Lojalni pracownicy są gotowi znosić przejściowe trudności firmy i akceptować niezbędne zmiany organizacyjne. Tacy pracownicy cenią swoje miejsce pracy w tej firmie. Nie tylko starają się jak najlepiej wykonywać swoją pracę, ale często zachęcają do tego także swoich współpracowników. Tylko lojalni pracownicy są gotowi kreatywnie podejść do rozwiązywania pojawiających się problemów, wziąć na siebie odpowiedzialność i dołożyć wszelkich starań, aby osiągnąć cele firmy.
Lojalność i wiarygodność
Według słynnego rosyjskiego trenera-konsultanta K.V. Charskiego lojalność determinuje oczekiwania, postawy pracowników i cechy ich zachowań w pracy. Lojalni pracownicy wykorzystują wszystkie zasoby i rezerwy, aby osiągnąć maksymalne wyniki pracy. Potrafią z własnej inicjatywy angażować się w samokształcenie i zasięgać porad u specjalistów. Ponadto lojalność jest ważnym warunkiem bezpieczeństwa firmy, który ma istotny wpływ na niezawodność pracowników. Przykładowo sekretarz, funkcjonariusze ds. bezpieczeństwa firmy oraz menedżerowie wszystkich szczebli zarządzania nie mogą być nielojalni wobec firmy, a w szczególności kierownictwa.
Związek między lojalnością a rentownością firmy
Ponieważ tematyka lojalności jest zjawiskiem stosunkowo nowym w krajowej literaturze naukowej i praktycznej, istnieje potrzeba zdefiniowania tego pojęcia. Lojalność jest czasami utożsamiana z wiarygodnością personelu, jednak pojęcia te nie są synonimami. Niedokładność teoretyczna może prowadzić do pewnych błędów praktycznych w pracy z personelem. Przykładem takiego błędu jest próba zbadania lojalności nowo zatrudnionego kandydata na wolne stanowisko, zamiast skupiania się na osobistych przesłankach wiarygodności. Zatem niezawodność pracownika definiuje się jako przestrzeganie przez niego (chęć przestrzegania) norm prawnych i moralnych przyjętych w danej grupie. Wiarygodność jest czasami interpretowana jako przestrzeganie prawa. Wiarygodność jest zatem cechą charakterystyczną, cechą osobowości.
A lojalność to akceptacja, pozytywne nastawienie człowieka do czegoś konkretnego. Eksperci zauważają, że podstawą lojalności jest chęć bycia użytecznym, oddanie i unikanie tego, co może zaszkodzić. Personel może być lojalny wobec kierownictwa firmy, klienci – wobec firmy świadczącej usługi. Jeśli pracownik jest lojalny wobec menedżera, oznacza to uznanie wysokiego poziomu jego kompetencji, szacunku i autorytetu menedżera w oczach tej osoby. Czasami taka lojalność obejmuje uczucie współczucia, empatii i gotowość do poświęcenia własnych interesów. Lojalność klientów, konsumentów firmy, wiąże się z uznaniem wysokiej jakości jej towarów, usług i zaufaniem do personelu tej firmy. W związku z tym lojalność jest wskaźnikiem stosunku danej osoby do określonego obiektu.
Obowiązkowe atrybuty lojalnościowe:
Uczciwość wobec obiektu lojalności
- dzielenie się podstawowymi przekonaniami i wartościami z obiektem lojalności
- martwić się o sukces lojalności
- otwarta demonstracja lojalności, przyjaznej postawy
- gotowość do zapobiegania niebezpieczeństwu dla obiektu lojalności
- gotowość, jeśli to konieczne, do poświęceń na rzecz obiektu lojalności
- poczucie dumy z zaangażowania w obiekt lojalności
- chęć jak najlepszego wykonywania powierzonych obowiązków, funkcji, misji
Różnica między rozważanymi koncepcjami polega na tym, że wiarygodność jest w dużej mierze niezwiązaną z niczym (z konkretnym przedmiotem) cechą człowieka. A lojalność ma przedmiot skupienia. Jednakże pojęcia te są ze sobą ściśle powiązane. Lojalność pracownika to jeden z czynników zapewniających jego wiarygodność w warunkach danej firmy, czyli jego chęć przestrzegania wymagań technologicznych i prawnych, bronienia interesów firmy, a nie celowego wyrządzania jej szkody.
Bliskie znaczenie ma lojalność i oddanie, wierność. Czasami używa się ich jako synonimów. Ale pojęcia te mają także odmienne konotacje semantyczne. Zaangażowanie można uznać za najwyższy poziom lojalności.
W każdym konkretnym przypadku, w odniesieniu do poszczególnych osób i w odniesieniu do różnych przedmiotów, lojalność i wiarygodność można łączyć na różne sposoby:
Godny zaufania i lojalny (np. pracownik stara się uczciwie przestrzegać wszelkich norm i przepisów oraz darzy kierownictwo dużym szacunkiem)
- nierzetelny, ale lojalny (osoba, która ma skłonność do kradzieży, oszustwa, ale z pewnych powodów uznaje autorytet i kompetencje kierownictwa firmy)
- godny zaufania, ale nie lojalny (ogólnie bardzo przestrzegający prawa pracownik może okazać się skrajnie nielojalny wobec firmy, zdając sobie sprawę, że kierownictwo traktuje go niesprawiedliwie)
- nierzetelny i nielojalny (być może najniebezpieczniejsze połączenie, gdy skłonność do łamania norm potęguje negatywny stosunek do firmy i jej zarządu)
W obrębie tej samej firmy możliwa jest także kombinacja lojalności i nielojalności tego samego pracownika wobec różnych obiektów. W jednym z organów ścigania zaobserwowałem pozornie zaskakujące zjawisko: pracownik nienawidził firmy, w której pracował, ale był lojalny wobec bezpośredniego przełożonego, od którego zależał jego awans.
