauczyć. Oprócz moich rodziców muszę wymienić pana Vukadinovica, mojego pierwszego nauczyciela w Belgradzie, który dał mi lekcję, której nigdy nie zapomnę. Byłem wtedy ośmioletnim dzieckiem, które cudem ocalało z pożaru Holokaustu, w którym zginęła połowa mojej rodziny. Byłam nieśmiała i nieśmiała. Inne dziecko w naszej klasie nieustannie publicznie obrażało mnie antysemickimi uwagami. Pan Vukadinovic postawił nas oboje przed klasą i opowiedział nam o braterstwie ludzi, o tym, że wszyscy wyglądamy tak samo, ale jednocześnie możemy cieszyć się swoją wyjątkowością. Mówił o zaufaniu i szacunku. Posadził nas przy tym samym biurku na resztę roku, a mój wróg stał się jednym z moich najlepszych przyjaciół, z którym do dziś mam doskonałe relacje. Następnie chcę podziękować Yehudzie Erelowi, jednemu z przywódców izraelskiego ruchu młodzieżowego Noar La Noar. Do Izraela przyjechałam po zakończeniu II wojny światowej, chcąc się tam osiedlić, ale też bojąc się odrzucenia. Pomógł mi odnaleźć korzenie i poczucie przynależności do nowego społeczeństwa, ucząc mnie pomagać tym, którzy mieli mniej szczęścia ode mnie.
Potem przyszły lata studiów w Stanach Zjednoczonych. Profesor William Newman z Columbia University nauczył mnie teorii zarządzania, ale co ważniejsze, zrobił to, wykorzystując swoją otwartą i praktyczną wizję procesu zarządzania, którą staram się naśladować także w swoim życiu intelektualnym.
Wreszcie przez trzy lata zdobywałem cenną wiedzę od mojego przyjaciela Amrita Desai (znanego również jako Gurudev), duchowego przywódcy i założyciela Centrum Kripalu w Lenox w stanie Massachusetts. Od niego nauczyłam się wiele o miłości, o harmonii, o integracji z otaczającym nas światem.
Nie mogę nie wspomnieć o Rosemary Sostaric, Adrienne Denny, Elspeth McHattie, Charlesie Marku, Billu Chickeringu, Michaelu Leimie i Denise Rice. Każdy z Was przyczynił się do przygotowania tej książki do publikacji. Dziękuję z głębi serca.
Każdemu z naszych nauczycieli, kolegów i uczniów wyrażam najszczerszą wdzięczność i wdzięczność.
Izaaka Kalderona Adizesa, doktor. D.
Santa Monica, Kalifornia
Wrzesień 1991
Pierwsza rozmowa
Znaczenie zarządzania
Któregoś dnia wdałem się w rozmowę z jednym z moich uczniów. Był inteligentnym i dociekliwym młodym człowiekiem. Chciał dowiedzieć się, jaką mam szczególną wiedzę z zakresu zarządzania, która umożliwiła mi nauczanie i wygłaszanie wykładów na całym świecie. Zapytał więc, czy miałbym czas, aby z nim porozmawiać na ten temat. Spodobała mi się jego ciekawość i zgodziłem się odpowiedzieć na jego pytania. Kiedy spacerowaliśmy po parku, wymieniając pytania i odpowiedzi, w mojej głowie stopniowo formowała się koncepcja tej książki.
Daria Mołczanowa,
psycholog, specjalista ds. zasobów ludzkich
Obecnie wiele firm w Rosji doświadcza trudności rozwojowych. Cały kraj jest w procesie zmian i transformacji. Biznes w Rosji wyrasta z „krótkich spodni” i wymaga nowego podejścia do zarządzania.
Rynek staje się coraz bardziej konkurencyjny, klient „kapryśny”, personel „leniwy” i wymagający. Aby uzyskać takie same wyniki, potrzeba wszystkich. wysokie koszty- finansowy, energetyczny, emocjonalny i intelektualny.
Dziś stare, sprawdzone metody już nie działają. Hierarchiczne, autorytarne systemy kontroli wymierają. Nawykowa zmiana osób na kluczowych stanowiskach, wbrew oczekiwaniom, nie przynosi pożądanych zmian.
