Jeff mądry kto. Who (Jeff Smart, Randy Street) – kup w MYTH

Rozwój Steve Kerr, szef działu uczenia się i rozwoju w Goldman Sachs były menadżer kursów dla dyrektorów, mam całkowitą pewność, że regularna rozmowa kwalifikacyjna to nic innego jak „losowa prognoza” co do przydatności kandydata nowe stanowisko

. A nasze doświadczenie potwierdza jego wnioski. Cztery tysiące badań i metaanaliza wyników sugerują, że tradycyjna rozmowa kwalifikacyjna nie przesądza o przydatności kandydata na proponowane stanowisko. Jak jednak zrozumieć, że kandydat znaleziony dzięki rekomendacji rekrutera lub dzięki specjalnym badaniom jest dokładnie tym, czego potrzebujesz? Naszym zdaniem najprostszy i najbardziej niezawodny sposób na wybranie profesjonalistów lista ogólna kandydatów – seria czterech kolejnych rozmów kwalifikacyjnych z tą osobą. Dzięki temu uzyskasz sumę danych potrzebnych do porównania cech kandydata z arkuszem celów, który przygotowałeś wcześniej dla jego przyszłej roli. Pracownik, którego potrzebujesz, musi mieć przekonujące doświadczenie, cechy zawodowe

, odpowiednią do kultury organizacji i jego stanowiska, a także szczerą chęć nawiązania z Tobą współpracy biznesowej.

Misja

Oczekiwane rezultaty

Cechy zawodowe

Uciekanie się

Rekruterzy

Badania

Wywiad projekcyjny

Rozmowa kwalifikacyjna

Trafił do pierwszej dziesiątki

ŹRÓDŁO

WYBÓR

ARKUSZ CELÓW Aby zrozumieć, jak przeprowadzić wywiad, nie wystarczy po prostu zadawać pytania i biernie obserwować, jak ktoś się zachowuje. To prowadzi nas z powrotem do rekrutacji voodoo, gdzie decyzję podejmuje się na podstawie przeczucia co do tego, jak kandydat radzi sobie w krótkim czasie danego dnia. Te kilka minut to za mało, żeby dowiedzieć się czegoś pożytecznego. Jednak seria czterech rozmów kwalifikacyjnych omówiona poniżej daje mnóstwo czasu na zebranie solidnej ilości faktów i danych na temat tego, jak Twój kandydat radzi sobie przez wiele lat, a nawet dziesięcioleci.

Oto cztery wywiady:

1) rozmowa kwalifikacyjna (wstępna);

2) rozmowa kwalifikacyjna z kandydatami metodą topgrading*;

3) wywiad fokusowy;

Zacznijmy od rozmowy kwalifikacyjnej.

* Angielskie słowo topgrading pochodzi od słowa najwyższej jakości „wysokiej jakości, najwyższej klasy”. Koncepcja ta została ukuta przez Brada Smarta. Najwyższa ocena to metoda wyłaniania pracowników charakteryzujących się wysokimi wynikami na podstawie szczegółowej, pogłębionej rozmowy kwalifikacyjnej, podczas której analizowana jest cała dotychczasowa kariera kandydata.

Wywiad przesiewowy: skrócenie listy

Ta krótka rozmowa zazwyczaj przeprowadzana jest przez telefon, aby od razu wyeliminować z listy kandydatów graczy B i C.

Szczerze mówiąc, celowo staramy się maksymalnie skrócić ten początkowy etap. Wręcz przeciwnie, nasi klienci niemal jednogłośnie narzekają, że spędzają nieuzasadnioną ilość czasu na niekończącym się strumieniu rozmów kwalifikacyjnych z osobami, które nie mają szans przejść nawet pierwszego etapu. Uwzględniliśmy ten fakt i w kolejnych latach staraliśmy się, aby podejście do rozmowy selekcyjnej było bardziej przejrzyste, tak aby łatwiej było klientom osiągnąć pożądane rezultaty.

Głównym celem tego etapu jest oszczędność czasu poprzez możliwie najszybsze wyeliminowanie osób, które nie pasują do oczekiwanego wakatu. Dlatego zdecydowanie zalecamy przeprowadzanie rozmów kwalifikacyjnych telefonicznie i ustalenie sobie limitu z 30-minutowym wyprzedzeniem. Zapraszając kandydata do biura lub na lunch, ryzykujesz, że spędzisz przy nim całą godzinę.

Podobnie jak w przypadku wszystkich oferowanych przez nas rozmów kwalifikacyjnych, preferujemy podejście ustrukturyzowane.