Poziomy lojalności
Z punktu widzenia badania lojalności pracowników firmy, prognozowania ich zachowań oraz planowania działań mających na celu zwiększenie lojalności, pojęcie poziomów lojalności ma ogromne znaczenie praktyczne. Sam pomysł rozróżnienia kilku poziomów lojalności zaproponował K.V. Uzupełniając opisywane przez niego poziomy lojalności, możemy skonstruować wizualną skalę przedstawiającą ich stosunek:
Skala posiada punkt zerowy, co oznacza tzw. lojalność zerową. Posiadanie tego punktu jest zasadniczo ważne, ponieważ pokazuje, że brak lojalności nie jest nielojalnością. Osoba z zewnątrz, która nie ukształtowała swojego stosunku do określonego obiektu, może mieć zerową lojalność. Lojalność wobec firmy może być bliska tej oceny dla osoby, która idzie do niej do pracy, ale nie jest poinformowana o cechach jej kultury korporacyjnej.
Według K.V. Charskiego pracowników, których lojalność nie ma wyraźnej orientacji pozytywnej lub negatywnej, można uznać za pracowników o zerowej lojalności. Czasami mogą zachowywać się lojalnie, w innych przypadkach mogą wykazywać oznaki nielojalności. Główną cechą takich pracowników jest to, że są mniej przewidywalni niż pracownicy lojalni lub nielojalni. Wzrost lub spadek ich lojalności w istotny sposób zależy od tego, pod jakim wpływem znajdą się na początku swojej działalności w danej firmie.
Powyżej zera na naszej skali znajdą się poziomy lojalności, a poniżej - nielojalności. Przyjrzyjmy się tej skali, zaczynając od najniższych punktów, czyli od nielojalności. Można tu wyróżnić dwa poziomy: nielojalność ukrytą (tajną) i demonstracyjną (otwartą).
Psychologowie wskazują na następujące oznaki demonstracyjnej nielojalności:
Kłamstwa, oszustwo
- sarkazm, ośmieszenie, lekceważenie wartości ważnych dla obiektu lojalności
- postawa konsumencka, priorytet interesów osobistych
- naruszenie zawartych porozumień itp.
Zagrożenie, jakie stwarzają nielojalni pracownicy, wiąże się z ich wpływem na innych ludzi. Niszczą wartości i przekonania swoich kolegów oraz budzą wątpliwości co do stosowności niektórych działań.
Ukryta nielojalność objawia się następująco: będąc na widoku, ludzie regularnie przestrzegają określonych zasad i wymagań, ale przyczyną takiego zachowania nie jest pozytywne nastawienie, ale strach przed karą lub oczekiwanie nagrody. Często to pracownicy, którzy skrywają nielojalność, rozpowszechniają negatywne plotki i plotki korporacyjne.
K.V. Kharsky podaje kilka znaków, które pomagają zidentyfikować pracowników, którzy ukrywają nielojalność:
- po komunikacji z takimi pracownikami inni zmieniają swój pozytywny punkt widzenia i pozytywne nastawienie do firmy na przeciwne;
- nielojalni pracownicy nigdy otwarcie nie kwestionują poleceń i instrukcji kierownictwa, lecz prowokują lub prowokują innych do krytyki i oburzenia;
- w obecności kierownictwa osoby te zajmują zazwyczaj zdecydowanie neutralne stanowisko;
- Istnieje wiele powiązań emocjonalnych między tymi osobami a otwarcie nielojalnymi pracownikami.
Na poziomie organizacyjnym konsekwencją nielojalności pracowników jest duża rotacja personelu. A to z kolei zwiększa koszty poszukiwania, zatrudniania i szkolenia nowych pracowników, zwiększa ryzyko wycieku tajemnic handlowych i inne koszty. Dlatego też część firm podejmuje próby wdrożenia programów utrzymania pracowników. Celem tego typu wydarzeń jest przede wszystkim podniesienie poziomu lojalności pracowników.
Powyżej punktu zerowego na skali prezentowane są poziomy lojalności. Im wyższy poziom, tym wyższy stopień zaangażowania i poświęcenia pracowników.
Pierwszy poziom to lojalność na poziomie atrybutów zewnętrznych. Mając taką lojalność, człowiek jest gotowy nosić charakterystyczne symbole i znaki firmy, markową odzież, znaki symbolizujące status w firmie (na przykład sprzedawca, starszy sprzedawca, sprzedawca-instruktor). Jednocześnie, jak podkreśla Konstantin Charski, cechy zewnętrzne nie pozwalają właścicielowi wykazywać się nielojalnym zachowaniem. Dopóki jest to widoczne, osoba będzie odtwarzać zachowanie określone przez te cechy. Dlatego też „jeśli chcesz, aby pracownicy tymczasowi byli oddani interesom firmy i chwalili produkt prezentując go na targach, załóż markowe koszulki i czapki”.
W firmach specjalizujących się w sprzedaży określonych towarów ten poziom lojalności zakłada, że pracownicy firmy stają się aktywnymi konsumentami tych towarów. Prawdziwe jest także stwierdzenie odwrotne: zachęcając do konsumpcji dóbr, zwiększamy poziom lojalności ludzi. Zasada ta jest aktywnie wykorzystywana na przykład w marketingu sieciowym.
Lojalność na poziomie działań i zachowań wiąże się z przestrzeganiem rytuałów, tradycji i zwyczajów przyjętych w firmie. Takie tradycje mogą nadawać szczególny ton w kontaktach z klientami, formalnych i nieformalnych spotkaniach (przyjęciach) itp. Pracownicy lojalni wobec firmy na tym poziomie chętnie, a przynajmniej bez trudności, uczestniczą w tego typu wydarzeniach. K.V. Kharsky zauważa, że do stworzenia takiego poziomu lojalności wśród pracowników nie potrzeba prawie żadnego wysiłku ani zasobów.