Wraz ze „starymi” menedżerami znikają cenne informacje o problemach w organizacji, które w dalszym ciągu pozostają nierozwiązane. „Młodzi i energiczni” przybysze, w przeciwieństwie do swoich poprzedników, którzy nie oszczędzali brzucha dla wspólnej sprawy, z jakiegoś powodu nie chcą „palić się w pracy”.
Zwiększanie presji wywieranej na pracowników jest nieskuteczne. Fundusze inwestowane w rozwój personelu nie zwracają się. Cały włożony wysiłek prowadzi jedynie do krótkotrwałej, niesystemowej poprawy.
I tak, gdy pomysły właścicieli i najwyższego kierownictwa firmy przestają się sprawdzać, gdy pojawia się coraz silniejsze poczucie, że coś nie idzie tak, jak powinno, administracja decyduje się zaprosić konsultantów.
Coraz popularniejsze staje się szukanie wsparcia z zewnątrz. I to jest całkiem logiczne. Przecież gdy zachorujemy, nie leczymy się samodzielnie, tylko zwracamy się o pomoc do specjalisty.
Konsultant biznesowy jest lekarzem nie tylko dla ludzi, ale dla firm. Pomaga organizacji i jej menedżerom wyższego szczebla spojrzeć na system „od zewnątrz”, znaleźć źródła problemów i ich nowe rozwiązania, zapobiec ewentualnym negatywnym konsekwencjom wprowadzenia pewnych pomysłów i aktywizować kreatywność zespół, zainstaluj relacje biznesowe z nowymi partnerami, pozyskiwać klientów itp. Oznacza to, że konsultanci pomagają firmie dotrzeć nowy poziom rozwój.
Wynik zależy od konkretnej sytuacji w firmie, chęci i gotowości właścicieli do współpracy z konsultantem oraz oczywiście od profesjonalizmu samego konsultanta.
Współczesny rynek usług doradczych jest bogaty w oferty, ja jednak chcę opowiedzieć Państwu o jednym z najciekawszych i najpopularniejszych podejść do zarządzania zmianami w organizacji – metodologii Adizesa.
Dr Itzhak Calderon Adizes jest uznanym guru zarządzania, założycielem i dyrektorem instytutu o tej samej nazwie w Los Angeles, który od 1975 roku opracowuje metodologię wdrażania zmian organizacyjnych.
Przez te wszystkie lata Adizes współpracował z zupełnie różnymi organizacjami zatrudniającymi od 30 do 150 000 pracowników. Jego metody pomogły firmom komercyjnym i non-profit w ponad czterdziestu krajach na całym świecie osiągać wysokie wyniki i zajmować wiodące pozycje w różnorodnych obszarach. branż, od bankowości po handel żywnością.
Dr Adizes jest konsultantem sześciu rządów. Przez ostatnie trzy lata Instytut Adizesa aktywnie działał w Rosji, Ukrainie i Białorusi. Wśród jego klientów w naszym kraju znajdują się: znanych firm, jak Sbierbank i Sibur Corporation. Metodologia Adizesa opiera się na zasadach doradztwa procesowego.
W przeciwieństwie do doradztwa eksperckiego, gdzie „lekarze” stawiają klientowi „diagnozę” i przepisują „leczenie”, główną ideą doradztwa procesowego jest to, że najwyższe kierownictwo firmy klienta wie o tym lepiej niż jakikolwiek konsultant zewnętrzny i jest odpowiedzialne za każdy podjęte decyzje a ich wdrożenie w każdym razie pozostaje w ich gestii.
Konsultant nie ma prawa zastępować kadry zarządzającej. Jego zadaniem jest pomóc klientowi zrozumieć problemy jakie ma. Próbowałem podsumować główne idee tej metodologii. Jestem pewien, że uznasz je za interesujące.
1. Recepta na sukces. Sukces każdej organizacji zależy od obecności w niej atmosfery wzajemnego zaufania i szacunku, przede wszystkim od zespół zarządzający. W sprzyjającym klimacie zawsze można się do siebie odwrócić i wiedzieć, że się nie zawiedziecie, a jeśli w czymś ustąpicie, możecie liczyć na wzajemne ustępstwa.
