Zakładamy, że przychodzący przepływ zgłoszeń serwisowych jest najprostszy...

Dom

SMED/Single-Minute Exchange of Die (Single-Minute Exchange of Die) to koncepcja organizacji procesu przezbrojeń/przezbrojeń sprzętu, która może w znaczący sposób skrócić czas poświęcony na wymianę sprzętu.

Koncepcja narodziła się w Japonii w 1950 roku w fabrykach budowy maszyn, autorem koncepcji jest Shigeo Shingo, który rozwijał tę koncepcję przez 20 lat (1950 -1970). Zakładając, że jakąkolwiek zmianę można przeprowadzić w ciągu 10 minut, nazwał swoją koncepcję SMED.

Dalsze udoskonalanie SMED doprowadziło do pojawienia się koncepcji OTED (One-Touch Exchange of Die) – koncepcji wymiany matryc w czasie nie dłuższym niż jedna minuta.

Metody SMED/OTED bazują na tym, co odkryto w latach 50. XX wieku. Shigeo Shingo dzieli proces zmiany na dwa rodzaje operacji:

Wewnętrzna wymiana matrycy (IED) to operacje, które można wykonać tylko wtedy, gdy maszyna jest zatrzymana, takie jak montaż lub demontaż matrycy.

Zewnętrzna wymiana matrycy (OED) to operacje, które można wykonać podczas pracy maszyny, takie jak transport matrycy do i z miejsca przechowywania.

Istnieje 8 głównych metod systemu SMED stosowanych w celu skrócenia czasu przezbrojeń:

2. Przekształcenie działań wewnętrznych w zewnętrzne

Transformacja wymaga przeglądu operacji w celu sprawdzenia, czy wśród działań zaliczanych do przezbrojeń wewnętrznych nie pozostały już działania mające charakter zewnętrzny lub mogący mieć charakter zewnętrzny.

3. Standaryzuj funkcję, a nie formę

Standaryzacja kształtu matrycy jest kosztowna, natomiast standaryzacja funkcji wymaga jedynie ujednolicenia części wymaganych do operacji przezbrojenia.

Na przykład dodanie płyty lub bloku do krawędzi uchwytu matrycy standaryzuje wymiary tylko tej części i umożliwia użycie tych samych uchwytów w różnych konfiguracjach.

4. Zastosowanie funkcjonalnych zacisków lub całkowite usunięcie elementów złącznych

W praktyce najczęściej stosowanym elementem mocującym jest śruba, jednak jej użycie jest czasami bardzo czasochłonne. Na przykład śrubę z 15 gwintami należy obrócić 14 razy, zanim zostanie faktycznie dokręcona ostatnim obrotem. Ale potrzebny jest tylko ostatni obrót przy dokręcaniu i pierwszy przy luzowaniu, pozostałe 13 to zmarnowane ruchy. Śruby nie są jedyną metodą mocowania; metody mocowania jednym dotknięciem wykorzystują kliny, kołki, zatrzaski lub sprężyny jako elementy chwytające, aby po prostu połączyć dwie części, skracając czas instalacji do kilku sekund.

5. Stosowanie dodatkowych urządzeń

Niektóre opóźnienia związane z regulacjami wewnętrznymi można wyeliminować stosując standardowe mocowania. Gdy obrabiany jest przedmiot zamocowany w jednym uchwycie, w drugim uchwycie montowany jest kolejny przedmiot.

Po zakończeniu obróbki pierwszego przedmiotu, drugie mocowanie można łatwo umieścić na maszynie w celu obróbki.

6. Zastosowanie operacji równoległych

Zazwyczaj regulacje i przebiegi testowe zajmują 50–70% czasu konfiguracji wewnętrznej. Wyeliminowanie ich zapewnia niesamowitą oszczędność czasu. Eliminowanie regulacji rozpoczyna się od zrozumienia, że ​​ustawianie przełączników/kontroli i regulacja to dwie oddzielne i niezależne funkcje. Regulacje można wyeliminować, stosując urządzenie do dokładnego określenia prawidłowego położenia wyłącznika krańcowego/regulatora.

Wtedy jedyną niezbędną operacją jest ustawienie przełącznika/regulatora.

Oczywiście najlepszą regulacją jest brak regulacji. Na przykład, regulację można całkowicie wyeliminować, gdy liczba stanowisk kontrolnych jest ograniczona i stała.

8. Mechanizacja

Mechanizację należy rozważyć, jeśli podjęto wszelkie wysiłki w celu usprawnienia procesu przezbrojenia na wszystkie sposoby opisane powyżej. Mechanizacja jest niezbędna przy wymianie dużych osprzętów i matryc, odlewów i form.

Mocowanie dowolnych części można wykonać za pomocą ciśnienia powietrza lub oleju. Jednak inwestycje w mechanizację należy oceniać bardzo ostrożnie. Jeśli dotychczasowymi metodami skróci się czas przezbrojenia z 2 godzin do 3 minut, mechanizacja najprawdopodobniej skróci ten czas nie więcej niż o kolejną minutę.

Etapy realizacji

SMED przyjmuje progresywne podejście do poprawy procesu wymiany walut. W takim przypadku musisz przejść przez 4 etapy:

Przejrzyj wewnętrzne i zewnętrzne operacje konfiguracyjne, aby zidentyfikować dodatkowe możliwości ulepszeń. Rozważ wyeliminowanie regulacji i zmianę metod mocowania.

Spośród kilkuset ulepszeń SMED na przestrzeni lat najskuteczniejsze okazały się:

jasne oddzielenie przezbrojeń wewnętrznych i zewnętrznych

jeśli to możliwe, dokonaj całkowitej konwersji dostosowania wewnętrznego na zewnętrzne

eliminacja dostosowań

mocowanie bez śrub

Szybkość przezbrojeń jest jednym z kluczowych wskaźników charakteryzujących efektywność przedsiębiorstwa. Shigeo Shingo opracowało rewolucyjną technologię redukcji czasu przezbrojenia, którą można zastosować w dowolnym procesie. Praktyka nie tylko zagranicznych, ale także wielu rosyjskich firm pokazuje, że czas przezbrojenia można skrócić z kilku godzin do kilku minut. Zalecamy korzystanie z tej książki podczas szkolenia operatorów i brygadzistów firm produkcyjnych, a także podczas nauczania studentów kierunków technicznych i ekonomicznych.

Wyjście książki:

Na podstawie Shiego Shingo, A Revolution in Manufacturing: The SMED System, wydanie angielskie 1985 przez Productivity Press (na podstawie Shinguru dandori, 1983 przez Japan Management Association; pierwotnie przetłumaczone przez Andrew P. Dilliona.

Szybka zmiana pracowników / os. z angielskiego - M.: Instytut Kompleksowych Studiów Strategicznych, 2009. -112 s.

