Kompetencje jako potencjał strategiczny przedsiębiorstwa
Kompetencje firmy- to zespół cech, które czynią go profesjonalnym w oczach konkurencji.
Kompetencja- jest to zakres problemów, dziedzina działalności, w której dana osoba posiada wiedzę i doświadczenie, a także zespół praw i obowiązków, a także uprawnienia organizacji urzędowej lub publicznej.
Standardowe kompetencje firmy to zespół zalet, technologii, zdolności, wiedzy i umiejętności, który pozwala firmie rozwiązywać problemy typowe dla danego segmentu rynku i realizować przyjęte jako standard procesy operacyjne.
Podstawowa kompetencja– to potencjał strategiczny, jaki posiada firma w postaci zestawu umiejętności, zdolności i technologii, które pozwalają jej dostarczać konsumentom określone wartości.
Wykład- to jest dyskusja.
Kompetencja podstawowa może być inaczej nazwana:
1) charakterystyczny
2) podstawowe;
3) wyjątkowe itp.
Pozwala firmie rozwiązywać problemy, których inne firmy nie są w stanie rozwiązać.
Znaki kompetencji kluczowych:
1) Znaczenie dla konsumentów. Ich gotowość do płacenia za kompetencje, jak za większość nabytej wartości.
2) Zdolność do zmian i dostosowania się do nowych wymagań rynku.
3) Unikalne, niskie prawdopodobieństwo powtórzenia się przez konkurentów.
Logistyka zapewnia obsługę.
4) Oparte na wiedzy, a nie osądach.
5) Istotność zgodności z celami strategicznymi rynku i przedsiębiorstwa. Przejrzystość, dostępność sformułowań.
Kluczowymi kompetencjami mogą być:
1) Znajomość potrzeb i umiejętność regularnego zdobywania tej wiedzy.
2) Możliwość wprowadzenia w życie propozycji wymaganej przez rynek.
3) Możliwość ciągłego podnoszenia i rozwijania kluczowych kompetencji.
Kompetencje osobiste (indywidualne).- jest to zespół właściwości osobistych nabytych i utrwalonych przez osobę w trakcie działalności edukacyjnej lub zawodowej, a także zbiór wiedzy, umiejętności i zdolności wymaganych na każdym stanowisku.
Jednym ze sposobów identyfikacji kluczowych kompetencji jest identyfikacja kluczowych klientów.
Istnieje kilka rodzajów kompetencji:
1) Ogólna korporacja;
2) Kierowniczy;
3) Profesjonalizm.
Metody rozwijania kompetencji:
1) Przeprowadzenie wywiadów z pracownikami w celu uzyskania przykładów zachowań (są proszeni o podanie przykładów dotyczących swojej pracy, kiedy coś jest zrobione dobrze, a kiedy po prostu);
2) Wykorzystanie gotowych bibliotek kompetencji;
3) Siatki repertuarowe. Zapytaj pracowników o opinię na temat kolegi;
4) Analiza zadań zawodowych;
5) Bezpośrednia, ustrukturyzowana obserwacja pracy personelu;
6) Analiza różnych dokumentów;
Cel opracowania modelu kompetencji- podniesienie efektywności konkretnej organizacji poprzez identyfikację zachowań pracowników, które przyczyniają się do osiągnięcia tego celu.
Wyróżnia się trzy poziomy kompetencji:
1) Niezadowalający, gdy pracownik nie nadaje się do pracy w przedsiębiorstwie.
2) Poziom wystarczający. Za normalne wykonywanie przez pracownika obowiązków wynikających ze stanowiska.
3) Wybitny – co wyróżnia najlepszych, najbardziej efektywnych pracowników.
88.Pojęcie kompetencji kluczowych organizacji. Metodologia przeprowadzania analizy swot.
Podstawowa kompetencja- zestaw umiejętności pozwalających rozwiązywać specjalne problemy, nietypowe dla większości uczestników rynku. Obecność kluczowych kompetencji czyni firmę liderem rynku i czyni ją bardzo stabilną w obliczu ostrej konkurencji.
