DEFINICJA
Cel organizacji reprezentuje stan końcowy lub pożądany rezultat, do którego dąży każda firma. Firma ma zawsze jeden wspólny cel, do którego osiągnięcia powinni dążyć wszyscy uczestnicy. kolektyw pracy.
Cechą charakterystyczną celów jest to, że muszą być realistyczne i osiągalne, a jednocześnie zrozumiałe dla zespołu.
Planując, kierownictwo firmy opracowuje cele, komunikując je pracownikowi. W niektórych firmach w opracowywanie celów taktycznych mogą być zaangażowani wszyscy pracownicy. Wspólne określenie celów jest głównym motywem i siłą koordynującą przedsiębiorstwa, gdyż w wyniku tego procesu każdy pracownik rozumie, do czego powinien dążyć.
Cele i zadania organizacji mogą obejmować zdobycie i utrzymanie udziału w określonym rynku, osiągnięcie więcej wysoka jakość produktów, zwiększenie rentowności firmy, osiągnięcie maksymalnego poziomu zatrudnienia itp.
Wymagania dotyczące celów i zadań
Cele i zadania organizacji powinny być:
1.) Osiągalny (cele nie powinny być stawiane zbyt wysoko);
2.) Konkretne (określ okres);
3.) Adresowany (określ wykonawcę);
4.) Elastyczny (dostosowywany do zmian w otoczeniu wewnętrznym i zewnętrznym);
5.) Konsekwentny (jeśli firma stawia sobie kilka celów, muszą one sobie odpowiadać).
Cele i zadania organizacji, ustalone przez kierownictwo, są wykorzystywane w procesie ustalania i oceny wyników firmy.
Cele i zadania organizacji wyznaczają ogólne wytyczne dotyczące działań.
Cele organizacji
DEFINICJA
Cele organizacji reprezentują cele, które należy osiągnąć w określonym czasie w okresach, dla których obliczana jest decyzja zarządcza. Cele organizacyjne to cele, które nie są ograniczone w czasie.
W zależności od struktury organizacji każde stanowisko charakteryzuje się szeregiem zadań uznawanych za niezbędny wkład w osiągnięcie celów przedsiębiorstwa. Jednocześnie cele wskazują bezpośrednie cele przedsiębiorstwa, które można określić ilościowo.
Cele i zadania organizacji nastawione są głównie na generowanie dochodu z produkcji lub sprzedaży produktów.
Celem organizacji może być zapewnienie personelu wynagrodzenie, generując dochód dla właścicieli firm, dostarczając konsumentom produkty wysokiej jakości zgodnie z popytem i umowami, chroniąc środowisko, zapobieganie zakłóceniom w pracy firmy itp.
- Narodowa specyfika społeczna,
- Cechy rozwoju społeczeństwa, które rozwinęły się historycznie,
- Geograficzne i warunki naturalne,
- Czynniki środowiska kulturowego itp.
Cele i zadania organizacji
Cele i zadania organizacji mogą być wyznaczane przez interesy właścicieli, sytuację wewnątrz firmy i otoczenia zewnętrznego, a także wielkość kapitału firmy.
Cele i zadania organizacji mogą wyznaczać zarówno właściciele firmy, jak i kierownictwo i pracownicy. Właściciele formułując i wyznaczając cele organizacji opierają się na własnych priorytetach, najczęściej jest to osiąganie zysku poprzez produkcję lub sprzedaż.
Dział formułujący i precyzujący odpowiednie cele i zadania organizacji musi uwzględniać realne warunki ich realizacji. Cele i cele muszą być odpowiednie z punktu widzenia zainteresowań i profilu organizacji; do ich osiągnięcia wymagana jest wystarczająca ilość zasobów materialnych i pieniężnych.
Głównym celem większości przedsiębiorstw jest przewyższenie wyniku nad poniesione koszty, czyli uzyskanie maksymalnego zysku i wysokiego poziomu rentowności. Aby osiągnąć ten cel, przedsiębiorstwa realizują szereg zadań: wytwarzanie produktów wysokiej jakości, wprowadzanie nowych technologii, opracowywanie strategii i taktyk behawioralnych, zapewnianie konkurencyjności, dbałość o pracowników itp.
Przykłady rozwiązywania problemów
PRZYKŁAD 1
Cele to określone stany końcowe lub rezultaty, które grupa stara się osiągnąć w procesie współpraca. Cele są opracowywane przez kierownictwo podczas procesu planowania i przekazywane członkom organizacji, co jest krytycznym czynnikiem w koordynowaniu działań grupy. Rzeczy wspólne jednoczą zespół i dają świadomość całej pracy.
Organizacje różne typy stawiać sobie różne cele. Dlatego organizacje biznesowe skupiają się przede wszystkim na takich kwestiach, jak koszty i zyski. Wyznaczają sobie cele głównie w zakresie rentowności i produktywności. Cele te z kolei są doprecyzowane, znajdując wyraz w takich definicjach, jak udział w rynku, rozwój nowych produktów, jakość usług, szkolenia i dobór menedżerów, a także odpowiedzialność społeczna.
Po drugiej stronie agencje rządowe, które nie są organizacjami komercyjnymi, formułują swoje cele np. jako świadczenie określonych usług w ramach określonych ograniczeń budżetowych. Względy i oceny etyczne zawarte w formułowaniu tych celów odpowiedzialność społeczna wyrażać filozofię danej organizacji w większym stopniu niż określenie wyniku.
Orientacja wyznaczona przez jasno określone cele determinuje wszystkie późniejsze decyzje zarządcze.
CELE DZIAŁU
Każdy dział organizacji musi także opracować własne cele. Przykładowo celem działu marketingu może być zmniejszenie liczby reklamacji konsumenckich o N% w następnym roku. Cele podobnych jednostek w różne organizacje może być dużo bliższy przyjaciel siebie nawzajem niż nawet cele różnych jednostek w ramach tej samej organizacji, dlatego szczególnie konieczna jest ich koordynacja. Cele oddziałów muszą zaspokajać działania organizacji jako całości i nie mogą być sprzeczne z celami innych działów.
Cele organizacji muszą mieć szereg cech:
- Specyficzność.
- Widoczność (krótkoterminowa, długoterminowa).
- Rzeczywistość (osiągalność).
- Wzajemne powiązania (jedno nie jest sprzeczne z drugim).
- Efektywność (skuteczność i rentowność).
Osiąganie celów odbywa się poprzez funkcje kierownicze: organizację, planowanie, motywację, kontrolę, koordynację.
Główny cel działania organizacje komercyjne - osiąganie zysku.
Przykłady celów organizacyjnych
Jeśli misja wyznacza ogólne wytyczne, kierunki funkcjonowania organizacji, wyrażające sens jej istnienia, to konkretny stan końcowy, do którego organizacja dąży w każdym momencie czasu, jest ustalony w postaci jej celów.Cele- jest to specyficzny stan indywidualnych cech organizacji, którego osiągnięcie jest dla niej pożądane i ku któremu zmierzają jej działania.
Nie można przecenić znaczenia celów dla organizacji. Cele są punktem wyjścia do planowania działań, cele są podstawą budowania relacji organizacyjnych, system motywacyjny opiera się na celach, są punktem wyjścia w procesie monitorowania i oceny wyników pracy poszczególnych pracowników, działów i organizacji w całości.
W zależności od okresu Cele dzielimy na długoterminowe i krótkoterminowe. Podstawą podziału celów na te typy jest okres czasu powiązany z czasem trwania cykl produkcyjny. W praktyce za cele krótkoterminowe uważa się zwykle te, które można osiągnąć w ciągu jednego do dwóch lat, a cele długoterminowe uważa się za osiągnięte w ciągu trzech do pięciu lat.
Podział celów na długoterminowe i krótkoterminowe ma fundamentalne znaczenie, gdyż cele te znacznie różnią się treścią. Cele krótkoterminowe charakteryzują się znacznie większą szczegółowością i szczegółowością (kto, co i kiedy powinien zrobić) niż cele długoterminowe. Czasami, jeśli zajdzie taka potrzeba, wyznaczane są także cele pośrednie pomiędzy celami długoterminowymi i krótkoterminowymi, które nazywane są średnioterminowymi.
