Każda firma ma kilka funkcji, bez których nie może się obejść, niezależnie od jakich ta firma jest zaręczony. I to właśnie te funkcje obejmują pracę administracyjną i gospodarczą. W tym artykule zostaną omówione najważniejsze funkcje administracyjne i gospodarcze w firmach, stanowiska, jakie te funkcje mogą pełnić, miejsce i rola tej funkcji w strukturze firmy, a także bardziej szczegółowo o niektórych funkcjach administracyjnych, które zwykle pełnią niewystarczająca uwaga.
Pomimo tego, że funkcje administracyjno-gospodarcze pełnią w różne firmy są typowe, jednak ich konkretna treść zależy od celów, jakie sobie stawiają w tej chwili do firmy, a także wielkość firmy i jej zasobów. Rozważmy najbardziej typowe funkcje administracyjno-gospodarcze, a także wpływ na nie bieżących zadań i sytuacji w firmie.
Wszystkie funkcje administracyjno-gospodarcze można podzielić na kilka grup:
1) Bieżące wsparcie działań:
- zaopatrzenie w artykuły papiernicze
- dostawa sprzętu biurowego i materiałów eksploatacyjnych
- dostawa artykułów gospodarstwa domowego
- utrzymywanie w należytym stanie technicznym sprzętu i mebli biurowych (naprawa i konserwacja)
- zapewnienie komunikacji (połączenie telefony komórkowe, dedykowane kanały internetowe, obsługa linii miejskich)
- dokonywanie dużych jednorazowych zakupów (meble, sprzęt biurowy)
2) Obieg dokumentów:
- opracowanie systemu archiwizacji
- zarządzanie dokumentami
- archiwizacja
- prowadzenie bibliotek, baz danych
3) Eksploatacja budynku, lokalu, terytorium:
- sprzątanie pomieszczeń
- utrzymanie budynków (prąd, hydraulika, drobne naprawy domowe)
- dekoracja pokoju
- remont lokalu
- układ przyległych terytoriów
- architektura krajobrazu
4) Prace organizacyjne:
- organizacja miejsc pracy
- organizacja eventów (wakacje, spotkania firmowe, prezentacje)
- organizacja sal konferencyjnych
- catering dla pracowników
- usługa transportowa
- usługa kurierska
- organizacja ubezpieczeń pracowniczych i firmowych
- organizacja przeprowadzek
5) Relacje z strony trzecie:
- współpraca z agencjami rządowymi (kwestie funkcjonowania budynku i terenów wokół niego)
- interakcja z właścicielami (lub najemcami)
- relacje z dostawcami, śledzenie umów, faktur, płatności.
6) Informacje o personelu wewnętrznym:
- organizacja powiadamiania o nowych dokumentach
- kontrolę nad realizacją zamówień
- wydawanie wewnętrznych publikacji korporacyjnych (gazet, biuletynów, ulotek), przygotowywanie i dystrybucja komunikatów informacyjnych
- organizowanie i aktualizowanie tablic ogłoszeniowych
- organizacja muzeów i wystaw wewnętrznych
Pragniemy zwrócić Państwa uwagę na fakt, że niektóre funkcje administracyjno-gospodarcze mają charakter stały, inne natomiast są zadaniami jednorazowymi, które można wykonać jedynie kilkukrotnie lub nawet jednorazowo. Należy jednak o nich pamiętać i omawiać je z pracownikami przy ustalaniu celów pracy. Aby w razie potrzeby rozwiązać dowolne jednorazowe, ale globalne zadanie (na przykład zorganizowanie przeprowadzki), nie pojawia się pytanie „Kto powinien to zrobić?”.
Ponadto pracownicy administracyjni i ekonomiczni muszą mieć pewność, że ich głównym celem jest zapewnienie nieprzerwanego i komfortowego funkcjonowania wszystkich usług firmy. Ich głównym zadaniem jest wspomaganie funkcjonowania wszystkich pozostałych działów firmy plany produkcyjne, bez względu na to, co musisz w tym celu zrobić. W ten sposób listę funkcji można skrócić lub rozszerzyć, w zależności od konkretnej sytuacji.
Na to, jakie funkcje i w jakim stopniu potrzebuje dana organizacja, wpływają następujące czynniki:
- wielkość firmy
- cele firmy
- czy budynek jest własnością?
- specyfikę działalności firmy (np. jak często potrzebny jest kurier, ile potrzeba samochodów służbowych)
Oznacza to, że każda firma może samodzielnie stworzyć listę potrzebnych jej funkcji, przeprowadzając odpowiednią analizę.
Aby to zilustrować, podamy dwa przykłady.
Duży przedsiębiorstwo przemysłowe postawiła sobie za cel osiągnięcie poziomu międzynarodowego i zbliżenie standardów swojej pracy do standardów światowych. Planowano rozwijać współpracę międzynarodową i przyjmować delegacje. Firma posiada kilka budynków produkcyjnych (5 warsztatów, budynek administracyjny, punkt kontrolny, kotłownię, stołówkę, szklarnię) oraz własny teren. Zarząd postawił sobie za zadanie reorganizację pionów administracyjnych i gospodarczych z uwzględnieniem nowych wymagań. Przed przekształceniami przedsiębiorstwo posiadało wydział administracyjno-ekonomiczny, w skład którego wchodziły: biuro, archiwum, maszynopisarnia, usługa kurierska, projektant, sprzątaczki, dozorcy. Warto dodać, że AHO podlegało dyrektorowi handlowemu(!), który oczywiście bardzo rzadko w ogóle pamiętał o istnieniu tego działu. Ponadto w formie odrębnych pionów istniały następujące służby podlegające bezpośrednio dyrektorowi zakładu: dział architektury ogrodowej, dział transportu, stołówka i wydział transportu fabrycznego. Niektóre funkcje administracyjne i gospodarcze w ogóle nie były nikomu przypisane, dlatego regularnie pojawiały się problemy. Tym samym nikt nie był odpowiedzialny za drobne naprawy w gospodarstwie domowym, a wszyscy menedżerowie rozwiązywali takie problemy najlepiej, jak potrafili, angażując w pracę swoich podwładnych, którzy byli lepiej zorientowani w technologii niż inni. Nie prowadzono także scentralizowanego zakupu artykułów papierniczych, artykułów gospodarstwa domowego i sprzętu biurowego. Ponownie każdy kierownik działu sam kupował wszystko, co niezbędne; nikt nie śledził szacunków tych wydatków.