ISBN (angielski) 978-1-5632Л-25-0, ISBN (rosyjski) 978-5-903148-28-8, UDC 65.0 (07), BBK 65.290-2я7

Tłumaczenie z języka angielskiego Alexandra Ryzhkova, redaktor naczelny Alexander Nizhelsky, redakcja naukowa Wiaczesław Boltrukiewicz, redaktor literacki Larisa Pavlova, korekta: Galina Kulik i Olga Pavlovskaya, redaktor techniczny Andrey Sobolev, układ graficzny Andrey Sobolev, projekt okładki Andrey Sobolev.

Podpisano do publikacji 29 września 2008 r. Format 60x90/16.

Papier offsetowy nr 1. Druk offsetowy. Tom 7 str.

Nakład 2000 egzemplarzy. Zamówienie nr 2644. Wydrukowane przez OJSC IPK Zvezda.

• Rozdział 2: Ważne terminy i koncepcje
  • Rozdział 3. Przygotowanie do wdrożenia SMED
  • Podstawowe kroki konfiguracji
  • Przygotowanie, regulacja, sprawdzenie materiałów i narzędzi
  • Montaż i demontaż frezów, narzędzi i części
• Pomiary, konfiguracja i kalibracja
• Uruchomienia próbne i regulacje
  • Analizuj operacje konfiguracyjne w swojej produkcji
  • Trzy etapy systemu SMED
  • Krok 1: Oddziel wewnętrzne i zewnętrzne działania związane z przezbrojeniem
• Krok 2: Zamień wewnętrzne działania związane z przezbrojeniem na zewnętrzne
  • Wnioski
  • Czas pomyśleć

Rozdział 4: Krok 1: Oddzielne działania związane z przezbrojeniem wewnętrznym i zewnętrznym

• Opis etapu 1
• Listy kontrolne
• Testy funkcjonalne
• Optymalizacja transportu części i narzędzi
• SMED w akcji: Transport form jako zewnętrzna operacja przezbrajania
• Krok 2: Zamień wewnętrzne działania związane z przezbrojeniem na zewnętrzne
  • Wnioski
  • Czas pomyśleć

Rozdział 5: Krok 2: Konwersja wewnętrznych działań związanych z przezbrojeniem na zewnętrzne działania związane z przezbrojeniem

• Opis etapu 2
• Wstępne przygotowanie warunków pracy
• Standaryzacja funkcji
  • Wprowadzamy standaryzację funkcji
  • SMED w akcji: standaryzacja funkcji utrzymywania formy
  • SMED w akcji: Użyj szablonu wyrównania formy
  • SMED w akcji: wykorzystaj system form kasetowych
• Sprzęt pomocniczy
  • SMED w akcji: użyj narzędzi do obsługi wielu form jednocześnie
  • SMED w akcji: korzystaj z akcesoriów do frezarek
• Krok 2: Zamień wewnętrzne działania związane z przezbrojeniem na zewnętrzne
  • Wnioski
  • Czas pomyśleć

Rozdział 6: Krok 3: Usprawnij wszystkie działania związane z przezbrojeniem

• Opis etapu 3
  • Optymalizuj zewnętrzne działania związane z przezbrojeniem
  • SMED w akcji: Optymalizacja operacji magazynowania i transportu
  • Optymalizuj wewnętrzne działania związane z przezbrojeniem
• Implementuj operacje równoległe
• Użyj zacisków funkcyjnych
  • Łączniki jednoobrotowe
  • Zapięcia na jeden dotyk
  • Zatrzaski blokujące
• Wyeliminuj regulacje sprzętu
  • Naprawiono ustawienia numeryczne
  • Widoczne linie środkowe i dodatkowe planowane
  • systemu LCM
• Mechanizacja
• Krok 2: Zamień wewnętrzne działania związane z przezbrojeniem na zewnętrzne
  • Wnioski
  • Czas pomyśleć

Rozdział 7. Wnioski i uwagi

Przedmowa

Nowa książka z serii Lostless Manufacturing wprowadzi Cię w unikalny system, który sprawi, że proces produkcyjny będzie bardziej produktywny, a Twoja praca łatwiejsza i przyjemniejsza. Z tej książki dowiesz się, jak wymienić sprzęt w rekordowo krótkim czasie – mniej niż dziesięć minut. System, o którym mowa, znany jest pod angielskim skrótem SMED (Single Minute Exchange of Dies) lub nazwą „szybka zmiana”.

Jedno z pierwszych doświadczeń z wprowadzeniem systemu SMED do procesu produkcyjnego Toyoty pokazało, że przezbrojenie dużej 1000-tonowej prasy można wykonać nie w cztery godziny, jak to miało miejsce dotychczas, ale w zaledwie trzy minuty. Szybkość wymiany sprzętu odgrywa ważną rolę dla każdej firmy chcącej zbudować swój proces produkcyjny w oparciu o zasady „just in time” i produkcję w małych partiach. Szybka zmiana asortymentu dla takich firm daje możliwość szybkiej zmiany asortymentu i uniknięcia gromadzenia się nadmiernych zapasów produktów w magazynie. System SMED, któremu poświęcona jest ta książka, jest najskuteczniejszym podejściem do skrócenia czasu zmiany sprzętu. Dzięki temu systemowi będziesz w stanie znacznie ograniczyć liczbę skomplikowanych, czasochłonnych i bezproduktywnych czynności związanych z rekonfiguracją sprzętu, a nawet całkowicie się ich pozbyć, co niewątpliwie nie tylko ułatwi Ci pracę osobiście, ale także ułatwi Twoja firma będzie bardziej konkurencyjna.

System SMED to proste i wszechstronne rozwiązanie, które z powodzeniem stosowane jest w różnych firmach na całym świecie. Chociaż system został pierwotnie zaprojektowany w celu usprawnienia pracy przy wymianie matryc (stąd jego nazwa), podstawowe zasady „szybkiej wymiany” miały całkiem zastosowanie w przypadku poważnego problemu: jak skrócić czas przezbrajania i konserwacji zapobiegawczej w produkcji, zakładach montażowych, a nawet w zakładzie sektor usług. System jest obecnie używany wszędzie, od warsztatów mechanicznych i linii pakujących po linie lotnicze.

System SMED demonstruje naprawdę nowe spojrzenie na proces wymiany walut. Jej twórca, Shigeo Shingo, odwiedzając zakłady produkcyjne i obserwując, co i jak robią pracownicy podczas przezbrajania sprzętu, zdał sobie sprawę, że wszystkie czynności niezbędne podczas przezbrajania można i należy wykonać w możliwie najkrótszym czasie. Kiedy Shigeo Shingo uczył ludzi podstaw SMED, robił to poprzez studia przypadków i historie o optymalizacji procesów przezbrojenia w różnych zakładach. Przekonująco przekonywał, że należy odejść od „szablonowego” podejścia do przezbrojenia, spojrzeć na ten proces z innego punktu widzenia i znaleźć lepsze i skuteczniejsze rozwiązanie. Mamy nadzieję, że w tej książce udało nam się zachować niepowtarzalny styl Shigeo Shingo.

