Samuel Butler napisał również, że reputację, podobnie jak pieniądze, łatwiej jest zdobyć niż utrzymać. Minęły wieki, ale niestety niewiele się zmieniło pod względem reputacji, zwłaszcza reputacji korporacyjnej. A wartości korporacyjne, jako rzecznik tej właśnie reputacji, wciąż częściej znajdują się albo w stanie „zaniedbanym”, albo dopiero powstają i nie są narzędziem pracy służącym rozwojowi firmy i zwiększaniu efektywności jej pracy.
Historycznie się tak złożyło, że na przestrzeni poradzieckiej główną miarą sukcesu są pieniądze. Nawet jeśli biznes jest niestabilny, nie do końca legalny lub po prostu „na granicy faulu”, ale jest opłacalny – to super. Wartości korporacyjne i wartości w ogóle jako instrument długoterminowego i zrównoważonego rozwoju oczywiście nie pasowały do takiej struktury, więc zostały wyrzucone jako niepotrzebne.
Czasy się zmieniają, podejście do pracy z personelem się zmienia i w tym przypadku sprawy nie układają się dobrze bez wartości. Przecież przyjemniej jest, gdy wszyscy (no dobra, większość) pracowników z inspiracją pracują na rzecz firmy, gdyż jej wartości korporacyjne są zbieżne z celami i standardami moralnymi jej pracowników, niż inna, będąc w biurze większość pracowników pracuje wyłącznie na własne potrzeby i tylko w ramach swoich obowiązków, czasami nawet z sabotażem wewnętrznym. Od takiej pracy nie można oczekiwać efektywności ani synergii. „To wartości organizują ludzi i zachęcają ich do wspólnego działania w imię wspólnych interesów” – słusznie napisał K. Blanchard w książce „Zarządzanie wartością”.
Wizerunek i reputacja: jaka jest różnica?
W ostatnich latach zaobserwowałem wiele udanych i mniej udanych prób działania firm w oparciu o wartości korporacyjne. I widzę główny problem w pracy z wartościami korporacyjnymi – jest to dylemat „być albo pojawiać się”.
Jak wynika z badania prezesów HRD przeprowadzonego w zeszłym roku przez EY, wiodące na rynku firmy wyróżniają się po pierwsze wizerunkiem firmy na rynku (67%), a dopiero po czwarte kulturą organizacyjną (49%). Cytując eksperta ds. komunikacji Antona Semchishina, możemy powiedzieć o różnicy między wizerunkiem a reputacją: „Wizerunek jest częścią reputacji biznesowej, która jest powierzchownym wrażeniem emocjonalnym firmy, opierającym się na działaniach promocyjnych. A reputacja to dobro, które powstaje w wyniku długotrwałej pracy nad budowaniem obiektywnej opinii publicznej.”
Okazuje się, że kierownictwu bliżej i wyraźniej jest skupić się na łatwiejszym zadaniu – kreowaniu wizerunku, niż na długiej pracy nad tworzeniem i utrzymaniem reputacji czy kultury korporacyjnej. Jednocześnie, jeśli oprzeć się na definicji kultury korporacyjnej jako zbioru wartości, które są deklarowane i kultywowane przez kadrę zarządzającą, a także wspierane przez większość załogi, okazuje się, że jest ona łatwiejsza i bardziej przyjemniej jest deklarować niż organizować świadomość, wdrażanie i wsparcie ogółu społeczeństwa.
Wartości i hasła
A wtedy sytuacja, gdy wartości korporacyjne zamieniają się w hasła wypisane pustymi literami na ścianach biura i nigdzie indziej, jest powszechna, oczywista i zrozumiała. Wiele firm deklaruje piękne wartości, które poświęca się w imię zysku; po prostu nie są one szanowane w firmie. W końcu pierwotnie powstały jako elementy wizerunkowe – na pokaz, dla publiczności. Na przykład firma aktywnie promuje swój personel jako swoje główne wartości (a nie wartości na przyszłość). Co więcej, w praktyce z większością odchodzących pracowników nie przeprowadza się nawet exit wywiadu (o środkach retencyjnych nawet nie wspominamy – takich po prostu nie ma). A rozmowa końcowa dla kluczowych pracowników prowadzona jest w stylu „No cóż, odejdź - a potem odejdź!” Nie ma korelacji z jedną z podstawowych wartości, ani nie ma z tego żadnych korzyści.
Wartości formalne a realne
Dostępna jest opcja „wartości kalendarza”. Tutaj firma jest na rynku 5, 7, 10 lat, ale nie ma wartości i misji. Trudno jest przyznać, że te wszystkie lata poszły na marne. Firma nadal wyznaje wartości. Tyle, że to nie są wartości formalne – Proaktywność, Odpowiedzialność, Otwartość itp. To są wartości realne – Naśladowanie energicznej działalności, Wspieranie nepotyzmu, Dwulicowość, Intryga i Walka o zasoby. A te prawdziwe wartości, od dawna zakorzenione w kulturze korporacyjnej firmy, nie zawsze są widoczne dla najwyższego kierownictwa. W jeszcze mniejszej liczbie przypadków najwyższe kierownictwo rozumie, że wartości korporacyjne pozwalają firmie rosnąć i rozwijać się. I chęć zmiany czegoś na lepsze. Przecież dużo łatwiej jest zaprosić wysoko opłacanych konsultantów, którzy przyjdą i „zrobią to pięknie” – przeprowadzą strategiczną diagnozę wartości korporacyjnych jako zasad, którymi kierują się specjaliści tej firmy. Pomogą Ci poznać rzeczywiste wartości korporacyjne, które można zaktualizować lub wzmocnić. I nawet to zaktualizują. Jednak najdłuższym i najtrudniejszym etapem pracy z wartościami, po opisaniu każdej wartości według wzorców zachowań (co dokładnie należy zrobić, aby tę wartość zrealizować możliwie poprawnie i najpełniej) jest zaangażowanie wszystkich pracowników firmy w akceptowanie i przestrzeganie tych wartości wartości.
Dobrze byłoby, gdyby świadome wartości korporacyjne stały się po prostu „bardziej wyraziste”, czyli ustrukturyzowane i świadome. A co jeśli nie? Czy oprócz podstawowych wartości, które są właściwie Biblią wewnętrznej struktury firmy, firma poszerza swoje wartości także o wartości obiecujące, pożądane, które nie zawsze krzyżują się z wartościami podstawowymi? Czy firma jest gotowa poświęcić zasoby, wysiłek i czas – dużo wysiłku i dużo czasu – aby jej pracownicy nie tylko przytaczali wartości, ale kierowali się nimi, nawet jeśli jest to trudne, czasochłonne i czasochłonne ? Aby pracownicy zdali sobie sprawę, że Twoja praca jest dla nich potrzebna i ważna dla tej firmy? Nie ze względu na wartość „Otwartości”, ale dlatego, że z każdym, najmniejszym i najmniej znaczącym, najgłupszym pytaniem, można bezpiecznie zwrócić się do największego szefa i uzyskać odpowiedź na czas. Bo błąd popełniony po raz pierwszy nie jest powodem do pobicia, publicznego i traumatycznego, ale okazją do przedyskutowania tego, zrozumienia, gdzie i czego popełniłeś błąd oraz rozwoju, zaakceptowania prawidłowego modelu zachowania.
