Struktura dywizji. Struktura zarządzania oddziałami, uprawnienia centrum korporacyjnego i oddziałów - streszczenie Oddziałowa struktura organizacyjna jest efektywna dla warunków

„Wydziałowe (wydziałowe) struktury organizacyjne zarządzania przedsiębiorstwem” 17

Wydzielona struktura zarządzania to zespół niezależnych pionów wchodzących w skład organizacji, oddzielonych od siebie przestrzennie, mających własną sferę działania, samodzielnie rozwiązujących bieżące problemy produkcyjne i gospodarcze. Schemat dywizyjnej struktury zarządzania przedstawiono w Załączniku nr 1.

Przy terytorialnym podejściu do budowania struktury takiej organizacji, każdy z jej oddziałów specjalizuje się w wytwarzaniu pełnej gamy produktów i usług na potrzeby danego regionu. Pozwala to zaoszczędzić pieniądze, koncentrując działalność handlową w jednym miejscu, lepiej uwzględniając lokalne warunki i utrzymując kontakty osobiste.

Przy podejściu produktowym do kształtowania struktury organizacji, każdy z jej oddziałów koncentruje się na wytwarzaniu jednego rodzaju produktu lub usługi dla wszystkich grup konsumentów zamieszkujących terytorium, na którym działa firma. Dzięki specjalizacji produkcji możliwe jest znaczne podniesienie jej jakości i wydajności oraz zorientowanie jej na realne potrzeby rynku.

Rynkowe podejście do kształtowania struktury organizacyjnej polega na tym, że każdy dział wytwarza produkty lub świadczy usługi, koncentrując się na określonej grupie nabywców, którzy razem tworzą rynek.

Wreszcie podejście innowacyjne polega na tworzeniu w ramach organizacji specjalnych ośrodków zajmujących się opracowywaniem, rozwojem i wdrażaniem produkcji nowych typów produktów i usług. Okazuje się, że choć jedne działy produkują produkty, na które jest aktualnie zapotrzebowanie, inne już przygotowują dla nich zamienniki. Zapewnia to organizacji dodatkową konkurencyjność i zrównoważony rozwój.

Tym samym zakres stosowania dywizjonalnej struktury zarządzania: James L. Gibson, D. Ivantsevich, James H. Donnelly – Jr. „Organizacje: zachowanie, struktura, procesy”. - M.: Infra - M, 2000. S. 263

· zróżnicowane przedsiębiorstwa;

· przedsiębiorstwa zlokalizowane w różnych regionach;

· przedsiębiorstwa realizujące złożone procesy innowacyjne.

· Oddziały tworzące strukturę dywizji są zjednoczone między sobą, a także ze wspólnym centrum poprzez powiązania produkcyjne, finansowe i administracyjne.

Powiązania produkcyjne mogą mieć charakter zarówno technologiczny, jak i produktowy. Technologiczne polegają na tym, że każdy wydział wykonuje tylko pojedyncze operacje w łańcuchu produkcyjnym produktu finalnego. Ich działania nie są zawarte w gotowym produkcie, który ma niezależne znaczenie. Więzy produktowe oznaczają, że następuje wymiana gotowych produktów, które są przeznaczone do użytku nie tylko wewnątrz organizacji, ale także na zewnątrz.

W ramach stosunków administracyjnych kierownictwo organizacji komunikuje oddziałom wiążące decyzje mające na celu osiągnięcie określonych wyników, wyznacza cele i podstawowe standardy ich działania oraz monitoruje ich realizację.

Powiązania finansowe realizowane są albo poprzez utworzenie w organizacji i późniejszą redystrybucję pomiędzy jej oddziałami scentralizowanego funduszu funduszy, albo poprzez kontrolę finansową nad ich działalnością. Ten ostatni monitoruje prawidłowość wydawania pieniędzy, terminowość ich otrzymania itp.

Szczegółowe zadania kierownicze w ramach dywizjonalnej struktury zarządzania: James L. Gibson, D. Ivantsevich, James H. Donnelly - Jr. „Organizacje: zachowanie, struktura, procesy”. - M.: Infra - M, 2000, s. 268

· uzasadnienie kryteriów, identyfikacja projektów i grup produktów;

· staranny dobór kierowników działów;

· zapewnienie jednolitej polityki innowacyjnej we wszystkich grupach produktowych;

· profilaktyka w ramach koncepcji marki pomiędzy grupami produktów;

· zapobieganie autonomicznemu separatystycznemu rozwojowi grup produktowych;

· Priorytet menedżerów liniowych nad specjalistami.