Rapid Changeover for Workers opiera się na przełomowej i wszechstronnej pracy dr Shigeo Shingo pt. Rapid Changeover: A Revolutionary Technology for Manufacturing Optimization, skierowanej do menedżerów. Ale to ci, którzy znajdują się na pierwszej linii frontu produkcji i montażu, będą bezpośrednio zaangażowani we wdrażanie SMED i to oni odniosą największe korzyści z systemu. Książka ta została napisana specjalnie dla pracowników, aby mogli zapoznać się z podstawowymi zasadami „szybkiej zmiany dostawcy”. Gdy już opanujesz istotę systemu SMED, będziesz mógł zastosować go w swojej codziennej pracy.

Książka wyjaśnia, dlaczego wdrożenie SMED jest ważne dla firm i pracowników. Szczegółowo opisano trzy podstawowe etapy wdrażania „szybkiej zmiany”. Największe korzyści z tej książki odniesiesz podczas nauki w grupie, dlatego materiał zawarty w rozdziałach jest przedstawiony w krótkich blokach, z których każdy można opanować podczas jednej lekcji (rozdziały 5 i 6 zawierają wiele przykładów, dlatego zalecamy poświęcając każdemu z nich po dwie lekcje). Na końcu każdego rozdziału znajdziesz pytania do omówienia z innymi członkami grupy.

Mamy nadzieję, że ta książka dostarczy Państwu, choć nie wyczerpującej, dość pełnej informacji o tym, czym jest system SMED, jak wdrożyć go w działalności Waszej firmy oraz w jaki sposób system ten ułatwi i usprawni Waszą pracę.

Rozpoczęcie

Cel tej książki

Książka Quick Changeover for Workers została napisana w celu dostarczenia informacji potrzebnych do wdrożenia systemu SMED w Twoim miejscu pracy. Celem „szybkiej wymiany” lub SMED (od angielskiego Single Minute Exchange of Dies, szybka wymiana matryc) jest znaczne skrócenie czasu zmiany sprzętu.

Jaka jest podstawa tej książki?

Poprzedniczką tej książki i jej podstawą jest praca Shigeo Shingo „Szybka zmiana: rewolucyjna technologia optymalizacji produkcji”, opublikowana w języku rosyjskim przez Alpina Business Books w 2006 roku (patrz Rysunek 1-1).

Opracowanie systemu SMED zajęło Shigeo Shingo dziewiętnaście lat. Studiując operacje wymiany sprzętu w wielu fabrykach, odkrył dwie ważne rzeczy, które stworzyły podstawę SMED:

1. Operacje przezbrojenia można podzielić na dwie kategorie:

Wewnętrzne akcje przełączenia, czyli operacje wykonywane po zatrzymaniu urządzenia.

Zewnętrzne akcje przełączania, czyli operacje, które można wykonać podczas pracy sprzętu.

2. Zamiana jak największej liczby operacji przezbrojeń wewnętrznych na zewnętrzne pozwala kilkukrotnie skrócić czas przezbrojeń urządzeń.

W Twoich rękach jest teraz książka prezentująca podstawowe koncepcje i narzędzia opisane w twórczości Shigeo Shingo. Ponieważ praca z tym podstawowym dziełem wymagałaby od ciebie znacznego wysiłku i czasu, nasza książka zawiera jego skróconą i uproszczoną wersję.

Aby jednak wyjaśnić pewne punkty lub uzyskać pełniejsze informacje, w tym cechy praktycznego wdrożenia systemu SMED w różnych sytuacjach zawodowych, wskazane jest skorzystanie z oryginalnego źródła.

Przegląd rozdziału

Rozdział 1: Pierwsze kroki

To jest rozdział wprowadzający, który teraz czytasz. Wyjaśnia cel książki „Szybkie zmiany dla pracowników” i sposób jej napisania. W tym rozdziale znajdziesz wskazówki, jak najlepiej wykorzystać to, co czytasz. Zawiera także krótkie wprowadzenie do każdego rozdziału.

Rozdział 2: Ważne terminy i koncepcje

W tym rozdziale przedstawiono przegląd i definicję systemu SMED. Omówiono także, dlaczego system SMED jest ważny dla firm i jakie korzyści te firmy odnoszą z wdrożenia systemu. Poniżej znajduje się lista najważniejszych terminów i pojęć wraz z definicjami, które pomogą Ci opanować resztę książki.

Rozdział 3. Przygotowanie do wdrożenia systemu SMED

W tym miejscu omówiono cztery podstawowe etapy tradycyjnej procedury wymiany waluty. Następnie omówiono pierwsze kroki wdrażania systemu SMED, opisując, w jaki sposób analizować bieżące operacje wymiany walut. Na koniec przedstawiono przegląd trzech faz wdrażania szybkiej wymiany walut.

Rozdział 4: Krok 1: Oddzielne działania związane z przezbrojeniem wewnętrznym i zewnętrznym

Rozdział 4 obejmuje pierwszy etap „szybkiej zmiany”. Na przykładach omówiono trzy praktyczne metody stosowane do oddzielenia operacji przezbrajania: listy kontrolne, kontrole funkcjonalne i optymalizacja transportu form i innych części.

Rozdział 5: Krok 2: Konwersja wewnętrznych działań związanych z przezbrojeniem na zewnętrzne działania związane z przezbrojeniem

W tym rozdziale omówiono drugi etap systemu SMED. Podano opisy i przykłady trzech zastosowanych metod: kondycjonowania wstępnego, standaryzacji funkcji i wyposażenia pomocniczego.

Rozdział 6: Krok 3: Usprawnij wszystkie działania związane z przezbrojeniem

Podano opis trzeciego etapu „szybkiego przezbrojenia”. Badanych jest pięć metod zwiększania efektywności operacji przezbrojeń wewnętrznych i zewnętrznych, w tym przykłady: optymalizacja przechowywania i transportu materiałów i narzędzi, wprowadzenie operacji równoległych, zastosowanie zacisków funkcyjnych i wyeliminowanie operacji regulacyjnych.

Rozdział 7. Wnioski i uwagi

W tym rozdziale zawarto końcowe obserwacje i refleksje. Omawiane są możliwości praktycznego zastosowania przestudiowanego materiału; Znajdują się w nim rekomendacje dotyczące tworzenia planu działania dotyczącego wdrożenia systemu SMED. W rozdziale przedstawiono także możliwości dalszego badania systemu SMED.

Wprowadzenie: Czym jest system SMED?

SMED to skrót od angielskiego terminu Single Minute Exchange of Dies. W istocie system SMED to zestaw teoretycznych i praktycznych metod, które mogą skrócić czas konfiguracji sprzętu i operacji przezbrojenia do dziesięciu minut. System został pierwotnie opracowany w celu usprawnienia wymiany matryc i powiązanej zmiany sprzętu, ale zasady „szybkiej wymiany” można zastosować do wszystkich typów procesów.

Należy podkreślić, że niemal we wszystkich przypadkach zastosowanie systemu SMED może znacznie skrócić czas przezbrojeń, ale nie może zagwarantować, że czas wszystkich procesów konfiguracyjnych skróci się do dziesięciu minut lub mniej. Z kolei skrócenie czasu wymiany sprzętu zapewnia Twojej firmie i Tobie osobiście wiele korzyści.