Kluczowe kryteria kompetencyjne:
Znaczenie dla konsumentów(konsumenci są skłonni za to zapłacić, tworzy to większość postrzeganej przez konsumenta wartości) Unikalność (trudna do osiągnięcia przez inne firmy).
Miejsce na poprawę(w przypadku pojawienia się nowych wymagań rynku kompetencja może zostać wykorzystana po pewnej modyfikacji).
Współpraca(kompetencje mogą wynikać z unikalnej interakcji wielu partnerów, organizacji i konsumentów...).
Kompetencje opierają się na wiedzy(a nie jest wynikiem wyjątkowego splotu okoliczności).
Zwykle nazywa się to oceną otoczenia wewnętrznego firmy – jej mocnych i słabych stron, a także zewnętrznych szans i zagrożeń Analiza SWOT. Jest to łatwe w użyciu narzędzie umożliwiające szybką ocenę pozycji strategicznej firmy. Analiza SWOT podkreśla, że strategia powinna najlepiej łączyć wewnętrzne możliwości firmy. Wytrzymałość- to coś, w czym firmie się udało, albo jakaś cecha, która zapewnia jej dodatkowe możliwości. Siła może leżeć w umiejętnościach, znaczącym doświadczeniu, cennych zasobach organizacyjnych lub zdolnościach konkurencyjnych, osiągnięciach dających firmie przewagę na rynku (na przykład lepszy produkt, lepsza technologia, lepsza obsługa klienta, większa rozpoznawalność marki). Siła może również wynikać z zawarcia sojuszu lub wspólnego przedsięwzięcia z partnerem, który ma doświadczenie lub potencjał do zwiększenia konkurencyjności firmy. Słabość- to brak czegoś ważnego dla funkcjonowania firmy, albo coś, co zawodzi (w porównaniu z innymi), albo coś, co stawia ją w niekorzystnych warunkach. Słabość, w zależności od tego, jak ważna jest w konkurencji, może, ale nie musi, sprawić, że firma będzie podatna na zagrożenia.
Po zidentyfikowaniu mocnych i słabych stron firmy należy dokładnie sprawdzić i ocenić obie listy. Niektóre mocne strony firmy są ważniejsze od innych, ponieważ odgrywają ważniejszą rolę w działalności firmy, w konkurencji i kształtowaniu jej strategii.
Analiza SWOT jest bardzo podobna do sporządzania strategicznego bilansu: mocne strony to konkurencyjne aktywa firmy, a jej słabe strony to pasywa.
Analiza SWOT(w języku rosyjskim czasami nazywa się to analizą SVU - pierwszymi literami kluczowych wskaźników) - jakościowa analiza perspektyw, obejmująca opis:
Z mocne strony ( S mocne strony) firm
Z słabe strony ( W skłonności) firm
W możliwości ( O możliwości) zapewniane przez środowisko zewnętrzne
U burze ( T zagrożenia) dostarczane przez środowisko zewnętrzne
Mocne i słabe strony opisują wewnętrzne środowisko przedsiębiorstwa, natomiast szanse i zagrożenia opisują całe otoczenie zewnętrzne przedsiębiorstwa.
W praktyce stosuje się kilka różnych form analizy SWOT:
1) Ekspresowa analiza SWOT- najczęstszy (ze względu na łatwość wdrożenia) rodzaj analizy jakościowej, która pozwala określić, które mocne strony naszej organizacji pomogą w walce z zagrożeniami i wykorzystaniu szans, jakie stwarza otoczenie zewnętrzne, a które z naszych słabości uniemożliwią nam robić to. Niektóre szkoły biznesu lubią pokazywać tego typu analizy, ponieważ schemat ich przeprowadzania ma niewątpliwą zaletę: jest bardzo przejrzysty i prosty. Jednak w praktyce technika ta ma wady: tylko najbardziej oczywiste czynniki wpadają do punktów wszystkich komórek tabeli, a nawet wtedy niektóre z tych czynników znikają w macierzy krzyżowej, ponieważ nie można ich użyć.