Głęboka praca z wartościami
Niestety niewiele firm jest w stanie zrozumieć swoje wartości korporacyjne „takie, jakie są”. A jeszcze mniej jest gotowych pracować z wartościami nie na poziomie sloganów, ale na poziomie przejawów behawioralnych i zbieżności wartości pracowników i firmy. Tak, to rewolucjonizuje cały system rekrutacji – od wyszukiwania specjalistów „25–35 lat, 3 lata doświadczenia” i pytań na rozmowie kwalifikacyjnej „Gdzie widzisz siebie za 5 lat” przechodzimy do wyszukiwania osób, które mogą rozkwitnąć w naszej firmie, być skuteczni, bo pracują sumiennie i cenią to, co firma ma im do zaoferowania. Ci, którzy nie tylko rozumieją i akceptują wartości firmy, ale także widzą korzyści z ich przestrzegania i wolą postępować zgodnie z wartościami – jest im to łatwiej i przyjemniej. Zmienia to system motywacyjny – z „marchewki dla osła” w formie dwóch imprez firmowych i darmowej herbaty w biurze na głęboką pracę z wartościami pracownika, rozumienie go jako jednostki, a nie jako część procesu biznesowego, tylko po prostu blok w jego algorytmie. To zmienia retencję i rozwój – i całą firmę od środka. A potem na zewnątrz - nie możesz powstrzymać się od zobaczenia oczywistości. Na przykład, jeśli sprzedawca czuje się właścicielem sklepu, będzie komunikował się z kupującym inaczej niż „artysta scenariuszowy” ze swoim zestawem bezsensownych klisz.
Nordstrae i Ridderstrale identyfikują trzy siły napędowe nowoczesności: zmiany w technologii, organizacji i wartościach. Siły te oddziałują na siebie nawzajem, społeczeństwo, firmy, ludzi. Chociaż funky profesor faworyzuje technologię, wybrałem z książki te wnioski autorów na temat wartości, które wydawały mi się ważne. Więc:
Wartości wpływają na to, co robimy (ponieważ wpływają na to, co myślimy). Wartości są niezwykle silne, wszechobecne i podlegają znaczącym zmianom w zależności od osoby i regionu. Na ich podstawie tworzone są sojusze i dochodzi do konfliktów.
Wartości były wcześniej kształtowane wokół struktur i jasnych oczekiwań. Teraz stały się czymś zmiennym.
Kto rzuca wyzwanie konwencjonalnym hierarchiom i osobom sprawującym władzę? Nowy świat tworzy się dzięki działaniom ludzi, którzy nie zgadzają się już robić tego, co im się każe, być tym, co im się każe, ani żyć tam, gdzie im się każe. Ludzie uzbrojeni w nowe wartości i technologie!
Wartości firmy: „Ty i ja jesteśmy tej samej krwi”
Czy naprawdę chcesz, aby Twoja organizacja żyła według wspólnych wartości? Co właściwie należy zrobić, aby pracownicy mogli na ich podstawie porównać swoje codzienne działania?Werbalny wyraz wartości w zaawansowanych firmach widać wszędzie: na banerach, plakatach, kubkach, kartkach laminowanych, koszulkach…
Ale ich nauczenie nie wystarczy. Jak możesz się upewnić, że Twoi współpracownicy potrafią wyjaśnić, co mają na myśli, i, co najważniejsze, żyją zgodnie z nimi?
Na przykład na początku lat dziewięćdziesiątych w AT&T Universal Card Systems wielu pracowników firmy posiadało kolekcje wielobarwnych kartonowych kółek, z których budowali kreatywne konstrukcje na ścianach swojej „osobistej celi”. Każdemu pracownikowi przydzielono siedem takich kółek, odzwierciedlających siedem wartości firmy. Jeżeli ktoś widział, że czyjeś działania odzwierciedlają jedną z wartości, mógł przekazać darowiznę na rzecz jednego ze swoich kręgów. Ludzie byli dumni z tych znaków.
1. Czy firma zatrudniająca ludzi głoszących inne wartości może prosperować?
Opisany obraz odzwierciedla sytuację w większości firm. Kilka lat temu odwiedziłem odnoszącą sukcesy firmę zajmującą się oprogramowaniem w Boulder, której właścicielami byli nasi rodacy. Na terenie znajdowały się trzy budynki. Jeden to front office, drugi to zarząd, trzeci to pracownik dla programistów. Pierwsi dwaj byli Amerykanami, trzeci - Rosjaninem. Amerykanom surowo zabroniono odwiedzania miejsca pracy programistów. Dlaczego? Ci ostatni nie tylko pracowali według elastycznego grafiku i niewielu z nich znało angielski, ale także wystrój wnętrz budynku bardzo różnił się od tych, w których pracowali Amerykanie. Na zewnątrz można było ocenić, że panował w nim chaos: w kuchni i przedpokoju pełno było najróżniejszych śmieci, przy wejściu stał stół do ping-ponga, w miejscach pracy były stoły ze stosami papierów...
Bill Gates, zdając sobie sprawę, że ludzie różnych kultur nie postrzegają dobrze przedstawicieli innych kultur, zrobił prostą rzecz. Rozdzielił różne służby, aby nie nakładały się na siebie w swojej pracy, a pomiędzy nimi umieścił „membrany” – ludzi o niewyrażonej kulturze, których nie obchodzi, czy pracuje się w środku nocy, kładzie nogi na stole i popija piwo, albo idziesz do pracy od 9 do 18 w prymitywnej marynarce. W rezultacie powstała jego firma, która potrafi wymyślać nowe produkty, udoskonalać programy, sprzedawać je i zarządzać wszystkimi procesami. A jednocześnie nie trać nerwów na to, że w innym dziale pracują inaczej niż Ty...
Wartości firmy: jeśli jesteś szefem
Firma IBS postawiła sobie ambitny cel: określić główne cechy swojej kultury korporacyjnej, a następnie opisać typ idealnego pracownika, który tej kulturze odpowiada – osoby, która pracuje w firmie z przyjemnością.
Firma postanowiła ponownie sprawdzić, czym różni się od konkurentów. A żeby to zrobić, trzeba określić podstawy marki, w tym jej wartości. IBS zaangażowało w charakterze konsultanta Interbrand, który wyjaśnił, że powinny istnieć trzy kluczowe wartości – dzięki temu łatwiej je zapamiętać, a wartości można ułożyć w trójkąt: dwa to najmocniejsze strony organizacji, a drugi po trzecie, to, co firma zamierza rozwijać w przyszłości.
Po dyskusji pozostały „ambicja”, „innowacyjność” i „odpowiedzialność za wyniki”. Aby mieć pewność, że każdy zrozumiał wartości jednoznacznie, grupa robocza szczegółowo rozszyfrowała wszystkie terminy. Przykładowo „ambitność” rozumiana jest w IBS następująco: „Jesteśmy pewni swoich możliwości i gotowi pokonać wszelkie przeszkody, aby rozwiązać najtrudniejsze problemy”. Każda z wartości została „podzielona” na kluczowych odbiorców: firmę, pracowników, klientów, branżę, społeczeństwo (władzę) i każda z tych grup odbiorców miała swoje własne sformułowanie. Tym samym dla pracowników ambicja jest rozumiana wąsko i oznacza ciągłą chęć samorozwoju: „Zawsze idziemy do przodu i cieszymy się ze swojej pracy”.
2. Czy zdefiniowanie podstawowych cech kultury korporacyjnej jest naprawdę ambitnym celem? Czy ambicje zależą od wielkości firmy (IBS zatrudnia 1500 pracowników), czy determinuje je coś innego?
3. Ile kluczowych wartości może (powinna) posiadać firma? Co decyduje o ich liczbie?
4. Jakie modele służą budowaniu wartości Waszych firm?
Zwykle, nie zawracając sobie głowy takimi refleksjami, kluczowe pytanie z ust głównego może brzmieć mniej więcej tak:
- Jakie słowa z listy wartości sprawdzą się dla naszego wizerunku?
- Ambitność?
- OK, zapiszmy ambicje. Co jeszcze?
- Innowacje są dziś w modzie.
- OK, innowacja została zarejestrowana. Co jeszcze? Zapiszmy też jak bardzo cenimy naszych klientów...