Jeśli w firmie brakuje wartości takich jak szacunek i zaufanie, to bardzo jej energię marnuje się na niekonstruktywne konflikty wewnętrzne, bezowocne próby porozumienia i sprzedawanie oczywistych pomysłów. W takim środowisku zwyczajnie brakuje energii, aby skupić się na klientach i rozwoju biznesu.
2. Metoda produkcji, podejmowanie i wdrażanie decyzji. Ponieważ w każdym systemie stale zachodzą zmiany, które z kolei nieuchronnie powodują problemy wymagające rozwiązań, zarządzanie polega na opracowywaniu dobrych rozwiązań i ich wdrażaniu.
Produkować dobra decyzja konieczny jest udział wszystkich, którzy mogą pomóc lub przeszkodzić w ich przyszłej realizacji. Wymaga to tzw. CAPI (Coalesced Authority, Power and Influence – spotkanie ludzi posiadających władzę, władzę i wpływy). Dzięki odpowiednio zorganizowanemu demokratycznemu procesowi decyzyjnemu otrzymujemy produkt – rozwiązanie, które można łatwo i konsekwentnie wdrażać.
Ważne jest, aby osoba odpowiedzialna za wdrożenie, z reguły menadżer, była niczym więcej jak pełnoprawnym uczestnikiem procesu rozwoju i nie miała możliwości wywierania presji na grupę swoją władzą. Ale na etapie wdrażania decyzji dyktatura rządzi - wszyscy są posłuszni głównej osobie odpowiedzialnej. Dlatego też proces opracowywania i wdrażania rozwiązania w metodologii Adizesa kontrolowany jest za pomocą tzw. demokracji.
3. Cel zarządzania w metodologii Adizesa- to osiągnięcie efektywności i efektywności organizacji w krótkim i długim okresie. Ale firma ma tylko menedżerów, ze względu na ich cechy psychologiczne, bardziej skupiają się na pozbyciu się ryzyka, inne dążą do zwiększania jego wskaźników, ponieważ skupiają się na szansach. Niektórzy wolą rozwiązywać problemy bieżące, inni – strategiczne. Według teorii witamin organizacyjnych Adizesa to, co czyni firmę zdrową, a co za tym idzie – odnoszącą sukces, to spełnianie 4 funkcji zarządczych.
4. Podejście funkcjonalne. Witaminy organizacyjne. Cztery funkcje zarządzania są jak zbiór „witamin” – wszystkie są niezbędne dla zdrowia organizacji w perspektywie krótko- i długoterminowej. Jeśli brakuje choć jednej witaminy, organizacja staje w obliczu choroby z określonymi objawami.
Wręcz przeciwnie, umiejętnie zasilając organizację brakującą „witaminą”, możesz usprawnić jej pracę i sprawić, że będzie zdrowsza w perspektywie krótko- i długoterminowej.
- Witamina I Aby organizacja mogła funkcjonować jako jeden organizm i być skuteczna w dłuższej perspektywie, konieczne jest stworzenie systemu wartości, który będzie zachęcał pracowników do wspólnego działania, a nie uczyni nikogo niezastąpionym. To jest funkcja integracji – integracja. Rysunek 1 schematycznie przedstawia 4 funkcje zarządzania.
Style zarządzania.
Żaden menedżer nie jest w stanie wykonywać wszystkich powyższych funkcji w takim samym stopniu, dlatego nie ma na świecie idealnych menedżerów. To jest po prostu utopia. Wszystkie witaminy muszą być obecne w „ciale” „zdrowego” menedżera, ale w różnych proporcjach.
Dominująca rola zawsze należy do jednej funkcji, rzadziej do dwóch. Co więcej, nie są one kompatybilne w pewnym momencie. Zdolność do skutecznego wykonywania jednej funkcji z konieczności będzie kolidować z wykonywaniem innej.
Wszyscy znamy menedżerów, którzy mogą wpaść na świetne pomysły, ale nie potrafią śledzić szczegółów ich realizacji. Inni utalentowani integratorzy są empatyczni i wiedzą, jak postawić się w sytuacji drugiej osoby, ale nie są silni w podejmowaniu trudnych decyzji i często są słabi w zarządzaniu.