W kolejnych rozdziałach bliżej zapoznasz się z „szybkim przezbrojeniem” i zrozumiesz, czym podejście SMED różni się od tradycyjnych operacji przezbrojenia. Dowiesz się także, dlaczego ten system jest tak ważny i jak możesz go wykorzystać, aby Twoja praca była wydajniejsza i przyjemniejsza.

Ryż. 2-1. Problemy produkcji wielkoseryjnej

Zespół ds. rozwoju prasy produktywności

Od 1981 roku wydawnictwo Productivity Press publikuje książki na temat najlepszych światowych praktyk w zakresie doskonalenia produkcji. „Sercem” wydawnictwa jest grupa programistów – redaktorów, pisarzy i doświadczonych ekspertów z różnych dziedzin działalności, którzy niestrudzenie pracują, aby dostarczać swoim czytelnikom jak najbardziej istotne i potrzebne informacje. Czytają nowe książki, uczą się nowych terminów i śledzą nowe trendy w produkcji i wydawnictwie. Nieustannie się uczą i robią wszystko, aby publikowane przez ich wydawnictwo książki i inne materiały edukacyjne były przydatne i odpowiadały potrzebom czytelników.

Shigeo Shingo urodził się 8 stycznia 1909 roku w japońskim mieście Saga. Jego kariera trwała ponad 50 lat, które poświęcił problemowi doskonalenia i racjonalizacji metodologii produkcji. Wraz z Taiichi Ohno uważany jest za jednego z założycieli Systemu Produkcyjnego Toyoty.

Od 1976 r. do swojej śmierci w 1990 r. Shigeo Shingo aktywnie doradzał i wykładał kierownictwu wyższego szczebla oraz pracownikom fabryk w Europie i Stanach Zjednoczonych. Napisał ponad 20 książek. W 1988 roku ustanowił doroczną nagrodę Uniwersytetu Utah. Shingo for Process Improvement, przyznawany północnoamerykańskim biznesmenom, studentom i nauczycielom.

Pojawienie się SMED

Wiosną 1950 roku przeprowadziłem badania w fabryce Mazdy Toyoty w Hiroszimie, mające na celu poprawę wydajności produkcji. Produkowano tam wówczas samochody trójkołowe. Firma Toyo chciała wyeliminować wąskie gardła spowodowane przez prasy wielkokorpusowe o masie 350, 750 i 800 ton, które pracowały przy częściowym obciążeniu. Zwiedziłem zakład i poprosiłem kierownika działu odpowiedzialnego za produkcję, aby pozwolił mi na ustalenie czasu na tydzień w celu ustalenia, jak działają prasy. Odpowiedział, że byłaby to strata czasu: wiedział już, że za powstawanie wąskich gardeł odpowiadają prasy, dlatego do pracy przy nich przydzielił najbardziej wykwalifikowanych i sumiennych pracowników. Uważał, że mając trzy prasy pracujące przez całą dobę, jedynym sposobem na zwiększenie produkcji jest zakup większej liczby urządzeń. Miał szczerą nadzieję, że kierownictwo wyższego szczebla właśnie to zrobi.

„No cóż, to niedobrze” – powiedziałem. - Ale może nadal mogę przeprowadzić taką analizę? Jeżeli okaże się, że nie ma innego sposobu na wyeliminowanie wąskich gardeł, to będę rekomendował kierownictwu zakup dodatkowego sprzętu.” Następnie pozwolono mi przeprowadzić takie badanie.

Trzeciego dnia nastąpiła wymiana matryc na prasie o nacisku 800 ton. Robotnicy usunęli starą matrycę i zaczęli biegać po prasie. Zapytałem operatora, co się dzieje. Powiedział: „Brakuje jednej ze śrub mocujących nową matrycę. Byłam pewna, że ​​jest na znaczku, ale nie mogę go znaleźć, chociaż szukałam już wszędzie.

- Kiedy go znajdziesz, pójdziesz do prasy? „Będę tu na ciebie czekać” – powiedziałem.

„OK” – powiedział. – Ale nadal się denerwuję, kiedy tu jesteś.

Usiadłem obok prasy i czekałem. Ponad godzinę później przybiegł zlany potem operator, trzymając w dłoni zasuwa, krzycząc radośnie: „Oto jest!” Znalazłem to! Faktycznie, nie znalazłem. Po prostu wziąłem długą śrubę z pobliskiej prasy, przyciąłem ją i stuknąłem. Dlatego się spóźniłem. Możesz uwierzyć, że nie było to łatwe!” - powiedział.

Współczułem mu, ale potem zaczęła mnie niepokoić inna myśl: Ucinasz śrubę wziętą z innej prasy. A kiedy zajdzie potrzeba zmiany narzędzia w tej prasie, co zrobisz? Czy zdarza Ci się to cały czas?

- Nie, nie cały czas. Od czasu do czasu zdarzają się takie przypadki” – odpowiedział.

Wtedy przyszło mi do głowy, że istnieją dwa zasadniczo różne typy przesiadek: dostosowanie wewnętrzne— operacje zakładania i usuwania matryc, które można wykonywać tylko przy wyłączonej prasie; regulacja zewnętrzna— akcje związane z transportem starych matryc na magazyn, dostarczeniem nowych matryc do prasy; Operacje te można wykonać bez wyłączania prasy.

Przygotowanie śrub jest operacją zewnętrzną. Nie miało sensu przerywać pracy prasy o nacisku 800 ton z powodu braku śruby. Należało jedynie jasno opracować procedury przezbrojenia zewnętrznego, w tym sprawdzić obecność śrub na nadchodzące przezbrojenie.

Opracowaliśmy staranną procedurę selekcji i przechowywania wszystkich śrub w odpowiednich skrzynkach. Usprawniliśmy także proces przezbrojeń, wykonując wszystkie możliwe operacje jako zewnętrzne. Zwiększyło to wydajność o około 50%, a wąskie gardło zostało usunięte. Następnie przyjąłem zasadę, aby wyraźnie rozróżniać operacje wewnętrzne i zewnętrzne.

W ten sposób „nowonarodzona” koncepcja SMED stawiała pierwsze kroki w Toyo Kogyo.

Drugi odcinek

Latem 1957 roku poproszono mnie o prowadzenie badań w stoczni Mitsubishi Heavy Industries w Hiroszimie. Kiedy zapytałem dyrektora zakładu naprawczego, pana Matsuzou Okazakiego, w czym tkwi problem, powiedział, że duża strugarka do obróbki części silników wysokoprężnych nie jest wykorzystywana zgodnie z jej przeznaczeniem i pożądane jest uproszczenie operacji.