Kierownictwo zakładu dostrzegło nieefektywność tego obszaru i zdecydowało się na reorganizację. W rezultacie utworzono odrębny wydział, na którego czele stoi Zastępca Dyrektora ds kwestie ogólne (nowe stanowisko). Podlegały mu następujące służby: administracja, stołówka, dział transportu, wydział kształtowania krajobrazu i kształtowania krajobrazu, służba ochrony, duży ruch.
Zmianom uległa także struktura działu administracyjno-ekonomicznego. Zawierało:
- biuro
- archiwum
- sektor administracyjny (organizacja sal konferencyjnych, spotkań delegacji, eventów, rezerwacja biletów i hoteli itp.)
- sektor wsparcia bieżącej działalności (zakup artykułów papierniczych i sprzętu gospodarstwa domowego, zakup mebli i wyposażenia, drobne naprawy, komunikacja, dekoracja pomieszczeń, organizacja stanowisk pracy)
- sektor czystości (sprzątaczki)
Tym samym wprowadzono dwa nowe działy (sektor administracyjny i dział wspierania bieżącej działalności), likwidowano biuro maszynowe (w związku z przejściem na elektroniczne zarządzanie dokumentacją) oraz przesyłką kurierską (obliczenia wykazały, że usługi obce są tańsze). Woźni zostali podporządkowani wydziałowi architektury krajobrazu. W wyniku przekształceń znacząco obniżono koszty w związku z uwolnieniem głównych działów od wykonywania nietypowych funkcji (naprawy, zaopatrzenie), a także w związku z faktem, że wdrożenie scentralizowanych zakupów artykułów biurowych i sprzętu AGD umożliwiło możliwe było uzyskanie znacznych rabatów za wielkość sprzedaży, a także doprowadziło do konieczności dokładnego rozliczania zużycia materiałów biurowych, co również przyniosło znaczne oszczędności.
Przykład 2.
Mała organizacja (firma wydawnicza) wynajęła kilka pomieszczeń w biurowiec. Właściciele zapewnili remont lokalu, dostawę prądu, prace wodno-kanalizacyjne, wyżywienie (stołówkę). Wcześniej wszystko, co było konieczne funkcje administracyjne wykonywane przez sekretarza. W razie potrzeby pomagali jej także inni pracownicy. Ale stopniowo firma się rozrastała i zadań było tak wiele, że postanowiono wprowadzić specjalne stanowisko do tej pracy. Zdecydowano się na przydzielenie stanowisku kierownika biura o następujących funkcjach:
- bieżące wsparcie działań w pełnym zakresie
- nadzór nad pracą sekretarki, sprzątaczki, kuriera, kierowcy, managera IT
- interakcja (sporządzanie umów, ewidencja podstawowych dokumentów księgowych, monitorowanie płatności) z podmiotami trzecimi (dostawcami, leasingodawcami)
- organizacja pracy sali konferencyjnej
- zapewnienie informacji wewnętrznej w firmie (przygotowanie tekstów do newsletterów, wydawanie Newslettera, projektowanie Tablicy Ogłoszeń)
Widzimy więc, że do określenia funkcji i zadań bloku administracyjno-gospodarczego w przedsiębiorstwie konieczne jest:
- analizować aktualny stan firmy, identyfikować brakujące funkcje
- określić cele kierunku w oparciu o cele firmy
- zidentyfikować specyfikę firmy i jej wpływ na cele kierunku
- zidentyfikować wąskie gardła; momenty, które mogą uniemożliwić Ci osiągnięcie celów
- obliczyć możliwość wykonania niektórych prac samodzielnie lub z wykorzystaniem zewnętrznych wykonawców
- określić najlepszy format realizacja tej funkcji (jeden pracownik, dział, cała obsługa)
- rozwiązać kwestię podporządkowania tego stanowiska
Forma artykułu nie pozwala na szczegółowe omówienie każdej z funkcji działu administracyjno-ekonomicznego, dlatego skupimy się jedynie na dwóch funkcjach, którym zwykle nie poświęca się wystarczającej uwagi. Z naszego doświadczenia wynika, że skargi na wydział administracyjno-ekonomiczny najczęściej pojawiają się w następujących kwestiach:
- organizacja stanowisk pracy pracowników
- realizacja zleceń dotyczących drobnych napraw
Ponieważ zadania te są klasyfikowane jako wielofunkcyjne, problemy najczęściej pojawiają się z powodu niespójności w działaniach różnych działów. W tej sytuacji rolą Urzędu Administracyjnego jest zorganizowanie całego procesu i koordynacja pracy wszystkich służb. A ponieważ skargi zwykle dotyczą harmonogramu tych zadań, oczywiste jest, że problemy leżą w tak zwanym planowaniu sieci. Zastanówmy się, jak najlepiej zorganizować realizację każdego z tych zadań.
Organizacja stanowisk pracy
Ponieważ nowe miejsca pracy w firmach nie powstają z dnia na dzień, zazwyczaj nie powstają żadne regulacje dotyczące tego procesu, a zadanie rozwiązuje się stosownie do sytuacji, najczęściej w trybie awaryjnym. Ale to właśnie Regulamin organizacji nowego miejsca pracy pozwoli Ci zaplanować cały proces na papierze, zrozumieć, jak można go zoptymalizować i co najlepiej zrobić w jakiej kolejności. Jest to szczególnie prawdziwe w przypadku firm, które mają wyznaczone cele aktywny rozwój, co najczęściej kojarzone jest z rozbudową kadr.
Pierwszą rzeczą, od której musisz rozpocząć tę pracę, jest stworzenie opisu miejsca pracy. Opis ten powinien zawierać wykaz niezbędnych mebli i wyposażenia typowego miejsca pracy. Istnieje możliwość stopniowania stanowisk pracy w zależności od poziomu stanowiska (menedżer najwyższego szczebla, menedżer średniego szczebla, wykonawca) i specyfiki działalności (obecność gości, korzystanie z dodatkowego specjalnego sprzętu lub zapasów, specjalne wymagania dotyczące temperatury w pomieszczeniu, oświetlenia itp.). ).