Te cztery funkcje są niekompatybilne w żadnej kombinacji. Przedsiębiorca zawsze jest w konflikcie z administratorem, a producent z przedsiębiorcą. Jak często sami, pochłonięci bieżącymi zajęciami, nie znajdujemy czasu na przemyślenia perspektywa przyszłości. Nasze umysły są zaprojektowane tak, aby skupiać się na obiektach bliskich lub odległych.
Zespół uzupełniający.
Jeśli więc w naturze nie ma idealnych menedżerów „książek”, wniosek nasuwa się sam. Dla udana praca Potrzebny jest uzupełniający się zespół, w którym każdy jest wartością. Często tworząc zespół, lider stara się pozyskać ludzi podobnych do siebie. Ale taki zespół „klonów” nie może odnieść sukcesu. Członkowie zespołu Adizes nie powinni kopiować, lecz uzupełniać się nie wiedzą, ale temperamentem i charakterem. Muszą być inne.
Główną zaletą pracy zespołowej jest różnica w opiniach i poglądach na tę samą sytuację. Jedynym powodem typowego unikania różnych stylów jest ich konflikt, gdyż każdy z nich charakteryzuje się specyficznym sposobem komunikowania, a te same słowa w ustach osób mówiących różnymi stylami mają często przeciwstawne znaczenia.
Wszystko to prowadzi do nieporozumień i konfliktów. Osoba, instynktownie chcąc uniknąć konfliktu, ponownie szuka własnego rodzaju.
Składniki sukcesu dobrego menedżera.
Nie ma menedżerów idealnych, ale Adizes wciąż ma wizję dobrego menadżera, potrafiącego zintegrować zespół i być jego liderem. Musi posiadać następujące cechy.
- Świadomość i świadomość działań. Menedżer zna swoją charakterystykę, swój styl, rozumie znaczenie i konsekwencje swoich działań oraz wie, jak jego działania wpływają na zachowanie innych ludzi.
- Dobry menedżer ma wszechstronne możliwości, tzn. w jego kodzie PAEI nie ma myślników.
- Dobry menedżer wie, co czyni go wyjątkowym, zna jego mocne i słabe strony, a to pomaga mu wybrać w swoim zespole tych, którzy mogą go uzupełniać
- Akceptuje swoje mocne i słabe strony. Zasoby energii ludzkiej są ograniczone: jeśli lider wyda energię na odrzucenie siebie, nie będzie już energii na zmianę na lepsze.
- Dobry menedżer potrafi docenić mocne i słabe strony innych ludzi. I nie tylko oceniać, ale akceptować różnice jako wartość, ponieważ nieuchronnie pod pewnymi cechami podwładni przewyższą swojego przywódcę.
- Dobry menedżer wie, jak zwolnić i zrelaksować się trudna sytuacja. Aby zostać dobrym menedżerem, musisz umieć sprzeciwić się bez obrażania.
- Dobry menedżer stwarza warunki, w których konflikt jest rozwiązywany w atmosferze wzajemnego zaufania, szacunku i staje się sposobem na naukę.
Cykl życia organizacji.
Koncepcja cyklu życia jest najbardziej znaną częścią
Metodologia Adizesa. Zgodnie z tą koncepcją każda organizacja rodzi się, rośnie, dojrzewa, rozkwita, starzeje się i umiera. Jeśli jednak nie podejmie się odpowiedniego leczenia, starzenie się i śmierć mogą nastąpić znacznie wcześniej, niż się spodziewano, nawet w niemowlęctwie.Istotą doradztwa według Adizesa, tzw. terapii organizacyjnej, jest nauczenie organizacji pozostawania jak najdłużej w najbardziej produktywnym etapie cyklu życia – fazie „rozkwitu”.
Rzućmy okiem na kroki ścieżka życia organizacje.
Etap 1. „Pielęgniarstwo”.
Ten etap polega na tym, że założyciel organizacji skupia wokół siebie ludzi, którzy stopniowo go akceptują i zgadzają się podjąć ryzyko próby urzeczywistnienia pomysłu.
Etap 2. „Dzieciństwo”.
Na tym etapie firma nie ma jasnej struktury i systemu podziału uprawnień i odpowiedzialności.
W tym okresie rozpoczyna się proces organizacji, przejście od pomysłów do konkretne przypadki. W tym czasie nacisk kładziony jest na wyniki produkcyjne i satysfakcję klienta.