2) Podsumowanie analizy SWOT, który powinien przedstawiać główne wskaźniki charakteryzujące bieżącą działalność firmy oraz nakreślać perspektywy przyszłego rozwoju. Dlatego należy to robić nie „PRZED” i nie „ZAMIAST”, ale dopiero PO wszelkich innych rodzajach analiz strategicznych. Zaletą tej formy analizy jest to, że pozwala ona, w pewnym przybliżeniu, na ilościową ocenę zidentyfikowanych czynników (nawet w przypadku, gdy przedsiębiorstwo nie posiada obiektywnych informacji na temat tych czynników). Kolejną zaletą jest możliwość (w oparciu o wszelkiego rodzaju analizy strategiczne) natychmiastowego przejścia do opracowania strategii i opracowania zestawu środków niezbędnych do osiągnięcia celów strategicznych. Oczywistą wadą jest bardziej złożona procedura analizy (podczas sesji strategicznych, w których uczestniczy najwyższe kierownictwo firmy, może to zająć 1-2 dni, w zależności od głębokości opracowania czynników).
3. Mieszana analiza SWOT jest próbą połączenia pierwszej i drugiej formy analizy. W tym celu w pierwszej kolejności przeprowadza się co najmniej trzy główne typy analiz strategicznych (zazwyczaj analiza STEP, analiza z wykorzystaniem modelu „5 sił” Portera oraz analiza środowiska wewnętrznego z wykorzystaniem jednej z metod). Następnie wszystkie czynniki są łączone w pojedyncze tabele, z których tworzona jest macierz krzyżowa (jak w formie ekspresowej). Czynników zwykle nie określa się ilościowo. Zaletą tej formy jest głębokość analizy. Wadą jest czynnik psychologiczny: w praktyce bardzo często sprawa kończy się zbudowaniem pięknej matrycy i samozadowoleniem („no cóż, już wiemy, czego się spodziewać i czego się obawiać, więc nic więcej nie jest nam potrzebne”), lub zapomnieć o wszystkich czynnikach ujętych w dużej tabeli SWOT: przed oczami i w pamięci pozostają tylko te czynniki, które uwzględniono w matrycy.
Metodologia przeprowadzania analizy SWOT
Ocena mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa w odniesieniu do szans i zagrożeń otoczenia zewnętrznego pozwala określić, czy przedsiębiorstwo posiada perspektywy strategiczne i możliwości ich realizacji. Oczywiste jest, że w tym przypadku pojawią się przeszkody (zagrożenia), które należy pokonać. Oznacza to „...reorientację metod zarządzania rozwojem przedsiębiorstwa od opierania się na wcześniej osiągniętych wynikach, opanowanych towarach i stosowanych technologiach (czynniki wewnętrzne), na badanie ograniczeń narzucanych przez zewnętrzne otoczenie rynkowe (czynniki zewnętrzne)”.
Metodologia konstruowania macierzy pierwotnej analizy strategicznej polega na podziale otoczenia na dwie części – otoczenie zewnętrzne i wewnętrzne (sama firma), a następnie zdarzenia w każdej z tych części – na korzystne i niekorzystne. Generalnie przeprowadzenie analizy SWOT sprowadza się do wypełnienia matrycy (rys. 2).
Ryż. 2. Macierz pierwotnej analizy strategicznej.
W odpowiednich komórkach macierzy należy wpisać mocne i słabe strony swojego przedsiębiorstwa, a także szanse i zagrożenia rynkowe:
mocne strony przedsiębiorstwa- coś, w czym się udaje lub jakaś funkcja, która zapewnia mu dodatkowe możliwości. Siła może leżeć w Twoim doświadczeniu, dostępie do unikalnych zasobów, dostępności zaawansowanej technologii i nowoczesnego sprzętu, wysoko wykwalifikowanym personelu, wysokiej jakości produktów, rozpoznawalności marki itp.; -
słabości przedsiębiorstwa- to brak jakiegoś czynnika istotnego dla funkcjonowania przedsiębiorstwa lub czegoś, czego nie dało się jeszcze wdrożyć w porównaniu z innymi firmami, co stawia Cię w niekorzystnej sytuacji. Przykładowe słabości to zbyt wąski asortyment produktów, zła reputacja firmy na rynku, brak finansowania, niski poziom usług itp.; -
zagrożenia rynkowe- zdarzenia, których wystąpienie może mieć niekorzystny wpływ. Przykłady zagrożeń rynkowych: wejście na rynek nowych konkurentów, wzrost podatków, zmiana gustów konsumentów, spadek liczby urodzeń itp.; -
możliwości rynkowe- sprzyjające okoliczności, które przedsiębiorstwo może wykorzystać dla osiągnięcia korzyści.