Pytania do wywiadu przesiewowego

1. Do czego dążysz w swojej karierze?

2. Co robisz najlepiej jako profesjonalista?

3. Jaka jest najgorsza rzecz, którą robisz jako profesjonalista? Jakie aspekty zawodu Cię nie interesują?

4. Wymień pięciu ostatnich szefów. Kiedy się z nimi skontaktujemy, jak ocenią Cię w dziesięciostopniowej skali?

Oznacza to, że powinieneś użyć ogólnego bloku pytań każdy momenty, w których chcesz ocenić kandydata. Takie ujednolicone kryteria natychmiast pomogą Ci zwrócić uwagę na cechy i indywidualne cechy każdego kandydata – jeśli taki istnieje. Po co marnować czas za każdym razem, tworząc nowe pytania? Nie ma potrzeby wymyślania koła na nowo.

Cztery podstawowe pytania dadzą Ci podstawę do systematycznego eliminowania przeciętnych kandydatów.

Do czego dążysz w swojej karierze?

Pierwsze pytanie jest najważniejsze, ponieważ pozwala poznać cele i preferencje kandydata. Takie pytanie zmusza kandydata do wypowiedzenia się najpierw samodzielnie, a nie do powtarzania swojego z haczyka, jeśli przed rozmową kwalifikacyjną opowiesz mu o firmie i wymaganiach dotyczących wakatu.

Idealnie byłoby, gdyby cele zawodowe kandydata były zgodne z potrzebami Twojej firmy. Jeśli sprawia mu trudność sformułowanie swoich celów lub powtarza to, co jest napisane na Twojej stronie, to nie jest Twoja osoba. Możesz natychmiast zakończyć rozmowę. Utalentowani ludzie nie tylko wiedzą, czego chcą, ale nie boją się tego głośno wyrazić.

W trakcie rozmowy masz prawo oczekiwać, że kandydat będzie zainteresowany i zainteresowany tematami związanymi z proponowaną rolą. Kolejnym powodem odmowy jest jawny chłód. Niezależnie od tego, jak utalentowany jest Twój kandydat, jego przyszły szef raczej nie będzie zadowolony, jeśli za Twoją sugestią pozyska do swojego zespołu zawieszonego pracownika. Możesz zasugerować tę osobę do innego działu, jeśli uznasz ją za bardziej odpowiednią, ale nie trać czasu na próby przyciągnięcia jej na pierwotne stanowisko.

Co robisz najlepiej jako profesjonalista?

To drugie pytanie zawsze rozpoczyna ożywioną dyskusję. Człowiek z reguły bardzo łatwo ulega pokusie opisania swoich mocnych stron. Radzimy poprosić kandydata o wypisanie od ośmiu do dwunastu jego mocnych stron: to wystarczy, aby uzyskać szczegółowy obraz i wyciągnąć wnioski na temat jego poziomu.

Poproś także o przykłady pokazujące, jak korzyści te można zastosować w praktyce. Na przykład, jeśli wspomniano o determinacji, poproś kandydata o opowiedzenie o momencie, w którym pozwoliło mu to przezwyciężyć problem – i pamiętaj, że szukasz historii o sile odpowiadającej potrzebom konkretnej pracy. Jeśli zauważysz znaczną rozbieżność pomiędzy zaletami tego kandydata a cechami wymienionymi w karcie celów, to nie jest to osoba dla Ciebie.

Jaka jest najgorsza rzecz, którą robisz jako profesjonalista? Jakie aspekty zawodu Cię nie interesują?

Trzecie pytanie ma na celu zrównoważenie ogólnego wrażenia danej osoby. Często kandydaci starają się unikać bezpośredniej odpowiedzi i mówią rzeczy typu: „Jestem zbyt niecierpliwy, aby uzyskać wyniki” lub „Nie mogę się zrelaksować”. Nie daj się nabrać na te sztuczki, zmuś kandydata do szczerej odpowiedzi. Jeśli odpowiedzi nie są dla Ciebie satysfakcjonujące, zapisz je w kolumnie słabych stron lub obszarów wymagających poprawy. Jeśli jednak nadal będziesz karmiony półprawdami i wymówkami, po prostu powiedz: „To wszystko brzmi bardziej jak mocne strony. Co tak naprawdę robisz słabo, a co cię nie interesuje?” Utalentowana osoba na tym etapie powinna wysłuchać Twoich żądań i zacząć bezpośrednio odpowiadać.

Jeśli nadal nie jesteś zadowolony z otrzymanych odpowiedzi, zalecamy zaplanowanie terminu dodatkowa kontrola. Następnie możesz powiedzieć: „Jeśli zakwalifikujesz się do kolejnego etapu, poprosimy Cię o pomoc w uzyskaniu rekomendacji byli szefowie, współpracownikom i podwładnym. Pozwoli pan? Najprawdopodobniej kandydat powie, że nie ma nic przeciwko. Następnie zadaj następujące pytanie: „Wiesz, interesuje mnie jedna rzecz. Czy tak myślisz?