Najlepiej byłoby napisać opis stanowiska dla każdego stanowiska. Jest to jednak praca bardzo pracochłonna, dlatego na pierwszym etapie można ograniczyć się do sporządzenia opisu typowego stanowiska pracy, a także stanowisk pracy na poszczególnych (konkretnych) stanowiskach. Na przykład dla sekretarki ważne jest zapewnienie szafki narzędziowej do przechowywania naczyń, artykułów gospodarstwa domowego i żywności. Ważne jest, aby pracownik laboratorium zapewnił wystarczające i pewne oświetlenie reżim temperaturowy. Dla pracowników pracujących z klientami - dostępność poczekalni dla zwiedzających. A dla głównego księgowego - sejf.
Podajmy przykład opisu miejsca pracy typowego pracownika biurowego.
|
Wskaźnik |
Wartość wskaźnika |
Notatka* |
|
Obszar miejsca pracy |
Minimum 4 mkw. |
Na podstawie tego wskaźnika obliczana jest maksymalna dopuszczalna liczba stanowisk pracy w każdym pomieszczeniu pracy. |
|
Oświetlenie |
Wystarczające oświetlenie ogólne |
Niektóre obszary robocze mogą wymagać dodatkowego oświetlenia lokalnego |
|
Niezbędne meble |
||
|
Krzesło – 2 szt. |
Jedno krzesło dla gości |
|
|
Ruchoma szafka |
||
|
Szafka na dokumenty |
||
|
Wymagany sprzęt |
Komputer |
|
|
Wspólne zastosowanie dla kilku pomieszczeń |
||
|
Spis |
Kalkulator |
|
|
Pudełko do przechowywania dyskietek |
||
|
Dysk wymienny |
||
|
Zestaw papeterii |
(w tym spinacze, linijka, guziki, długopisy, ołówki, gumka) |
|
* W notatce właściwego dokumentu najlepiej podać współrzędne dostawcy dla tego artykułu.
Jeśli więc z góry wiadomo, co dokładnie jest potrzebne do zorganizowania miejsca pracy, łatwiej jest przemyśleć, jak zorganizować cały proces.
Główną zasadą w tym przypadku jest określenie, co lepiej mieć stale na stanie (w przypadku zatrudnienia nowego pracownika), a co kupić po otrzymaniu informacji o odejściu nowej osoby. Na przykład lepiej mieć niewielki zapas zapasów, zwłaszcza że pracujący pracownicy również mogą go potrzebować. Jeśli pozwala na to miejsce, możesz mieć w magazynie również stoły i krzesła. Ale nie warto trzymać komputera w rezerwie - jest on zarówno drogi, jak i, co najważniejsze, taki sprzęt szybko staje się przestarzały, a przechowywanie go bez użycia jest nieefektywne.
Aby skrócić czas potrzebny na organizację miejsca pracy, biuro administracyjne musi je posiadać aktualne informacje o dostawcach mebli i wyposażenia. Jeśli takie informacje nie zostaną uwzględnione i zapisane, pracownik administracyjny będzie musiał najpierw poświęcić sporo czasu na znalezienie niezbędnych dostawców i wybranie spośród nich tych, którzy są odpowiedni w danej sytuacji.
Generalnie najlepiej jest sporządzić matrycę całego procesu biznesowego organizacji miejsca pracy i wskazać w niej wszystkie działy biorące udział w procesie, a także który dział co i w jakim czasie powinien zrobić. Jest to tym bardziej istotne, że przebicia bardzo często powstają właśnie na skutek błędów w przekazywaniu informacji.
Podajmy uproszczony przykład procesu biznesowego organizacji nowego miejsca pracy.
|
Działanie |
Notatka |
|
Decyzja o zatrudnieniu nowego pracownika |
Decyzję podejmuje dyrektor i uzgadnia termin z działem HR |
|
Dział HR informuje Biuro Administracyjne o terminie zwolnienia nowego pracownika i przekazuje wniosek wskazujący szczególne wymagania |
Tego samego dnia, w którym podjęto decyzję |
|
Opracowanie planu przygotowania nowego miejsca pracy na podstawie standardowy plan i obecną sytuację. Audyt tego, co jest w magazynie, a co należy kupić. |
Urząd Administracyjny sporządza wniosek w dniu jego otrzymania i zatwierdza go z dyrektorem (wraz z kosztorysem) |
|
Decyzja o lokalizacji nowego miejsca pracy (w jakim pomieszczeniu, jak) |
Sprawę omawia dział HR i Biuro Administracyjne przy rozpatrywaniu wniosku. Uzgodnioną decyzję zatwierdza dyrektor |
|
AO prowadzi dyskusję ze specjalistą IT na temat wymagań sprzętowych i ustala dla niego terminy |
Terminy zgodne z planem |
|
AHO zamawia wszystko, co potrzebne, od dostawców |
|
|
AHO otrzymuje faktury od dostawców i przekazuje je do działu księgowości w celu zapłaty |
Natychmiast po otrzymaniu faktur |
|
AHO kontroluje płatności i dostawę |
|
|
AO organizuje proces montażu mebli i wyposażenia, sprawdza gotowość stanowiska pracy |
W przeddzień odejścia nowego pracownika |
Realizacja zleceń dotyczących drobnych napraw
Reklamacje w tej kwestii pojawiają się najczęściej, ponieważ zwraca się na nią uwagę szczątkowo. Informacje od pracowników nie są brane pod uwagę, ich realizacja nie jest planowana, w efekcie czego instrukcje są zapominane i niewykonywane. Trwa decyzja ten problem stosunkowo proste.
Przede wszystkim należy prowadzić dziennik wniosków i wyznaczyć pracownika odpowiedzialnego za stałe monitorowanie napływających wniosków i wydawanie zadań wykonawcy. Funkcję tę może pełnić sam szef administracji. Musi ustalić częstotliwość przeglądania dziennika, a następnie przydzielić zadania wykonawcom i monitorować realizację. Jeszcze lepiej jest zorganizować składanie wniosków drogą elektroniczną.