Po przeanalizowaniu procesu produkcyjnego odkryłem, że oznaczenia osiowania i wymiary bloku cylindrów silnika zostały wykonane bezpośrednio na stole maszyny. To znacznie zmniejszyło prędkość pracy. Kiedy rozmawiałem o tym z panem Okazakim, dotarło do mnie: Dlaczego nie zamontować drugiego stołu do strugarki i osobno wykonać na nim operację znakowania? W ten sposób moglibyśmy po prostu zmieniać stoły w miarę przechodzenia z jednej partii do drugiej, co znacznie skróciłoby czas przezbrajania podczas obróbki. Pan Okazaki zgodził się na tę zmianę.

Następnym razem, gdy przybyłem do fabryki, stwierdziłem, że montaż dodatkowego stołu został ukończony. Wdrożenie tego rozwiązania pozwoliło zwiększyć produktywność o 40%. Zarówno pan Okazaki, jak i ja byliśmy zachwyceni tym wynikiem i gratulowaliśmy sobie nawzajem tego osiągnięcia, choć teraz żałuję jednego. Gdybym już wcześniej zdawał sobie sprawę, jak ważne jest przeniesienie operacji wewnętrznych na zewnętrzne, to system SMED powstałby dwanaście lat wcześniej.

Odcinek trzeci

W 1969 roku odwiedziłem sklep z częściami nadwozia w głównej fabryce Toyota Motor Company. Kierownik budowy, pan Sugiura, powiedział mi, że można ustawić prasę o nacisku 1000 ton w cztery godziny, chociaż Volkswagen w Niemczech może ustawić podobną prasę w dwie godziny. Pan Sugiura otrzymał jasne instrukcje od kierownictwa, aby spotykać się jeszcze krócej.

Razem z brygadzistą i dyrektorem zakładu zaczęliśmy szukać rozwiązania problemu. Zaczęliśmy wyraźnie oddzielać działania na wewnętrzne i zewnętrzne, starając się oddzielnie je optymalizować. Po sześciu miesiącach udało nam się skrócić czas przezbrojenia do półtorej godziny.

Wszyscy byliśmy bardzo zadowoleni z tego sukcesu, jednak kiedy miesiąc później wróciłem do warsztatu, pan Sugiura miał dla mnie ciekawą wiadomość. Kierownictwo nakazało mu skrócić czas przezbrojenia do trzech minut! Przez chwilę byłem oszołomiony. Ale potem pojawiła się inspiracja: dlaczego nie przekształcić operacji wewnętrznych w zewnętrzne?

Nowe pomysły zaczęły pojawiać się szybko, jeden po drugim. Na zarządzie przedstawiłem osiem metod skrócenia czasu zmiany dostawcy. Stosując tę ​​nową koncepcję, po trzech miesiącach ciężkiej pracy udało nam się osiągnąć pożądany czas trzech minut. W nadziei, że jakąkolwiek zmianę można przeprowadzić w mniej niż dziesięć minut, nazwałem tę koncepcję SMED. System SMED został później przyjęty we wszystkich zakładach Toyoty i nadal rozwijał się jako kluczowy element Systemu Produkcyjnego Toyoty. Teraz jego zastosowanie rozprzestrzeniło się w całej Japonii i na świecie.

Pan Taiichi Ohno, były wiceprezes Toyota Motor Company, napisał o SMED w czerwcu 1976 roku w artykule „Wdrażanie mądrości w przedsiębiorstwie” ( Opublikowano w magazynie Management wydawanym przez Japan Management Association):

„Dziesięć lat temu staraliśmy się tak zorganizować produkcję, aby jak najbardziej mieściła się w normalnych godzinach pracy. Wymiana frezów, wierteł i podobnych narzędzi odbywała się najczęściej w czasie przerwy obiadowej lub wieczorem. Naszą zasadą była wymiana frezów co 50 części. Jednakże wraz ze wzrostem wielkości produkcji w ciągu ostatnich dziesięciu lat operatorzy maszyn zaczęli narzekać, że zmiany trwają zbyt długo. W centrum obróbczym wymiana licznych frezów i wierteł zajęła pół dnia. Jeśli wymiany narzędzi dokonywano w dzień roboczy, produkcja musiała zostać wstrzymana po południu, co zmuszało pracowników do pójścia do pracy w niedzielę.

To było irracjonalne. Ponieważ chcieliśmy przeprowadzać naprawy planowe w godzinach pracy, zaczęliśmy zastanawiać się, jak maksymalnie skrócić czas przezbrajania. Shigeo Shingo z Japan Management Association promował „system wymiany matryc w mniej niż dziesięć minut” i pomyśleliśmy, że taka koncepcja będzie dla nas bardzo przydatna. Zdarzyło się, że gdy spędziliśmy pół dnia na regulacji, maszyna pracowała tylko przez dziesięć minut. Logiczne jest założenie, że jeśli przezbrojenie zajmie pół dnia, to produkcja powinna zająć co najmniej nie mniej. Ale wtedy mielibyśmy mnóstwo nadwyżek produktów, których nie bylibyśmy w stanie sprzedać. Obecnie szukamy sposobów na skrócenie czasu przezbrajania do zaledwie kilku sekund. Oczywiście łatwiej to powiedzieć, niż zrobić. Tak czy inaczej, czas na ponowne dostosowanie musi zostać skrócony”.

W tym fragmencie podkreślono wpływ skrócenia czasu przezbrajania na poprawę ogólnej wydajności produkcji.

Rozwój koncepcji SMED trwał łącznie 19 lat. Wynikało to z głębokiego zrozumienia praktycznych i teoretycznych aspektów racjonalizacji przejścia na euro. Ważną rolę odegrał wymóg Toyota Motor Corporation, aby skrócić czas zmiany prasy z czterech do półtorej godziny.

Chciałbym podkreślić, że system SMED opiera się zarówno na teorii, jak i wieloletniej praktyce eksperymentalnej. Stanowi naukowe podejście do skracania czasów przezbrajania, które można zastosować w dowolnym zakładzie i dowolnym sprzęcie.

GŁÓWNE ETAPY PROCESU KONWERSJI

Zazwyczaj procedury przezbrojeń są przedstawiane jako nieskończenie zróżnicowane, w zależności od operacji i rodzaju używanego sprzętu. Jeśli jednak przeanalizujemy te procesy z innego punktu widzenia, zobaczymy, że wszystkie operacje przezbrojenia składają się z określonej sekwencji kroków. Przy tradycyjnej metodzie przezbrojenia rozkład czasu odpowiada zazwyczaj rozkładowi przedstawionemu w tabeli. 3.1.

Tabela 3.1. Etapy procesu wymiany

Przyjrzyjmy się każdemu z nich bardziej szczegółowo.

Przygotowanie, regulacje pooperacyjne, sprawdzanie detali, narzędzi itp. Na tym etapie wszystkie materiały i narzędzia są sprawdzane pod kątem dostępności w odpowiednim miejscu i przydatności do pracy. Na ten etap składa się również okres postprocessingu, podczas którego produkty są wyjmowane z urządzenia i transportowane do miejsca przechowywania, czas czyszczenia sprzętu itp.

Montaż i demontaż frezów, narzędzi, detali itp. — operacje usuwania produktów i narzędzi po zakończeniu obróbki oraz montażu części i narzędzi do następnej partii.