Duże nowoczesne organizacje o strukturze dywizji istnieją z reguły w postaci spółek akcyjnych i ich stowarzyszeń.

Zalety i wady dywizyjnej struktury zarządzania zostały wskazane w Załączniku nr 1.

Czasami jednak struktury oddziałów nie są wystarczająco elastyczne w niezwykle złożonym i dynamicznym środowisku, przed którym stoją firmy z branży zaawansowanych technologii. Lafta J.K. Efektywność zarządzania organizacją./Poradnik - M. Rosyjska literatura biznesowa, 1999. s. 209

Zmiana warunków działania firm pociągnęła za sobą przejście na bardziej elastyczne struktury organizacyjne – modele macierzowe i projektowe. Jednak z faktu, że struktura macierzowa jest najnowocześniejszym z rozważanych typów struktur organizacyjnych, wcale nie wynika, że ​​struktury funkcjonalne i dywizjonalne wymierają.

Jasne jest więc, że nie ma najlepszej struktury dla wszystkich firm. Ponadto w ciągu życia jednej firmy może zaistnieć konieczność kilkukrotnej zmiany formy struktury organizacyjnej, dostosowując ją do nowych celów i warunków funkcjonowania organizacji. Można postawić tezę, że dla każdej firmy na każdym etapie jej rozwoju istnieje efektywna struktura, w której w optymalny sposób osiągane są cele przedsiębiorstwa.

Obecnie istnieją trzy cechy skutecznej struktury zarządzania organizacją: „Zarządzanie organizacją”. Pod redakcją Z.P. Rumyantseva i N.A. Solomatina. - M.: Infra - M, 1995. s. 375

· struktura odpowiada strategii organizacji.

· struktura odpowiada środowisku działania organizacji.

· brak sprzeczności w strukturze organizacyjnej.

Aby dostosować strukturę organizacyjną do strategii rozwoju organizacji, należy przede wszystkim jasno określić główne działania i kluczowe ogniwa w łańcuchu wartości, które mają fundamentalne znaczenie dla pomyślnej realizacji strategii. To właśnie te ogniwa powinny być głównymi elementami struktury organizacyjnej.

Dla każdej firmy zestaw kluczowych działań będzie inny. Aby je zidentyfikować, należy określić, jakie rodzaje działań należy wykonać szczególnie sprawnie i terminowo, aby osiągnąć cel strategiczny przedsiębiorstwa, a także określić, jakiego rodzaju działania, słabe wykonanie stwarzają zagrożenie dla istniejącą i potencjalną przewagę konkurencyjną firmy. Tego typu działania powinny być kluczowe.

Należy jednak zaznaczyć, że zestaw kluczowych działań zmienia się wraz ze zmianami strategii firmy. Naturalnie konieczne jest ponowne rozważenie struktury organizacyjnej zarządzania. W przeciwnym razie zahamuje to rozwój firmy.

Następnie należy ustalić, czy działania inne niż podstawowe mogą być realizowane poza firmą skuteczniej i efektywniej niż przez samą firmę. Strategia outsourcingu jest obecnie bardzo popularna na Zachodzie. Outsourcing polega na zlecaniu podwykonawstwa małym i średnim firmom, które charakteryzują się wysoką produktywnością i wydajnością. W Rosji dominuje pogląd, że firma przekazując określone rodzaje działalności podmiotom trzecim traci nad nimi kontrolę, co podważa stabilność przedsiębiorstwa.

W pewnym stopniu stanowisko to jest uzasadnione, biorąc pod uwagę niską dyscyplinę podażową panującą w Rosji. Jednak potencjał outsourcingu w zakresie redukcji kosztów nie jest wykorzystywany, a zasoby i uwaga firmy kierowane są na działania, które nie wpływają na kształtowanie jej przewagi konkurencyjnej. Dlatego wskazane jest zlecanie czynności, które można wykonać taniej, szybciej i lepszej jakości.

Zazwyczaj osiągnięcia przewagi konkurencyjnej przez firmę nie da się osiągnąć poprzez najlepszą realizację każdego z działań strategicznych z osobna. Długoterminowy sukces zapewnia skoordynowana realizacja działań strategicznych przy wsparciu jednostek wspierających i wspierających.