Formularz wniosku może wyglądać następująco:
|
Data dostępu |
Pracownik działu składający wniosek |
Istota wniosku, co należy zrobić |
Termin |
Odpowiedzialny |
Termin |
Jakość wykonania |
|
księgowy |
Napraw urządzenie za pomocą konta pieniężnego |
Technik ACS |
Dobrze, nie ma żadnych skarg |
Procedura rozpatrzenia takiego wniosku może wyglądać następująco:
- Kolumny 1 – 4 wypełnia wnioskodawca w trakcie składania wniosku.
- Kolumna 4 (termin składania wniosków) może zostać skorygowana przez kierownika urzędu administracyjnego (lub pracownika odpowiedzialnego za dystrybucję wniosków) po uzgodnieniu z wnioskodawcą.
- Kolumnę 5 wypełnia kierownik urzędu (lub pracownik odpowiedzialny za dystrybucję wniosków), po czym wniosek przekazywany jest wykonawcy.
- Po wypełnieniu wniosku wykonawca wypełnia kolumnę 6 (termin) i podpisuje wniosek od wnioskodawcy, który musi podpisać kolumnę 7 i wskazać jakość wniosku ze swojego punktu widzenia, a także wskazać ewentualne reklamacje .
- Następnie wypełniony wniosek przekazywany jest kierownikowi urzędu administracyjnego do kontroli i składany w teczce, a jego dane brane są pod uwagę przy przyznawaniu premii.
Aby zwiększyć efektywność drobnych napraw, ważne jest powiązanie zachęt dla pracowników administracyjnych z jakością i szybkością rozpatrywania wniosków. Uzasadniona skarga jednego z pracowników powinna skutkować ukaraniem wykonawcy.
Aby zapewnić uczciwość, najlepiej jest ustalić standardy wydajności. W tym celu sporządzana jest pełna lista możliwych zastosowań (którą można rozszerzać zgodnie z precedensami) i dla każdego elementu ustalane są standardy wdrażania.
Nie ma w tej kwestii jednolitych standardów, dlatego każda firma ustala własne standardy w oparciu o swoją specyfikę i bieżące zadania. Na przykład,
Przeanalizowaliśmy więc listę najbardziej typowych funkcji personelu administracyjnego i gospodarczego, wpływ na treść tych funkcji celów firmy, jej wielkości i specyfiki. A także bardziej szczegółowo pytanie, jak zbudować proces organizacji miejsca pracy i proces realizacji wniosków o drobne naprawy. Jak pokazaliśmy, problemy te rozwiązuje się poprzez szczegółowe planowanie i jasne wyznaczenie procesów biznesowych, tj. Ważne jest ustalenie jasnego trybu wykonywania tych prac, opracowanie regulaminu, zapoznanie wszystkich osób zaangażowanych w jego realizację i ciągłe monitorowanie tego procesu. Zadanie ma charakter czysto kierowniczy. W każdej działalności kompetentne zarządzanie radykalnie zwiększa efektywność całego procesu, dlatego też trzeba zarządzać funkcjami administracyjnymi i gospodarczymi w organizacji, a to zawiera ogromną rezerwę na rozwój.
,50. Praca organizacyjno-administracyjna w systemie usług społecznych, instytucjach i organizacjach
Zadaniem działalności organizacyjno-administracyjnej lub organizacyjno-administracyjnej jest koordynacja działań podwładnych. Wpływ organizacyjny i administracyjny zapewnia przejrzystość, dyscyplinę i porządek pracy w zespole. Sztuka menedżera przejawiać się będzie w umiejętności ustalenia optymalnego połączenia metod organizacyjnych, administracyjnych i ekonomicznych.
W szerokim znaczeniu termin „zarządzanie personelem” jest używany jako synonim terminu „zarządzanie zasobami ludzkimi”, zasadniczo nowej technologii zarządzania personelem.
Personel przedsiębiorstwa można klasyfikować według różnych kryteriów. Na przykład według funkcji, jakie pełnią pracownicy, poziomu wykształcenia, specjalności, płci i wieku itp. Najbardziej znacząca wydaje się klasyfikacja według funkcji, jakie wykonują pracownicy. Z tego punktu widzenia personel dzieli się na produkcję i zarządzanie.
Głównym celem zarządzania personelem jest jak najefektywniejsze wykorzystanie potencjału kadrowego organizacji. Podstawowym elementem systemu zarządzania personelem są zasady pracy z personelem.
Zasady są następujące: dobór personelu na podstawie cech osobistych i biznesowych; ciągłość personelu; jasne określenie praw, obowiązków i odpowiedzialności każdego pracownika; zapewnienie warunków do rozwoju zawodowego i zawodowego; połączenie zaufania do personelu i weryfikacji wyników. W oparciu o zasady zarządzania personelem tworzona jest polityka personalna, komponenty które są:
Polityka zatrudnienia (analiza stanowiska pracy, metody zatrudniania, selekcji, awansu, procedury udzielania urlopów i zwolnień);
Polityka szkoleniowa (szkolenia zaawansowane);
Polityka wynagrodzeń (system płatności, benefity);
Polityka stosunków pracy (ustanawienie określonych procedur łatwego rozwiązywania problemów pracowniczych);
Polityka socjalna (emerytury pracownicze, zasiłki chorobowe, rentowe, medyczne, usługi transportowe, mieszkanie, żywność).
Zarządzanie zasobami ludzkimi obejmuje następujące etapy:
1) planowanie zatrudnienia;
2) rekrutacja;
4) definicja wynagrodzenie i korzyści;
5) poradnictwo zawodowe i adaptacja;
6) szkolenie;
7) ocena aktywności zawodowej;
8) szkolenie kadry kierowniczej.
Potrzebę działań organizacyjnych determinują następujące aspekty:
1. aby osiągnąć swoje cele, ludzie są zmuszeni się zjednoczyć;
2. każde wspólne działanie będzie bardziej efektywne, jeśli dla każdego członka zespołu zostanie najpierw ustalone, co ma robić; po drugie, za co jest odpowiedzialny; po trzecie, kto kontroluje jego działalność.
Odpowiedź na te trzy pytania determinuje rolę organizacyjną członka każdego zespołu.