Wymienią wśród Twoich zalet, a co wśród Twoich wad? To świetny sposób na dotarcie do prawdy. Zdając sobie sprawę, że sprawdzenie będzie bardzo łatwe, kandydat będzie starał się odpowiedzieć możliwie otwarcie i wyczerpująco. Będziesz zaskoczony, jak wiele przydatnych i prawdziwych informacji ujawnia ta prosta technika podczas trzeciego etapu rozmowy kwalifikacyjnej.

Twoja lista bilansująca braki nie będzie kompletna, jeśli nie będzie zawierała co najmniej pięciu do ośmiu pozycji rozpoznanych przez samego kandydata. słabości, nie wzbudzające zainteresowania lub ogólnie odpychające. Kiedy lista słabych stron jest zbyt krótka, słabe strony przedstawiane są jako ukryte mocne strony lub po prostu zauważasz pewne niespójności w swoim arkuszu celów, to nie jest to osoba dla Ciebie.

Wymień pięciu ostatnich szefów. Kiedy się z nimi skontaktujemy, jak ocenią Cię w dziesięciostopniowej skali?

PEŁNY TEKST NUMERU DOSTĘPNY JEST WYŁĄCZNIE DLA OFICJALNYCH SUBSKRYBENTÓW (aby otrzymać pełne wydanie ).

Jeff Smart jest ekspertem, założycielem i dyrektorem ghSMART oraz autorem kilku bestsellerowych książek.

Randy Street jest partnerem zarządzającym ghSMART, konsultantem z 20-letnim doświadczeniem.

Złożoność prezentacji

Grupa docelowa

Menedżerowie HR, dyrektorzy generalni, właściciele firm.

Książka stawia najważniejsze pytanie dla menedżerów firm – kto dokładnie wykonuje i jest za pracę wykonywaną w biznesie. Bez fajnego „kto” nie ma pełnoprawnego „co”, dlatego tak ważne jest, aby znaleźć mądrych pracowników. Autorzy zaproponowali skuteczne metody skutecznej rekrutacji.

Nawiasem mówiąc, Smart i jego koledzy co roku konsultują się bezpłatnie z firmami z sektora edukacyjnego, medycznego i publicznego.

Przeczytajmy razem

Menedżerowie firm często nie potrafią poprawnie odpowiedzieć na pytanie „kto”, ponieważ nie rozumieją jasno obowiązków pracownika, brakuje im kandydatów, ale jednocześnie nie mogą wybrać odpowiedniej osoby. Błąd w wyborze jest zbyt kosztowny: pojawiają się nieoczekiwane wydatki, spada produktywność w wysokości 15 miesięcznych wynagrodzeń pracowników.

Nie zawsze idealne CV może być skuteczne: ludzie mają tendencję do przeceniania osobistych zasług i wyolbrzymiania osiągnięć oraz ukrywania porażek. Inteligentny HR powinien studiować CV z przymrużeniem oka, ponieważ wypełnione CV nie gwarantuje doskonałego pracownika. Menedżerowie HR zmuszeni są uciekać się do pewnych trików, aby zrozumieć, czy dany kandydat jest odpowiedni dla firmy. Ale jednocześnie noszą jedną z masek, która nie pozwala im przylgnąć do systemu i pozyskać niezbędnych pracowników.

Jakie osobowości kryją się zatem za dziesięcioma maskami rekrutacyjnymi?

1. Koneser piękna, który przy wyborze kandydatki kieruje się intuicją. Ale czasami prowadzi to do błędów, ponieważ nie zawsze można dokładnie ocenić rozmówcę w ciągu pierwszych kilku minut.

2. Menedżer-gąbka, który deleguje rozmowę innemu pracownikowi, ale czyta o nim raport. Wnioski opieramy na wrażeniu drugiej osoby, wywiad okazuje się powtarzany i przeciągany.

3. Menedżer oskarżający, agresywnie przesłuchując kandydata, zadaje mu podchwytliwe pytania, dzięki czemu wciąż udaje się wyłonić tych najmądrzejszych. Jednak profesjonalizm nie zawsze idzie w parze z zaradnością i wiedzą akademicką.

4. Fan HR, który uwielbia rozmawiać o firmie i istniejących w niej stanowiskach, stara się wywrzeć trwałe wrażenie na kandydacie poprzez upiększenie proponowanego stanowiska. Nie jest wcale pewne, czy ludzie zgodzą się na to.

5. Menedżer-magik, który na wszelkie możliwe sposoby stara się zbadać kandydata za pomocą sztuczek, „sztuczek” i sztuczek. Najczęściej są one całkowicie pozbawione informacji.