Zatem struktura zarządzania będzie spójna ze strategią, jeśli zapewni dobrą koordynację powiązanych działań. Co więcej, można je łączyć na różne sposoby. Na przykład kolejność operacji procesu technologicznego, ta sama klientela lub wykorzystanie wspólnych kanałów dystrybucji produktów, podobieństwo technologii i umiejętności personelu. Naturalnie za wszystkie aspekty strategicznie istotnych działań należy odpowiadać przed jednym przywódcą. Zdarzają się jednak sytuacje, w których podporządkowanie powiązanych czynności jednej osobie jest niewłaściwe.

Wynika to przede wszystkim z faktu, że istnieją obiektywne granice rozszerzania sfery odpowiedzialności menedżera bez utraty sterowalności systemu. Oznacza to, że konieczne jest znalezienie optymalnego współczynnika sterowalności, który z kolei zależy od wielu czynników. Obejmuje to znaczenie wykonywanej pracy: im bardziej odpowiedzialna praca pracownika, tym na większą uwagę zasługują jego działania. Dlatego mniej osób podlega bezpośrednio prezesowi firmy niż menedżerowie niższego szczebla, którzy podejmują mniej odpowiedzialne decyzje.

Przy ustalaniu standardu kontroli należy wziąć pod uwagę także poziom standaryzacji procesów pracy: im bardziej organizacja stawia na standaryzację procesów pracy, tym wyższy może być standard kontroli. Wynika to ze zmniejszonej potrzeby bezpośredniej kontroli ze strony menedżera. Jako przykład możemy wziąć jednostki organizacyjne w przedsiębiorstwach masowej produkcji maszyn, w których wykorzystuje się siłę roboczą o niskich kwalifikacjach i na jednego brygadzistę przypada od 50 do 90 pracowników. Lafta J.K. Efektywność zarządzania organizacją./Poradnik - M. Rosyjska literatura biznesowa, 1999. s. 98

Prowadzi to do kolejnego czynnika – poziomu wyszkolenia zawodowego pracownika. Im lepiej przeszkoleni pracownicy, tym mniej uwagi wymagają od menedżera i tym większy może być stopień sterowalności.

Często do koordynacji zadań zarządczych w przedsiębiorstwie wykorzystuje się mechanizm wzajemnych porozumień. Procesy negocjacji rówieśniczych są skuteczne w małych grupach. Badacze zauważają, że już w przypadku 10 osób następuje fragmentacja na ułamki. Dlatego za optymalną liczbę do osiągnięcia konsensusu uważa się 5–7 osób. Reiss M. „Optymalna złożoność struktur zarządzania” // Problemy teorii i praktyki zarządzania. - 2001. - nr 5. s. 61

Osobiste zdolności przywódcy i jego pragnienie władzy również wpływają na poziom sterowalności. Przykładowo „naturalny” lider może znacznie przekraczać zalecane wartości opracowane dla menedżerów o przeciętnych umiejętnościach.

Każda struktura organizacyjna musi mieć jasne powiązania pomiędzy jednostkami działań o znaczeniu strategicznym, a także zapewniać niezbędną koordynację. Następnym krokiem jest określenie zakresu uprawnień niezbędnych do kierowania każdym działem. Jednocześnie pożądane jest zapewnienie skutecznej równowagi pomiędzy zaletami centralizacji i decentralizacji.

Zdarzają się sytuacje, gdy nie ma możliwości podporządkowania powiązanych działań jednemu menadżerowi. W ten sposób dochodzi do izolowania się podziałów od siebie, czemu w dużym stopniu sprzyjają różnice w celach i stylach interakcji międzyludzkich. Aby rozwiązać te problemy, firmy tworzą specjalne narzędzia interakcji. Mogą to być bezpośrednie kontakty pomiędzy menadżerami, działy łączące, specjalne grupy i zespoły, menedżerowie pośredniczący.

Stanowisko pomostowe wprowadzane jest do struktury organizacyjnej, gdy zachodzi potrzeba koordynacji działań dwóch lub więcej działów z pominięciem pionowych kanałów podporządkowania. Należy w tym miejscu zaznaczyć, że stanowisko to nie posiada formalnej władzy w stosunku do podłączonych jednostek, jednak posiada informacje niezbędne dla tych jednostek, co zapewnia „łącznikowi” duży wpływ w tym obszarze interakcji.