Całość i wzajemne powiązania ról organizacyjnych tworzą strukturę organizacyjną organizacji.
W działaniach organizacyjnych można wyróżnić trzy główne obszary:
1. określenie standardów sterowalności, tj. określenie liczby osób, którymi menedżer może efektywnie zarządzać;
2. ustanowienie relacji władzy i odpowiedzialności łączących menedżerów różne poziomy i ich podwładni;
3. formacja strukturę organizacyjną, tj. podział na jednostki i ustanowienie powiązań między nimi.
Budowa struktur organizacyjnych opiera się na dwóch podstawowych zasadach.
Zasada jedności celu , Zgodnie z którym struktura organizacyjna jest skuteczna, jeśli ułatwia współpracę ludzi w osiąganiu celów organizacji.
Zasada wydajności , Według którego struktura organizacyjna jest skuteczna, jeśli pomaga ludziom osiągnąć ich cele przy minimalnych niepożądanych konsekwencjach i kosztach. Jednocześnie koszty to nie tylko koszty zasobów materialnych i finansowych, ale także indywidualne i grupowe zadowolenie lub niezadowolenie pracowników z istniejącej struktury organizacji.
Efektywność usług społecznych zależy od rodzaju zastosowanej struktury organizacyjnej. Zarządzanie pracą socjalną rozumiane jest jako zespół elementów organu zarządzającego i trwałych powiązań między nimi, zapewniających jego integralność i zachowanie jego podstawowych właściwości podczas różnorodnych zmian wewnętrznych i zewnętrznych.
Podstawowe wymagania dotyczące struktury organizacyjnej: minimalna liczba powiązań i poziomów zarządzania, jasny podział funkcji, stabilność, ciągłość, efektywność i elastyczność zarządzania.
Tworzenie zasobów pracy organizacji składa się z 4 etapów.
1. Planowanie zasobów ludzkich.
Planowanie potrzeb kadrowych- Część proces ogólny planowanie w organizacji.
2. Rekrutacja. Jak wiadomo celem rekrutacji jest stworzenie puli kandydatów na wszystkie stanowiska pracy, biorąc pod uwagę m.in. przyszłe zmiany organizacyjne i personalne, zwolnienia, relokacje, przejścia na emeryturę, wygaśnięcie umów, zmiany kierunków i charakteru pracy. działalności produkcyjnej.
3. Wybór. Konieczne jest wybranie pracownika, który jest w stanie osiągnąć oczekiwany przez organizację wynik.
4. Ustalanie wynagrodzeń i świadczeń. Struktura wynagrodzeń obejmuje stawki podstawowe, premie i programy socjalne.
Metoda zarządzania to metoda oddziaływania podmiotu zarządzania na przedmiot w celu praktycznej realizacji celów strategicznych i taktycznych systemu zarządzania. Metody zarządzania to zespół technik i metod celowego oddziaływania na zespół produkcyjny lub pojedynczego pracownika w celu skłonienia go do podjęcia określonych działań w interesie przedsiębiorstwa. Metody zarządzania różnią się między sobą charakterystyką motywacyjną, tj. do aktywizacji tego, na jakich motywach zachowań ludzie się skupiają. Metody dzielą się na administracyjne, ekonomiczne i społeczno-psychologiczne.
Dokumentami organizacyjnymi są statuty, regulaminy i instrukcje. Pod czarter rozumiany jest jako zbiór zasad regulujących działalność organizacji, ich relacje z innymi organizacjami i obywatelami, prawa i obowiązki w zakresie ich działalności. Statuty muszą zawierać pewne postanowienia, bez których rejestracja państwowa organizacji nie jest dozwolona. Zatem statut musi określać: nazwę organizacji, jej lokalizację, przedmiot i cel jej działalności, procedurę tworzenia majątku lub tworzenia kapitału docelowego, organów zarządzających i kontrolnych, warunki reorganizacji i zakończenia działalności itp.
Zaprowiantowanie- przepisy określające porządek tworzenia, strukturę, funkcje, kompetencje, obowiązki i organizację pracy jednostki strukturalnej, komisji, działalności urzędników itp. W osobna grupa Można wyróżnić przepisy regulujące całokształt stosunków organizacyjnych, pracowniczych i innych w konkretnej kwestii. Postanowienia zatwierdzane są zgodnie z ustaloną procedurą. Zarówno statuty, jak i regulaminy są dokumentami złożonymi, a ich strukturę i treść ustalają zwykle agencje projektowe.
Instrukcje to akty prawne wydawane w celu ustalenia zasad regulujących różne aspekty działalności organizacji, ich oddziałów i służb, urzędników, obywateli, a także w celu wyjaśnienia i ustalenia trybu stosowania aktów prawnych.
O efektywności przedsiębiorstwa decyduje jego organizacja (struktura, uprawnienia, prawa i obowiązki, regulacje i regulaminy organizacyjne) oraz system zarządzania (wyznaczanie celów, planowanie, monitorowanie, księgowość, przygotowywanie decyzje zarządcze, działania korygujące i zapobiegawcze). Jednak efektywność przedsiębiorstwa ocenia się nie na podstawie tego, jak zbudowana jest organizacja i system zarządzania, ale na podstawie tego, jakie osiągane są wyniki i jakie obiektywne prognozy są dostępne na przyszłość.
Na tym polega trudność stworzenia skutecznej organizacji oraz skutecznej struktury i systemu zarządzania. A to determinuje potrzebę przyciągnięcia usług doradztwa organizacyjnego i zarządczego podczas budowy wydajne przedsiębiorstwo. Nie da się po prostu wziąć znanych zasad zarządzania i organizacji i dostać skuteczne rozwiązanie. Należy odejść od celu wyznaczonego przedsiębiorstwu, zapewniając to na każdym kroku maksymalna wydajność przedsiębiorstwa:
Bramka>> prywatne cele działalności >> przyjęte polityki osiągania postawionych celów >> struktura zapewniająca osiągnięcie celów prywatnych >> programy osiągania celów prywatnych i ich realizacja >>cel osiągnięty.