Etap 3. „Dzieciństwo” („no dalej”)
Organizacja zaczyna działać coraz efektywniej, pokonując przeszkody, w tym przede wszystkim braki gotówka. Ludzie zdają sobie sprawę, że „pomysł” się sprawdził i może być opłacalny.
Na tej podstawie zmieniają się pomysły ludzi na temat przyszłości organizacji. Wizja przyszłości czasami sięga niezwykłych wymiarów. Szybko rozwijająca się firma wciąż nie ma jasnej struktury, struktury dowodzenia ani ustalonych zasad obowiązki funkcjonalne itp.
Etap 4. „Młodość”.
Organizacja bardzo się zmienia. Najważniejszym wydarzeniem w jej życiu jest uświadomienie sobie przez założycielkę, że nie da się prowadzić rozwijającego się biznesu w pojedynkę. Istnieje potrzeba zmiany struktury organizacji i delegowania uprawnień.
Pojawia się firma profesjonalni menedżerowie, które zaczynają zmieniać strukturę, system motywacji i kontroli.
Pojawienie się nowych ludzi nieuchronnie prowadzi do konfliktu między dwiema kulturami: starymi ludźmi i nowymi specjalistami.
Etap 5. „Rozkwit”.
W fazie rozkwitu organizacja ma dość jasną strukturę, określone funkcje, systemy nagród i kar. Sukces organizacji ocenia się poprzez czynniki zaspokojenia potrzeb klienta i osiągnięcia jego celów.
Ceniona jest umiejętność przewidywania przyszłości. Często na tym etapie organizacja otwiera kilka spółki zależne, które od samego początku przechodzą przez wszystkie etapy.
Etap 6. „Stabilizacja”.
Organizacja zaczyna się starzeć. Stopniowo odchodzi od polityki rozwoju, zdobywając nowe rynki i zwiększając swój udział w istniejących.
Na tym etapie zanika chęć zmian i rozwoju. Przywiązuje się większą wagę relacje interpersonalne w zespole, a nie dla perspektyw biznesowych.
Etap 7. „Arystokracja”.
Organizacja posiada znaczne środki finansowe, które przeznacza się na wzmocnienie istniejącego systemu kontrola i aranżacja własne działania. Umacniane są niepisane zasady formalne, związane przede wszystkim ze stylem ubioru i innymi tradycjami.
Na tym etapie organizacje często „kupują” nowe produkty i pomysły, nabywają lub absorbują inne organizacje na wcześniejszych etapach rozwoju.
Etap 8. „Wczesna biurokratyzacja”.
Firma stopniowo pogrąża się w szeregu skomplikowanych i czasami nierozwiązywalnych konfliktów związanych ze strukturą organizacji, które stara się rozwiązać poprzez zwalnianie ludzi, ale bez zmiany struktury. Stopniowo wewnętrzna biurokracja i konflikty coraz bardziej oddalają organizację od zaspokajania potrzeb klientów.
Etap 9. „Późna biurokratyzacja”.
Organizacja jest całkowicie skupiona na sobie, na nierozwiązywalnych problemach wewnętrznych, starając się przestrzegać wszystkich procedur, procesów i przepisów w nadziei, że pomoże to rozwiązać problemy.
W firmie rządzą struktury zorientowane na wyniki, które wprowadzają coraz większy chaos organizacja wewnętrzna. Nie ma chęci zwiększania efektywności, zmian, skupiania się na potrzebach klienta. Obsługuje nieporęczne i złożony system kontrolę nad działaniami, które wymagają od pracowników przede wszystkim przestrzegania zasad i procedur, a nie wydajnego działania.
Etap 10. „Śmierć”.
Śmierć organizacji zorientowanej na klienta następuje natychmiast, gdy klienci masowo przestają korzystać z usług tej organizacji. Jeśli tak się nie stanie, bo organizacja dostarcza produkt monopolistyczny lub jest wspierana przez państwo, wówczas jej śmierć może być opóźniona w czasie.
W takim przypadku stopień biurokratyzacji wzrośnie i ostatecznie osiągnie apogeum, co doprowadzi organizację do nieuniknionej śmierci.