To ważne kierunek wyznaczania celów.
W zależności od specyfiki branży, charakteru i treści misji, każda organizacja wyznacza własne cele. Jak jednak pokazuje praktyka zagraniczna Istnieją cztery obszary, w których organizacje wyznaczają swoje cele:
1) dochód organizacji;
2)praca z klientami;
3) potrzeby i dobro pracowników;
4)odpowiedzialność społeczna.
Najczęstszymi obszarami, wokół których wyznaczane są cele w organizacjach biznesowych, są:
1.W obszarze dochodów:
-rentowność, odzwierciedlona we wskaźnikach takich jak marża zysku, rentowność, zysk na akcję itp.;
- pozycja na rynku, opisywana takimi wskaźnikami jak udział w rynku, wielkość sprzedaży, udział w rynku w stosunku do konkurenta, udział poszczególnych produktów w całkowita objętość sprzedaż itp.;
- produktywność, zużycie materiałów itp.;
-zasoby finansowe: struktura kapitałowa, przepływy pieniężne w organizacji, wielkość kapitału obrotowego itp.;
-pojemność organizacji, liczba jednostek wyposażenia itp.;
-rozwój produktu, produkcja i aktualizacja technologii.
2.W zakresie pracy z klientami:
- praca z klientami, wyrażona takimi wskaźnikami jak szybkość obsługi klienta, liczba reklamacji ze strony klientów itp.
3. W obszarze pracy z pracownikami:
-zmiany w organizacji i zarządzaniu odzwierciedlone we wskaźnikach,
ustalanie celów dotyczących harmonogramu zmian organizacyjnych itp.;
- zasoby ludzkie, opisywane za pomocą wskaźników odzwierciedlających liczbę nieobecności w pracy, rotację kadr, szkolenia pracowników itp.
4. W obszarze odpowiedzialności społecznej:
-niesienie pomocy społeczeństwu: wielkość akcji charytatywnej, warunki
prowadzenie imprez charytatywnych itp.
W każdej dużej organizacji z kilkoma różnymi podziały strukturalne i kilku poziomach zarządzania tworzy się hierarchia celów, która polega na dekompozycji celów wyższego szczebla na cele niższego szczebla. Specyfika hierarchicznej konstrukcji celów w organizacji polega na tym, że:
-cele wyższego poziomu mają zawsze szerszy charakter i dłuższe ramy czasowe na osiągnięcie;
-cele niższego poziomu pełnią rolę środka do osiągnięcia celów wyższego poziomu.
Hierarchia celów odgrywa bardzo ważną rolę, gdyż ustanawia „spójność” organizacji i zapewnia, że działania wszystkich działów są zorientowane na osiąganie celów najwyższego szczebla. Jeśli hierarchia celów jest skonstruowana prawidłowo, wówczas każdy oddział, osiągając swoje cele, wnosi niezbędny wkład w osiągnięcie celów organizacji jako całości.
Wymagania dotyczące celów. Cele są niezbędne do pomyślnego funkcjonowania i przetrwania organizacji w dłuższej perspektywie. Jeśli jednak cele zostaną nieprawidłowo lub źle określone, może to prowadzić do bardzo poważnych negatywnych konsekwencji dla organizacji.
Doświadczenie zdobyte w biznesie w wyznaczaniu celów pozwala nam zidentyfikować kilka kluczowych wymagań, które muszą spełniać odpowiednio sformułowane cele.
Po pierwsze, cele powinny być osiągalne, ale nie za niskie.
Po drugie, cele muszą być elastyczne. Cele należy wyznaczać w taki sposób, aby pozostawiały miejsce na ich dostosowanie zgodnie ze zmianami, jakie mogą zachodzić w otoczeniu (nowe wymagania, nowe możliwości rozwoju itp.).
Po trzecie, cele muszą być mierzalne. Jeśli cele nie są mierzalne, powodują rozbieżności, komplikują proces oceny wyników działań i powodują konflikty.
Po czwarte, cele muszą być konkretne. Cel musi jasno określać, co należy osiągnąć w wyniku działania, w jakim czasie należy to osiągnąć i kto powinien to osiągnąć. Im bardziej konkretny cel, tym łatwiej opracować strategię jego osiągnięcia. Po piąte, cele muszą być wspólne. Zgodność zakłada, że cele długoterminowe są spójne z misją, a cele krótkoterminowe – z długoterminowymi. Cele nie powinny być ze sobą sprzeczne.
Po szóste, cele muszą być akceptowalne dla głównych influencerów determinujących działania organizacji, a przede wszystkim dla tych, którzy będą musieli je osiągnąć.
Cele organizacyjne, planowanie strategiczne
Ważnym krokiem w planowaniu jest wybór celów.
Cele organizacji to wyniki, które organizacja stara się osiągnąć i ku którym zmierzają jej działania.
Identyfikuje się główną docelową funkcję lub misję organizacji, która wyznacza główne kierunki działania firmy.
Misja jest głównym celem głównym organizacji, dla której została stworzona.
Określając misję organizacji należy wziąć pod uwagę:
Określenie misji organizacji w zakresie produkcji dóbr lub usług, a także głównych rynków i kluczowych technologii stosowanych w organizacji;
Pozycja przedsiębiorstwa w stosunku do otoczenia zewnętrznego;
- kultura organizacyjna: jaki klimat pracy panuje w tej organizacji; jakiego rodzaju pracowników przyciąga ten klimat; jakie są podstawy relacji menedżerów firmy ze zwykłymi pracownikami;
Kim są klienci (konsumenci), jakie potrzeby klientów (konsumentów) firma może z sukcesem zaspokoić.
Misja organizacji jest podstawą do formułowania jej celów. Cele stanowią punkt wyjścia do planowania.
Wyróżnia się cele:
- Według skali działalności: globalna lub ogólna; lokalny lub prywatny.
- Według trafności: istotne (główne) i nieistotne.
- Według rangi: główne i mniejsze.
- Według czynnika czasu: strategicznego i taktycznego.
- Według funkcji zarządzania: cele organizacji, planowanie, kontrola i koordynacja.
- Według podsystemów organizacyjnych: ekonomiczny, techniczny, technologiczny, społeczny, produkcyjny, handlowy itp.
- Według tematu: osobiste i grupowe.
- Według świadomości: realnej i urojonej.
- Według osiągalności: realna i fantastyczna.
- Według hierarchii: wyższy, średni, niższy.
- Według relacji: współdziałanie, obojętność (neutralność) i rywalizacja.
- Według przedmiotu interakcji: zewnętrzny i wewnętrzny.
Proces planowania strategicznego jest narzędziem, które pomaga kierownictwu firmy podejmować właściwe decyzje strategiczne i dostosowywać zgodnie z nimi codzienne życie organizacji.
Planowanie strategiczne to zbiór decyzji i działań podejmowanych przez kierownictwo firmy w celu osiągnięcia celów organizacji.
Planowanie strategiczne obejmuje cztery główne typy działalności zarządczej:
- Alokacja zasobów: Alokacja dostępnych środków, wysoko wykwalifikowanego personelu oraz wiedzy technologicznej i naukowej dostępnej w organizacji.
- Dostosowanie do otoczenia zewnętrznego: działania poprawiające relacje firmy z otaczającym ją środowiskiem zewnętrznym, tj. relacje ze społeczeństwem, rządem, różnymi agencjami rządowymi.
- Wewnętrzna koordynacja pracy wszystkich działów i działów. Ten etap obejmuje identyfikację mocnych stron i słabości firmom osiągnięcie skutecznej integracji działań w ramach organizacji.
- Zrozumienie strategii organizacyjnych. Uwzględnia to doświadczenia z przeszłych decyzji strategicznych, co pozwala przewidzieć przyszłość organizacji.
Schemat planowania strategicznego składa się z etapów:
Realizacja planu strategicznego, zarządzanie przez cele.
Po opracowaniu strategii organizacji rozpoczyna się etap jej wdrażania.
Główne etapy realizacji strategii to: taktyka, polityka, procedury i zasady.