- Koncentracja na kliencie.
- OK, skupienie się na kliencie jest zapisane. Co jeszcze?
Tak zapisane słowa nie są więc wartościami firmy, a zadanie ich zdefiniowania z pewnością nie wygląda ambitnie.
Kultura korporacyjna może być zarówno zasobem strategicznym, jak i istotną przeszkodą w rozwoju firmy, dlatego odpowiedź na pierwszą część pytania jest dla mnie oczywista – to ambitny cel. Jeśli pamiętamy, że istnieje znacząca różnica pomiędzy kulturą korporacyjną a kulturą organizacyjną, to ocena, w jakim stopniu wyobrażenia kierownictwa na temat organizacji są rozbieżne lub pokrywają się z wyobrażeniami załogi na temat tej samej organizacji, usuwa wiele symptomów problemów organizacyjnych i zmniejsza stopień niepewności w zarządzaniu organizacją. I wielkość firmy nie ma tu nic do rzeczy.
Ale w dużych organizacjach, nawet jeśli zostanie rozszerzony, programowy zestaw wartości raczej nie będzie naprawdę uniwersalny dla całej organizacji. Im większa jest fizyczna wielkość firmy, tym bardziej zróżnicowana będzie ta lista dla różnych grup zawodowych i hierarchicznych. W trosce o sukces firmy musimy nauczyć się sztuki łączenia profesjonalizmu i duszy. Należy jednak dążyć do jednorodności w postrzeganiu kluczowych wartości jako ideału. Najważniejsze, że to pragnienie nie „pożera” zasobów i nie staje się celem samym w sobie. W dążeniu do jedności wartości można zbudować sektę lub mały korporacyjny GUŁAG.
Liczba wartości w każdym konkretnym przypadku będzie zależeć od pomysłów konkretnej osoby i zdolności konkretnych osób do uzgodnienia między sobą tej listy. Po prostu trzeba to zrobić, bo... W ramach tego zestawu wartości kształtują się kluczowe procedury, w szczególności przyciąganie, selekcja, rozmieszczenie i kariera personelu.
Jakie wartości prowadzą dziś do sukcesu?
Według badania Fortune zestaw wartości dla wiodących na rynku firm i firm średniej wielkości jest bardzo różny:
Hasło firm odnoszących sukcesy brzmi: „zrób to, napraw to, spróbuj”. Co najważniejsze, firmy te mają energię wynikającą z silnych przekonań.
Steve Farber, prezes Extreme Leadership, mówił o wartościach, które nie sprawdzają się w firmie: „Myślę, że ich problem dotyczy zaimków z jakiegoś powodu unikają zaimka „ja”. Jednak większość ludzi postrzega to jako bezimienne. my” jako „inni ludzie”. Przeczytaj ponownie swój kodeks korporacyjny, zastępując „my” słowem „ja”.
Jestem pod wrażeniem wartości wielkich firm, wspieram S. Farbera i wierzę, że sukces firmy, w której obecnie pracuję, doprowadzi do przestrzegania następujących Wartości i Zasad:
1. Zasadniczo jesteśmy firmą usługową.
I. Mocną stroną firmy zawsze była sprzedaż na rynek masowy. Wystarczy, że wykorzystamy posiadaną wiedzę, aby stworzyć produkty dostosowane do potrzeb naszych Klientów. I sprzedaj je.
II. Nie porównujemy się do nikogo – jesteśmy tylko my i rynek. Rynek jest podstawą tego, co robimy. To, co dzieje się na zewnątrz firmy, jest o wiele ważniejsze niż to, co dzieje się wewnątrz. Firmy mają tendencję do nadmiernego myślenia o swoim postrzeganiu obszarów działalności, w których powinny działać i jak powinny działać. Tak naprawdę powinniśmy skupiać się na świadczeniu usług Klientom. Sukces w firmie opiera się głównie na sukcesie z Klientami i niczym więcej. Dlatego konsumenci są jedynym powodem istnienia firmy, a naszym głównym wyznacznikiem sukcesu jest zadowolenie Klientów i wzrost przychodów.
2. Zwracam uwagę na potrzeby Pracowników.
I. Jestem przekonany, że w warunkach ostrej walki o konsumenta, gdy poziom wyposażenia technicznego, marketingu i lobbingu wyrównuje się, przywództwo na rynku zapewnia utalentowana Kadra. Posiadanie utalentowanych Pracowników jest przewagą konkurencyjną naszej firmy.
II. Chcę, aby nasi Pracownicy mieli możliwość rozwoju. Oświadczam, że najważniejszym kapitałem są ludzie. Planujemy odpowiednie wydatki na ludzi, łącznie z ich szkoleniem. Niestosowanie się do tego oznacza oszukiwanie ludzi. Zapewniając możliwości rozwoju, stosuję zasadę „Rozwijaj się lub odejdź”.
iii. Będę stale dążyć do poprawy środowiska pracy, zapewniając najlepsze i najbardziej komfortowe warunki pracy. Dzięki temu będziemy mogli pracować w wspierającej i twórczej atmosferze.
IV. Podejmuję uczciwe i otwarte działania oraz dotrzymuję obietnic. Doceniam i zachęcam do wkładu wszystkich osób.
3. Praca zespołowa.
I. Diagram zwykle przedstawia strukturę organizacyjną firmy w postaci hierarchii. Możemy pomyśleć o hierarchicznej strukturze firmy. Ale hierarchiczne zachowanie jest niedopuszczalne w naszej firmie! Na co dzień liczy się dla mnie udział człowieka w zespole, a nie jego pozycja! Pracując zespołowo, staram się być profesjonalistą, który potrafi się rozwijać i przyczyniać do osiągania celów naszej firmy. Wszelkie decyzje podejmowane są w świetle faktu, że są one słuszne dla firmy jako całości w dłuższej perspektywie, a nie w danym momencie. Praca zespołowa to najlepszy sposób na położenie kresu biurokracji i wewnętrznym wojnom.
II. Menedżer wyższego szczebla w firmie nie jest dyktatorem w postaci samotnego bohatera, który podejmuje właściwe decyzje, ale „agregatorem” różnych punktów widzenia, który stara się poznać maksymalną liczbę punktów widzenia swoich pracowników. Jestem przekonany, że „wielu jest mądrzejszych od nielicznych”.
iii. Dla dobrego nastroju w zespole będę generował udane wydarzenia, a nie tylko trzymał wszystkich w granicach.
4. Tolerancja.
Wiele kultur panujących w firmie odradza zadawanie trudnych pytań. Jestem na nich otwarty. Każdy może zadawać pytania bez obawy, że zostanie ukarany. Zawsze jestem gotowy rozpocząć dialog, który doprowadzi do rozwiązania korzystnego dla obu stron.
5. Szukaj czegoś nowego.
I. W codziennej pracy nieustannie poszukuję nowych rozwiązań, zachęcając do tego i dążąc do poprawy niezawodności i wydajności. Staram się, aby kreatywne rozwiązywanie problemów było codziennością, aby zapewnić wysoką jakość produktów i usług.
II. Rozumiem, jak przydatne jest czerpanie pomysłów z innych kultur. Adoptując je, jak najlepiej wykorzystuję tę różnorodność dla celów organizacyjnych.
6. Myślę i działam niezwykle szybko.
I. Szybkość i szybka reakcja są dla nas również kluczem do przyszłego sukcesu. Staram się reagować na pomysły szybciej niż kiedykolwiek wcześniej i oferować Klientom nowe produkty. Planowanie i analiza nie powinny mieć negatywnego wpływu na szybkość realizacji.
II. Z uporem i entuzjazmem dążę do osiągnięcia naszych celów taktycznych i strategicznych, zawsze mając na uwadze sukces, który chcemy wspólnie osiągnąć.