Zobacz także
W nowym zespole człowiek ma tendencję do kopiowania zachowań przyjętych w firmie
Ale tutaj pojawia się trudność ze względu na fakt, że w zespole mogą istnieć negatywne tradycje. To oni stają się powodem zachowań lojalnych wobec określonej grupy, ale nie lojalnych wobec firmy jako całości.
Psychologowie zauważają, że ten poziom lojalności jest w zupełności wystarczający dla większości pracowników firmy. „Jednak dla pracowników średniego i wyższego szczebla może to nie wystarczyć. Jeśli wiele od nich zależy, to poziom zaufania do nich powinien być znacznie wyższy. A zaufać nielojalnemu pracownikowi to jak kupić konia od Cygana „w ciemno” i za zaliczką”. Ten poziom lojalności nie wystarczy, aby sprawować kontrolę nad działaniami innych pracowników. I oczywiście od pracownika o takim poziomie lojalności nie należy oczekiwać, że będzie gotowy na poświęcenia i chęć rozwoju.
Oczywiście lojalność na poziomie działania wiąże się także z kompetencjami zawodowymi. Lojalny pracownik dąży do zdobycia niezbędnej wiedzy zawodowej, umiejętności i produktywnych wzorców działania. Takie pragnienie z reguły prowadzi do zwiększonej wydajności. Z drugiej strony brak chęci do nauki można postrzegać jako jedną z oznak niższego poziomu lojalności.
Ten poziom lojalności charakteryzuje się dyscypliną. Jednocześnie pracownicy przestrzegają wymogów dyscypliny nie tyle ze względu na niebezpieczeństwo kary, ile ze względu na swój stosunek do firmy i jej zarządu.
Większość pracowników firmy nie osiąga lojalności na poziomie przekonania. Jednak zdaniem K.V. Charskiego firmie wystarczy, jeśli 10–15% pracowników osiągnie tak wysoki poziom lojalności. Dotyczy to przede wszystkim menedżerów średniego i wyższego szczebla.
Lojalność na poziomie wartości i przekonań czyni człowieka odpornym na wiele pokus: trudno go zwabić wyższą pensją, dba na wszelkie możliwe sposoby o dobro swojego towarzystwa.
Lojalność pracowników na poziomie wiary ma dla firmy ogromną wartość ze względu na jej pozytywny wpływ na motywację zawodową. Lojalni pracownicy poświęcają się swojej pracy tak bardzo, jak to możliwe i nie tolerują łamania zasad przez inne osoby. Aktywnie eliminują problemy, mogą być inicjatorami doskonalenia działań i potrafią bronić konstruktywnych propozycji.
Pracownicy charakteryzujący się tym poziomem lojalności są zazwyczaj bardziej odpowiedzialni. Czują się odpowiedzialni za robienie wszystkiego dokładnie, poprawnie i skutecznie. Zdaniem ekspertów lojalni pracownicy łatwiej znoszą trudne dla firmy chwile i nadal pracują, kierując się poczuciem lojalności i przynależności. Częściej ufają oficjalnym informacjom i decyzjom podejmowanym przez kierownictwo.
Zobacz takżeJednocześnie, zdaniem ekspertów, z taką lojalnością pracowników mogą wiązać się pewne trudności. Na przykład, jeśli z jakiegoś powodu firma zmieni wcześniej przyjęte wartości i przekonania, może napotkać opór ze strony części zespołu podzielającej poprzednie przekonania. Dlatego też, przeprowadzając zmiany organizacyjne, ważne jest, aby przekonać takich pracowników o potrzebie zmian i włączyć ich w planowanie i wdrażanie innowacji.
Kolejna trudność: ukształtowanie tego i wyższych poziomów lojalności wymaga pewnego stylu przywództwa, umiejętności menedżerów wyższego szczebla do wpajania pewnych wartości i postaw oraz celowego kształtowania niezbędnych przekonań.
Lojalność na poziomie tożsamości jest poziomem najwyższym. Prawdopodobnie ten rodzaj lojalności nazywa się oddaniem, wiernością. W tym przypadku osoba w jak największym stopniu utożsamia się z obiektem lojalności. Badacze zauważają, że właśnie taki poziom lojalności pracowników ukształtował japoński system zatrudnienia na całe życie.
Lojalność w tym przypadku nie zależy tak bardzo od poziomu wynagrodzenia. Osoba posiadająca taką lojalność jest mniej podatna na negatywny wpływ innych. Łączy swoje życie z firmą. Taki pracownik jest wysoce zmotywowany i niezwykle wydajny.
Przyjrzeliśmy się więc możliwemu poziomowi lojalności personelu firmy. Poprzez obserwację można określić poziom (lub zdiagnozować) lojalność każdego konkretnego pracownika i zespołu. Ale jest tu jeden szczegół, o którym nie należy zapominać: z reguły lojalne zachowanie to albo zachowanie oparte na lojalności, albo zachowanie, które ją demonstruje. Dlatego w niektórych przypadkach lojalne zachowanie i rzeczywista lojalność mogą nie pokrywać się. Na przykład w przypadku ukrytej nielojalności dana osoba wykaże się dość lojalnym zachowaniem. Wewnętrzni oszuści zwykle wykazują wysoki poziom lojalności. I dopiero wnikliwa obserwacja i analiza ich działań może ujawnić prawdziwy stosunek takich osób do firmy.
Metodologia obserwacji lojalności
Diagnozując lojalność obserwacyjną, należy wziąć pod uwagę, że listę przejawów zachowań lojalnych można zwiększyć lub przeprojektować zgodnie z charakterystyką kultury korporacyjnej firmy. Ponadto ważne jest, aby zrozumieć, że lojalność pracowników jest dynamiczna. A może się to znacznie zmienić, gdy zmieni się styl przywództwa, na przykład wraz z pewnymi decyzjami zarządczymi.
Rozwój i wzrost lojalności
Po określeniu rzeczywistego poziomu lojalności pojawiają się dwa pytania: jaki poziom lojalności pracowników będzie satysfakcjonujący dla firmy i jak go zwiększyć, jeśli nie jest wystarczająco wysoki?