Do rozwiązania konkretnego problemu tworzona jest specjalna grupa, która po wykonaniu zadania jest rozwiązywana. Członkowie grupy spotykają się regularnie, aby omówić wspólne kwestie przez cały okres od opracowania do wprowadzenia nowych produktów do masowej produkcji. Inną metodą koordynacji jest komisja stała, będąca grupą międzyresortową, której członkowie spotykają się regularnie w celu omówienia kwestii będących przedmiotem wspólnego zainteresowania.

Menedżer integratora to stanowisko łączące z władzą urzędową nad niektórymi aspektami działalności koordynowanych jednostek. Siedem notatek kierownictwa. M. ZAO „Ekspert czasopisma” 1997. C 37

Uprawnienia te mogą obejmować prawo do sankcjonowania decyzji lub prawo do uczestniczenia w procesie ich przygotowania, a także kontrolę nad procesem wykonywania decyzji. Jeśli menedżer integratora ma prawo zarządzać zasobami finansowymi, wówczas jego rola znacznie wzrasta. Jednakże w żadnym przypadku kierownik integratora nie ma bezpośredniej władzy nad pracownikami koordynowanych jednostek, która pozostaje w gestii kierowników jednostek. Przykładami menedżerów integracyjnych są menedżer marki i dyrektor projektu w firmach zorganizowanych według linii funkcjonalnych.

Dywizjonalna struktura zarządzania to struktura oparta na alokacji dużych autonomicznych jednostek produkcyjnych i gospodarczych oraz odpowiadających im szczebli zarządzania, zapewniająca tym jednostkom pełną niezależność w prowadzeniu działalności. Dodatkowo na ten poziom odpowiedzialności przenoszone są działy w celu zwiększenia zysków.

Cechy konstrukcji

Dziś dywizjonowa struktura zarządzania jest uważana za najbardziej zaawansowany typ nowoczesnych struktur organizacyjnych, które realizują hierarchiczny system pracy. Struktury takie charakteryzują się tym, że menedżerowie ponoszą pełną odpowiedzialność za wyniki działalności jednostek, którymi zarządzają. Pod tym względem najważniejsze miejsce w firmie stosującej dywizjonalną strukturę zarządzania zajmuje nie osoba kierująca jednostką funkcjonalną, ale osoby nadzorujące działy produkcyjne.

Jakie istnieją typy?

Podział przedsiębiorstwa na odrębne działy odbywa się według jednej z trzech głównych zasad. W szczególności, zgodnie z zasadą produktu, odbywa się to z uwzględnieniem cech wytwarzanych produktów lub usług, w zależności od orientacji na konkretnego konsumenta, a także według zasady regionalnej, w zależności od tego, na jakim terytorium dana firma służy.

Pod tym względem istnieją trzy główne typy, na które podzielona jest struktura zarządzania oddziałami:

• Produktywność dywizji.
• Organizacyjne.
• Dywizjonowo-regionalny.

Produktywność dywizji

Ta podziałowa struktura zarządzania przedsiębiorstwem przewiduje przeniesienie wszystkich uprawnień specjalistów związanych z zarządzaniem produkcją i marketingiem określonych produktów lub usług handlowych na jedną osobę, która staje się odpowiedzialna za całą linię produktów. Z kolei wszyscy pozostali szefowie służb funkcjonalnych będą przekazywać menedżerowi szczegółowe raporty dotyczące tego produktu.

Firmy korzystające z takiej struktury będą mogły szybciej reagować na wszelkie dostosowania w warunkach konkurencji, a także wprowadzenie nowych technologii i zmiany w zapotrzebowaniu klientów. Produkcję konkretnego produktu nadzoruje jedna osoba, co zapewnia lepszą koordynację pracy wszystkich pracowników.

Możliwą wadą tej struktury jest to, że wiąże się to z większymi kosztami, ponieważ ten sam rodzaj pracy jest wykonywany w przypadku różnych rodzajów produktów. Każdy z poszczególnych działów produktowych posiada własne działy funkcjonalne.

Organizacyjne

Wydziałowa struktura zarządzania organizacją, skupiona bezpośrednio na kliencie, przewiduje grupowanie oddziałów wokół określonych grup klientów. Celem tej struktury jest pełne zaspokojenie potrzeb konkretnego konsumenta tak doskonale, jak robi to firma obsługująca tylko jedną grupę ludzi.

Tym samym dywizyjna struktura zarządzania organizacją zapewnia maksymalną efektywność i indywidualne podejście do każdego indywidualnego klienta w celu osiągnięcia jak najwyższych wyników i rozwoju rentowności firmy.