Celem tej metodologii jest przyjęcie przez organizację takiego stylu życia, który pozwoli jej jak najdłużej pozostać na etapie prosperowania. W tym celu konsultanci Adizes przychodzą do firmy, konsekwentnie przeprowadzając ją przez 11 kroków transformacji.
Po ukończeniu tej ścieżki organizacja musi natychmiast wrócić do pierwszego kroku i rozpocząć poruszanie się w nowym kręgu. Isaac Adizes wyjaśnia to mówiąc, że cykl trwa średnio rok. W tym czasie w firmie nieuchronnie pojawiają się nowe problemy i możliwości, wymagające aktualizacji misji, strategii i struktury.
Takie podejście pozwala firmie identyfikować trudności w odpowiednim czasie, zanim przerodzą się w kryzys, i stale pozostać młodą. To jest istota tej metodologii.
Witamina P Pierwszą funkcją, jaką musi pełnić kierownictwo w każdej organizacji, jest wytwarzanie, tj. wytwarzanie wyników zapewniających efektywność organizacji w krótkim okresie. Organizacja musi zaspokajać potrzeby klientów, dla których istnieje. Zawsze powinieneś pamiętać, dlaczego ludzie zwracają się do Twojej firmy, dlaczego Cię potrzebują i jakich usług wymagają. Zadaniem producenta jest zaspokojenie ich potrzeb. Sukces tej funkcji w organizacji możesz mierzyć liczbą klientów, którzy wracają, aby kupić produkty lub usługi Twojej firmy.
Witamina A. Druga funkcja – Administrowanie – jest potrzebna do utrzymania porządku procesy organizacyjne. Zadaniem administratora jest zapewnienie efektywności w krótkim okresie.
Witamina E. Aby organizacja odniosła sukces w dłuższej perspektywie, konieczne jest „przejrzenie przez mgłę” i rozpoznanie kierunku, w jakim powinna podążać firma. Osoba zdolna do pełnienia tej funkcji jest gotowa do działania w warunkach ciągłe zmiany, ryzykować. Jest to funkcja Przedsiębiorcy – przedsiębiorczość, która zapewnia funkcjonowanie firmy w dłuższej perspektywie. Jeśli ta funkcja zostanie pomyślnie wykonana, usługi i/lub produkty organizacji będą poszukiwane wśród przyszłych, zmienionych klientów.
„Przeżywają nie najsilniejsze i najinteligentniejsze gatunki, ale te, które najlepiej przystosowują się do zmian” – powiedział Karol Darwin. Doktor Isaac Adizes kontynuuje tę myśl: „Przestaniemy stawiać czoła problemom tylko wtedy, gdy nie będzie żadnych zmian, a stanie się to dopiero wtedy, gdy… umrzemy”.
Metodologia Adizesa opiera się na podstawowej zasadzie: każda organizacja, jak każdy żywy organizm, podlega ciągłym zmianom i boryka się z problemami. Na każdym etapie rozwoju organizacji firma oczekuje określonego zestawu zmian.
„Zarządzanie zmianą” nie jest cudownym lekarstwem, które wyleczy wszystkie problemy z zarządzaniem. Z tej książki dowiesz się, jak skutecznie diagnozować „choroby” organizacji i je „leczyć”. Dowiesz się, jak wykorzystując wewnętrzną energię firmy, możesz samodzielnie wyprodukować cztery niezbędne „witaminy”, aby utrzymać zdrowie firmy przez długi czas.
Dla kogo jest ta książka?
Dla tych, którzy chcą, aby zmiany były możliwe do opanowania
Od autora
Studiowałem praktyki zarządzania w wielu krajach i obserwowałem, co dzieje się w różnych sytuacjach. Byłem jak ten lekarz, który podczas długiego pobytu na brytyjskim okręcie wojennym widział, jak u osób z niedoborem witaminy C zapada na szkorbut. Studiowałem zarządzanie w krajach, w których niektórzy funkcje zarządcze były prawnie zabronione, obserwowaliśmy i analizowaliśmy pojawiające się w tym samym czasie „choroby” zarządzania. W trakcie tej pracy zidentyfikowałem niezbędne cechy – te cztery „witaminy”, które nazwałem „rolami decyzyjnymi” – które zapewniają utworzenie zdrowej organizacji, czyli efektywnej i wydajnej w perspektywie krótko- i długoterminowej. Kiedy którakolwiek z tych ról przestaje być spełniana, efektem jest odpowiadający jej typowy wzór złe kierownictwo. Potrafię wnioskować i przewidywać jakość rozwiązania, wiedząc, które role były, a które nieobecne w procesie decyzyjnym.