Przykładami mogą być pogorszenie pozycji konkurentów, gwałtowny wzrost popytu, pojawienie się nowych technologii wytwarzania Twoich produktów, wzrost poziomu dochodów ludności itp. Należy zauważyć, że możliwości płynące z Z punktu widzenia analizy SWOT nie są to wszystkie sprzyjające okoliczności, jakie istnieją na danym rynku, ale tylko te, z których Twoja firma może skorzystać.
Ważny punkt: ten sam czynnik może być zarówno zagrożeniem, jak i szansą dla różnych przedsiębiorstw.
Zasady przeprowadzania analizy SWOT
Zasada 1. Dokładnie określ zakres każdej analizy SWOT. Firmy często przeprowadzają szerokie analizy obejmujące całą swoją działalność. Prawdopodobnie będzie zbyt ogólny i mało przydatny dla menedżerów zainteresowanych możliwościami na określonych rynkach lub segmentach. Na przykład skupienie analizy SWOT na konkretnym segmencie zapewnia identyfikację najważniejszych mocnych i słabych stron, szans i zagrożeń.
Zasada 2. Zrozumienie różnic pomiędzy elementami SWOT: mocnymi i słabymi stronami, szansami i zagrożeniami. Mocne i słabe strony są wewnętrznymi cechami firmy i dlatego mogą być przez nią kontrolowane. Szanse i zagrożenia są związane z charakterystyką otoczenia rynkowego i pozostają poza wpływem organizacji.
Zasada 3. Mocne i słabe strony można uznać za takie tylko wtedy, gdy klienci tak je postrzegają. W analizie należy uwzględnić wyłącznie najważniejsze mocne i słabe strony. Pamiętaj, że należy je ustalić w świetle propozycji konkurencji. Mocna strona zostanie uznana za taką tylko wtedy, gdy zostanie doceniona przez rynek. Przykładowo jakość produktu będzie mocną stroną tylko wtedy, gdy będzie wyższa od produktów konkurencji. W rezultacie takich mocnych i słabych stron może być wiele, więc trudno będzie ustalić, które z nich są najważniejsze. Aby tego uniknąć, mocne i słabe strony należy uszeregować według ich znaczenia w oczach kupujących.
Zasada 4. Bądź obiektywny i korzystaj z różnorodnych informacji wejściowych. Wiadomo, że nie zawsze da się przeprowadzić analizę w oparciu o wyniki szeroko zakrojonych badań rynku, ale z drugiej strony nie można jej powierzyć jednej osobie, gdyż nie będzie ona tak dokładna i dogłębna jak analiza przeprowadzona w formie dyskusji grupowych i wymiany pomysłów. Ważne jest, aby zrozumieć, że analiza SWOT to nie tylko lista podejrzeń menedżerów. Powinna opierać się w jak największym stopniu na obiektywnych faktach i danych badawczych.
Zasada 5. Unikaj długich i niejednoznacznych stwierdzeń. Zbyt często na jakość analizy SWOT wpływają stwierdzenia, które dla większości kupujących prawdopodobnie nic nie znaczą. Im bardziej precyzyjne sformułowanie, tym bardziej użyteczna będzie analiza.