Dywizjonowo-regionalny

Jeśli działalność firmy rozciąga się na kilka regionów, ale w każdym z nich konieczne jest zastosowanie indywidualnej strategii, wówczas najlepiej w tym przypadku zastosować strukturę dywizji, która opiera się na zasadzie terytorialnej.

W przypadku stosowania takiej dywizjonalnej struktury zarządzania organizacją wszyscy pracownicy w danym regionie podlegają jednemu menedżerowi, który z kolei jest bezpośrednio odpowiedzialny przed najwyższym kierownictwem firmy. Struktura ta pozwala znacznie uprościć rozwiązywanie różnych problemów, które mogą być związane z lokalnymi zwyczajami, specyfiką obowiązującego prawodawstwa i, oczywiście, otoczeniem społeczno-gospodarczym. Podział terytorialny umożliwia także szkolenie kadry kierowniczej oddziałów bezpośrednio w miejscu pracy.

Konkretne struktury

Istnieje kilka konkretnych technologii, które są aktywnie wykorzystywane przez firmy na obecnym rynku, a każda struktura zarządzania oddziałami różni się pod względem zalet i wad. Poniżej zobaczysz przykład takich struktur; zaleca się zapoznanie z nimi wszystkimi i wybranie najbardziej optymalnej dla siebie, zgodnie z potrzebami i charakterystyką firmy.

Globalnie zorientowana struktura produktów

Struktura ta opiera się na strukturze dywizji, w której dywizje są rozdzielone produktowo, a każda z nich oddzielnie działa na całym rynku światowym. Stosowanie takiej struktury jest dość powszechne wśród firm o wysoce zróżnicowanych produktach, czyli takich, które znacznie różnią się od siebie technologią produkcji, technologiami marketingowymi, a także kanałami sprzedaży i szeregiem innych cech.

Przede wszystkim taką dywizjonalno-funkcjonalną strukturę zarządzania stosuje się w tych firmach, dla których różnice między kilkoma wytwarzanymi produktami są ważniejsze niż różnice między różnymi terytoriami, na których produkty te są sprzedawane. Tego typu struktura zapewnia skuteczniejszą orientację międzynarodową firmy, ale jednocześnie charakteryzuje się mniejszą koordynacją pomiędzy poszczególnymi działami, a także większym powielaniem ich działań. Istnieją zatem zalety i wady dywizjonalnej struktury zarządzania, dlatego jej zastosowanie może nie być możliwe we wszystkich sytuacjach.

Globalnie zorientowana struktura regionalna

W tym przypadku jako podstawę wykorzystuje się również strukturę dywizji, ale jednocześnie obecna jest geograficzna zasada konstrukcji. Warto zaznaczyć, że w tym przypadku rynek krajowy traktowany jest przez kierownictwo jako jeden z oddziałów regionalnych. Najbardziej istotne jest wykorzystanie tego formatu struktur przez te firmy, dla których różnice regionalne między klientami są ważniejsze niż różnice w wytwarzanych produktach. W zdecydowanej większości przypadków zastosowanie tego typu systemów spotyka się w obszarach, w których produkty ulegają powolnym zmianom technologicznym, jak np. produkcja samochodów, produkty naftowe i wiele innych.

Zaletami takiego systemu jest to, że istnieje możliwie najściślejsze powiązanie pomiędzy kilkoma regionami geograficznymi i osiągana jest możliwie najwyższa koordynacja działań w ich obrębie. Wadami są raczej słaba koordynacja pracy poszczególnych działów, a także powielanie pracy.

Struktura mieszana

W takim systemie, równolegle z naciskiem na konkretny produkt, dodawane są także powiązania typu funkcjonalnego i terytorialnego. Ten format struktur pojawił się ze względu na fakt, że każda jednostka z powyższych struktur ma zarówno swoje zalety, jak i wady, co znacznie ogranicza możliwości ich zastosowania, i nie ma takiego dywizjonalnego typu struktury zarządzania, który można by nazwać idealnym. Struktura organizacyjna musi być zbudowana w pełnej zgodności ze specyficznymi warunkami funkcjonowania przedsiębiorstwa. Takie warunki dla dość dużych obiektów są dość złożone i zróżnicowane. Nie dorównuje im żadna struktura organizacyjna wykonana w jej pierwotnej formie.