Odpowiadając na pierwsze pytanie, należy zauważyć, że dla większości firm pierwsze dwa poziomy lojalności pracowników są w zupełności wystarczające. Dla pracowników najniższego szczebla kierowniczego, których działalność wymaga ściśle uregulowanych i kontrolowanych procedur, wystarczy nawet zerowa lojalność. Menedżerowie średniego i wyższego szczebla powinni jednak cechować się wyższym poziomem lojalności. Oznacza to, że im wyższe stanowisko, tym większej lojalności wymaga.
Jeśli wynajęty dyrektor nie stanie się lojalny na poziomie przekonania, właściciel nie powinien spodziewać się dużego sukcesu w biznesie.
Analizując współczesne trendy w pracy personalnej, eksperci zauważają ogólny spadek poziomu lojalności ludzi wobec pracodawców. Wynika to z jednej strony z niskiego poziomu kompetencji menedżerów i kadry kierowniczej oraz ich nieumiejętności celowego kształtowania lojalności pracowników. Z drugiej strony pojawienie się na rynku pracy zasadniczo nowej kategorii pracowników najemnych, których zaczęto nazywać „pracownikami wiedzy” - „pracownikami posiadającymi wiedzę” lub „pracownikami uzbrojonymi w (posiadającymi) wiedzę”. Rosyjski naukowiec S. Shekshnya podkreśla, że główną cechą tych pracowników jest umiejętność tworzenia nowej wartości w oparciu o własną wiedzę, a nie zasoby materialne. W przeciwieństwie do proletariuszy ery przemysłowej, pracownicy wiedzy nie są zależni od materialnych czynników produkcji; mają już wszystko, czego potrzebują, aby być produktywnymi. Dlatego tacy pracownicy wykazują większą samodzielność, znacznie łatwiej zmieniają pracę i utrzymują relacje z kilkoma firmami jednocześnie.
Pytanie, jak zwiększyć lojalność, wymaga analizy jej elementów składowych. Uogólnienie współczesnych publikacji na ten temat pozwala na identyfikację co najmniej trzech komponentów lojalności:
Zaufanie pracowników do kierownictwa firmy
- uczciwość w stosunkach pomiędzy pracownikiem a przedstawicielami administracji firmy
- satysfakcja z pracy
Rozwój lojalności polega zatem na zwiększaniu jej składników. Praca mająca na celu zwiększenie lojalności ma charakter cykliczny i składa się z kolejnych etapów. Pierwszym etapem jest diagnostyka (badanie) poziomu lojalności pracowników. Informacje uzyskane w procesie diagnostycznym stanowią podstawę do podjęcia decyzji o konieczności zwiększenia lojalności i opracowania programu rozwoju lojalności. Po wdrożeniu programu istotne jest uzyskanie informacji zwrotnej, czyli ponowne zdiagnozowanie poziomu lojalności i upewnienie się co do efektywności wdrożonego programu. Naturalnie realizacja takiego cyklu jest rozciągnięta w czasie i zamierzona długofalowo.
Prace związane z rozwojem lojalności pracowników powierzane są najczęściej albo pracownikom i kierownikom działów kadr firm, albo konsultantom zewnętrznym. Jednak, jak pokazuje doświadczenie, rozwijanie lojalności zwykle wymaga istotnej zmiany stylu zarządzania (stylu przywództwa), wprowadzenia poważnych zmian organizacyjnych i poprawy kultury korporacyjnej. Dlatego pomyślne wdrożenie programów zwiększających lojalność pracowników jest niemożliwe bez bezpośredniego udziału najwyższej kadry kierowniczej firmy.
Aby skutecznie wdrożyć środki mające na celu rozwój lojalności, K. V. Kharsky sugeruje przestrzeganie następujących warunków:
1. Właściciel i wyższa kadra kierownicza firmy powinni być zainteresowani taką pracą. To oni podejmują decyzję o wdrożeniu programu.
2. Właściciel firmy musi być przygotowany na późniejsze zmiany, koszty materialne i niematerialne niezbędne do realizacji planu.
3. Osoba odpowiedzialna za realizację planu musi posiadać w firmie status, który pozwoli jej koordynować wysiłki różnych służb i działów.
4. Firma jest zainteresowana długotrwałymi relacjami z pracownikami, dla których realizowany jest program rozwoju lojalności.
Program rozwoju lojalności może obejmować określenie lub dostosowanie długoterminowych i krótkoterminowych celów firmy oraz wytycznych dotyczących wartości. Na początku musisz przewidzieć sprzeczności i przeszkody w osiągnięciu celu. W niektórych przypadkach może zaistnieć konieczność pozbycia się nielojalnych pracowników utrudniających realizację działań. Podobnie jak w przypadku każdej zmiany organizacyjnej, ważne jest utworzenie aktywnej grupy wsparcia. Przykro to przyznać, ale lojalność pracowników, podobnie jak lojalność klientów, często ma swoją cenę. Dlatego taka praca często wiąże się z dodatkowymi kosztami finansowymi.
Eksperci są przekonani, że budowanie lojalności pracowników to najlepsza inwestycja, która może szybko i znacząco zwiększyć efektywność firmy.
Przekształcenie neutralnego pracownika w lojalnego nie jest łatwą sprawą. Nie da się z góry przewidzieć, ile czasu może zająć ten proces. A siły powstałego wyniku nie można zweryfikować, dopóki ktoś nie spróbuje go zniszczyć. A jednak wiele firm podejmuje próby zwiększenia lojalności pracowników. W każdym razie dotyczy to lojalności czołowych specjalistów, od których pracy zależy rentowność i samo istnienie firmy.
Konstantin Charski, znawca lojalności i ideologii biznesu
Często słyszymy słowo „lojalność”. Na przykład „lojalność wobec władcy”, „lojalność wobec firmy” lub „lojalność wobec firmy”. Jakie jest znaczenie tego terminu w języku rosyjskim?