7. Perfekcja.
Doskonałość we wszystkim, co robimy. Wiem, że kluczem do sukcesu jest doskonałość we wszystkich obszarach naszej pracy. Dlatego muszę dołożyć wszelkich starań, aby stworzyć, utrzymać i wzmocnić naszą przewagę konkurencyjną.
Nie raz słyszałem od przeciwników, że powyższe zasady są bardzo zbliżone do standardów firmy, w której pracują; że pod wieloma względami sytuacja jest dość deklaratywna; że trudno będzie takie zasady wdrożyć w praktyce, a jeszcze trudniej znaleźć w firmach ludzi, którzy będą tymi zasadami żyć...
W przeciwnym razie! Idealne obrazy społeczeństwa rysowali francuscy utopiści. Z drugiej strony niewiara w zasady firmy to nastrój „defetystyczny”.
Jak to możliwe?
Osobiście jestem za zasadami! Konieczne jest zadeklarowanie zasad, według których Pracownicy powinni „żyć” w firmie, następnie rejestrowanie tego, co jest nie tak w organizacji i korygowanie tego, stopniowo zbliżając się do ideału.
Będąc realistą rozumiem, że nie da się osiągnąć ideału w 100% w okresie realizacji projektu komercyjnego. Będę jednak dążyć do zmiany otaczającego mnie świata na lepsze. Potykając się po drodze, w każdym nowym projekcie będę miał mniej problemów z osiągnięciem ideału.
Warto zwrócić uwagę na słowa Jima Collinsa (Built to Last: The Success of Companies with Vision), który przedstawia ważne zastrzeżenie:
„Nie ma «właściwego» systemu wartości. Bez względu na to, jakie wartości wybierzesz, zawsze znajdzie się firma odnosząca sukcesy, która opiera się na zupełnie innych zasadach. Aby być wielką, firma nie musi mieć pasji do klientów (Sony nie ma), szacunku dla indywidualności (Disney nie ma), jakości (nie Wal-Mart) ani odpowiedzialności społecznej (Ford tego nie robi). 'T). Podstawowe wartości są niezbędne, ale wydaje się, że nie ma znaczenia, jakie to są wartości. Nie chodzi o to, jaki masz system wartości, ale czy go masz, czy o tym wiesz, czy w oparciu o niego budujesz swoje działania, czy utrzymujesz go w czasie.”
A jednocześnie warto pamiętać, że to nie okoliczności decydują o tym, kim się staniesz, ale Twój wybór w określonych warunkach wiele mówi o tym, jakie wartości wyznajesz.
Wartości firmy: opinia pracownika
Wartości są tworzone w firmie nie tylko przez szefa i nie tylko dla szefa. Dlatego warto spojrzeć na problem od strony drugiej zainteresowanej strony – pracownika. Nikt nie powierzy się przedsiębiorstwu, które nie nawiązało z nim osobistych relacji.
Prawie dwie dekady temu odeszły w zapomnienie czasy, gdy przy deklarowanych wartościach socjalizmu przez pryzmat „zasady centralizmu demokratycznego” główną wartością budowniczych komunizmu było „szczęście dzieci”. Ileż to razy słyszeliśmy od naszych rodziców: „ale moje dzieci będą żyły szczęśliwie”. Dawna era minęła, a wraz z nią komitety partyjne i komitety Komsomołu opuściły organizacje i co oferuje nam dzisiejsze społeczeństwo?
Jakie są dzisiejsze realia? Większość naszych firm nadal jest konsumentami kompetencji swoich pracowników i wymienia pieniądze na ich umiejętności. Ale znaczna część z nas już się zmieniła i to już nam nie wystarcza! Czy tylko talenty wymagają pieniędzy i znaczenia, materialnego i duchowego? A jeśli kilka lat temu praktycznie o tym nie rozmawialiśmy, teraz już o tym dyskutujemy z całych sił. I coraz częściej interesują nas nasze odczucia dotyczące tego, co robimy w organizacji. W idealnym przypadku wymiana powinna obejmować zarówno umiejętności, jak i członkostwo w klubie o nazwie „Firma”. Co jest pierwszą rzeczą, którą ludzie próbują tam znaleźć?
Ciekawe przemyślenia na ten temat znalazłem u K. Bocharskiego:
„Ostatnio na każdej rozmowie znajomy pyta pracodawcę, co może dla siebie stworzyć po przepracowaniu tutaj dwóch, trzech lat. Z czym wyjdzie? Nie liczy się pensja. To nie jest wartość. (E.V. Pieniądz to generalnie zła wartość, zarówno dla pracownika, jak i dla całej firmy. Warto posłuchać takich fachowców jak Henry Ford i Peter Drucker, z których pierwszy powiedział, że jeśli biznes przynosi same pieniądze – to to zły interes. A drugie: „Kiedy widzę, że firma koncentruje się na pieniądzach, a nie na decyzjach strategicznych, sprzedaję jej akcje.”) Jest to raczej dobrze znana koncepcja „pracy za jedzenie”. Kariera też ma wątpliwą wartość. A tak w ogóle, od kiedy napis na wizytówce stał się atutem?
Zasadniczo to, co budujemy dla siebie w pracy, to nasza osobista reputacja i zestaw umiejętności. Ostatnia opowiada o kowalu, który na starość zarobił jedynie na ciężki młot. Wątpliwa perspektywa. W którym momencie wspaniała idea „tworzenia wartości dla siebie” zamienia się w „pracę za jedzenie”?
Dobrym pomysłem byłoby poznanie każdego pracownika, aby zrozumieć, jaką wartość chce tworzyć i czego oczekuje się od współpracy z korporacją w tym zakresie. Będą kluczem do przekształcenia firmy w superefektywny organizm rynkowy.
Najważniejsze w tej sprawie to nie zapomnieć o sprzątaczce.”
5. Kto powinien pełnić rolę komisarza w organizacjach, gdy w społeczeństwie nie ma jednej jasno wyrażonej ideologii państwowej? Tak, dziś tego nie ma w naszym kraju, ale to nie znaczy, że firmy nie mają „duszy”. Każda organizacja ma „duszę”.
6. Czy wiesz jaką wartość tworzysz dla firmy i jaką wartość chcesz tworzyć dla siebie współpracując z firmą?
7. Czy wiesz jaką wartość tworzą dla siebie Twoi pracownicy?
8. Jakie zatem wartości my, menedżerowie, deklarujemy dziś naszym pracownikom? Czy pozwalają im czuć się naturalnie w pracy?
Wierzysz, że Twoja firma ma duszę, a zadane powyżej pytania nie sprawiły Ci trudności w udzieleniu odpowiedzi. Niesamowity! Następnie pytanie zabezpieczające.
9. Ilu Twoich pracowników pójdzie do pracy, jeśli im nie zapłacisz?
Niestety, dla większości menedżerów są to złożone kwestie lub zadania, których rozwiązanie nie ma sensu. Ale na szczęście nie dla każdego. Jako przykład przytoczę słowa Stuarta Lawsona, Prezesa Zarządu Soyuz Bank:
„Dziś młodzi ludzie w biznesie bardziej skupiają się na tym, co może im dać konkretne stanowisko. Jak powiedziałem mojemu siostrzeńcowi, który pracuje w międzynarodowej korporacji: uważaj, aby nie działać zbyt szybko i zapomnieć o wszystkim, czego się nauczyłeś i o swoich wcześniejszych doświadczeniach. W końcu jesteśmy tym, czego się nauczyliśmy, a nie kwotą, którą ostatnio włożyliśmy do kieszeni. Na ścianie wisi moja oferta pracy z 1975 r., która mówi, że moja pensja wyniesie 2700 funtów rocznie. Wisi, żeby przypominać mi o jednej rzeczy. Nigdy nie pracuj dla pieniędzy. Ponieważ pieniądze przychodzą po sukces, nie przychodzą na rzeczy mniej istotne.