Taktyka to krótkoterminowe plany działania, które są zgodne z planem strategicznym. W przeciwieństwie do strategii, która często jest opracowywana przez wyższą kadrę kierowniczą, taktykę opracowują menedżerowie średniego szczebla; taktyka ma charakter bardziej krótkoterminowy niż strategia;
Wyniki taktyki ujawniają się znacznie szybciej niż wyniki strategii. Opracowanie polityki jest kolejnym krokiem w realizacji planu strategicznego. Zawiera ustawienia ogólne
w odniesieniu do działań i podejmowania decyzji ułatwiających osiągnięcie celów organizacji. Polityka ma charakter długoterminowy. Polityka została opracowana w taki sposób, aby podczas podejmowania codziennych decyzji zarządczych unikać odstępstw od głównych celów organizacji. Pokazuje akceptowalne sposoby osiągnięcia tych celów.
Tam, gdzie właściwy jest całkowity brak wolności wyboru, kierownictwo opracowuje zasady. Służą one do zapewnienia, że pracownicy dokładnie wywiązują się ze swoich obowiązków w konkretnej sytuacji.
Reguły, w przeciwieństwie do procedury opisującej sekwencję powtarzających się sytuacji, mają zastosowanie do konkretnej, pojedynczej sytuacji.
zarządzanie to metoda zarządzania przez cele.
- Składa się z czterech etapów:
- Formułowanie jasnych i zwięzłych celów. Rozwój najlepsze plany
- osiągnięcie tych celów.
- Monitorowanie, analiza i ocena wyników pracy.
Korekta wyników zgodnie z planami.
Rozwój celów odbywa się w kolejności malejącej poprzez hierarchię od najwyższego kierownictwa do kolejnych szczebli zarządzania.
Cele podległego menedżera muszą zapewniać osiągnięcie celów jego przełożonego. Na tym etapie opracowywania celów niezbędny jest feedback, czyli dwustronna wymiana informacji, która jest niezbędna do ich koordynacji i zapewnienia spójności.
Planowanie określa, co należy zrobić, aby osiągnąć dany cel.
Można wyróżnić kilka etapów planowania:
Określenie zadań, które należy rozwiązać, aby osiągnąć cele.
- ustalenie kolejności działań, utworzenie planu kalendarza.
- wyjaśnienie uprawnień personelu do wykonywania poszczególnych rodzajów działalności.
- ocena kosztów czasu.
- określenie kosztów zasobów potrzebnych do przeprowadzenia operacji poprzez opracowanie budżetu. - dostosowanie planów działania. Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa Decyzja wyboru strukturę organizacyjną
zaakceptowane przez najwyższe kierownictwo organizacji. Kierownictwo średniego i niższego szczebla dostarcza wstępnych informacji, a czasem proponuje własne warianty struktury podległych im jednostek.
Podział organizacji na powiększone bloki poziomo, zgodnie z obszarami działalności;
- ustalenie równowagi sił stanowisk;
- definicja obowiązki zawodowe i powierzanie ich realizacji konkretnym osobom.
Rodzaje struktur organizacyjnych:
- Funkcjonalny (klasyczny).
- Struktura ta polega na podziale organizacji na odrębne elementy funkcjonalne, z których każdy ma jasne, konkretne zadanie i obowiązki. Struktura ta jest typowa dla średnich firm lub organizacji, które wytwarzają stosunkowo ograniczony asortyment dóbr, działają w stabilnych warunkach zewnętrznych i gdzie najczęściej wystarczą standardowe decyzje zarządcze.
- Dywizyjny. Jest to podział organizacji na elementy i bloki według rodzaju towarów lub usług, grup konsumentów lub regionów, w których sprzedawane są towary.
- Sklep spożywczy. Dzięki tej strukturze uprawnienia do produkcji i sprzedaży dowolnego produktu są przekazywane jednemu menedżerowi. Struktura ta jest najskuteczniejsza w rozwijaniu, doskonaleniu produkcji i organizowaniu sprzedaży nowych produktów. Regionalny. Ta struktura zapewnia to, co najlepsze rozwiązywanie problemów
- , związane z uwzględnianiem specyfiki lokalnego ustawodawstwa, a także tradycji, zwyczajów i potrzeb konsumentów. Struktura przeznaczona jest głównie do promocji towarów do odległych regionów kraju.
- Struktura zorientowana na klienta. Dzięki tej strukturze wszystkie oddziały skupiają się wokół określonych grup konsumentów, którzy mają podobne lub specyficzne potrzeby. Celem takiej struktury jest możliwie najpełniejsze zaspokojenie tych potrzeb.
- Projekt. Jest to tymczasowo utworzona struktura w celu rozwiązania konkretnego problemu lub realizacji złożonego projektu.
- Matryca. Jest to struktura, która powstaje w wyniku nałożenia struktury projektu na strukturę funkcjonalną i zakłada zasadę podporządkowania (zarówno kierownikowi funkcjonalnemu, jak i kierownikowi projektu).
Ważną rolę odgrywa stopień centralizacji struktury organizacyjnej. W scentralizowanej organizacji wszystkie funkcje zarządcze są skoncentrowane na najwyższym szczeblu kierowniczym. Zaletą tej struktury jest wysoki stopień kontroli i koordynacji działań organizacji. W zdecentralizowanej organizacji, niektórzy funkcje zarządcze
przekazywane do swoich oddziałów, wydziałów itp. Ramy te stosuje się, gdy otoczenie zewnętrzne charakteryzuje się silną konkurencją, dynamicznymi rynkami i szybko zmieniającą się technologią.
Motywacja personelu Aby uzyskać więcej wydajna praca
Personel w organizacji musi być zmotywowany.
Motywacja to proces motywowania innych ludzi do działania na rzecz osiągnięcia celów organizacji. Współczesne teorie
Motywacje dzielą się na dwie kategorie: merytoryczne i proceduralne. Treściowe teorie motywacji opierają się na definicji potrzeb. Potrzeba to poczucie braku, braku czegoś. Aby zmotywować pracownika do działania, menedżerowie wykorzystują nagrody: zewnętrzne (pieniężne, awans) i wewnętrzne (poczucie sukcesu).
Teorie procesu
Motywacje opierają się na elementach psychologii w ludzkich zachowaniach.
Kontrola
Kontrola to proces zapewniający, że firma osiąga swoje cele. Sterowanie można podzielić na: kontrolę wstępną, kontrolę bieżącą, kontrolę końcową. Ogólnie rzecz biorąc, kontrola polega na ustalaniu standardów, mierzeniu osiągniętych wyników i wprowadzaniu korekt, jeśli osiągnięte zostaną wyniki odbiegające od ustalonych standardów. Kontrola wstępna przeprowadzone przed rozpoczęciem pracy organizacji. Znajduje zastosowanie w trzech gałęziach przemysłu: w terenie
zasoby ludzkie (rekrutacja); zasoby materialne (wybór dostawców surowców);.
zasoby finansowe (tworzenie budżetu firmy). Kontrola bieżąca prowadzona jest bezpośrednio podczas pracy i codziennych czynności organizacji i polega na regularnym sprawdzaniu podległego personelu, a także omawianiu pojawiających się problemów. Jednocześnie, aby to zapewnić, konieczna jest informacja zwrotna między działami a wyższą kadrą kierowniczą firmy udane działania
Zachowanie pracowników zorientowane na kontrolę daje bardziej efektywne rezultaty. Należy jednak wprowadzić mechanizmy nagród i kar. Jednocześnie należy unikać nadmiernej kontroli, która może irytować pracowników i personel. Skuteczne kontrole muszą mieć charakter strategiczny, odzwierciedlać ogólne priorytety firmy i wspierać działania organizacji. Ostatecznym celem kontroli jest nie tylko umiejętność zidentyfikowania problemu, ale także skuteczne rozwiązanie problemów przypisanych organizacji. Kontrola musi być terminowa i elastyczna. Bardzo istotne są prostota i skuteczność kontroli oraz jej opłacalność. Obecność systemu informacyjno-zarządzającego w organizacji pozwala na zwiększenie efektywności kontroli i planowania działań przedsiębiorstwa.
System informacji zarządczej musi zawierać informacje o przeszłości, teraźniejszości i przyszłości organizacji. Informacje te pozwalają kierownictwu firmy na podejmowanie optymalnych decyzji.