Jednocześnie zauważamy, że wszystkie te kroki są strategią przedsiębiorstwa. „Strategia to określenie głównych długoterminowych celów i zadań przedsiębiorstwa oraz zatwierdzenie kierunku działania i alokacja zasobów niezbędnych do osiągnięcia tych celów” (Alfred Chandler). „Strategia musi zawierać trzy ważne elementy: (1) główne łańcuchy działań; (2) najważniejsze elementy polityki, które kierują lub ograniczają pole działania; oraz (3) programy podstawowych działań ukierunkowanych na osiągnięcie celów i nie wykraczając poza wybraną politykę” (James Quinn).
W ten sposób w procesie opracowywania strategii powstaje efektywna struktura, która znajduje się w centrum strategii. Strategia (wyznaczone cele prywatne, przyjęta polityka) determinuje strukturę, ale jednocześnie struktura wpływa na strategię, gdyż cele prywatne muszą przypadać na konkretne jednostki strukturalne, które można zbudować jedynie według pewnych zasad – zasad strukturę organizacyjną. Istnieją cztery takie zasady, które określają strukturę przedsiębiorstwa:
1. Akceptowany zakres regulacji
2. Przyjęta zasada grupowania podziały strukturalne
3. Przyjęta zasada delegowania uprawnień i decentralizacji
4. Przyjęta zasada outsourcingu
1. Zakres regulacji określa liczbę podległych jednostek (na niższym poziomie - liczbę podległych pracowników). W wielu naszych zakładach zakres ten mieści się w przedziale 4-9, a czasami nawet poniżej zaznaczonej dolnej granicy. Optymalna wartość mieści się w przedziale 7-11. W związku z tym cele prywatne należy optymalnie pogrupować w 7-11 grup, po jednej grupie na każdą podległą jednostkę strukturalną.
2. Zasady grupowania. Podziały strukturalne można pogrupować według różnych zasad: funkcjonalne, produktowe, terytorialne, konsumenckie itp. Przykładowo przedsiębiorstwo może przyjąć politykę wytwarzania produktów budżetowych (klasa ekonomiczna), produktów o optymalnym stosunku ceny do jakości (klasa budżetowa) lub politykę wytwarzania produktów drogich, ale wysokiej jakości (klasa premium) i te zasady określają zastosowana specyficzna struktura. Jednocześnie zawsze istnieją podziały administracyjne: księgowy, sekretariat, finansowo-ekonomiczny, administracyjno-ekonomiczny, niezależny od tej polityki.
2.1. Produkty niskokosztowe powstają przy maksymalnym podziale pracy, gdy każdy dział pełni swoją funkcję w łańcuchu produkcyjnym: marketing, rozwój, produkcja, sprzedaż. Jest to liniowa funkcjonalna struktura organizacyjna (ryc. 1). Dzięki podziałowi pracy według funkcji (operacji) produkty mają najniższy koszt, ale jednocześnie każdy dział jest odpowiedzialny tylko za swoje własne działanie, a żaden dział nie jest odpowiedzialny za wynik końcowy, trudno jest zrozumieć, który dział jest odpowiedzialny za wykryte wady produktu, dlatego produkty te nie są tożsame wysoka jakość.
Rysunek 1. Liniowa funkcjonalna struktura organizacyjna
2.2. Produkty z najwyższego segmentu cenowego
Wymóg produktów wysokiej jakości nie wymaga już podziału pracy na działy funkcjonalne, gdzie każdy dział pełni określoną funkcję w odniesieniu do wszystkich wytwarzanych produktów, ale podziału pracy ze względu na rodzaj produktu, gdzie każdy dział wykonuje wszystkie funkcje związane z wytwarzaniem swoich wyrobów. produkt. Wiąże się to z wyższymi kosztami produkcji, ale ponieważ produkt jest wytwarzany w jednym dziale, który jest za niego wyłącznie odpowiedzialny, jakość produktu jest wyższa.
Jest to liniowa struktura organizacyjna produktu (rys. 1).
Rysunek 2. Liniowa struktura organizacyjna produktu
2.3. Produkty o optymalnym stosunku ceny do jakości.
W celu połączenia zalet struktur funkcjonalnych i produktowych stworzono matrycową strukturę organizacyjną, w której występują zarówno piony produktowe, jak i funkcjonalne, przy czym podziały funkcjonalne znajdują się pod podwójną kontrolą: administracyjną ze strony menedżera i techniczną ze strony menedżera. część podziału produktów (ryc. 3 a) lub jednostki produkcyjne(w tym przypadku restauracje) objęte są podwójnym zarządzaniem (rys. 3b).
Rysunek 3. Macierzowa struktura organizacyjna
3. Delegacja uprawnień i decentralizacja
3.1. Decentralizacja pionowa realizowana jest w wydzielonej strukturze organizacyjnej i sieciowej strukturze organizacyjnej. Z wyglądu struktury te nie różnią się od liniowej struktury produktu (ryc. 1) czy matrycowej struktury organizacyjnej (ryc. 3 b). Jedyna różnica polega na tym, że w pierwszym przypadku liniowe dywizje spożywcze, w drugim restauracje mają znaczną niezależność i podlegają menadżerowi jedynie w określonym, wąskim zakresie zagadnień. Poza tymi kwestiami działają niezależnie.
3.2. Decentralizacja pozioma to dodatkowe poziome powiązania zarządzania w strukturach liniowych. Na przykład kiedy usługa komercyjna przekazuje plany dzienne służbie technicznej (produkcji) bez zatwierdzenia dyrektor generalny, o ile oczywiście nie wykraczają one poza określone limity ( linia pozioma 6 na ryc. 4).
Rysunek 4. Liniowa struktura organizacyjna z poziomymi powiązaniami kontrolnymi
4. Outsourcing
Termin „outsourcing” (z angielskiego „outsourcing”) dosłownie tłumaczy się jako korzystanie z zasobów innych ludzi. Innymi słowy, outsourcing to przeniesienie na podstawie umowy funkcji innych niż podstawowe na inne organizacje, które specjalizują się w konkretnym obszarze i posiadają odpowiednie doświadczenie, wiedzę i środki techniczne. Outsourcing to zatem polityka pozwalająca na optymalizację działalności przedsiębiorstwa poprzez koncentrację działań w obszarze głównym, w którym posiada ono kluczowe kompetencje i doświadczenie, oraz outsourcing obszarów pobocznych, w których przedsiębiorstwo może nie posiadać wymaganych wysokich kompetencji i doświadczenia lub ich pozyskanie i wsparcie będzie dla przedsiębiorstwa bardzo kosztowne i obniży jego efektywność.