Co oznacza ten termin?
Słowo „lojalność” przyszło do nas z języka francuskiego (lojalny - „wierny”). Do dziś ta jednostka językowa występuje w języku angielskim i francuskim. Słowo to oznacza zaangażowanie i lojalność jednostki wobec pewnych ideałów lub osób/grup osób.
W języku rosyjskim słowo oznaczające tę duchową jakość ma również kilka znaczeń, a niektóre z nich są stale słyszane, inne zaś dość rzadko.
Oto na przykład niektóre znaczenia omawianego terminu psychologicznego:
- Zaangażowanie, przynależność i dobry stosunek do zasad i idei jakiejkolwiek instytucji społecznej (np. „lojalność wobec partii”).
- Lojalność wobec prawa obowiązującego w państwie i działań władz („ta organizacja jest lojalna wobec obowiązującego ustawodawstwa”).
- W firmie pełne szacunku podejście pracownika do ustalonych zasad i/lub określonych standardów postępowania w organizacji („lojalny pracownik”).
- Wystarczy dobre lub przynajmniej dość tolerancyjne podejście do czegoś (na przykład „jest lojalny wobec homoseksualizmu”).
- Przyzwyczajenie kupującego do określonej marki lub znaku towarowego („lojalność konsumencka”).
Znaczenie słowa „lojalny” można poznać poprzez jego synonimy: „wierny”, „solidny”, „oddany”.
Istnieje także „podwójna lojalność”. W tym przypadku mamy do czynienia z terminem etyczno-politycznym, który oznacza jednoczesne oddanie dwóm walczącym stronom, najczęściej przeciwstawnym celom i zasadom.
Często jest to konflikt interesów państwa z uniwersalnymi wartościami ludzkimi. A jeśli tak zwani dysydenci Bradley Manning, akademik Sacharow i Edward Snowden sami zdecydowali się na ten dylemat na rzecz uniwersalnych wartości ludzkich, wówczas możliwy jest inny wynik, w którym na pierwszy plan wysunie się szczera lojalność wobec interesów państwa.
W każdym razie znaczenie tego słowa wiąże się z lojalnością i oddaniem pewnym ideałom.
Plusy i minusy
Z jednej strony szczera lojalność – trzymanie się zasad i ideałów – to cudowna rzecz. Możesz zaufać lojalnej osobie bez obawy, że cię zdradzi. W tym przypadku synonimami tego terminu będą:
- Oddanie.
- Niezawodność.
- Zaufanie.
- Zobowiązanie.
- Bezwarunkowa lojalność.
Osoba lojalna nie słowami, ale czynami, postępuje zgodnie ze swoim sumieniem, uczciwie wykonując swoją pracę.
Z kolei wybitny irlandzki pisarz i dramaturg George Bernard Shaw pisał o ślepej lojalności: „Lojalność to wolność od potrzeby myślenia”. Trudno się z nim nie zgodzić. Rzeczywiście, z reguły bezwarunkowe zaufanie czyjejś ocenie lub autorytetowi, przestrzeganie wszystkich poleceń jest znacznie łatwiejsze i spokojniejsze niż myślenie, porównywanie faktów i wyciąganie wniosków, co czasami nie jest zbyt pocieszające.
Zatem lojalność, zwłaszcza szczera lojalność, jest zjawiskiem dość niejednoznacznym. Może odegrać pozytywną rolę w losie człowieka lub może mu poważnie zaszkodzić.
Dlatego trzeba myśleć krytycznie, stale kwestionować swoje ideały, aby niezauważalnie nie zmienić się w bezmyślnego fanatyka, który przez własną ślepą lojalność robi straszne rzeczy; lub w nudnego wykonawcę, który jest tak pozbawiony inicjatywy i oddany, że nie jest w stanie zaoferować niczego nowego ani oryginalnego.
Wszelkim cechom duchowym, nawet tym najbardziej pozytywnym, musi towarzyszyć zimny umysł, w przeciwnym razie nastąpi katastrofa: zarówno dla samej jednostki, jak i dla wszystkich otaczających ją ludzi. Autorka: Irina Shumilova
Krótko mówiąc, lojalność to pozytywne nastawienie klienta do wizerunku marki, jej działań, promowanego produktu, personelu firmy i wielu innych czynników. Z reguły o lojalności klienta decyduje fakt, że dana osoba korzysta z usług firmy (lub kupuje jej towary) przez długi czas, nie odchodząc do konkurencji.
Podobnym terminem określa się postawę pracownika wobec pracodawcy. Co więcej, lojalność pracowników powinna być celem każdego menedżera, ponieważ czynnik ten może znacząco zwiększyć wydajność pracy, poprawić atmosferę w zespole i przynieść wiele innych korzyści.
Przyjrzyjmy się dziś bliżej obu tym zjawiskom w naszym artykule.
Lojalność klienta
Mówiąc o tym, czym jest lojalność klienta, od razu warto zwrócić uwagę na kluczowe znaczenie pozytywnego doświadczenia użytkownika. Jeśli dana osoba wraz z produktem będzie miała pozytywne wrażenia ze współpracy z Tobą, to jest bardziej prawdopodobne, że ponownie skontaktuje się z firmą.
Szereg badań potwierdza, że osoba zadowolona z zakupu częściej będzie pozytywnie nastawiona do innych ofert tej samej marki. Co więcej, włączenie Twoich odbiorców do „uprzywilejowanych” programów lojalnościowych, w których członkostwo pozwala na współpracę z Tobą na ekskluzywnych warunkach, znacząco wzmacnia „lojalność” Twoich i tak już najcenniejszych użytkowników.