Prześlij pracę do serwisu
Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy, którzy wykorzystują bazę wiedzy w swoich studiach i pracy, będą Państwu bardzo wdzięczni.
Opublikowano na http://www.allbest.ru
Wstęp
Rozdział 1. Cele organizacji
Wniosek
Referencje
Opublikowano na http://www.allbest.ru
alternatywa organizacji celów
Żadna organizacja nie może skutecznie przetrwać w konkurencyjnym otoczeniu, jeśli nie ma jasno określonych wytycznych, kierunków, które wyznaczają do czego dąży, co chce osiągnąć w swoim działaniu. Zasada celu w działaniu organizacji nie powstaje tylko dlatego, że musi ona posiadać wytyczne, aby nie zginąć w zmieniającym się otoczeniu. Przede wszystkim zasada celu w działalności organizacji powstaje dlatego, że organizacja jest stowarzyszeniem ludzi realizujących określone cele osobiste. Ludzie tworzą organizacje, aby za ich pomocą rozwiązywać swoje problemy. Oznacza to, że organizacja od samego początku ma określoną orientację na cel. Ludzie wchodzą do organizacji, aby uzyskać dla siebie określony wynik. Daje także organizacji pewną orientację na cel. Wreszcie ludzie z otoczenia zewnętrznego (klienci, społeczeństwo, itp.), podobnie jak ci, którzy są właścicielami organizacji lub pracują w organizacji, realizując własne cele w interakcji z organizacją, nadają jej istnieniu określony kierunek i tym samym rozwijają zasadę celu w działaniach organizacji.
Kiedy mówimy o docelowej zasadzie w zachowaniu organizacji i, co za tym idzie, o docelowej zasadzie w zarządzaniu organizacją, zwykle mówimy o dwóch elementach: misji i celach. Ustanowienie obu, a także opracowanie strategii behawioralnej, która zapewnia wypełnienie misji i osiągnięcie celów organizacji, jest jednym z głównych zadań najwyższego kierownictwa i dlatego stanowi bardzo ważną część zarządzania strategicznego.
Wstęp
1.1 Koncepcja celu organizacji, główne cechy celu
Celem jest pożądany stan systemu lub wynik jego działania, możliwy do osiągnięcia w określonym przedziale czasu. Cele powinny odzwierciedlać perspektywę rozwoju systemu. Cele działalności systemów społeczno-gospodarczych są w dużej mierze zdeterminowane warunkami środowiskowymi.
Cele reprezentują zaangażowanie kierownictwa firmy w osiągnięcie określonych wyników w określonym czasie. Dokładnie wyjaśniają, ile, co i kiedy to zrobić. Koncentrują uwagę i energię na tym, co należy osiągnąć.
Nie sposób przecenić znaczenia celów dla organizacji. Stanowią punkt wyjścia do planowania; cele są podstawą budowania relacji organizacyjnych; system motywacyjny stosowany w organizacji opiera się na celach; wreszcie cele są punktem wyjścia w procesie monitorowania i oceny wyników poszczególnych pracowników, działów i organizacji jako całości.
Doświadczenie przekonująco pokazuje, dlaczego wyznaczanie celów jest kluczowym aspektem zarządzania strategicznego: firmy, których menedżerowie opracowują cele dla wszystkich kluczowy wskaźnik działania, a następnie podejmują energiczne działania, aby osiągnąć cele, są mocnymi kandydatami do wygrania konkurencji z firmami, których menedżerowie posługują się takimi określeniami, jak nadzieja, nadzieja i oczekiwanie na sukces.
Aby cele miały wartość zarządczą, muszą być określone ilościowo i mierzalnie oraz zawierać progi, które należy osiągnąć. Oznacza to unikanie stwierdzeń typu „maksymalizacja zysków”, „obniżanie kosztów”, „zwiększanie efektywności”, „zwiększanie sprzedaży”, które nie określają ani limitów ilościowych, ani czasowych. Wyznaczanie celów jest wskazówką do działania: jakie wyniki należy osiągnąć i kiedy oraz kto jest za to odpowiedzialny. Obszary definiowania celów organizacyjnych
Istnieje osiem kluczowych przestrzeni, w obrębie których organizacja definiuje swoje cele.
Pozycja rynkowa. Celem rynkowym może być zdobycie pozycji lidera na danym rynku lub w jego segmencie, zwiększenie udziału firmy w rynku lub wzmocnienie pozycji konkurencyjnej firmy.
Innowacja. Cele w tym obszarze związane są z identyfikacją nowych sposobów prowadzenia działalności gospodarczej, rozwojem produkcji nowych towarów i wykorzystaniem nowych technologii.
Wydajność. Bardziej wydajne przedsiębiorstwo to takie, które wytwarza produkty po niższych kosztach. Dla każdego przedsiębiorstwa ważne są takie wskaźniki, jak wydajność pracy, energochłonność i ochrona zasobów.
Zasoby. Określa się zapotrzebowanie na wszelkiego rodzaju zasoby i formułuje cele dotyczące rozbudowy lub zmniejszania bazy zasobowej, zapewnienia jej stabilności i zmniejszenia uzależnienia przedsiębiorstwa od jednego źródła surowców.
Rentowność, cele te są powiązane z osiągnięciem pewien poziom rentowność, zapewniająca określony poziom zysku, wyrażana jest zazwyczaj w ujęciu ilościowym.
Aspekty zarządzania. Bezpieczeństwo skuteczne zarządzanie- cel każdej organizacji skupiającej się na perspektywie długoterminowej. Przyciągnięcie do pracy wybitnych menedżerów, kształtowanie odpowiedniego kultura organizacyjna tworzenie systemów zarządzania działaniami w nieprzewidzianych sytuacjach to tylko niektóre z czynników wpływających na efektywność proces zarządzania.
Personel. Cele dotyczące personelu mogą wiązać się z utrzymaniem miejsc pracy, zapewnieniem określonego poziomu wynagrodzeń, poprawą warunków i motywacji pracy, ograniczeniem rotacji personelu oraz podniesieniem poziomu kwalifikacji.
Odpowiedzialność społeczna. Obecnie większość ekonomistów uznaje, że poszczególne firmy powinny skupiać się nie tylko na zwiększaniu zysków, ale także na rozwijaniu ogólnie przyjętych wartości. Idea ta leży także u podstaw upowszechnionej w ostatnich latach koncepcji marketingu społecznego i etycznego. Istnienie system otwarty przedsiębiorstwo musi utrzymywać kontakt ze swoim otoczeniem, uwzględniać jego wpływy i oddziaływać na nie, aby kreować korzystny wizerunek firmy.
Charakterystyka celów.
Bardzo ważnym punktem w zapewnieniu skutecznego zarządzania organizacją jest połączenie celów organizacji i celów osobistych człowieka. Jasne zrozumienie celu, ludzkiego rozwoju programu życiowego co nie jest sprzeczne z celami firmy, jest jednym z głównych punktów skuteczne zarządzanie. Ludzi, którzy nie wiedzą, czemu się poświęcić, jaki cel osiągnąć. Są jak kawałek puchu lecący zgodnie z wolą wiatru, raz w jedną stronę, raz w drugą. Przy takich wykonawcach nawet idealnie sformułowane cele organizacji raczej nie zostaną osiągnięte.
Jasno określony cel jest ważnym punktem odniesienia, według którego należy oceniać osiągnięte rezultaty i na którym należy skupić całą swoją uwagę. Celem jest zawsze prognozowanie, przewidywanie przyszłości, orientacja na osiąganie nowych, nieznanych jeszcze szczytów rozwoju. Wielki włoski myśliciel Nicolo Machiavelli powiedział: „Powinieneś dążyć do więcej, aby osiągnąć mniej”.