Pomiary, ustawienie parametrów, kalibracja - wszystkie pomiary i kalibracje, które należy wykonać w celu wykonania operacji produkcyjnej - osiowanie, znakowanie, pomiar temperatury lub ciśnienia itp.

Próby i regulacje. Korekty dokonywane są po przetworzeniu produktu próbnego. Im większa dokładność pomiarów i kalibracji na poprzednim etapie, tym łatwiejsza będzie nadchodząca kalibracja.

Częstotliwość i czas trwania prób i regulacji zależą od kwalifikacji instalatora. Największe wyzwania w operacjach przezbrajania polegają na właściwym dostosowaniu sprzętu. Największa część czasu trwania testu wynika z problemów z dostosowaniem. Jeśli chcemy ułatwić przebiegi próbne i regulacje, musimy zrozumieć, że najskuteczniejszym podejściem jest zwiększenie dokładności pomiarów i kalibracji w poprzednim kroku.

Racjonalizacja przejścia na euro: główne etapy

Główne etapy procesu doskonalenia przejścia przedstawiono na rys. 3.2.

Ryż. 3.2.

Etap wstępny: warunki przełączenia nie są podzielone na wewnętrzne i zewnętrzne

Podczas przeprowadzania przezbrojenia według tradycyjnego schematu operacje zewnętrzne i wewnętrzne nie różnią się; Co mógł wykonywana jako operacja zewnętrzna jest wykonywana jako operacja wewnętrzna, więc sprzęt pozostaje bezczynny przez długi czas. Wdrażając SMED, należy bardzo dokładnie sprawdzić rzeczywiste warunki w miejscu pracy.

Najlepszym podejściem byłoby prawdopodobnie ciągła analiza produkcji wykonywane ze stoperem w dłoni. Analiza taka jest jednak czasochłonna i wymaga wysokich kwalifikacji.

Inną możliwością jest próbkowanie pracy. Problem z tą opcją polega na tym, że przykładowe prace dokładnie odzwierciedlają rzeczywisty obraz tylko wtedy, gdy są często powtarzane. Ta metoda może nie być odpowiednia, jeśli powtórzonych zostanie kilka czynności.

Trzecią ciekawą opcją jest przestudiowanie rzeczywistych warunków panujących w warsztacie wg przeprowadzanie wywiadów z pracownikami.

Najlepszą metodą jest nagrywanie wideo cały proces przezbrajania. Niezwykle skuteczne jest pokazanie pracownikom nagrania bezpośrednio po zakończeniu przezbrajania. Umożliwienie pracownikom wypowiadania się często pozwala uzyskać zaskakująco jasny i użyteczny wgląd w problemy. W wielu przypadkach to nowe zrozumienie można natychmiast zastosować w praktyce.

Chociaż wielu konsultantów zaleca dogłębną, ciągłą analizę produkcji w celu usprawnienia procesu przezbrajania, w rzeczywistości często wystarczą nieformalne obserwacje i dyskusje z pracownikami.

Etap 1: oddzielne działania związane z przezbrojeniem wewnętrznym i zewnętrznym

Najważniejszym krokiem we wdrażaniu SMED jest rozróżnienie pomiędzy wewnętrznymi i zewnętrznymi działaniami związanymi z przejściem na euro. Myślę, że każdy zgodzi się z tym, że przygotowanie części, konserwacja itp. nie muszą odbywać się przy wyłączonym sprzęcie. Zaskakujące jest jednak to, jak często się to robi.

Jeśli przeprowadzisz specjalne badania nad przeniesieniem jak największej liczby operacji z wewnętrznych na zewnętrzne, wówczas czas operacji wewnętrznych wykonywanych przy wyłączonym sprzęcie można zwykle skrócić o 30-50%. Zatem jasne zrozumienie różnic pomiędzy działaniami wewnętrznymi i zewnętrznymi jest istotą SMED.

Etap 2: Zamień działania wewnętrzne na zewnętrzne

Właśnie zauważyłem, że zazwyczaj czas przezbrajania można skrócić o 30–50% poprzez oddzielenie procedur wewnętrznych i zewnętrznych. Ale nawet ta ogromna redukcja nie wystarczy, aby osiągnąć cele SMED. Na drugim etapie – zamiany dostosowania wewnętrznego na zewnętrzne – należy:

przeglądaj wszystkie transakcje, aby ustalić, czy jakiekolwiek działania nie są błędnie interpretowane jako wewnętrzne; znaleźć sposoby na przekształcenie tych operacji w operacje zewnętrzne. Może to obejmować na przykład operację podgrzewania, która wcześniej była przeprowadzana dopiero po rozpoczęciu przezbrajania, oraz operację wyrównywania, którą można wykonać przed rozpoczęciem produkcji.

Często możliwe jest przekształcenie przełączenia wewnętrznego w przełączenie zewnętrzne, przyglądając się bliżej jego funkcji. Niezwykle ważne jest rozpoznanie nowego punktu widzenia, nieskrępowanego starymi przyzwyczajeniami.

Krok 3: Uprość wszystkie aspekty operacji przezbrojenia

Chociaż czasami da się to zrobić w mniej niż dziesięć minut, po prostu zamieniając działania wewnętrzne na zewnętrzne, w większości przypadków nie jest to możliwe. Dlatego też należy najpierw podjąć skoncentrowany wysiłek w celu uproszczenia wszystkich podstawowych operacji wewnętrznych i zewnętrznych. Zatem etap 3 wymaga szczegółowej analizy każdej elementarnej operacji. Poniższe przykłady wskazują na pomyślną realizację etapów 1, 2 i 3.

• W Toyota Motor Company wewnętrzny czas przezbrojenia maszyny do cięcia śrub, który wcześniej wynosił 8 godzin, został skrócony do 58 sekund.
• W Mitsubishi Heavy Industries wewnętrzny czas przezbrojenia 6-wrzecionowej wiertarki, który wcześniej wynosił 24 godziny, został skrócony do 160 sekund.

Nie ma konieczności wykonywania kroków 2 i 3 sekwencyjnie, można je wykonać niemal jednocześnie. Rozdzieliłem je, aby wykazać dwa zasadnicze warunki: najpierw analiza, potem wdrożenie.

WNIOSEK

SMED rozwijano przez 19 lat w oparciu o wnikliwą analizę teoretycznych i praktycznych aspektów usprawnienia wymiany walut. Zatem analiza i wdrożenie stanowią podstawę systemu SMED i powinny być uwzględnione w każdym programie doskonalenia.

Istnieją dwa rodzaje akcji przezbrojenia – wewnętrzne i zewnętrzne. Trzy główne kroki usprawnienia procesu przezbrojenia obejmują oddzielenie dwóch rodzajów działań i konwersję wewnętrznych działań związanych z przezbrojeniem na zewnętrzne. Po wykonaniu tej czynności wszystkie aspekty przejścia na euro powinny zostać maksymalnie uproszczone. Udoskonalenia procesu przezbrojenia można dokonać na każdym etapie.