Moja rada: przede wszystkim zdecyduj, czy ta praca jest dla mnie interesująca, czy motywuje mnie do dalszego rozwoju, czy jest dla mnie wystarczająco dobra, czy też mogę znaleźć coś lepszego. Jesteś tym, co wynika z twojego doświadczenia, jesteś tym, co osiągnąłeś.”
Wspaniały przykład bezkompromisowego trzymania się swoich wartości.
K. Bocharsky odpowiedział na swoje pytanie w ten sposób:
„Ja też cały czas o tym myślę. Odpowiedzi jest wiele, ale prawie zawsze można je „rozłożyć” na składowe lub są raczej środkiem – pośrednim autorytetem – do osiągnięcia czegoś innego. Chcę jednak dotrzeć do korzeni.
Dziś wydaje mi się, że jest to:
a) głupie babcie. Wygląda to tak – zwiększanie kapitalizacji siebie jako zasobu, a następnie zarabianie na nim w takiej czy innej formie;
b) pętla sprzężenia zwrotnego, w której krąży dobro, tj. niektórzy nazywają to „tworzeniem”, niektórzy „przynoszeniem pożytku”, niektórzy samorealizacją, jakimś znaczeniem społecznym, jeszcze inni – podążaniem za swoim stanowiskiem obywatelskim itp. W zasadzie mówimy o tym, że większość też chce zwiększyć „aktywa” mojej duszy. Na przykład ja też.
Co więcej, ostatnio jestem tym szczególnie podekscytowany. No cóż, to znaczy, kiedy świat w Twojej głowie dzieli się na sprawiedliwość i niesprawiedliwość, prawdę i kłamstwo, rozsądek i nonsens, jest zupełnie jasne, po której stronie powinieneś stanąć. A jeśli ten warunek nie jest spełniony, to najczęściej okazuje się, że nie ma sensu realizować kroku 1.
No, coś w tym stylu…”
Ja osobiście chcę być uczestnikiem sukcesu za odpowiednią nagrodę pieniężną. Chcę tworzyć, tworzyć, promować nowe rzeczy, podnosić istniejące na nowy poziom. Chciałbym przyczynić się do osiągnięcia wymiernych, konkretnych rezultatów.
Wielu z nas wychowało się w miejscu, z którego KRAJ brzmiał dumnie i naprawdę wychwalaliśmy go naszą pracą. A ponieważ organizacja jest sposobem na życie społeczeństwa, w tym sensie pracuję dla kraju.
Kiedy szukałem pracy, większość przedstawicieli pracodawców skupiała się na tym, co osiągnąłem w przeszłości, nie interesując się tym, co chciałbym osiągnąć w przyszłości, lub nie interesowali się nią wcale. Z drugiej strony większość kandydatów, z którymi rozmawiałem, chętnie chciała pokazać, jakie sukcesy odnieśli w przeszłości, a ja chciałem usłyszeć, jaki sukces odniosą, pracując dla nas. To jeden z głównych powodów, dla których nie lubię rozmowy kwalifikacyjnej jako narzędzia oceny potencjalnego pracownika.
Wartości firmy: perspektywa klienta
Podstawowe wartości firmy są ważne nie tylko dla całej organizacji i jej pracowników indywidualnie. Aby dopełnić obraz, trzeba spojrzeć na wartości swojej firmy nie tylko oczami współpracowników (menedżerów i pracowitych pracowników), ale także oczami klientów.Widzimy, że coraz więcej osób i firm dokonuje zakupów zgodnie z zestawem ponadczasowych zasad, które akceptują i które według nich mogą naprawdę wytrzymać atak czasu. A jeśli wartości firmy będą odpowiadać oczekiwaniom konsumenta, to gdy już się nimi przesiąknie, z jej swoistą „religią”, bardzo trudno będzie mu wrócić do „dawnej wiary”. Oznacza to, że żadna konkurencja nie będzie straszna firmie, która zaoferowała swoim klientom wspólną drogę do doskonałości.
Dlatego zawsze warto pamiętać, że w zależności od tego, kogo lub co świętujesz, Twoi pracownicy i klienci będą świętować i utrwalić to, co napędza ich wartości, w przeciwnym razie Twoja firma może łatwo upaść, jeśli wybór moralny nie będzie na Twoją korzyść.
Eduard Kołotuchin
Nowemu pracownikowi zwykle mówi się o kluczowych wartościach firmy już po zatrudnieniu. Każda pozycja na tej liście jest ważna, dlatego przedsiębiorca tworząc listę dla swojej organizacji musi dokładnie wybrać to, co jest naprawdę istotne. Podstawowe wartości firmy muszą być nie tylko deklarowane, ale także stale wspierane w procesie pracy, dlatego wybór musi być powiązany zarówno z dziedziną działalności, jak i specyfiką działalności osoby prawnej. Podejmując decyzję dotyczącą swojej organizacji, warto zapoznać się z doświadczeniami dużych firm.
Wartości organizacyjne
Rentowność strategiczną można łatwo nazwać dominującą na tej liście. Pracownicy firmy muszą rozumieć, na czym opiera się popyt i umieć formułować rozsądne prognozy na najbliższą przyszłość (a dział planowania na dość odległą przyszłość). Zadaniem pracowników jest ocena asortymentu i rentowności standardów. W ramach pracy nad określeniem strategicznej rentowności musisz umieć przeanalizować wybraną niszę, swój region, bazę klientów i udział w rynku.
Tworzenie wartości firmy w aspekcie strategicznej rentowności polega na uwzględnianiu uwarunkowań gospodarki, społeczeństwa, polityki, nauki, technologii i ekologii. Konieczne jest zbadanie rynku i rozważenie możliwości inwestycyjnych. Firma musi jasno formułować zalety, które pozwolą jej wyróżnić się na tle konkurencji i je rozwijać. Trzeba znać trendy rynkowe i ryzyko, jakie niesie ze sobą przedsiębiorczość. Rozwój aktywów materialnych i niematerialnych wiąże się z opracowaniem kilku alternatywnych sposobów osiągnięcia zamierzonego celu.
Proaktywność
Jednym z klasycznych przykładów wartości firmy jest umiejętność reakcji nie tylko na wydarzenie, które już nastąpiło, ale także na takie, które dopiero „na horyzoncie” przewiduje dział rozwoju strategicznego. Firma musi umieć przeprowadzić „uderzenie wyprzedzające”, analizować teraźniejszość i przyszłość oraz walczyć z negatywnymi trendami na rynku i w konkretnej branży. Jednocześnie zakłada się, że zostaną stworzone warunki korzystne i optymalne dla przedsiębiorstwa. Trzeba umieć nie tylko elastycznie dostosowywać się do zmian zewnętrznych, ale także inicjować zmiany sytuacji na swoją korzyść. Tworzenie rynku wiąże się z rozwojem „wyprzedzającym popyt”.
Innowacja
O ile opisane wcześniej przykłady wartości firmy są zwykle opowiadane pracownikom podczas rozmów kwalifikacyjnych i zatrudniania oraz przypominane na wewnętrznych spotkaniach i spotkaniach, o tyle dążenie do innowacji jest aspektem strategii organizacji, który wykorzystuje się również w celach reklamowych, aby stworzyć pozytywny wizerunek wizerunek wśród klientów. Termin ten jest powszechnie rozumiany jako umiejętność, w ramach własnej inicjatywy, formułowania nowych rozwiązań i podejść do znanych problemów. Pojęcie wartości przedsiębiorstwa „innowacja” obejmuje szybkość i kompletność wdrożenia innowacji. Aby przyciągnąć uwagę klienta i słusznie przygotować się na to, że organizacja rzeczywiście dąży do innowacyjności, trzeba pod tym względem wyprzedzać konkurencyjne firmy.