Ważny punkt: bardzo często analiza SWOT traktowana jest przez menedżerów jako swego rodzaju narzędzie deklaratywne (lub raportowe), mające pokazać słuszność obranej ścieżki i siłę potencjału firmy. Choć prawdziwym zadaniem analizy SWOT, jako głęboko wewnętrznego narzędzia przedsiębiorstwa działającego na rynku o dużej konkurencji, jest identyfikacja obszarów problemowych organizacji na tle konkurentów w projekcji szans i zagrożeń otoczenia zewnętrznego. Dlatego też wyniki tej analizy nie są ogłaszane na walnych zgromadzeniach i nie stanowią raportu z wykonanej pracy, ale przede wszystkim stanowią podstawę do opracowania przez czołowych specjalistów firmy powiązanego ze sobą zestawu strategii, mierników konkurencji, optymalizacja procesów biznesowych itp.
| " |
Termin „podstawowe kompetencje” zyskała szerszą sławę po opublikowaniu prac G. Hamela i K. Prahalada. Podają dwie definicje.
Pierwsza to „umiejętności i zdolności, które umożliwiają firmie dostarczanie klientom podstawowych korzyści”.
Drugi to zbiór umiejętności i technologii, wiedzy i doświadczenia zgromadzonych przez organizację, które stają się podstawą udanej rywalizacji.
Kompetencje firmy powstają w wyniku wieloletniej pracy, starannego doboru personelu, gromadzenia niezbędnej wiedzy i umiejętności oraz organizacji pracy zbiorowej w celu osiągnięcia wysokiej produktywności.
Kiedy wszystkie te wskaźniki osiągną odpowiednio wysoki poziom, można powiedzieć, że firma przeszła na wyższy poziom jakości, ponieważ przy tych samych kosztach wiedza i doświadczenie zostały przekształcone w autentyczne kompetencje, zamienione w szansę konkurencyjną, którą zauważyli konsumenci.
Cechy kompetencji kluczowych
Konkretna kompetencja kluczowa jest zawsze indywidualna, ponieważ występuje tylko w ramach jednego systemu biznesowego z własnym, indywidualnym zestawem zasobów i możliwości.
Kluczowymi kompetencjami dla firmy mogą być:
Znajomość potrzeb rynku i umiejętność regularnego zdobywania tej wiedzy;
Umiejętność wprowadzenia w życie propozycji potrzebnych na rynku;
Możliwość ciągłego podnoszenia i rozwijania swoich kluczowych kompetencji.
Kompetencje kluczowe powstają poprzez jakość zarządzania zasobami pracy, bazami wiedzy i kapitałem intelektualnym, a także poprzez koordynację i integrację wysiłków grup roboczych, działów i partnerów zewnętrznych. Jednocześnie kompetencje firmy muszą być elastyczne, aby zapewnić zgodność z wszelkimi wymaganiami rynku.
Przewaga konkurencyjna
Dziś większość firm posiada standardowe kompetencje, zatem nie mogą one stać się kluczem do udanego działania.
Aby skutecznie konkurować, konieczne jest sformułowanie kluczowej, unikalnej kompetencji, która pozwoli firmie, po pierwsze, rozwiązywać problemy niedostępne dla większości innych uczestników rynku, a po drugie, wyznaczyć nowy standard działania w branży i tym samym zapewnić przewagę konkurencyjną.
Przewaga konkurencyjna jest rozumiana jako zespół cech przedsiębiorstwa, które pozwalają mu wytwarzać dobra o większej wartości dla konsumentów po niższych kosztach niż konkurenci. Istnieje wiele sposobów osiągnięcia przewagi konkurencyjnej, m.in. oferowanie towarów lub usług wysokiej jakości po niskich cenach, towarów wysokiej jakości po wysokich cenach, towarów o optymalnej kombinacji ceny, jakości, właściwości konsumenckich, poziomu obsługi itp.
Czynniki kształtujące przewagę konkurencyjną
Czynniki mogące zapewnić przewagę konkurencyjną dzielimy na wewnętrzne i zewnętrzne.
Do wewnętrznych należą:
Korzyści skali;
- efekt doświadczenia;
- efekt koncentracji;
- wpływ technologii oszczędzających zasoby;
- efekt synergii;
- efekt integracji pionowej.