Jednocześnie system celów musi uwzględniać rzeczywiste możliwości organizacji i osoby. Kryterium „trudne, ale wykonalne” jest tu ważne jak nigdzie indziej w procesie zarządzania. Cele powinny być mobilizujące, ale jednocześnie realistyczne. Powinni skupiać się na efekcie końcowym, a nie na wymaganiach od pracowników stała praca w warunkach braku czasu, braku doświadczenia, wiedzy i zasobów. Jeśli postawimy sobie cele praktycznie nieosiągalne, zarówno organizacja, jak i jednostka, mogą doznać głębokiego rozczarowania. To, co można zrobić w sytuacji ekstremalnej, nigdy nie będzie normą życie codzienne. Koncentracja wszystkich sił i zasobów organizacji oraz skierowanie ich na osiągnięcie dowolnego celu jest możliwa tylko w przypadku zdecydowanego przełomu, podczas zdobywania pozycji konkurencyjnych. Codzienna praca nie powinna być ekstremalna; powinna obejmować ewolucję, a nie skoki.
Cele stanowią skalę oceny tego, co zostało osiągnięte. Sztuka formułowania celów jest sztuką zarządzania. Bez jasno sformułowanych celów nie ma i nie może być skutecznej kontroli nad działalnością organizacji.
Sztuka zarządzania polega na umiejętności, spośród wielu otaczających nas zadań ważnych i pilnych, wybrać te cele, które mają najwyższy priorytet, których osiągnięcie zapewni zrównoważony rozwój organizacje.
Formułując cele i czyniąc z nich sens życia organizacji, lider musi zachować szczególną ostrożność i ostrożność, stale zadając sobie pytanie: „Co się stanie, jeśli tego nie zrobi się?” Źle postawiony cel może wyrządzić wiele szkód, może doprowadzić do bankructwa i śmierci organizacji.
1.2 Klasyfikacja i znaczenie celów organizacji. Wymagania dotyczące celów
Różnorodność celów tłumaczy się tym, że każda organizacja, dowolna system gospodarczy są wielofunkcyjne. Określenie priorytetu celów jest w tym przypadku bardzo ważnym i złożonym problemem i z reguły rozwiązywane jest za pomocą środków eksperckich.
Cele strategiczne i finansowe
Cele organizacyjne są różne typy. Jedno z podejść polega na podziale celów na strategiczne i finansowe.
Chociaż zarówno cele finansowe, jak i strategiczne mają najwyższy priorytet, ponieważ mają na celu osiągnięcie kluczowych wyników. Trudność pojawia się, gdy sytuacja wymusza wybór pomiędzy działaniami związanymi ze zwiększaniem krótkoterminowym wskaźniki finansowe oraz wysiłki mające na celu wzmocnienie pozycji firmy w dłuższej perspektywie. Menedżerowie o silnym foresightu finansowym często skupiają się na krótkoterminowych wynikach finansowych, zaniedbując działania zaplanowane na dłuższą metę i rozwój nowych rynków. Jest to szczególnie prawdziwe w sytuacjach, gdy firma ma słabe wyniki finansowe. Jeśli firma osiągnęła dobro wyniki finansowe wystarczające, aby przeżyć kryzys finansowy znaczenie rozwiązywania problemów dla wzmocnienia pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa w dłuższej perspektywie przewyższa potrzebę podnoszenia wskaźników finansowych w krótkim okresie. Firma, która konsekwentnie traci szanse na wzmocnienie swojej pozycji konkurencyjnej w dłuższej perspektywie (zamiast stawiać na natychmiastową poprawę wyników finansowych), ryzykuje podważeniem swojej konkurencyjności poprzez utratę siła napędowa na rynku, ograniczając jego zdolność do przeciwstawienia się bardziej ambitnym konkurentom.
Cele strategiczne firmy są ważne z innego powodu – opisują strategiczny zamiar firmy – chęć zajmowania konkretne miejsce w biznesie. Zamiar strategiczny duża firma może zyskać wiodącą pozycję w branży na poziomie krajowym lub światowym. Strategicznym zamiarem małej firmy może być osiągnięcie dominacji w określonej niszy rynkowej. Dla nowo powstałego przedsiębiorstwa zamierzenie strategiczne można uznać za obiecujące.
Cele trajektoryjne i punktowe
Inne podejście polega na identyfikacji celów trajektoryjnych i punktowych. Cele trajektorii polegają na określeniu ogólnego kierunku rozwoju; odzwierciedlają zagadnienia najbardziej ogólne (systemowe). Cele punktowe formułowane są z uwzględnieniem osiągnięcia określonego efektu końcowego.
Cele długoterminowe i krótkoterminowe
Cele trajektoryjne i punktowe są ściśle powiązane z koncepcją celów długoterminowych i krótkoterminowych. Z reguły cele trajektoryjne są długoterminowe, a cele punktowe krótkoterminowe. Chociaż to drugie można sformułować na dłuższą metę.
Cel organizacji jest ściśle powiązany z czasem trwania, w jakim ma zostać osiągnięty. Im większy cel, tym więcej czasu można go osiągnąć. I odwrotnie, im większy rozważany przedział czasu, tym większy cel można dla niego wyznaczyć.
Cele końcowe i pośrednie
Dowolny przedział czasowy można podzielić na osobne okresy, a każdy z nich może mieć swój własny cel. Oczywistym jest, że cele te muszą być ze sobą powiązane, choć planowanie pracy na każdy okres odbywa się sekwencyjnie. Cel ostateczny to taki, którego nie można osiągnąć w zaplanowanym czasie, ale jest to konieczne i możliwe do osiągnięcia w przyszłości, w dłuższym okresie. Na planowany okres do ostateczny cel możesz podejść bliżej. Wszystkie cele, których konsekwentne osiągnięcie zapewnia osiągnięcie celu końcowego, nazywane są pośrednimi.
Cele różnych poziomów zarządzania
Mogą istnieć cele różnych hierarchicznych poziomów zarządzania. Cel korporacyjny lub cel poziomu zerowego nazywany jest celem ogólnym. Następnie przychodzą cele pierwszego, drugiego itd. poziomy. Ta reprezentacja celów nazywana jest drzewem celów. Należy zaznaczyć, że nie zawsze możliwe jest zidentyfikowanie tylko jednego celu ogólnego. Na poziomie korporacyjnym może być ich kilka.
Cele należące do tego samego poziomu mogą być wzajemnie neutralne, współpracować lub konkurować ze sobą.
Wpływy menedżerskie niezbędne do realizacji wzajemnie neutralnych celów nie przecinają się i nie są od siebie zależne.
W przypadku celów współpracujących, wpływy kierownicze niezbędne do ich osiągnięcia wzmacniają się wzajemnie, tak że jeden z nich przyczynia się do realizacji drugiego. Często zdarzają się sytuacje, gdy osiągnięcie jednego z celów zapewnia osiągnięcie drugiego, współpracując z nim.
W przypadku celów konkurencyjnych osiągnięcie jednego z nich może oznaczać rezygnację z drugiego. Dzieje się tak na przykład wtedy, gdy cele można osiągnąć jedynie przy użyciu tych samych ograniczonych zasobów.
Cele i możliwości działania
Wystarczająco ważny punkt w formułowaniu celów istnieje związek pomiędzy pojęciami „celu” i „alternatywy”.
Bardzo często trudno jest określić, czy mamy do czynienia z celem, czy alternatywą dla działania. Z punktu widzenia różnych podmiotów to samo zjawisko jest różnie oceniane. Ważną rolę odgrywa tu fakt, na jakim szczeblu hierarchicznej struktury zarządzania umiejscowiony jest dany podmiot. Na przykład zarząd korporacji wyznacza cel jednemu z przedsiębiorstw - intensyfikację produkcji, ale przedsiębiorstwo z punktu widzenia swoich wąskich interesów może mieć określone cele, dla osiągnięcia których intensyfikacja produkcji jest tylko jednym z możliwych (i nie zawsze najbardziej opłacalnych) działań alternatywnych.
Wzajemne powiązania i współzależność kategorii celów i alternatyw można jaśniej zilustrować za pomocą metody „drzewa decyzyjnego”, która polega na opracowywaniu możliwości osiągnięcia celów na różnych poziomach drzewa celów, przy czym drzewo celów zawsze można rozwinąć tak, aby taki poziom szczegółowości, że na ostatnim poziomie znajdują się zadania, których nie można już uważać za cele.