Tak naprawdę proaktywność jest dostępna tylko dla firmy, która już pracuje nad innowacjami. W przeciwnym razie po prostu nie da się przeprowadzić „strajku zapobiegawczego” – nie będzie wystarczających możliwości technicznych i informacyjnych, aby podbić rynek przyszłości w oparciu o prognozy chwili obecnej.
Konkurencyjność
O tym przykładzie wartości firm słyszeli wszyscy, nawet osoby bardzo odległe od świata przedsiębiorczości. Termin ten zwykle oznacza zdolność do kształtowania i promowania jakiejś przewagi, która odróżnia organizację od konkurencyjnych przedsiębiorstw. Główną ideą jest przyciągnięcie uwagi klientów, inwestycji, wysoko wykwalifikowanej kadry i najlepszych dostawców.
Mówiąc o konkurencyjności jako wartości korporacyjnej przedsiębiorstwa, zakładają regularną analizę porównawczą z kluczowymi rywalami na wybranym obszarze rynku. W takim przypadku należy wziąć pod uwagę wszystkie istotne znaki, kontrolować skupienie konkurencji i ocenić kierunek rozwoju priorytetowej społeczności klientów. W tym celu obliczenia dokonywane są na podstawie głównego asortymentu. Dodatkowo ważna jest ocena zainteresowania inwestorów spółką i jej konkurentami oraz podjęcie działań mających na celu odróżnienie jej od innych spółek z tego samego sektora rynku, tak aby inwestycje płynęły konkretnie w tę branżę.
Efektywność
Ideą tego elementu systemu wartości firmy jest możliwość osiągnięcia wzrostu powyżej oczekiwań. Analizują wolumen wyprodukowanego produktu, wygenerowane przydatne informacje, świadczone usługi i zrealizowane transakcje. Oblicz stosunek wyniku do kosztów pracy, zasobów materiałowych i czasowych wydanych w procesie pracy. Nie byłoby zbyteczne przeprowadzanie analizy porównawczej tego, co zostało osiągnięte i tego, co planuje się osiągnąć. Ten rodzaj pracy jest porównaniem wydajności i efektywności.
Aspekty społeczne
Przedsiębiorcy od dawna rozumieją, że sukces może odnieść tylko biznes aktywnie promowany w społeczeństwie. Społeczność jest przykładem wartości organizacji odzwierciedlającej chęć poprawy środowiska. Organizacja może być dumna ze swojej działalności, jeśli podejmuje wysiłki mające na celu rozwój personelu, poprawę lokalizacji, poprawę jakości i poziomu życia. Jeśli organizacja jest gotowa ponieść straty, aby osiągnąć ten cel, kształtuje się pozytywny wizerunek, który przyciąga uwagę szerokiego grona odbiorców.
Z opisaną wartością ściśle powiązaną jest koncentracja na kliencie. Specjaliści organizacji muszą stale monitorować charakterystykę grupy docelowej i mieć świadomość bazy klientów, dbając o interesy wszystkich. Istnieje wiele sposobów realizacji tej wartości - stymulowanie bardziej aktywnego popytu i zaspokajanie, pogłębianie tego, co już istnieje. Jednocześnie konieczna jest praca nad stworzeniem przewag konkurencyjnych, które zostaną docenione przez grupę klientów o najwyższym priorytecie. Zadaniem firmy jest praca nad kreowaniem popytu na oferowane przez nią nowe produkty, oceniając nie tylko teraźniejszość, ale także perspektywy na najbliższą przyszłość. Choć na pierwszy rzut oka taka wartość może wydawać się istotna tylko dla samego biznesu, w rzeczywistości bycie zorientowanym na klienta przynosi korzyści obu stronom procesu.
Inicjatywa i praca zespołowa
Na sukces może liczyć tylko firma, której kultura korporacyjna zachęca nie tylko do efektywności, ale także do koncentracji na poprawie wyników. Personel musi być zmotywowany, aby każdy starał się sprawnie wykonywać powierzone mu zadania, osiągając jak najlepsze rezultaty. Wpływa to pozytywnie na otoczenie organizacyjne, a w dłuższej perspektywie poprawia wyniki całego przedsiębiorstwa. Jednocześnie ważne jest nie tylko wywarcie presji na pracownikach, zmuszając ich do dążenia do poprawy wyników, ale sformułowanie odpowiedniej motywacji, która pozwoli każdej osobie zatrudnionej w firmie naprawdę szczerze dążyć do sukcesu. Takie podejście daje najlepsze rezultaty.
Chęć i umiejętność pracy w zespole to kolejna wartość ściśle powiązana z kulturą firmy. Mówimy o jedności personelu, pragnieniu jednolitych celów. Zespół musi pracować konsekwentnie, synchronizując działania, aby osiągnąć zamierzony cel. Zadaniem menedżera jest nie tylko kontrolowanie procesu, ale także tworzenie warunków, w których wszyscy członkowie zespołu mogą rozwijać swoje umiejętności i zdolności. Dotyczy to nie tylko zadań wykonawczych, ale także kierowniczych. Jeśli organizacja ma kilka oddziałów, zadaniem menedżera jest stworzenie kultury korporacyjnej, która będzie stymulować interakcję pomiędzy działami.
Idź do przodu, ale nie za wszelką cenę
Jeśli przeanalizujesz nowoczesny sektor przedsiębiorczości, stanie się to zauważalne: motto firmy (nawet jeśli nie byle jakie, ale imponujący odsetek przedsiębiorstw) zawiera stwierdzenie o chęci osiągnięcia wszystkich postawionych celów. To naprawdę ważne i powinno być deklarowane przez wartości organizacji, wspierane przez nie oraz obraną strategię rozwoju. Zadaniem kadry zarządzającej jest prawidłowe formułowanie celów i wypracowywanie taktyki działania, która pozwoli osiągnąć zadeklarowane cele, a kadra musi uważnie podążać za „gwiazdą przewodnią”. Istotny jest wybór celów, które prowadzą do doskonalenia różnych aspektów działalności organizacji.
Jednocześnie osiągnięcie planu nie powinno odbywać się za wszelką cenę. Trzeba pamiętać o obowiązkach, wierności słowu i rzetelności. Ważne jest promowanie takich wartości zarówno lokalnie, czyli w zespole, jak i jako główny element wizerunku przedsiębiorstwa jako całości. Pionowo, poziomo - trzeba bardzo odpowiedzialnie podejmować zobowiązania, tylko to pomoże naprawdę skutecznie uniknąć nieprzyjemnych, konfliktowych sytuacji, które mogłyby podważyć reputację firmy.
Zaufanie i kontrola
Marketerzy, opracowując motto firmy, bardzo często sugerują, aby menedżer wybrał coś, co zachęci klienta do zaufania ich organizacji. Rzeczywiście, umiejętność posługiwania się takimi argumentami wiele znaczy na współczesnym rynku, jednak ważne jest nie tylko mówienie wielkich słów, ale także prowadzenie biznesu w taki sposób, aby praktyka potwierdzała stwierdzenia działu marketingu publikowane w kampaniach reklamowych do promowania produktów. Zaufanie oznacza pewność, że wszystkie strony transakcji są gotowe wypełnić swoje zobowiązania. Jeśli zawierane są porozumienia, należy ich przestrzegać, jeśli ustalane są zasady, należy ich przestrzegać.
Jednocześnie zarządzalność przedsiębiorstwa analizowana jest jako wartość przedsiębiorstwa. Termin ten jest zwykle rozumiany jako poziom sterowalności podsystemów przedsiębiorstwa w stosunku do zarządzania. Zarządzalność można ocenić analizując spójność działań wszystkich pracowników przedsiębiorstwa i działów. Jednocześnie przede wszystkim zwraca się uwagę na prace związane z realizacją decyzji zarządczych. Zarządzalność pokazuje także, jak poprawny i trwały został stworzony w firmie porządek organizacyjny.