Rozdział z książki „Szybkie przejście. Rewolucyjna technologia optymalizacji produkcji” Shigeo Shingo, dzięki uprzejmości wydawcy

Wstęp

Nowoczesne firmy stale się rozwijają, próbując udoskonalać swoje produkty i produkcję. Zapewnia to znaczącą przewagę konkurencyjną, zwiększając udział klientów i zwiększając zyski. Głównym zadaniem przedsiębiorstw jest redukcja kosztów materiałowych i niematerialnych, wydłużenie czasu produkcji oraz ze względu na ilość wytwarzanych produktów. Metod na obniżenie kosztów jest wiele. Jedną z metod stosowanych przez firmy jest szybka zmiana sprzętu SMED. Celem pracy jest: Zbadanie metody szybkiej zmiany sprzętu.

· Przestudiowanie materiału teoretycznego na ten temat

· Analiza praktycznego zastosowania metody szybkiej zmiany sprzętu

· Formułowanie wniosków

Szybka zmiana sprzętu

Szybka zmiana sprzętu to koncepcja organizacji procesu wymiany sprzętu, która pozwala znacząco skrócić czas poświęcony na wymianę sprzętu.

Koncepcja narodziła się w Japonii w 1950 roku w fabrykach budowy maszyn, autorem koncepcji jest Shigeo Shingo, który rozwijał tę koncepcję przez 20 lat (1950 -1970).

Zakładając, że jakąkolwiek zmianę można przeprowadzić w ciągu 10 minut, nazwał swoją koncepcję SMED.

Głównym celem stosowania tego narzędzia jest minimalizacja wielkości partii produkowanej pomiędzy przezbrojeniami.

Stosowany jest system SMED

1. Aby zmienić asortyment,

2. Do szybkiej zmiany linii produkcyjnych,

3. Skrócenie przestojów produkcyjnych i zwiększenie elastyczności procesu produkcyjnego.

Narzędzie opiera się na zasadniczym podziale działań wykonywanych podczas przezbrojenia na wewnętrzne i zewnętrzne:

· Regulacja wewnętrzna jest częścią operacji procesu przezbrojenia, które są wykonywane, gdy sprzęt przeznaczony do regulacji jest zatrzymany.

· Przezbrojenie zewnętrzne jest częścią operacji procesu przezbrojenia, które są wykonywane podczas wytwarzania odpowiednich wyrobów na sprzęcie podlegającym regulacji.

Wdrożenie systemu SMED obejmuje:

1. Dokładne badanie i analiza rzeczywistych warunków w miejscu pracy. Cały proces przezbrojenia jest zmierzony czasowo (od momentu zakończenia produkcji produktu „A” do rozpoczęcia produkcji produktu „B”), wszystkie czynności są szczegółowo rejestrowane (odebranie, zabezpieczenie, przemieszczenie itp.). Zaleca się nagrywanie bieżącego procesu wymiany na wideo w celu ułatwienia późniejszej analizy.

2. Podział działań na przezbrojenie wewnętrzne i zewnętrzne. Na tym etapie przeprowadzana jest analiza: wszystkie zarejestrowane czynności dzielone są na wewnętrzne i zewnętrzne oraz na te, które należy wykonać przed zatrzymaniem urządzenia, w jego trakcie i po jego zatrzymaniu.

3. Zamień (jeśli to możliwe) wewnętrzne działania związane z przezbrojeniem na zewnętrzne. Analiza jest kontynuowana, identyfikując te czynności, które można wykonać bez zatrzymywania sprzętu (montaż wstępny, regulacja, rozgrzewanie, przygotowanie narzędzi, sprzętu itp.)

4. Uproszczenie i usprawnienie wszystkich elementarnych operacji przezbrojeń wewnętrznych i zewnętrznych w oparciu o ich szczegółową analizę. Opracowywanie rozwiązań eliminujących regulacje, ustawienia, wykonywanie uproszczonych napraw, organizowanie równoległego wykonywania prac itp. Ten krok może wymagać zmian w projekcie narzędzi i osprzętu, co może wymagać znacznych inwestycji. Również opracowywanie rozwiązań usprawniających logistykę (dostawa sprzętu, osprzętu, narzędzi itp.), usprawniających obsługę, ograniczających ruchy itp.

5. Dokumentacja nowych procedur i działań. Opracowanie mapy usprawnień operacyjnych.

W razie potrzeby (jeśli przełączenie trwa dłużej niż 10 minut) powtórz wszystkie kroki jeszcze raz.

Zatem poprzez prostą analizę logiczną, nawet bez inwestowania w przeprojektowanie lub produkcję osprzętu (elementów złącznych itp.), można odkryć ogromny potencjał ulepszeń w każdym procesie przezbrajania.

Nawet przeprowadzenie najprostszej analizy przy maksymalnym przeniesieniu pracy wewnętrznej na pracę zewnętrzną i standaryzacji wyniku pozwala znacząco skrócić czas przezbrojeń i ustabilizować proces.

Pomimo istniejącego mitu, że wdrożenie tego narzędzia nie wymaga absolutnie żadnych kosztów, jest ono słusznie najdroższe, ponieważ znaczna część potencjału skrócenia czasu przezbrajania realizowana jest poprzez zmianę projektu (elementy złączne, osprzęt itp.), tj. po zainwestowaniu określonych środków.

Wynikiem analizy i podjętych decyzji powinien być standard przezbrojenia, który jasno reguluje kolejność działań, parametry konfiguracji i uruchomienia, wymagany czas i środki na jego realizację (narzędzia, sprzęt itp.). Oczywiście standard wykonania przezbrojeń musi być wspierany przez menedżerów, tj. Menedżerowie muszą upewnić się, że nic nie stoi na przeszkodzie przestrzeganiu normy i monitorować jej przestrzeganie.

Kluczowe punkty, na które należy zwrócić uwagę podczas korzystania z opisywanego narzędzia:

· Zdefiniowanie jasnych celów i wymaganych wyników pracy. Częste błędy - doskonalenie dla ulepszeń, czyli poświęcanie czasu i pieniędzy na skrócenie kilkugodzinnej pracy likwidatora. Przed rozpoczęciem pracy należy pamiętać o głównym celu narzędzia i jasno zrozumieć wymagany wynik.

· Ocena wykonalności. Na etapie analizy staje się jasne, jaki potencjał można uwolnić w wyniku prac (o ile zmniejszy się przezbrojenie) i jakich inwestycji będzie to wymagać. Opłacalność wymaganej inwestycji należy sprawdzić porównując efekt szybkiej wymiany z planowanymi kosztami.

· Szkolenie i prawidłowe przestrzeganie kolejności poszczególnych kroków. Należy upewnić się, że zespół dobrze rozumie kolejność wykonywanych kroków i nie powinien pomijać ani skracać żadnego kroku.

· Standaryzacja wyniku kończy każdą poprawę. Wynik musi być ustandaryzowany, a norma musi być jasna i precyzyjna.