Cel w pewnym stopniu kształtuje się na podstawie analizy środków i możliwości działania, którymi dysponuje podmiot zarządzania. Powinien zapewniać chęć, jeśli to możliwe pełne wykorzystanie ze wszystkich środków. Cele, które nie pasują ten wymóg, są zbyt niskie lub wąskie dla danego kontrolowanego procesu. Organizacje powinny dążyć do wyznaczania celów zapewniających wykorzystanie wszystkich dostępnych możliwości.
Wzajemne wspieranie celów
Aby organizacja była skuteczna, wiele celów organizacji musi się wzajemnie wspierać, tj. działania i decyzje niezbędne do osiągnięcia jednego celu nie powinny zakłócać osiągnięcia innych celów. Na przykład cel dotyczący zapasów wynoszący 1% sprzedaży w przypadku większości firm nie umożliwiłby zaspokojenia wszystkich zamówień w ciągu dwóch tygodni. Niemożność uczynienia celów wzajemnie wspierającymi się prowadzi do konfliktu pomiędzy działami organizacji odpowiedzialnymi za realizację założonych celów.
Cele będą znaczącą częścią procesu zarządzania strategicznego tylko wtedy, gdy kierownictwo wyższego szczebla zdefiniuje je poprawnie, następnie skutecznie je zinstytucjonalizuje, zakomunikuje i będzie zachęcać do ich realizacji w całej organizacji. Proces zarządzania strategicznego będzie skuteczny w takim stopniu, w jakim kadra kierownicza wyższego szczebla będzie zaangażowana w ustalanie celów i w zakresie, w jakim cele te odzwierciedlają wartości firmy w zakresie zarządzania i wdrażania.
Jak stwierdzono wcześniej, cele są absolutnie niezbędne dla pomyślnego funkcjonowania i przetrwania organizacji w dłuższej perspektywie. Jeśli jednak cele zostaną nieprawidłowo lub źle określone, może to prowadzić do bardzo poważnych negatywnych konsekwencji dla organizacji.
Po pierwsze, cele muszą być osiągalne. Oczywiście cele muszą zawierać pewne wyzwanie dla pracowników organizacji. Nie powinny być zbyt łatwe do osiągnięcia. Ale nie powinny też być nierealne, wykraczające poza maksymalne dopuszczalne możliwości wykonawców. Cel nierealny do osiągnięcia prowadzi do demotywacji pracowników i utraty przez nich kierunku, co ma bardzo negatywny wpływ na działalność organizacji.
Po drugie, cele muszą być elastyczne. Cele należy wyznaczać w taki sposób, aby pozostawiały miejsce na dostosowanie się do zmian, jakie mogą zachodzić w otoczeniu. Menedżerowie muszą o tym pamiętać i być przygotowani na wprowadzenie modyfikacji w ustalonych celach, biorąc pod uwagę nowe wymagania stawiane organizacji ze strony otoczenia, czy też nowe możliwości, które pojawiły się w organizacji.
Po trzecie, cele muszą być mierzalne. Oznacza to, że cele muszą być sformułowane w taki sposób, aby można je było określić ilościowo lub w inny obiektywny sposób ocenić, czy cel został osiągnięty, czy nie. jeśli cele są niewymierne, powodują nieporozumienia, komplikują proces oceny wyników działań i powodują konflikty.
Po czwarte, cele muszą być konkretne, posiadać niezbędną specyfikę, która pozwala jednoznacznie określić, w jakim kierunku organizacja powinna funkcjonować. Cel powinien jasno określać, co należy osiągnąć w wyniku działania, w jakim czasie należy to osiągnąć i kto jest odpowiedzialny za osiągnięcie celu. Im bardziej konkretny cel, tym łatwiej wyrazić strategię jego osiągnięcia. Jeśli cel zostanie sformułowany konkretnie, pozwala to zapewnić, że wszyscy lub zdecydowana większość pracowników organizacji z łatwością go zrozumie, a zatem będzie wiedziała, co ich czeka.
Po piąte, cele muszą być kompatybilne. Zgodność zakłada, że cele długoterminowe są spójne z misją, a cele krótkoterminowe – z długoterminowymi. Jednak zgodność czasowa nie jest jedynym kierunkiem ustalania zgodności celów. Ważne jest, aby cele związane z rentownością i budowaniem pozycji konkurencyjnej lub cel wzmocnienia pozycji na rynku nie były ze sobą sprzeczne. istniejący rynek oraz cele penetracji nowych rynków, cele rentowności i filantropii. Ważne jest również, aby zawsze pamiętać, że zgodność wymaga celu wzrostu i celu stabilności.
Po szóste, cele muszą być akceptowalne dla głównych influencerów determinujących działania organizacji, a przede wszystkim dla tych, którzy będą musieli je osiągnąć. Formułując cele, bardzo ważne jest uwzględnienie pragnień i potrzeb pracowników. Uwzględniając interesy właścicieli. Zajmując wiodącą rolę wśród podmiotów wpływu na organizację i zainteresowany osiągnięciem zysku, menedżer powinien jednak starać się unikać orientacji na uzyskanie dużych krótkoterminowych zysków przy ustalaniu celów. Powinien dążyć do ustalenia celów, które zapewnią duży zysk, ale najlepiej w dłuższej perspektywie.
Wyznaczanie celów
Proces wyznaczania celów przebiega inaczej w różnych organizacjach. W niektórych organizacjach wyznaczanie celów jest całkowicie scentralizowane, podczas gdy w innych może nastąpić całkowita decentralizacja. Istnieją organizacje, w których proces wyznaczania celów jest pośredni pomiędzy całkowitą centralizacją a całkowitą decentralizacją. Każde z tych podejść ma swoją specyfikę, zalety i wady. Zatem w przypadku całkowitej centralizacji wyznaczania celów wszystkie cele wyznacza najwyższy szczebel zarządzania organizacją. Przy takim podejściu wszystkie cele podporządkowane są jednej orientacji. To zdecydowana zaleta. Jednocześnie takie podejście ma istotne wady, których istotą jest to, że na niższych poziomach organizacji mogą pojawiać się nieprzyjemne cele, a nawet opór.
W przypadku decentralizacji w proces wyznaczania celów zaangażowani są, obok pracowników najwyższego szczebla, także pracownicy niższych szczebli organizacji. Istnieją dwa schematy zdecentralizowanego wyznaczania celów. W jednym przypadku proces wyznaczania celów przebiega od góry do dołu. Dekompozycja celów przebiega w następujący sposób: na każdym z niższych poziomów organizacji wyznaczane są jej własne cele, na podstawie tego, jakie cele zostały postawione dla wyższego poziomu. Drugi schemat zakłada, że proces wyznaczania celów przebiega od dołu do góry. W tym przypadku niższe poziomy wyznaczają sobie cele, które stanowią podstawę do wyznaczania celów na kolejnym, wyższym poziomie.
Jak widać, dla różne podejścia Istnieją znaczne różnice w wyznaczaniu celów. Jednakże wymóg ogólny wyznaczania celów polega na tym, że decydująca rola we wszystkich przypadkach powinna należeć do kierownictwa.
Z punktu widzenia logiki działań podejmowanych przy wyznaczaniu celów można uznać, że proces wyznaczania celów w organizacji składa się z trzech kolejnych etapów. Na pierwszym etapie rozumie się wyniki analizy środowiskowej, na drugim etapie opracowywana jest odpowiednia misja, a na koniec w trzecim etapie bezpośrednio opracowywane są cele organizacji. Rozważmy proces bezpośredniego opracowywania celów organizacji.
Prawidłowo zorganizowany proces rozwoju celów składa się z czterech faz:
Identyfikacja i analiza trendów obserwowanych w środowisku;
Wyznaczanie celów dla organizacji jako całości;
Budowanie hierarchii celów;
Wyznaczanie indywidualnych celów.
Pierwsza faza.