W ostatnim czasie dość powszechne stało się stosowanie systemu mieszanego w różnych firmach działających na terenie Stanów Zjednoczonych.

Jakie są zalety i wady wszystkich takich systemów?

Biorąc pod uwagę wszystkie informacje przedstawione powyżej, możemy wyróżnić następujące wady i zalety dywizjonalnej struktury zarządzania.

Zalety

• Zastosowanie struktur dywizjonalnych pozwala firmie poświęcić taką samą ilość uwagi konkretnemu produktowi, klientowi czy regionowi geograficznemu, jak wyspecjalizowana firma działająca tylko na określonym obszarze. W ten sposób osiąga się najszybszą możliwą reakcję na wszelkie zmiany zachodzące w otoczeniu zewnętrznym i zapewnia niezwykle szybką adaptację do zmian w określonych warunkach.
• Taki format struktury zarządzania daje możliwość skupienia się na osiąganiu końcowych rezultatów działalności firmy, w tym na wytwarzaniu określonych rodzajów produktów, zaspokajaniu potrzeb konkretnego konsumenta, a także nasyceniu towarami określonego rynku regionalnego. Taka struktura między innymi upraszcza zarządzanie, znacznie ułatwiając pracę menedżerom wyższego szczebla.
• Zarządzanie operacyjne jest całkowicie oddzielone od zarządzania strategicznego, w wyniku czego przedstawiciele wyższej kadry kierowniczej firmy zaczynają koncentrować się na zarządzaniu i planowaniu strategicznym.
• Odpowiedzialność za zysk zostaje w całości przeniesiona na poziom poszczególnych pionów, zapewniona jest decentralizacja wszelkich decyzji zarządczych wymagających pilności. W ten sposób kierownictwo zaczyna być bardziej wyczulone na kwestie rynkowe, a komunikacja również znacznie się poprawia.
• Znacząco rozwija się szerokość myślenia, elastyczność percepcji i przedsiębiorczość liderów poszczególnych działów.

Wady

• Liniowo-wydziałowa struktura zarządzania znacząco wpłynęła na wzrost hierarchii. Innymi słowy, istniał wymóg tworzenia średnich szczebli zarządzania w celu koordynowania pracy poszczególnych grup pracowników.
• Cele każdego konkretnego działu można przeciwstawić ogólnym celom rozwoju firmy, to znaczy wtedy, gdy interesy menedżerów najwyższego i najniższego szczebla w hierarchii zaczynają się rozchodzić.
• W trakcie pracy mogą pojawić się różne konflikty pomiędzy działami, np. gdy brakuje kluczowych zasobów, które są dystrybuowane centralnie. Ponadto nie występuje również najwyższa koordynacja działań departamentów, brak jedności służb centrali i co za tym idzie osłabienie powiązań horyzontalnych.
• W większości przypadków dalekie jest od najbardziej efektywnego wykorzystania zasobów, ale jednocześnie nie ma absolutnie żadnej możliwości ich pełnego wykorzystania, ponieważ zasoby są całkowicie przypisane do konkretnego działu. Jednocześnie wzrasta również wysokość wydatków na utrzymanie aparatu zarządzającego, ponieważ w działach powielają się te same funkcje, a co za tym idzie, zwiększa się również liczba personelu.
• Kontrolowanie całego procesu od góry do dołu nie jest łatwe, ponieważ w granicach samych działów stosowana jest wielopoziomowa hierarchia. Ponadto mogą wykazywać wszystkie niedociągnięcia, jakie mają liniowe, funkcjonalne, macierzowe i dywizjonalne struktury zarządzania.
• Mogą wystąpić ograniczenia w rozwoju zawodowym specjalistów działów, ponieważ ich zespoły nie są tak duże, jak to obserwuje się w przypadku stosowania struktury liniowo-funkcjonalnej na poziomie różnych firm.

Co wybrać?

Najbardziej rozwinięte struktury zarządzania dywizjami obejmują dziś te systemy, które opierają się na wykorzystaniu strategicznych jednostek biznesowych. Stosowanie takiej struktury często spotyka się w firmach, które posiadają dużą liczbę niezależnych oddziałów, które są dość blisko siebie pod względem profilu działalności. W tym przypadku, w celu ich wzajemnej koordynacji, wykorzystuje się wyspecjalizowane ciała zarządzające pośredniego szczebla, które umiejscowione są pomiędzy najwyższym kierownictwem a departamentami.