Do zewnętrznych należą:
Doskonalenie elementów łańcucha wartości Portera;
- poprawa segmentacji rynku;
- doskonalenie elementów rozszerzonej koncepcji produktu.
Korzyści z kluczowych kompetencji
Kompetencja podstawowa ma następujące zalety:
Istotne dla konsumentów, którzy są skłonni płacić za kompetencje jako większą część nabywanej wartości;
- potrafi zmieniać się i dostosowywać do nowych wymagań rynku;
- wyjątkowy, mało prawdopodobne, aby konkurenci mogli go powtórzyć;
- oparty na wiedzy, a nie na przypadku;
- jest powiązany z kilkoma działaniami lub produktami;
- istotne, ponieważ odpowiada strategicznym aspiracjom rynku i firmy;
- zapewnia możliwość partnerstwa w celu stworzenia nowych kluczowych kompetencji;
- przejrzystość i przystępność sformułowania kompetencji pozwala na jednoznaczną interpretację.
Spinki do mankietów
Jest to przygotowanie encyklopedycznego artykułu na ten temat. Możesz przyczynić się do rozwoju projektu poprawiając i rozszerzając tekst publikacji zgodnie z regulaminem projektu. Możesz znaleźć instrukcję obsługi
Istniejące terminy „kompetencja” i „kompetencja” w pewnym stopniu się powtarzają.
– zespół cech firmy, który czyni ją profesjonalną na poziomie konkurencji. Kompetencje składają się z kompetencji indywidualnych i generalnie opierają się na konkurencyjnych i wiodących technologiach. Każda z kompetencji jest elementem kompetencji ogólnej.
Ponieważ większość konkurentów posiada standardowe kompetencje, brak standardowych kompetencji prowadzi do szybkiego zniknięcia firmy z rynku.
Wiele standardowych kompetencji potwierdzonych jest licencjami i certyfikatami.
Kompetencje są czasami błędnie nazywane zasoby firmy.
Kluczowe kompetencje firmy
Aby skutecznie konkurować, należy sformułować wszystkie kompetencje firmy i wyróżnić te kluczowe.
Klawisz(charakterystyczna, podstawowa, wyjątkowa, podstawowa, niepowtarzalna, kompetencja biznesowa) kompetencji firmy(termin „krytyczny czynnik sukcesu firmy”, KFU) – taka kompetencja, której obecność pozwala firmie rozwiązywać problemy przekraczające możliwości większości innych uczestników rynku, wyznacza nowy standard działania w branży i tym samym zapewnia właścicielowi przewagę konkurencyjną.
Według G. Hamela i S. K. Prohalada przedsiębiorstwo należy postrzegać nie jako zbiór składających się na niego jednostek biznesowych, ale jako połączenie kluczowych kompetencji– umiejętności, zdolności, technologie, które pozwalają firmie dostarczać swoim konsumentom określone wartości.
Kluczową kompetencją jest potencjał strategiczny firmy. Zarządzanie operacyjne firmą (umiejętność efektywnego prowadzenia biznesu) to sposób na wykorzystanie potencjału.
Znaki kompetencji kluczowych:
- znaczenie dla konsumentów, ich chęć płacenia za kompetencje jak za większość nabywanej wartości;
- umiejętność zmiany i dostosowania się do nowych wymagań rynku;
- niepowtarzalność, niskie prawdopodobieństwo powtórzenia przez konkurencję;
- w oparciu o wiedzę, a nie przypadek
- związek z kilkoma działaniami lub produktami;
- trafność, zgodność ze strategicznymi aspiracjami rynku i firmy;
- możliwość współpracy w celu stworzenia nowych kluczowych kompetencji;
- jasność, dostępność sformułowania kompetencji dla jednoznacznej interpretacji.
Kluczowymi kompetencjami mogą być:
Dlaczego firma potrzebuje kluczowych kompetencji?
Przy właściwym działaniu kluczowe kompetencje prowadzą do tworzenia unikalnych produktów, zapewniają firmie prymat przy wchodzeniu na nowe rynki i znaczące przewagi w rozwiązywaniu problemów, które staną się polem ostrej konkurencji.W konkurencyjnym środowisku przedsiębiorstwa dążą do ochrony kluczowych kompetencji w celu utrzymania przewagi konkurencyjnej.