Wpływ otoczenia wpływa nie tylko na ustalenie misji organizacji. Cele są również w dużym stopniu zależne od stanu środowiska. Poprzednio, gdy poruszano kwestię wymagań celów, mówiono, że powinny one być elastyczne, aby można je było zmieniać zgodnie ze zmianami zachodzącymi w otoczeniu. Nie należy jednak z tego wnioskować, że cele należy wiązać ze stanem środowiska jedynie poprzez ciągłe dostosowywanie i dostosowywanie się do zmian zachodzących w otoczeniu. Przy właściwym podejściu do wyznaczania celów kierownictwo powinno dążyć do przewidywania stanu otoczenia i wyznaczać cele zgodnie z tymi przewidywaniami. W tym celu bardzo ważne jest zidentyfikowanie trendów charakterystycznych dla procesów rozwojowych gospodarki, sfery społecznej i politycznej, nauki i technologii. Oczywiście nie da się wszystkiego poprawnie przewidzieć. Co więcej, czasami w otoczeniu mogą wystąpić zmiany, które nie wynikają z wykrytych trendów. Dlatego menedżerowie muszą być przygotowani na reakcję na nieoczekiwane wyzwania, jakie może rzucić przed nimi otoczenie. Nie absolutyzując jednak sytuacji, muszą formułować cele w taki sposób, aby znalazły w nich odzwierciedlenie elementy sytuacyjne.
Druga faza.
Wyznaczając cele dla organizacji jako całości, ważne jest, aby określić, która z szerokiego zakresu możliwych cech działalności organizacji powinna być brana za podstawę. Następnie wybierane są określone narzędzia do ilościowego obliczania wielkości celów. Szczególne znaczenie posiada system kryteriów, które służą do określenia celów organizacji. Zazwyczaj kryteria te wywodzą się z misji organizacji, a także z wyników analizy makrootoczenia, branży, konkurentów i pozycji organizacji w otoczeniu. Określając cele dla organizacji, bierze się pod uwagę, jakie cele miała na poprzednim etapie i na ile osiągnięcie tych celów przyczyniło się do wypełnienia misji organizacji. Wreszcie decyzja o celach zawsze zależy od zasobów, którymi dysponuje organizacja.
Trzecia faza.
Ustalenie hierarchii celów polega na zdefiniowaniu takich celów dla wszystkich poziomów organizacji, których osiągnięcie przez poszczególne jednostki doprowadzi do osiągnięcia ogólnych celów organizacji. Jednocześnie hierarchię należy budować zarówno według celów długoterminowych, jak i krótkoterminowych.
Faza czwarta.
Aby hierarchia celów w organizacji nabrała logicznej kompletności i stała się naprawdę skutecznym narzędziem osiągania celów organizacji, musi być zakomunikowana każdemu pracownikowi z osobna. W tym przypadku realizowany jest jeden z najważniejszych warunków pomyślnego działania organizacji: każdy pracownik jest niejako włączony poprzez ustalone cele osobiste w procesie wspólnego osiągania ostatecznych celów organizacji. Pracownicy organizacji w takiej sytuacji mają pojęcie nie tylko o tym, co mają do osiągnięcia, ale także o tym, jak wyniki ich pracy wpłyną na końcowe rezultaty funkcjonowania organizacji, w jaki sposób i w jakim stopniu ich praca przyczyni się do osiągnięcia cele organizacji.
Ustalone cele muszą mieć status prawny dla organizacji, dla wszystkich jej jednostek i dla wszystkich członków. Jednak z wymogu obligatoryjności celów w żaden sposób nie wynika ich wieczność i niezmienność. Mówiono już, że pod wpływem dynamiki otoczenia cele mogą ulec zmianie. Do problemu zmiany celów można podejść w następujący sposób: cele dostosowuje się wtedy, gdy wymagają tego okoliczności. W tym przypadku proces zmiany celów ma charakter wyłącznie sytuacyjny. Jednak wiele organizacji przyjmuje podejście polegające na systematycznej, proaktywnej zmianie celów. Dzięki takiemu podejściu w organizacji wyznaczane są cele długoterminowe. Na podstawie tych celów długoterminowych opracowywane są szczegółowe cele krótkoterminowe (zwykle roczne). Po osiągnięciu tych celów opracowywane są nowe cele długoterminowe. Jednocześnie cele uwzględniają te zmiany, jakie zachodzą w zestawie i poziomie wymagań stawianych organizacji przez podmioty wpływu. W oparciu o nowe cele długoterminowe wyznaczane są cele krótkoterminowe, po osiągnięciu których ponownie opracowywane są nowe cele długoterminowe. Przy takim podejściu początkowo określone cele długoterminowe nie są osiągane, ponieważ ulegają one regularnym zmianom. Jednocześnie organizacja stale utrzymuje długoterminową orientację na cel i regularnie dostosowuje swój kurs do pojawiających się nowych okoliczności i możliwości.
1.3 Budowa „Drzewa Celów” i wdrożenie systemu celów
Pierwszy etap. Opracowanie celów dla jednostek strukturalnych.
Od prawidłowego opracowania celów pionów strukturalnych zależy powodzenie realizacji całego długoterminowego planu przedsiębiorstwa. Realizacja tych celów jest nastawiona na rozwój, a nie na rezultaty.
Istota wykonania ten etap jest to, że cele muszą być formułowane na każdym poziomie zarządzania, przede wszystkim w poziomie. Wychodząc z faktu, że wszystkie realne organizacje są wielozadaniowe, na tym etapie, na każdym szczeblu zarządzania, należy sformułować wszystkie cele wybranej strategii. Z drugiej strony należy wybrać główne cele, dla których organizacja ma być zaprojektowana.
Aby skoordynować wybrane cele, należy je ocenić wertykalnie (jako materiał źródłowy do konstrukcji drzewa celów).
Drugi etap. Uzasadnieniem konstrukcji drzewa celów jest sprowadzenie wybranych celów do jednostek.
Istotą tego etapu jest identyfikacja współzależnych celów realizowanych na każdym szczeblu zarządzania. W wyniku takiej pracy możliwe staje się skonstruowanie drzewa celów (patrz Załącznik 1). Reprezentuje strukturalny obraz rozkładu celów na różnych poziomach zarządzania rozważaną organizacją i ich powiązań. Za pomocą drzewa celów opisana jest ich uporządkowana hierarchia, dla której następuje sekwencyjna dekompozycja celu głównego na cele cząstkowe według następujących zasad:
Ogólny cel na górze paska powinien opisywać wynik końcowy.
Rozbudowując cel ogólny do hierarchicznej struktury celów, opieramy się na fakcie, że realizacja celów cząstkowych każdego kolejnego poziomu jest warunkiem koniecznym i wystarczającym osiągnięcia celu poziomu poprzedniego.
Podczas formułowania celów różne poziomy konieczne jest opisanie pożądanych rezultatów, ale nie sposobu ich uzyskania.
Cele cząstkowe każdego poziomu muszą być od siebie niezależne i nie można ich od siebie wyprowadzić.
Podstawą drzewa celów powinny być zadania, które reprezentują sformułowanie pracy, którą można wykonać w określony sposób i w ustalonych ramach czasowych.
Liczba poziomów dekompozycji zależy od skali i złożoności postawionych celów, przyjętej w organizacji struktury oraz hierarchicznej struktury jej zarządzania.
Dla każdego poziomu zarządzania budowane jest drzewo celów, a następnie drzewo celów każdego poziomu jest „wszywane” we wspólne drzewo celów organizacji.
Trzeci etap. Przynoszenie celów każdemu konkretnemu wykonawcy.
Na tym etapie przede wszystkim doprecyzowuje się możliwość realizacji postawionego wcześniej celu przez konkretnego wykonawcę. W niektórych przypadkach o zrozumienie niezbędne działania wybrane cele będą wymagały uszczegółowienia. Dopiero po ustaleniu spójności pomiędzy systemem celów a konkretnymi działaniami można stwierdzić, że na wybrane cele zwrócono uwagę każdego indywidualnego wykonawcy.
Prawdziwa praca w tym kierunku polega na obszernym omawianiu wszystkich celów na spotkaniach produkcyjnych.
Czwarty etap. Realizacja celów.
Ten etap obejmuje:
Przypisywanie celów każdemu wykonawcy;
Identyfikacja dostępności wszystkich zasobów niezbędnych do osiągnięcia celów;
Ustalenie harmonogramu niezbędnych prac;
Monitorowanie realizacji celów w całym systemie zarządzania od góry do dołu;
Terminowa interwencja w proces zarządzania na każdym szczeblu zarządzania.