· Kształtowanie nawyków i kontrola przestrzegania normy. Menedżerowie muszą kontrolować standardy, a pracownicy muszą ich przestrzegać.

Efektami pracy z wykorzystaniem SMED powinny być:

1. Standaryzowana optymalna sekwencja czynności podczas wykonywania ponownej regulacji, w tym prace przygotowawcze, bezpośrednia wymiana sprzętu (narzędzi).

2. Standaryzowany czas przezbrojenia.

3. Znormalizowane miejsca i sposoby transportu sprzętu i wykonywania operacji zewnętrznych.

4. Redukcja i standaryzacja wielkości partii oraz stanów magazynowych produktów w wyniku wzrostu liczby przezbrojeń.

Szybkie przezbrajanie zapewnia elastyczność produkcji i ogranicza straty związane z:

· nadprodukcja;

· Nadwyżki zapasów;

· przestoje sprzętu i operatorów.

Ta metoda, jak każda inna, ma swoje zalety i wady.

Zalety: Skrócenie przestojów sprzętu, minimalizacja zapasów, skupienie się na produkcji w małych partiach lub na zamówienie, szybkie dostosowywanie się do zmian popytu.

Wady: Wymaga długoterminowej dyscypliny i znacznych umiejętności zarządzania zmianami.

Częstotliwość i czas trwania prób i regulacji zależy od kwalifikacji instalatora.

Źródło: „Szczegółowe wiadomości. Gazeta wsi Nowosineglazowski”, październik 2013 r.

Dziękujemy Centrum Prasowemu OMK za udostępnienie tego materiału.

- Kto opracowuje standardy przezbrajania i jak przebiega proces wdrażania?

Grupa robocza, w skład której wchodzi starszy kierownik budowy, pracownik, technolog budowy i normalizator, tworzy standard - dokument, który znajduje się w miejscu pracy.

Przed standaryzacją przezbrojeń należy wyznaczyć konkretny cel – np. skrócić czas operacji, poprawić jakość operacji, ustabilizować czas i jakość. Następnie grupa robocza, stosując określoną procedurę, tworzy standard wymiany. Jednocześnie grupa robocza musi zastosować środki doskonalenia, które omówimy poniżej. Następnie następuje etap szkolenia zwykłych pracowników do pracy zgodnie ze standardem. Ostatnią rzeczą jest kontrola wykonania. W chwili obecnej trwa drugi etap projektu „Standardyzacja Operacji”, w ramach którego wprowadzone zostaną standardy w kluczowych operacjach zakładów produkcyjnych.

- Jak to jest realizowane w praktyce?

W sekcji 1.1. standaryzowaliśmy przezbrojenie na kompleksie spawalniczym CAB 300. Na podstawie wyników obserwacji i pomiaru czasu okazało się, że spawacz w celu wykonania tej operacji technologicznej wielokrotnie schodził z platformy, podnosił sprzęt, instalował. go, a następnie powtórzył te same czynności. Ponadto do mocowania sprzętu pracownik miał śruby o różnych średnicach, trudności z mocowaniem śrub itp. Najbardziej optymalnym rozwiązaniem jest umieszczenie sprzętu w niewielkiej odległości od operatora, aby w miarę możliwości zorganizować pracę bez angażowania suwnicy. Ponadto można zastosować znormalizowane elementy mocujące wyposażenie. Na przykład podczas instalowania sprzętu A wymagany jest jeden rodzaj śrub i nakrętek, podczas instalowania sprzętu B - inny, podczas instalowania sprzętu C - trzeci. Znalezienie kompletów tych śrub i nakrętek, a także narzędzi zajmuje bardzo dużo czasu. W takim przypadku dla wszystkich typów sprzętu można zastosować ujednolicone elementy złączne, które wymagają jednego rodzaju narzędzia.

Na przykład ujednolicenie wyposażenia jest bardzo ważne w celu zmniejszenia zmienności mocowania części łączących rurociągi (CPF). Najprostszą rzeczą jest zmniejszenie długości gwintu śruby mocującej. Na przykład czas dokręcenia jednej śruby wynosi 5 minut, ale jeśli tych śrub jest 20, okazuje się, że jest to 100 minut? W tym przypadku jałowy obrót śruby wynosi 3 minuty i 2 minuty na dokręcenie. Okazuje się, że jeśli wyeliminujemy ruchy jałowe, dokręcenie 20 śrub zajmie 40 minut. W ten sposób zaoszczędzono 60 minut. To najprostszy przykład tego, jak można zastosować usprawnienia podczas przezbrojeń – eliminując straty technologiczne i organizacyjne.

- Jaką zasadą wybieracie operacje, do których należy zastosować przejście technologiczne?

Zakład realizuje projekt organizacyjny „Przepływ Produkcji”, w ramach którego opracowano mapy przepływu produkcji wyrobów w poszczególnych zakładach. Na tej podstawie operacje stanowiące wąskie gardło lub teoretyczne wąskie gardło są określane w drodze obliczeń. Widać to wyraźnie, gdy na pewnym etapie produkcji dochodzi do nadmiernego przechowywania półproduktów. Zidentyfikowaliśmy rejestr operacji wymagających standaryzacji oraz stworzyliśmy harmonogram opracowywania standardów, który jest realizowany przez grupy robocze i aktualizowany co miesiąc.

- Jak jeszcze można skrócić czas przezbrajania?

Możesz maksymalnie skrócić czas wymiany, inwestując i kupując nowy sprzęt i akcesoria, wydając miliony rubli. Ale można przejść przez standaryzację - a my staramy się maksymalnie uprościć procedurę bez ogromnych inwestycji. Istnieje trzecia opcja – rozpocząć ciągły proces podnoszenia standardu przejścia na euro, włączając w tę procedurę samych pracowników, ponieważ tylko oni znają wszystkie zalety i wady swojego działania. Odkryliśmy, że większość ludzi przejmuje się tym, co robią. W związku z tym dowiedz się od nich, jakie są niedociągnięcia i wyeliminuj je. Z reguły wymaga to minimalnych inwestycji i pozwala uzyskać wysokie wyniki. W ramach projektu planowane są również prace mające na celu poprawę standardów.

- Jaki wpływ przewiduje się na wprowadzenie standardów przezbrajania?

Jak pokazują wyniki pośrednie, standaryzując przezbrojenia w niektórych kluczowych operacjach, można skrócić czas trwania o 25-30%, a nawet więcej - oznacza to, że możemy wyprodukować więcej produktów, a co za tym idzie, zarobić więcej. Szczegółowo opisaliśmy wszystkie kroki operatora, zapewniliśmy maksymalną redukcję niepotrzebnych przejść i opisaliśmy kolejność działań personelu, wykorzystanie niezbędnych narzędzi, opracowaliśmy środki zwiększające produktywność przezbrojeń itp. Moim zdaniem obecnie konieczne jest uruchomienie procedury szkolenia pracowników, procesu wprowadzania usprawnień do standardów pracy i osiągnięcia konsekwencji w przestrzeganiu standardów na każdej zmianie roboczej.