Na przykład wiele przedsiębiorstw nie ma już działów IT, działów prawnych, działów bezpieczeństwa itp. Duże przedsiębiorstwa Sprzedają produkty wyłącznie w ilościach hurtowych i nie posiadają oddziałów detalicznych. Outsourcing pozwala zmniejszyć liczbę działów strukturalnych, zmniejszyć wysiłki zarządcze w celu zarządzania obszarami niezwiązanymi z podstawowymi obszarami i skoncentrować wszystkie kompetencje przedsiębiorstwa na jego głównym kierunku - produkcji i sprzedaży produktów. Jednym z obszarów outsourcingu jest outsourcing w zakresie usług doradczych.
Nasza firma świadczy usługi w zakresie opracowania optymalnej struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa oraz całej towarzyszącej mu dokumentacji organizacyjnej (regulaminy działów, opisy stanowisk, regulaminy współdziałania działów), zapewniając jego maksymalną efektywność.
Badania nad tym zagadnieniem w nauce prawa administracyjnego są na wczesnym etapie. Znaki i typy usługi administracyjne Badał w szczególności I. B. Koliuszki. Zauważa, że usługi świadczone przez agencje rządowe i samorząd lokalny, stanowią sferę usług publicznych. Ze względu na charakterystykę podmiotu świadczącego usługi publiczne rozróżnia się usługi publiczne (świadczone przez władzę wykonawczą oraz usługi publiczne). przedsiębiorstwa państwowe, instytucje i organizacje) i komunalne (świadczone przez samorządy oraz przedsiębiorstwa użyteczności publicznej, instytucje, organizacje). Do usług państwowych zalicza się także usługi świadczone przez samorządy terytorialne oraz instytucje pozarządowe, organizacje, przedsiębiorstwa w ramach wykonywania uprawnień delegowanych przez państwo, a do usług komunalnych zalicza się usługi świadczone kosztem budżetów lokalnych i w ramach odpowiedzialności samorządów lokalnych. rządy.
Usługi administracyjne to usługi publiczne (tj. państwowe i komunalne) świadczone przez władzę wykonawczą, organy wykonawcze samorządu terytorialnego i innych uprawnionych podmiotów, których świadczenie wiąże się ze sprawowaniem władzy.
W szczególności I. B. Koliuszki identyfikuje następujące cechy usług administracyjnych:
1. Obsługa administracyjna świadczona jest na wniosek osoby fizycznej lub prawnej.
2. Świadczenie usług administracyjnych wiąże się z zapewnieniem prawnie istotnych warunków realizacji praw podmiotowych konkretnej osoby prywatnej.
3. Obsługę administracyjną wykonują wyłącznie organy administracji w drodze sprawowania władzy.
4. Prawo osoby do otrzymania określonej służby administracyjnej i odpowiednie uprawnienia organu administracyjnego powinny być określone wyłącznie przez ustawę.
5. Wynikiem doręczenia administracyjnego jest akt administracyjny – decyzja lub prawnie istotne działanie organu administracyjnego, które uwzględnia żądanie danej osoby.
Służby administracyjne są wiodącym środkiem realizacji praw obywateli w sferze władzy wykonawczej, gdyż zdecydowana większość spraw rozstrzyganych przez organy administracji publicznej jest inicjowana przez samych obywateli i dotyczy ich praw podmiotowych.
Wspomniany badacz proponuje następującą klasyfikację usług administracyjnych:
1. Według stopnia ustanowienia uprawnień do świadczenia usług administracyjnych i rodzaju regulacja prawna procedury ich świadczenia:
Obsługa administracyjna regulacji scentralizowanej (ustawy, akty Rady Ministrów);
Usługi administracyjne z przepisami lokalnymi (akty samorządu terytorialnego);
Usługi administracyjne z regulacją „mieszaną” (gdy istnieje zarówno regulacja scentralizowana, jak i lokalna).
2. Według kryterium płatności:
Usługi płatne;
Bezpłatne usługi.
Rejestracja;
Udzielenie pozwolenia (licencji);
Orzecznictwo;
Orzecznictwo;
Weryfikacja;
Nostryfikacja;
Legalizacja;
Ustalenie statusu itp.
4. Ze względu na przedmiot (charakter) spraw, w których zgłaszają się osoby prywatne:
Usługi w zakresie przedsiębiorczości (gospodarczej);
Usługi społeczne;
Usługi lądowe;
Usługi budowlane i użyteczności publicznej itp.
Regulaminy działalności personelu administracyjnego i kierowniczego
1. Postanowienia ogólne
1.1. Regulacje dotyczące personelu administracyjnego i kierowniczego państwa instytucja budżetowa„Regionalne centrum pomocy społecznej dla rodzin i dzieci „Żurawuszka” (zwane dalej Instytucją) to lokalny akt prawny Zakładu, który określa zadania i funkcje jednostki w strukturze Zakładu, jej prawa i obowiązki w stosunkach z innymi działami.
1.2. Regulamin personelu administracyjnego i kierowniczego zatwierdza dyrektor Zakładu.
1.3. Zatwierdzony Regulamin personelu administracyjnego i kierowniczego prowadzi specjalista ds. kadr Zakładu.
1.4. Personel administracyjno-kierowniczy (dalej – AUP) stanowi jednostkę strukturalną Instytucji.
1,5. Bezpośrednie kierownictwo działalnością AUP sprawuje dyrektor Zakładu.
1.6. W swojej działalności AUP kieruje się Konstytucją Federacja Rosyjska, ustawy federalne, inne regulacyjne akty prawne, zarządzenia i rozporządzenia Ministerstwa polityka społeczna Obwód Niżny Nowogród, Statut Zakładu, zarządzenia Dyrektora Zakładu, opisy stanowisk pracowników i inne przepisy.
2. Cele i zadania działalności działu
Celem AUP jest organizacja i koordynacja pracy Instytucji poprzez wzmocnienie potencjału zasobowego Instytucji oraz udoskonalenie systemu usługi społeczne rodzin i dzieci w obwodzie niżnym nowogrodzie.