Piąty etap. Stopień osiągnięte wyniki.
Ocena osiągniętych wyników powinna być prowadzona od dołu do góry z dostępem do cele globalne. Wyniki należy omówić w sposób nieformalny, biorąc pod uwagę opinie pracowników organizacji. Czasami opracowywane są w tym celu specjalne kwestionariusze, które są przetwarzane z uwzględnieniem teorii oceny ekspertów. Wyniki przetwarzania są kilkukrotnie przedstawiane każdemu szczeblowi zarządzania, omawiane i ponownie przetwarzane aż do uzyskania pełnej zgody.
Szósty etap. Dostosowanie celów.
Cele korygowane są po określeniu stopnia zaawansowania w realizacji celów, tj. Uwzględniając realizację celów, korygowane są wcześniej wybrane cele. W praktyce oznacza to koniec cyklu kształtowania celu
Cele organizacyjne opisują konkretny stan poszczególnych parametrów, który powinien zostać osiągnięty w określonym czasie. Cele mogą być długoterminowe lub krótkoterminowe. Cele różnią się także w zależności od sfer życia organizacji i poziomów hierarchii. Cele muszą spełniać niektóre wymagania obowiązkowe. Muszą być osiągalne, elastyczne, mierzalne, konkretne, kompatybilne i akceptowalne.
Wyznaczanie celów obejmuje przejście przez cztery obowiązkowe fazy:
identyfikacja i analiza trendów obserwowanych w środowisku;
ustalenie wspólnych celów organizacji;
budowanie hierarchii celów;
wyznaczanie indywidualnych celów.
Rozdział 1. Cele organizacji
Skuteczność organizacji zależy od tego, jak prawidłowo wyznaczone są cele. Sztuka formułowania celów determinuje także sztukę zarządzania. Nieprawidłowo sformułowany cel może wyrządzić wiele szkód, może doprowadzić do bankructwa i śmierci organizacji, dlatego bardzo ważne jest, aby wiedzieć, jakie są cele i jak należy je formułować.
Klasyfikacja celów według różnych kryteriów typologicznych przyczynia się do podejmowania bardziej świadomych decyzji zarządczych: w końcu nie można wymagać od pracowników osiągania cel strategiczny w ciągu jednego dnia, a także małymi krokami zmierzać do celu pośredniego.
Opracowując cele organizacyjne, należy pamiętać, że powinny one być konkretne, mierzalne, określone w czasie i osiągalne. Spełniając te wymagania przy wyznaczaniu celów, jesteśmy w stanie skutecznie monitorować realizację strategii.
Wyznaczanie celów to proces, który przebiega od góry do dołu, poprzez poziomy hierarchii zarządzania. Należy pamiętać, że cel musi być zrozumiany i uznany przez podwładnych, ponieważ bez zrozumienia, dokąd iść, pracownik raczej nie wybierze właściwej ścieżki.
Skuteczność organizacji zależy także od istnienia właściwej misji organizacji. Deklaracje misji są bardzo wielka wartość dla działalności spółki, gdyż stanowi podstawę do określenia celów finansowych i strategicznych spółki. Trudno jest oszacować bezpośrednio efekt ekonomiczny ze sformułowanej misji znaczenie tego etapu objawia się jednak także w tym, że misja pomaga w kształtowaniu i utrzymywaniu jednolitego ducha korporacyjnego oraz stanowi podstawę skuteczne zarządzanie organizacji, zmniejsza ryzyko podejmowania nieświadomych decyzji i zmniejsza prawdopodobieństwo popełnienia błędów przez krótkowzroczne kierownictwo.
Misja opracowywana jest dla firmy jako całości, poszczególnych przedsiębiorstw, pionów funkcjonalnych i operacyjnych. Misję opracowują najwyższe kierownictwo i pracownicy firmy.
Wniosek
Zarządzanie systemem operacyjnym Wikhansky, A.I. Naumow. Wydanie 4, poprawione. i dodatkowe – M.: Economist, 2005-670 s.
2. Utkin E. A., Kochetkova A. I. Zarządzanie personelem w małych i średnich przedsiębiorstwach. - M.: Akalis, - 1996. 138 s.
Kardanskaja N.A. Przyjęcie decyzja zarządcza. - M.: JEDNOŚĆ, 2001.-407 s.
Thomson Jr. AA Zarządzanie strategiczne: za. z angielskiego / AA Thomson Jr., J. Strickland. Williamsa, 2003.
Wikhansky OS Zarządzanie strategiczne. M.: Gardariki, 2001.
Zarządzanie organizacją: Podręcznik/wyd. A.G. Porsneva, Z.P. Rumyantseva., N.A. Salomatina. - wyd. 2, poprawione. i dodatkowe - M.: INFRA-M, 1998.
Opublikowano na www.allbest.
Podobne dokumenty
Pojęcie organizacji, jej istota i odmiany. System celów organizacyjnych. Misje i cele organizacji, ich charakterystyka oraz opis cech. Klasyfikacja celów organizacji i sposobów ich osiągania. Wyznaczanie celów i istota. Znaczenie organizacji.
test, dodano 30.01.2009
Istota przejścia od zarządzania operacyjnego do strategicznego. Pojęcie funkcji i celów organizacji. Zarządzanie strategiczne jako realizacja ukierunkowanego podejścia do zarządzania. Klasyfikacja celów organizacji i badanie jej funkcji. Poziomy drzewa celów.
praca na kursie, dodano 31.10.2013
Pojęcie i klasyfikacja celów organizacji, ich znaczenie i funkcje. Teoretyczne i metodologiczne aspekty kształtowania celów współczesnej organizacji. Budowanie drzewa celów. Główne problemy kształtowania celów organizacyjnych w pryzmacie zarządzania strategicznego.
praca na kursie, dodano 25.03.2012
Pojęcie celu organizacji i jego charakterystyka. Właściwości celów i wymagania dotyczące ich rozwoju. Doskonalenie struktury organizacyjnej, celów i zadań na przykładzie przedsiębiorstwa OJSC AvtoVAZ. Środowisko zewnętrzne przedsiębiorstwa, analiza kadr.
praca na kursie, dodano 26.09.2011
Cele organizacji i ich klasyfikacja. Właściwości celów i wymagania wobec nich. Proces ustanawiania, rozwijania i rozkładania celów. Etapy zarządzania osiąganiem celów. Opracowanie celów i kolejności ich osiągania (na przykładzie Centrum Szkoleniowo-Doradczego ANO).
teza, dodano 30.10.2010
Analiza drzewa celów i drzewa systemów organizacyjnych, schemat ich interakcji. Budowa i oznaczenie drzewa celów i drzewa systemów, oznaczenie i numeracja wszystkich celów, celów cząstkowych, systemów i podsystemów. Metody zestawiania macierzy układu funkcjonalnego.
praca praktyczna, dodano 20.12.2014
Charakter i istota funkcji przedsiębiorstwa. Cele organizacji: koncepcja, klasyfikacja, charakterystyka. Opis podejścia do zarządzania celami. Metody konstruowania drzewa celów. Ogólna charakterystyka organizacji „X5” Grupa detaliczna„, jego misja i główne funkcje.
praca na kursie, dodano 17.12.2014
Pojęcia misji i celów organizacji, ich ogólna charakterystyka, skład i właściwości. Wymagania dotyczące opracowywania celów organizacyjnych. Rozwój misji, celów i zadań, doskonalenie struktury zarządzania przedsiębiorstwa OJSC AvtoVAZ.
praca na kursie, dodano 01.06.2012
Struktura, siły i środki organizacji, jej docelowy początek. Szerokie i wąskie rozumienie misji, klasyfikacja celów i stawiane im wymagania. Miejsce celu w procesie powstawania i działania organizacji, identyfikacja zalet i wad systemu oraz ich eliminacja.
streszczenie, dodano 28.10.2011
Określenie misji korporacji, celów organizacyjnych, właściwości i wymagań wobec celów, analiza celów i systemy organizacyjne, metody formułowania celów. Metoda „drzewa celów”. Konstruktor procedury oceny. Rzutowanie drzewa celów na drzewo wskaźników.
Załadunek...