Właściwe zrozumienie kluczowych kompetencji otwiera drogę do długoterminowego przywództwa na rynku, a osiągnięte przywództwo wymaga z kolei skupienia wysiłków na kluczowych kompetencjach.
Kompetencje osobiste i ich różnice od kompetencji biznesowych
Jest też kompetencje osobiste (indywidualne).– 1. zespół dóbr osobistych nabyty i utrwalony przez osobę fizyczną (pracownika) w trakcie zajęć edukacyjnych i/lub zawodowych; 2. zestaw wiedzy, umiejętności i zdolności wymaganych na każdym stanowisku.Przedmioty kompetencji osobistych – pracownicy, stanowiska. Takie kompetencje (kwalifikacje kluczowe, umiejętności miękkie) pracowników z reguły są logiczną konsekwencją kluczowych kompetencji firmy, strategii biznesowej i procesów biznesowych zapewniających ich realizację.
Opracowywaniem modeli kompetencji osobistych zajmują się działy badań NDT i ich kontrahenci. Nasza strona nie rozwija kompetencji osobistych.
Czy konieczny jest przegląd kluczowych kompetencji firmy?
Podręcznikowe przykłady powtarzania kluczowych kompetencji są dobrze znane.Honda, zastąpiwszy kiedyś podstawową kompetencję „produkcji motocykli” „produkcją silników spalinowych”, stała się dokładnie taką Hondą, jaką zna dziś cały świat.
SKF, zastępując kluczową kompetencję, jaką jest „zdolność do produkcji łożysk tocznych” „zdolnością do wytwarzania przedmiotów o idealnym kształcie kulistym”, otworzyła nowe możliwości ich wykorzystania w technologii rejestracji dźwięku i obrazu, mechanice precyzyjnej i optyce oraz inne branże.
Jak zidentyfikować kompetencję kluczową
Jednym ze sposobów określenia kluczowych kompetencji firmy jest identyfikacja kluczowych klientów, charakteru ich potrzeb i roli firmy w zaspokajaniu tych potrzeb. Metoda ta pozwala firmie zorientowanej na klienta odpowiedzieć na pytanie: „Co powinniśmy zrobić dziś i jutro, aby sprostać potrzebom klienta?”Czasami jednak takie podejście uniemożliwia określenie wyróżniających kompetencji firmy (np. Sony ze swoimi produktami znacznie wyprzedzającymi potrzeby rynku).
Identyfikacja wyróżniających się kompetencji to nie tylko analiza mocnych stron; wymaga intuicji zarządczej właściciela firmy. Oświadczenie o kompetencjach powinno być jasne, ale na tyle ogólne, aby pozostawało aktualne przez długi czas.
Istniejące terminy „kompetencja” i „kompetencja” w pewnym stopniu się powtarzają. Spróbujmy to rozgryźć.
Kompetencje firmy– zespół cech firmy, który czyni ją profesjonalną na poziomie konkurencji. Kompetencje składają się z kompetencji indywidualnych i generalnie opierają się na konkurencyjnych i wiodących technologiach. Każda z kompetencji jest elementem kompetencji ogólnej.
Termin „kompetencja” został ukuty przez V. Makelville’a w 1982 roku. Zdaniem Mackelville’a kompetencja to zakres problemów, obszar działania, w którym dana osoba posiada wiedzę i doświadczenie; ogół uprawnień, praw i obowiązków oficjalnej organizacji publicznej.
Termin „kompetencja” został ukuty przez V. Makelville’a w 1982 roku. Zdaniem Mackelville’a kompetencja to zakres problemów, obszar działania, w którym dana osoba posiada wiedzę i doświadczenie; ogół uprawnień, praw i obowiązków oficjalnej organizacji publicznej.– zespół powiązanych ze sobą umiejętności, zdolności i technologii, które zapewniają firmie skuteczne rozwiązanie określonych problemów i sytuacji.