W swoich działaniach AUP musi zapewnić rozwiązanie następujących zadań:
2.1. ogólne kierownictwo pracę pionów strukturalnych Instytucji i koordynację ich działań;
2.2. zapewnienie realizacji w działalności Instytucji prawa federalne oraz inne regulacyjne akty prawne Federacji Rosyjskiej w zakresie, w jakim odnoszą się one do kompetencji Instytucji;
2.3. organizacja i realizacja opracowania strategii, główne kierunki polityka personalna Instytucje i zapewnienie jego realizacji;
2.4. kształtowanie wysoce profesjonalnej kadry Zakładu, zdolnej skutecznie zapewnić realizację powierzonych jej zadań i funkcji;
2.5. organizowanie i prowadzenie prac w zakresie stosunków społecznych i pracowniczych oraz prac dyplomowych;
2.6. zbieranie i podsumowywanie informacji o działalności Zakładu, przedstawianie kierownikowi działu informacji o zagadnieniach związanych z działalnością Zakładu ochrona socjalna ludność obwodu sowieckiego w Niżnym Nowogrodzie;
2.7. wdrożenie środków zapewniających bezpieczne i korzystne warunki praca pracowników Zakładu;
2.8. organizowanie prawidłowej eksploatacji technicznej budynku, konstrukcji, sieci i łączności oraz utrzymywanie ich w ciągłej gotowości operacyjnej; systematyczne przeglądy techniczne;
2.9. organizowanie remontów kapitalnych i bieżących budynków i budowli, monitorowanie jakości wykonanych prac;
2.10. świadczenia Instytucji niezbędny sprzęt, meble, sprzęt, paliwa i smary, żywność, materiały budowlane;
2.11. zapewnienie ścisłego przestrzegania przepisów ochrony pracy i bezpieczeństwa oraz eksploatacji technicznej sprzętu i urządzeń;
2.12. organizacja pracy przy utrzymaniu księgowość oraz zapewnienie porządku w przechowywaniu dokumentów księgowych;
2.13. kontrola nad bezpieczeństwem technicznym i ochroną pracy wszystkich działów konstrukcyjnych;
2.14. prowadzenie ewidencji korespondencji przychodzącej i wychodzącej, systematyzowanie i zapewnianie bezpieczeństwa dokumentów w wymagany sposób;
2.15. kontrolę nad dyscyplina pracy i przestrzeganie przez pracowników wewnętrznych przepisów pracy.
3. Funkcje
Aby rozwiązać stojące przed nim zadania, AUP realizuje następujące funkcje:
3.1. organizowanie efektywnego funkcjonowania komórek strukturalnych Instytucji;
3.2. bezpieczeństwo efektywnego systemu monitorowanie stanu pracy Instytucji;
3.3. opracowanie planu działań mających na celu określenie perspektyw rozwoju Instytucji;
3.4. organizowanie wykonywania poleceń i instrukcji dyrektora, monitorowanie ich wykonywania przez pracowników;
3.5. przygotowanie i przedłożenie dyrektorowi propozycji wdrożenia ustaw federalnych i innych przepisów, działań kadrowych i pracowniczych;
3.6. Zapewnienie działalności komisji:
- cytat;
- bilans;
- w sprawie regulowania konfliktów interesów;
- w celu ustalenia doświadczenia zawodowego.
4. Prawa
4.1. Żąda i otrzymuje od wszystkich działów strukturalnych informacje niezbędne do prowadzenia swojej działalności.
4.2. W razie potrzeby współpracuje z organizacjami zewnętrznymi.
4.3. Przedstawiaj propozycje nagradzania pracowników za sumienną, efektywną pracę i stosuj wobec nich środki dyscyplinarne.
4.4. Wejdź, zmień i zakończ umowy o pracę z pracownikami w sposób i na ustalonych zasadach Kodeks Pracy Federacji Rosyjskiej, inne ustawy, rozporządzenia.
4,5. Dokonać odpowiednich zmian w istniejących przepisach lokalnych oraz w projektach dokumentów opracowywanych przez Instytucję.
Pracownicy Działu korzystają z praw i wykonują obowiązki zgodnie z zakresem stanowisk pracy.
5. Odpowiedzialność
5.1. Aparat odpowiada za prawidłowe i terminowe wykonywanie funkcji przewidzianych w Regulaminie aparatu administracyjnego i kierowniczego, w granicach określonych prawo pracy Federacji Rosyjskiej i inne akty prawne regulujące działalność Instytucji.
6. Interakcja
6.1. W Instytucji AUP współpracuje ze wszystkimi działami strukturalnymi.
6.2. Kontaktuje się z władzami władza państwowa, instytucje pomocy społecznej, instytucje opieki zdrowotnej, instytucje oświatowe oraz przedstawiciele mediów.
6.3. Współpracujemy z organizacjami charytatywnymi, stowarzyszeniami i dużymi fundacjami.
7. Reorganizacja i likwidacja
7.1. AUP ulega reorganizacji lub likwidacji w związku z reorganizacją lub likwidacją Zakładu.
8. Postanowienia końcowe
8.1. W okresie czasowej nieobecności jednego z zastępców dyrektora Zakładu (podróż służbowa, urlop, nieobecność z powodu czasowej niezdolności do pracy itp.) dyrektor powierza wykonywanie swoich obowiązków właściwym członkom administracji i administracji kadra kierownicza lub kierownik jednego z działów nadzorowanych przez nieobecnego zastępcę dyrektora Oddziału.
8.2. Grafik urlopów AUP ustalany jest w porozumieniu z dyrektorem w taki sposób, aby obecność pracowników AUP na urlopach nie powodowała istotnego spadku efektywności Zakładu i jego oddziałów nadzorowanych przez właściwych członków AUP.
Regulamin działalności AUP został opracowany zgodnie ze Statutem Zakładu. Zmiany i uzupełnienia Regulaminu działalności AUP mogą być dokonywane z uwzględnieniem zmian w obowiązującym ustawodawstwie Federacji Rosyjskiej lub w razie potrzeby. Regulamin należy poddawać przeglądowi przynajmniej raz na pięć lat.
Załadunek...