Nie powinieneś jednak postrzegać aspektu towarowo-pieniężnego jako jedynego sposobu na pozostawienie dobrego wrażenia. Pamiętaj, że na rynku jest wiele firm, które świadczą usługi podobne do Twoich – często po lepszych cenach. Ale nie tylko to jest ważne dla klientów. Jeśli wizerunek marki, misja firmy, jej działalność społeczna czy podejście do prowadzonego biznesu pokrywają się ze światopoglądem użytkownika, jeśli udało Ci się wytworzyć emocjonalne przywiązanie odbiorców do marki, to ludzie zgodzą się zapłacić nieco więcej – byle tylko wesprzeć Cię lub poczuć się zaangażowanym.
Pamiętajcie, jakie były ogromne kolejki przed sklepami w dniu premiery nowych produktów Apple. Czy ludzie, którzy stoją godzinami w tych kolejkach, naprawdę pragną zysku? Zupełnie nie.
Kolejnym dowodem na to, jak ważne jest stymulowanie i budowanie lojalności, będą następujące argumenty:
- 20% Twojej bazy klientów generuje 80% Twoich przychodów – i tutaj obowiązuje zasada Pareto;
- zadowolony klient opowiada o swoim doświadczeniu średnio trzem osobom, niezadowolony klient dzieli się swoim negatywnym doświadczeniem z dziesięcioma znajomymi;
- środki wydane na wzmocnienie lojalności jednego klienta zwrócą się już po roku współpracy z nim.
- Jeśli uważasz, że to drogie, to co powiesz na poniższą liczbę? Koszty pozyskania nowego klienta są z reguły pięciokrotnie wyższe niż jego utrzymanie;
- między innymi wzrost liczby zadowolonych klientów zaledwie o 5% może zwiększyć Twoje dochody o 50%.
Z powyższego wynika, że lojalność odbiorców jest jednym z najważniejszych czynników rozwoju Twojego biznesu. Teraz, po przeanalizowaniu, czym jest lojalność klienta, porozmawiajmy o innym aspekcie – nie mniej ważnym. Następnie porozmawiamy o lojalności personelu.
Lojalność pracowników
Według szeregu badań podstawą szybkiego i stabilnego rozwoju organizacji jest właśnie lojalność jej personelu. W końcu ludzie i zespół są dla Ciebie wszystkim. Wielu jednak błędnie uważa zwykłą wiarygodność za lojalność – czyli formalne przestrzeganie wewnętrznych przepisów (publicznych i prywatnych) oraz podstawową uprzejmość. Nie należy mylić tych pojęć. Przyjrzyjmy się zatem, czym jest lojalność pracowników i jak ją osiągnąć.
Lojalność nie jest cechą formalną, ale głębokim zaufaniem i szacunkiem, dumą ze swojego towarzystwa. Idealnie, jeśli globalne cele firmy i jej misja pokrywają się z planami pracownika na przyszłość, a także z jego światopoglądem jako całością, wówczas taka lojalność jest prawie nie do złamania. Warto pamiętać, że podstawą każdej relacji między ludźmi jest zaufanie. Nie marchewki i kije, brak dobrego pakietu socjalnego i ekspresu do kawy w biurze, ale zwykłe ludzkie zaufanie do bliźniego.
Dlatego jeśli np. nie wierzysz, że Twoi pracownicy są w stanie efektywnie pracować z możliwością dostępu do sieci społecznościowych i w związku z tym je blokujesz, to musisz coś zmienić. Albo sposób myślenia, albo pracownicy, albo procedura doboru personelu. Choć oczywiście wszystkie przypadki są indywidualne – wiele zależy od branży i specyfiki stanowiska.
Ale ogólnie rzecz biorąc, spróbuj wykonać następujące czynności. Twoi pracownicy muszą doskonale rozumieć cele firmy, dzielić się nimi i witać je z radością. Dlatego też szczególną uwagę należy zwrócić na ujęcie strategii marki i jej misji. Warto o tych rzeczach wspominać dość często. Następnie daj pracownikom możliwość wyrażania swoich opinii, wpływania na to, co dzieje się w firmie i faktycznego rozwoju kariery i wynagrodzenia. Organizacja, w której pracownicy nie mają głosu i perspektyw, przypomina bagno – naturalnym rozwiązaniem jest albo uciec stamtąd, albo dostosować się do otoczenia. Oznacza to, że siedź cicho na swoim miejscu, tworząc jedynie pozory pracy.
Ale czym naprawdę jest lojalność wobec firmy - zrozumiesz dopiero po długich działaniach w tym kierunku. Daj ludziom możliwość poczucia szacunku ze strony menedżerów i menedżerów najwyższego szczebla, zachęcaj pracowników do inicjatyw, z czasem wzmacniaj kulturę korporacyjną - a wtedy oczywiście stworzysz prawdziwy zespół lojalnych profesjonalistów.
Dokonując wyboru na korzyść konkretnego kandydata na stanowisko zatrudnionego menedżera, właściciel firmy liczy przede wszystkim na jego efektywność funkcjonalną, czyli na to, że pod jego kierownictwem uzyska pożądany efekt biznesowy. Doświadczenia interakcji z krajowymi przedsiębiorcami (właścicielami przedsiębiorstw) pokazują, że oprócz tego, co zostało powiedziane, oczekują oni lojalności od wynajętego menedżera.
Lojalność jest przede wszystkim kategorią psychologiczną, a nie ekonomiczną. Istnieją różne podejścia do rozważań na ten temat. Według większości psychologów za lojalność należy uważać pewną postawę emocjonalną osoby (podmiotu) wobec czegoś lub kogoś (obiektu), przejawiającą się w jego zachowaniu i działaniach. Innymi słowy, kategoria ta opiera się na komponencie relacyjnym, który prowadzi do dalszych działań podmiotu, jego przejawów behawioralnych związanych z obiektem lojalności. Często mówi się o lojalności pracownika, konsumenta, klienta itp.
Wielu właścicieli firm popełnia poważny błąd, wierząc, że wynajęty menedżer musi być lojalny wobec niego, właściciela przedsiębiorstwa. Ambitny, pewny siebie i świadomy zatrudniony menedżer okazuje lojalność dwóm rzeczom: biznesowi, w który jest zaangażowany, oraz firmie, w której obecnie pracuje. Idea osobistej lojalności menedżera wobec osoby zatrudniającej go na stanowisko kierownicze jest niczym innym jak iluzją.