Standardowe kompetencje firmy– zespół zalet, technologii, zdolności, wiedzy i umiejętności, który pozwala firmie rozwiązywać problemy typowe dla danego segmentu rynku i realizować procesy operacyjne na poziomie przyjętym za standard.
Ponieważ większość konkurentów posiada standardowe kompetencje, brak standardowych kompetencji prowadzi do szybkiego zniknięcia firmy z rynku.
Wiele standardowych kompetencji potwierdzonych jest licencjami i certyfikatami.
Kompetencje są czasami błędnie nazywane zasoby firmy.
Aby skutecznie konkurować, należy sformułować wszystkie kompetencje firmy i wyróżnić te kluczowe.
Klawisz(charakterystyczna, podstawowa, wyjątkowa, podstawowa, niepowtarzalna, kompetencja biznesowa) kompetencji firmy(termin „krytyczny czynnik sukcesu firmy”, KFU) – taka kompetencja, której obecność pozwala firmie rozwiązywać problemy przekraczające możliwości większości innych uczestników rynku, wyznacza nowy standard działania w branży i tym samym zapewnia właścicielowi przewagę konkurencyjną.
Według G. Hamela i S. K. Prohalada przedsiębiorstwo należy postrzegać nie jako zbiór składających się na niego jednostek biznesowych, ale jako połączenie kluczowych kompetencji– umiejętności, zdolności, technologie, które pozwalają firmie dostarczać swoim konsumentom określone wartości.
Kluczową kompetencją jest potencjał strategiczny firmy. Zarządzanie operacyjne firmą (umiejętność efektywnego prowadzenia biznesu) to sposób na wykorzystanie potencjału.
Znaki kompetencji kluczowych:
· znaczenie dla konsumentów, ich gotowość do płacenia za kompetencje jak za większość nabywanej wartości;
· umiejętność zmiany i dostosowania się do nowych wymagań rynku;
· niepowtarzalność, niskie prawdopodobieństwo powtórzenia się przez konkurencję;
· w oparciu o wiedzę, a nie przypadek
· powiązanie z kilkoma rodzajami działalności lub produktów;
· trafność, zgodność ze strategicznymi aspiracjami rynku i firmy;
· możliwość partnerstwa w celu stworzenia nowej kluczowej kompetencji;
· przejrzystość, dostępność sformułowania kompetencji dla jednoznacznej interpretacji.
Kluczowymi kompetencjami mogą być:
Znajomość potrzeb rynku i umiejętność regularnego zdobywania tej wiedzy;
- umiejętność wprowadzenia w życie propozycji potrzebnych rynkowi;
- możliwość ciągłego podnoszenia i rozwijania swoich kluczowych kompetencji.
Tworzenie wyjątkowej wartości dla klienta, będącej efektem rynkowej orientacji przedsiębiorstwa, wymaga efektywnej współpracy wszystkich działów funkcjonalnych przedsiębiorstwa. Orientacja rynkowa ma na celu usunięcie tradycyjnych barier pomiędzy różnymi jednostkami funkcjonalnymi w celu stworzenia wartości dla klienta.
Wartość klienta to korzyści uzyskane z produktu pomniejszone o koszty jego nabycia. Korzyści obejmują: sam produkt, usługę towarzyszącą, doświadczenie zdobyte w procesie otrzymania produktu oraz osobiste wrażenia z produktu. Koszty to pieniądze wydane na zakup, poświęcony czas i wysiłek oraz koszty moralne (ryzyko związane z produktem). Wyjątkowa wartość klienta charakteryzuje się wysokim stopniem przewagi korzystnych wrażeń związanych z doświadczeniem konsumpcji produktu nad początkowymi oczekiwaniami konsumenta i wartością klienta oferowaną przez konkurencję. Najbardziej efektywne sposoby tworzenia wartości dla klienta ustalane są w oparciu o kompetencje przedsiębiorstwa. Działania zwiększające wartość konsumencką przyczyniają się do ustalenia rynkowej orientacji przedsiębiorstwa i wzmocnienia jego kluczowych kompetencji
Załadunek...