Jakość drogą do sukcesu
Być może wartość tę deklaruje jakakolwiek organizacja (nie jest jednak faktem, że to, co zostanie oficjalnie zadeklarowane, będzie przestrzegane w praktyce). Podczas szkoleń, rozmów kwalifikacyjnych, odpraw i spotkań mówca zawsze nalega, aby wszyscy przestrzegali standardów jakości i uważnie wykonywali wszystkie przydzielone zadania.
Ogólnie rzecz biorąc, jakość jest ogólnie rozumiana jako zgodność wyników procesu pracy ze standardami i wymaganiami klientów. Aby określić poziom jakości, należy porównać wskaźniki użyteczności, a także wcześniej wyprodukowane produkty. Konieczne jest, aby cechy nowoczesnych były lepsze. Jakość polega na analizie produktów i usług dostarczonych klientowi w porównaniu z tymi, które może zaoferować konkurencja. Doskonalenie w stosunku do własnych propozycji z przeszłości i konkurencyjnych w teraźniejszości i przewidywanej przyszłości jest kluczem do sukcesu organizacji.
Godny, odpowiedni i uporządkowany
Mówiąc o wartościach firmy, szczególnie warto zwrócić uwagę na godność. Termin ten jest zwykle używany do określenia pełnego szacunku podejścia do osobowości każdego pracownika przedsiębiorstwa. Firma ma obowiązek uznawać indywidualność zatrudnianych pracowników. Adekwatność z kolei zakłada zdolność i skłonność do rozwiązywania sytuacji konfliktowych w drodze kompromisu, wypracowując rozwiązania akceptowalne dla wszystkich stron procesu.
Porządek jest wskaźnikiem wydajności przedsiębiorstwa, który wyraża się poprzez usystematyzowanie wszystkich procesów pracy. Należy racjonalizować pracę i eliminować niepotrzebne koszty pracy. Jednocześnie w interesie firmy leży takie skonfigurowanie procesu pracy, aby surowce, czas i pieniądze były wydawane do minimum. Dotyczy to również porządku jako deklarowanej wartości firmy.
Pracujmy razem, aby być najlepsi
Niektóre nowoczesne przedsiębiorstwa, wskazując na charakterystyczne dla nich wartości, szczególną uwagę zwracają na synergię. Termin ten jest zwykle używany do określenia takiej dodatkowej energii, zasadniczo nowego poziomu jakościowego, który osiąga się poprzez zintegrowane podejście z wykorzystaniem kilku czynników, z których każdy indywidualnie może już stymulować sukces. Firma, która promuje synergię jako wartość, ustanawia proces pracy, generując impulsy, które pomagają się rozwijać.
Równie ważną rolę odgrywa konkurencja. Ten przykład wartości firmy sugeruje, że pracownicy są wychowywani tak, aby starali się być tak dobrzy jak inni i, jeśli to możliwe, wyróżniać się. Analiza pod tym kątem polega na wzajemnym porównaniu obiektów i podmiotów procesu pracy.
Moje obserwacje funkcjonowania i rozwoju organizacji doprowadziły mnie do wniosku, że organizacja biznesowa wyznaje trzy ogólne wartości (ryc. 2), które są ze sobą powiązane w następujący sposób:
Ryż. 2.Korelacja wartości zarządczych organizacji
Są ogólne w tym sensie, że wszystkie inne wartości zarządcze organizacji są objęte tymi trzema. Przyjrzyjmy się bliżej.
I. Kontrolowalność oznacza pewną miarę w relacji między podsystemami zarządzającymi i zarządzanymi organizacji, stopień kontroli, jaki pierwszy z nich może rozszerzyć na drugi, obejmując go (patrz sekcja „Pomiar sterowalności organizacji” na temat Ten).
Sterowalność można ocenić na podstawie dwóch głównych parametrów.
1.1. Spójność celów i działań działów i pracowników organizacji, o której z kolei decydują:
1.1.1. jakość celów (jakość celów oznacza ich klarowność, spójność, konsekwencję, osiągalność):
wyższe, strategiczne cele organizacji (wizerunek pożądanej przyszłości, ideologia, misja, strategia, specjalne polityki);
długoterminowe cele organizacji;
cele operacyjne organizacji (funkcje służbowe działów i pracowników);
stopień motywacji personelu do osiągnięcia tych celów;
jakość porządku organizacyjnego (technologie biznesowe, powiązania poziome, zasady pracy itp.);
poziom kultury korporacyjnej (duch zespołowy, zainteresowanie wszystkich celami organizacji).
1.2. Wykonalność rozwiązań(Zobacz sekcję „Pomiary zarządzania organizacją”).
II. Innowacja to zdolność organizacji do generowania innowacji i wdrażania innowacji. W pewnym stopniu jest to antypoda sterowalności, gdyż innowacje często ograniczają sterowalność (na jakiś czas), ale nawet bez nich sterowalność staje się dysfunkcyjna.
Innowacyjność organizacji przejawia się:
w otwartości na zmiany (myślenie, zachowanie, produkt itp.);
proaktywność zarządzania, czyli orientacja nie tyle na podążanie za popytem, ile na wpływanie na popyt; nie tylko wrażliwość na sygnały rynkowe, ale wytwarzanie dla niej nowych sygnałów;
jakość woli menedżera, tj. zdolność menedżera do doprowadzania innowacyjnych procesów do końca.
III. Klientela Organizacja to zgodność z potrzebami, trendami rynkowymi i atrakcyjność swoich produktów dla klientów (więcej informacji można znaleźć w sekcji „Rozwój orientacji firmy na klienta”).
Wszystkie trzy wartości menedżerskie są ze sobą powiązane, choć sprzeczne. Na przykład wykonalność decyzji (klauzula 1.2) faktycznie pokrywa się z jakością woli menedżera (klauzula 2.3), a jakość celów (klauzula 1.1.1) z proaktywnością zarządzania (klauzula 2.2), ale każdy z nich także ma swoją niezależność.
Dla praktycznych liderów te trzy wartości nie są sobie równe. Obsługa jest dla większości ważniejsza niż pozostałe dwie. W naszej kulturze biznesowej istnieje nawet kult kontroli. Strach przed jej utratą, a nawet upadkiem, zwycięża wszystko. Ile razy widziałem duże, ciężkie systemy organizacyjne, które rozrastały się przez wiele lat, wymagające pilnej restrukturyzacji, mimo że ich twórcy niemal boją się aktualizacji, radykalnych zmian. Zgadzają się, że takie uciążliwe struktury są nieefektywne, uczestniczą nawet w opracowywaniu możliwości ich transformacji, a mimo to nieustannie odkładają innowacje i stają się wobec nich odrętwieni. Powód jest ten sam. Innowacje są potrzebne, ale ważniejsza jest sterowność. Chociaż koncepcja ta oznacza przede wszystkim kontrolę, trzymanie wszystkich elementów pod osobistym nadzorem. Chęć dowiedzenia się wszystkiego o swojej organizacji, strach, że coś stracimy z oczu. Szef dużej firmy, liczącej prawie 4 tysiące osób, żąda, aby wszelkie zwolnienia i nominacje, nawet w małych i pomocniczych działach, były z nim koordynowane.
Z moich obserwacji wynika, że obsługa klienta zajmuje obecnie drugie miejsce wśród tych trzech podstawowych wartości. A co z innowacjami? Pojawia się głównie wtedy i w takim stopniu, w jakim przestrzeganie dwóch pozostałych wartości tego wymaga. Jeśli sterowność jest osadzona głęboko w podświadomości menedżera lub przedsiębiorcy, obsługa klienta jest w jego przedświadomości, wówczas Innowacja realizowana jest wyłącznie rozumem, rzadziej rozsądkiem, a wtedy z wahaniem i zwiększoną ostrożnością.