Po ludzku można zrozumieć pragnienie właściciela, aby w wynajętym menadżerze widzieć osobę mu osobiście oddaną (to w pewnym stopniu zmniejsza jego niepokój i stwarza iluzję bezpieczeństwa biznesu). Ale on nie rozumie lub rozumiejąc, przeocza fakt, że lojalność ma złożony mechanizm. Opiera się na zależności, która działa jak pułapka zarówno na podmiot, jak i na przedmiot. Uwięziony podmiot próbuje przezwyciężyć ten niewygodny stan, wykonując pewne, czasami całkowicie nieprzewidywalne działania. I nie zawsze są one konstruktywne. Jednocześnie zewnętrznie właściciel otrzymuje piękny obraz, który do pewnego momentu stwarza poczucie stabilności i niezawodności.
Odpowiedni właściciel musi zrozumieć, że im bardziej profesjonalny jest menadżer, tym mniej zatrudniający powinien liczyć na jego osobistą lojalność.
Lojalność jest kategorią heterogeniczną, wyraża pewien stosunek emocjonalny podmiotu do przedmiotu (precyzyjnie określony, a nie pozytywny czy pozytywny, jak się błędnie uważa). Na podstawie tej definicji można powiedzieć, że każdy menadżer pracujący w przedsiębiorstwie na rzecz właściciela jest lojalny, inna jest jedynie treść czy jakość jego lojalności. Lojalność może być prawdziwa, pragmatyczna i wymuszona. Przyjrzyjmy się bliżej cechom tych kategorii.
Prawdziwa lojalność wyraża się w tym, że wynajęty menedżer szczerze postrzega przedsiębiorstwo, którym kieruje, jak własne i patrzy na biznes oczami właściciela. W odniesieniu do postawy i zachowania takiej osoby najczęściej używa się wyrażeń metaforycznych „chory na sercu”, „bierze sobie do serca”. Jest emocjonalnie przywiązany do organizacji, do jej pracowników, postrzega ich i siebie jako jedną całość.
Istotą pragmatycznej lojalności jest to, że wynajęty menedżer doskonale wie, po co pracuje. Ten rodzaj lojalności można przedstawić w postaci skali: na jednej skali menedżer stawia swoją wiedzę, umiejętności, doświadczenie, czas, a na drugiej materialne (i nie tylko) korzyści, jakie czerpie z pracy dla właściciela. Idealną opcją dla obu stron jest sytuacja, gdy strzałka skali znajduje się gdzieś pośrodku. Częstym błędem popełnianym przez właścicieli jest przekonanie, że wynajętego menedżera interesują tylko pieniądze. Doświadczenie w komunikacji z tą kategorią menedżerów pokazuje, że zakres ich motywów i zainteresowań jest znacznie szerszy. Dla niektórych ważne jest zdobycie doświadczenia na określonym stanowisku kierowniczym; ktoś wierzy, że „poprawny wpis do zeszytu pracy i CV” zwiększy jego „wartość” na rynku pracy, a tym samym zagwarantuje popyt w przyszłości. Niektórzy wynajęci menedżerowie przyjmują oferty pracy od biznesmenów, którzy mają niepochlebne, sprzeczne cechy na rynku pracy (kłótliwy charakter, tyrania itp.). Praca dla takiego właściciela to swego rodzaju „znak jakości”. Jeśli wynajęty menadżer przetrwa w takich warunkach, to w innym środowisku (bardziej konstruktywnym i partnerskim) niewątpliwie będzie w najlepszej formie!
Przymusowa lojalność wynika z faktu, że w danej chwili zatrudniony menadżer z różnych powodów nie ma alternatywy, nie widzi innych opcji na rynku personalnym i jest zmuszony przyjąć tę ofertę, choć nie jest z niej do końca zadowolony . Przyczyny te mogą mieć charakter środowiskowy lub być związane z obecną sytuacją życiową menedżera. Ale gdy tylko sytuacja się zmieni i rynek zacznie powoli się odradzać, menedżer aktywnie rozważy inne opcje. Jeśli chodzi o realia osobiste menedżera, mogą to być kwestie związane z przeprowadzką, stanem zdrowia jednego z bliskich, koniecznością ukończenia przez dziecko szkoły itp. Jeśli sytuacja życiowa ulegnie zmianie, menedżer będzie szukać innego , bardziej odpowiednią i atrakcyjną pracę.
Ilustracją powyższej trójskładnikowej koncepcji lojalności jest słynna przypowieść o trzech masonach.
Podróżny spotkał na swojej drodze trzech murarzy, którzy zajmowali się pracami budowlanymi. Zwrócił się do nich z pytaniem: „Co robicie?” Pierwszy odpowiedział: „Zarabiam pieniądze”. Drugi powiedział: „Układam cegły”. Po trzecie: „Buduję świątynię”.
Na podstawie odpowiedzi budowniczych łatwo jest określić cechy lojalnościowe każdego z nich. Po pierwsze ma to charakter czysto pragmatyczny: rozumie, że za swoją pracę otrzyma określony ekwiwalent pieniężny. I to mu całkiem odpowiada. Drugi wykonuje czynności, które mogą mu się nie szczególnie podobać. Ale najprawdopodobniej w tej chwili nie ma innej pracy. Zatem jego odpowiedź ma charakter „stwierdzający”. Trzecia to prawdziwa lojalność: odpowiedź pokazuje dumę z tego, co robi ten budowniczy.