Nazywam to podejście Metodologią Adizesa. Metodologia Adizesa oferuje holistyczną teorię zarządzania, zarówno terapeutyczną, jak i zapobiegawczą. Przykładowo jednej spółce dzięki zastosowaniu tej metodologii i innym czynnikom udało się w ciągu dziesięciu lat zwiększyć swoje obroty z 12 mln dolarów do 750 mln dolarów bez rozwodnienia kapitału poprzez dodatkową emisję akcji. Inna spółka, także bez emisji dodatkowych akcji, w ciągu dziesięciu lat zwiększyła swoje zyski ze 150 mln dolarów do 2,5 mld dolarów.
27 maja 2017 rZarządzanie zmianą. Jak skutecznie zarządzać zmianami w społeczeństwie, biznesie i życiu osobistym Izaaka Adizesa
(Nie ma jeszcze ocen)
Tytuł: Zarządzanie zmianą. Jak skutecznie zarządzać zmianami w społeczeństwie, biznesie i życiu osobistym
Autor: Izaak Adizes
Rok: 1992
Gatunek: Zagraniczna literatura biznesowa, Zagraniczna psychologia, Kultura korporacyjna, Popularny w biznesie, Psychologia społeczna, Zarządzanie, dobór personelu
O książce „Zarządzanie zmianą. Jak skutecznie zarządzać zmianami w społeczeństwie, biznesie i życiu osobistym” Isaac Adizes
„Przeżywają nie najsilniejsze i najinteligentniejsze gatunki, ale te, które najlepiej przystosowują się do zmian” – powiedział Karol Darwin. Isaac Adizes kontynuuje tę myśl: „Przestaniemy stawiać czoła problemom tylko wtedy, gdy nie będzie żadnych zmian, a stanie się to dopiero wtedy, gdy… umrzemy”.
Książka poświęcona jest procesom podejmowania decyzji zarządczych w warunkach ciągłych zmian zachodzących zarówno wewnątrz, jak i na zewnątrz organizacji. Według Adizesa problemy powstające w wyniku zmian są nie tylko przewidywalne, ale także możliwe do rozwiązania. Autor jasno pokazuje, jak można stworzyć i utrzymać integralność organizacji, jeśli opanuje się sztukę podejmowania i wdrażania decyzji dotyczących zarządzania jakością.
Z tej książki dowiesz się: dlaczego konflikty są nieuniknione, a nawet konieczne; jak sprawić, by konflikt był konstruktywny; jak komunikować się z innymi ludźmi, których styl zarządzania różni się od Twojego; jak rozpoznać złe zarządzanie; jak podejmować decyzje jakościowe; jak przewidzieć, czy rozwiązanie zostanie wdrożone; jak organizować pracę zespołową; jak stworzyć atmosferę wzajemnego zaufania i szacunku; CAPI: klucz do zarządzania zmianą.
Książka została przetłumaczona na język hebrajski, macedoński, hiszpański i inne języki.
Na naszej stronie o książkach lifeinbooks.net możesz pobrać je za darmo bez rejestracji lub przeczytać książka internetowa„Zarządzanie zmianą. Jak skutecznie zarządzać zmianami w społeczeństwie, biznesie i życiu osobistym” Isaaca Adizesa w formatach epub, fb2, txt, rtf, pdf na iPada, iPhone'a, Androida i Kindle. Książka dostarczy Ci wielu przyjemnych chwil i prawdziwej przyjemności z czytania. Kupić pełna wersja możesz u naszego partnera. Znajdziesz tu także najświeższe informacje ze świata literatury, poznasz biografie swoich ulubionych autorów. Dla początkujących pisarzy istnieje osobna sekcja z przydatne wskazówki i zalecenia, ciekawe artykuły, dzięki któremu sam możesz spróbować swoich sił w rzemiośle literackim.
Załadunek...