Byłem przekonany, że samo przedstawienie klientowi tej relacji wartości zarządczych wzbudza jego zainteresowanie: „Do czego to wszystko sprowadza się?” I stąd można budować z nim linie współpracy: ChodźmyOceńmy stan organizacji dla każdego z tych parametrów i znajdźmymożliwości rozwoju, ulepszenia, odpowiednie otrzymaneżadne szacunki. Być może co jest bardziej rozwinięte w Twojej organizacji?
przeważa? Który z tych parametrów jest słabo rozwinięty i dlaczego? Jak takzaplanować je w przyszłości?
Jest to szczególnie przydatne podczas pracy nad strategią firmy. Diagram relacji pomiędzy tymi wartościami dostarcza bardzo konkretnych wskazówek dotyczących opracowywania celów.
Warto odwoływać się do tego samego schematu przy określaniu funkcji zawodowych, motywacji itp. Generalnie istnieją możliwości rozwoju klienta i organizacji.
W wielu firmach wartości korporacyjne są jak teoria względności: wszyscy wiedzą o ich istnieniu, ale tylko nieliczni wiedzą, czym są. Moim zdaniem taki stan rzeczy jest jednym z najbardziej niewybaczalnych błędów, jakie może popełnić lider.
Wartości korporacyjne pełnią w firmie to samo zadanie, co moralność w społeczeństwie: pozwalają jej istnieć i rozwijać się. Tym samym firma, w której wartości korporacyjne istnieją jedynie formalnie, nieuchronnie okaże się w dłuższej perspektywie nieopłacalna.
Powodów, dla których niektóre rosyjskie firmy do niedawna nie zwracały wystarczającej uwagi na wartości korporacyjne, może być kilka. Z jednej strony ludzie, którzy dorastali przed reformami lat 90. i w ich trakcie, nabyli silną niechęć do narzucania jakichkolwiek zasad moralnych „od góry”. Z drugiej strony każdemu tak spieszyło się na rozwój i zarabianie pieniędzy, że po prostu nie było czasu na kształtowanie wartości, a wielu zapewne nie myślało o długoterminowej perspektywie.
Jeśli jednak spojrzeć na duże globalne firmy, staje się oczywiste, że wartości korporacyjne i ogólnie kultura korporacyjna są dla nich naprawdę ważne i odgrywają znaczącą rolę w organizowaniu relacji pracowniczych, budowaniu procesów biznesowych, planowaniu strategicznym i podejmowaniu decyzji. I pod tym względem doświadczenie Microsoftu jest bardzo orientacyjne. Wartości firmy opisują jej unikalne cechy oraz specyficzną pracę, która wyróżnia firmę Microsoft i pozwala jej pozostać liderem na dynamicznym i wysoce konkurencyjnym rynku IT przez tak wiele lat.
Każda osoba rozpoczynająca pracę w Microsoft zapoznaje się z wartościami firmy i decyduje, w jakim stopniu odpowiadają one jej osobiście i czy jest gotowa się nimi dzielić. I nie jest to formalna procedura, ale naprawdę ważny etap w pracy naszych menedżerów HR. Oczywiście każdą gotowość i zainteresowanie można naśladować. Jednak doświadczenie pokazuje, że pracownicy, którzy na tym etapie nie wykazują wystarczającej szczerości i uwagi, ostatecznie napotykają duże trudności w swojej pracy. A to tylko dobry dowód na to, że wartości korporacyjne nie są tylko postulowane, ale także funkcjonują. Osobiście decydując się na pracę w Microsoft, za jedno z najważniejszych kryteriów selekcji uważałem wartości korporacyjne. I oczywiście zbieżność moich osobistych wartości z wartościami firmy nie mogła nie inspirować.
Bardzo ważne jest, aby człowiek był szczerze przepojony wartościami. Aby to zrobić, muszą one korelować z jego własnymi standardami moralnymi, aspiracjami społecznymi i zrozumieniem jego osobistej ścieżki rozwoju. Wydaje mi się, że każdy, kto jest zainteresowany swoją pracą, rozwojem zawodowym i nowymi doświadczeniami, jest w stanie zrozumieć i podzielać wartości korporacyjne Microsoft. A to z kolei jest doskonałym opisem większości dobrych specjalistów. Jednak oceńcie sami.
Samokrytyka
Wydaje mi się, że jest to jedna z kluczowych wartości, gdyż to ona nie pozwoliła firmie spocząć na laurach i zmusiła ją do wielokrotnego zmieniania podstawowych zasad i kierunków rozwoju biznesu. Nawiasem mówiąc, zasada ta istnieje dosłownie na wszystkich poziomach. Na przykład, pisząc raport, muszę wskazać słabe strony, obszary wymagające poprawy, nawet jeśli ogólne wyniki są doskonałe.
Odpowiedzialność
Każdy, kto pracuje w firmie Microsoft, reprezentuje firmę i odpowiada przed ponad miliardem klientów i partnerów firmy. Oznacza to, że musi być przygotowany na ciężką pracę zawodową. I nie mówimy tu o tej odpowiedzialności za przedstawienie, która zmusza wielu leniwych ludzi do przyjścia do pracy w pierwszej kolejności, ale o fundamentalną niemożność wykonywania swojej pracy poniżej pewnego poziomu zawodowego.
Chęć podejmowania skomplikowanych zadań
Chęć rozwiązywania złożonych problemów poprzez wyznaczanie ambitnych celów nie jest zbyt powszechna. Wiele osób po prostu czuje się niekomfortowo w pracy, gdy wymaga się od nich ciągłego podejmowania decyzji, pogłębiania wiedzy i opracowywania nowych kierunków. Jednak to jest dokładnie to, co wiele osób lubi, nie pozwala im się nudzić i daje poczucie satysfakcji z siebie i wykonanej pracy. Ja sam nie lubię rutyny i szczerze podziwiam ludzi, którzy potrafią wyznaczać sobie ambitne cele, takie jak „Komputer w każdym domu, na każdym biurku”. Kiedy dołączyłem do firmy, zacząłem od wyznaczenia jednego z tych wielkich celów: podwoić biznes w Rosji. I dziś śmiało zmierzamy w stronę osiągnięcia tego celu.
Zaangażowanie w technologię, interesy klientów i partnerów
Prawdopodobnie w niektórych obszarach możesz być dobrym specjalistą, robiąc coś, co Cię niezbyt interesuje. Wiem, że niektórzy uważają to nawet za jedną z oznak prawdziwego profesjonalisty. Można to omówić. Jestem jednak pewien, że jest odwrotnie: osoba, która nie interesuje się technologią, nie może efektywnie i profesjonalnie pracować w wiodącej firmie IT.
Uczciwość i otwartość
Wartość ta jest zgodna z ogólnie przyjętymi standardami moralnymi obowiązującymi w społeczeństwie. Jednak jego znaczenie w firmie polega na tym, że na jego reputację składają się nie tylko konsumenckie właściwości produktów i wartość akcji, ale także cechy ludzkie i obywatelskie, jakie posiadają jej pracownicy.
Na zakończenie chciałbym powiedzieć, że jak zawsze jestem zainteresowany dialogiem. Możesz nie zgadzać się z niektórymi z tego, co zostało powiedziane. Może Twoim zdaniem wartości korporacyjne to tylko narzędzie do prania mózgu, a może uważasz, że są potrzebne tylko dużym firmom, a średnie firmy radzą sobie bez nich? Może znasz przykłady firm odnoszących sukcesy, w których główną wartością korporacyjną jest brak wartości korporacyjnych, a może osobiście zetknąłeś się z oryginalnymi, niestandardowymi sposobami ich kształtowania?
Załadunek...