Który z trzech rodzajów lojalności jest najkorzystniejszy dla pracodawcy? Zadając to pytanie właścicielom firm, w osiemdziesięciu procentach przypadków otrzymuję jasną odpowiedź: „Oczywiście, że to prawda!” Co więcej, moi rozmówcy niemal natychmiast reagują na zadane pytanie. Następnie, cytując przypowieść o trzech murarzach, zapraszam do wyobrażenia sobie sytuacji, w której w budynku wzniesionym przez murarzy (przypominam, że jest to Świątynia!) klient ze znanych mu powodów postanowił zorganizować, na przykład magazyn (pamiętaj o niedawnej sowieckiej przeszłości), tj. radykalnie zmienić przeznaczenie gotowego obiektu. Jaka byłaby możliwa reakcja tych konstruktorów na taką decyzję klienta? Pierwsi dwaj najprawdopodobniej nawet nie będą zaskoczeni: otrzymali pieniądze za wykonaną pracę. To, co stanie się później ze wzniesionym budynkiem, nie jest ich pytaniem.
Reakcja trzeciego będzie nieprzewidywalna. Z najzagorzalszego zwolennika może w jednej chwili zamienić się w najbardziej nieprzejednanego przeciwnika. Można się tylko domyślać, jakie będą jego działania. Gwałtowny protest słowny? Zniszczenie wybudowanej konstrukcji? Akt samobójczy w ramach protestu? Jednego możesz być pewien: nie pozostanie mu obojętna taka decyzja właściciela.
Głównym kryterium przy podejmowaniu przez właściciela decyzji o powierzeniu zarządzania swoim przedsiębiorstwem powinny być wyniki działalności kandydata na dotychczasowych stanowiskach kierowniczych. Co więcej, jeśli właściciel jest „coś zdezorientowany” co do wynajętego menedżera, lepiej nie podejmować pozytywnej decyzji. A lojalność lidera przejawi się w tym, jak skutecznie będzie zarządzał powierzonym mu przedsięwzięciem.
Lojalność to: w prostych słowach o kompleksie
Czym zatem jest ludzka lojalność? Lojalność w psychologii jest cechą charakteru nieodłączną dla konkretnej osoby. Jest utożsamiana z oddaniem. Od lojalnej osoby nie należy oczekiwać podstępu ani niewłaściwego działania.
Lojalność to tolerancja okoliczności.
W ogólnym sensie lojalność wobec pracodawcy oznacza także wierność. Pod tym względem brane jest pod uwagę zaangażowanie pracownika w realizację celów firmy. Lojalny pracownik jest gotowy sprostać wymaganiom pracodawcy nawet w sytuacjach, gdy firma przeżywa kryzys.
Lojalność personelu jest dla firmy bardzo ważna.
W końcu co oznacza lojalność? Tacy pracownicy:
- nie poddawaj się, gdy firma doświadcza przejściowych trudności;
- przyjąć zmiany organizacyjne;
- boją się utraty pracy w firmie;
- odpowiedzialnie wykonywać swoje obowiązki;
- podejmować wysiłki w celu poprawy wyników firmy poprzez kreatywne podejście do rozwiązywania problemów.
Lojalny pracownik jest gotowy do pracy i rozwoju na rzecz firmy pracodawcy. Zawsze postępuje zgodnie ze swoim zakresem obowiązków i nie sprzeciwia się celom firmy.
Rodzaje lojalności pracowników
Istnieją trzy rodzaje lojalności:
- Behawioralne– powstaje w wyniku wieloletniej pracy w firmie. Pracownik identyfikuje się z firmą.
- Afektywny– więź emocjonalna wynikająca z pozytywnych uczuć doświadczanych w pracy. Ludzie pozostają w firmie, ponieważ wspierają jej cele i zasady.
- Regulacyjne– wiąże się z poczuciem obowiązku pozostania na swoim stanowisku w wyniku wywieranego nacisku. W takim przypadku pracownik nie chce zawieść pracodawcy i boi się, że jego współpracownicy będą mieli o nim złą opinię.
Za najcenniejszą uważa się lojalność afektywną. Ten typ oznacza bezpośrednie zainteresowanie wypełnianiem swoich obowiązków.
Metody oceny lojalności pracowników
Działania mające na celu zarządzanie lojalnością pracowników w organizacji implikują stosowanie metod oceny tego wskaźnika. Aby ocenić lojalność pracowników wobec firmy, stosuje się kilka metod:
- Analiza statystyk rotacji personelu.
- Wywiady z pracownikami.
- Monitorowanie zachowań pracowników.
- Regularne ankiety.
Najskuteczniejszą ankietą jest ankieta w skali Thurstone'a, a także przeprowadzenie ankiety na temat zrozumienia celów firmy, zadowolenia pracowników z obecnego stanu rzeczy itp.
Jak zwiększyć lojalność pracowników firmy?
Aby zwiększyć poziom lojalności pracowników, można zatrudnić menedżera ds. lojalności – jest to osoba, która opracowuje i wdraża program lojalnościowy w danej firmie.
Stosowane są w tym celu następujące metody:
- Zaspokojenie podstawowych potrzeb pracowników (podniesienie wynagrodzeń, wprowadzenie świadczeń itp.).
- Informowanie o celach i zadaniach firmy poprzez nieformalne wydarzenia korporacyjne lub zawieranie umów o zachowaniu poufności.
- Zaangażowanie w działania zbiorowe (wprowadzanie zachęt do aktywności, prowadzenie szkoleń, obniżanie hierarchii itp.).
Przykład. Zwiększanie lojalności w branży hotelarskiej
Lojalność w branży hotelarskiej można zwiększyć poprzez wprowadzenie benefitów i elastycznych grafików, a także zaangażowanie w działania zbiorowe. Można na przykład organizować wspólne obiady czy święta, imprezy plenerowe.
Choć główną metodą zwiększenia lojalności będzie oczywiście indywidualne podejście do pracowników – dla niektórych wygodniej jest pracować na drugą zmianę, dla innych nie można pracować w niedziele itp. Jeśli weźmiesz to pod uwagę, lojalność pracowników będzie wyższa. Nie oznacza to, że absolutnie nikt nigdy nie zrezygnuje, ale prawdopodobieństwo tego będzie znacznie mniejsze.
Załadunek...