6. Eichar jest miłośnikiem zwierząt, który pyta kandydatów o ich miłość do zwierząt domowych lub prosi ich, aby wyobrazili sobie siebie jako takiego. Uważa, że ta wiedza pomoże mu znaleźć coś istotnego w charakterze kandydata.

7. Menedżer z pustą głową, który mówi o wszystkim oprócz sfera zawodowa. Ta metoda nie przybliża Cię ani o krok do prawidłowego doboru kompetentnego pracownika.

8. Menedżer to kwestionariusz psychologiczny, który wykorzystuje wszelkiego rodzaju kwestionariusze i testy z niejasnymi pytaniami. Ale oficer personalny najczęściej nie jest zawodowym psychologiem, więc powinieneś spodziewać się tych samych odpowiedzi - niepodlegających rozszyfrowaniu.

9. Tester umiejętności sprawdza potencjalnego pracownika poprzez testy, ale te nadają się raczej do szerszych badań.

10. Eichar jest wróżką, która lubi patrzeć w przyszłość, ale kandydat też odpowiada dość optymistycznie. Dlatego takie pytania nie mają większego sensu, ponieważ ludzie starają się odpowiadać w sposób korzystny dla obu stron.

Rekruterzy powinni szukać graczy klasy A, czyli tych kandydatów, którzy mają 90% szans na odniesienie sukcesu spośród 10% wszystkich kwalifikujących się graczy. Poprzeczka jest ustawiona wysoko, ponieważ ludzie muszą wykonywać przydzieloną im rolę najlepiej jak potrafią. Menedżer musi jasno widzieć cele, które opisują niezbędne cechy, posiadać źródło wyszukiwania kandydatów, wybierać metodą A, poprawnie formułować propozycję, która zainteresuje kandydata. Zatrudniając gracza C, menedżer ryzykuje, że znajdzie się wśród przegranych; zatrudniając kandydata B, on sam będzie pośrodku; i tylko klasa A sprawia, że biznes i życie stają się ciekawsze.

Metoda A jest dość prosta, można ją zastosować na każdym poziomie, a korzyści są warte całego wysiłku.

Karta celów powinna być jednolita, wyjaśniać wymagania dla każdego stanowiska i składać się z trzech części: głównych zadań, oczekiwanego rezultatu i profesjonalizmu kandydata. Taki kandydat jest produktywny, pewny siebie, zdyscyplinowany, zdecydowany, ma wysoki poziom inteligencji i umiejętności analitycznych, zwraca uwagę na szczegóły i jest proaktywny. Menedżer musi umieć znaleźć zawodników klasy A i ich wyszkolić.
Źródła mogą obejmować szukanie pomocy za pośrednictwem osobistych i zawodowych kanałów sieciowych, pracowników lub wyznaczonych lub profesjonalnych rekruterów działających jako agencje rekrutacyjne. Proces poszukiwania nowych talentów musi być usystematyzowany.
Istnieją cztery rodzaje rozmów kwalifikacyjnych dla specjalistów ds. rekrutacji: przesiewowe, kwalifikacyjne, fokusowe i referencyjne. Menedżer na tym etapie już wie, kogo zatrudni do zespołu, ale nadal zachowuje ostrożność i dzwoni do swoich poprzednich pracodawców. Może być następujące pytania: jakie były okoliczności pracy z tym pracownikiem, jakie mocne strony jakie posiada, jakie cechy wymagał wówczas poprawy, jak jego praca została oceniona w 10-punktowej skali i dlaczego.

Budując zespół graczy A, trzeba mieć na uwadze strategię biznesową i jacy pracownicy są kompetentni do jej realizacji. Dzięki temu możesz zobaczyć, czy potrzebne są małe zmiany w zespole, czy też warto tworzyć nowy. Bez metody A długoterminowy sukces biznesowy jest praktycznie niemożliwy.

Najlepszy cytat

„Kto, nie co! To sprawdzona droga do sukcesu w karierze, finansach i życiu osobistym. I możesz to zrobić.”

Czego uczy książka

Najważniejszą rzeczą, na której należy się skupić, jest pytanie „kto”, ponieważ są to ludzie, którym powierzono coś odpowiedzialnego: produkt, strategię, usługę, technologię.

Kandydat musi być elastyczny, potrafić zachować spokój pod presją, myśleć strategicznie, mieć silną wyobraźnię, dążyć do innowacji, wykazywać się entuzjazmem i mieć etykę pracy.

Metoda A jest prosta, działa i pozwala iść dalej. Umożliwia szybsze wspinanie się drabina kariery, odnieść większy sukces w pracy, materialnie i życie osobiste.

Bieżąca strona: 1 (książka ma łącznie 12 stron) [dostępny fragment do czytania: 3 strony]

Jeff Smart, Randy Street
Kto. Rozwiąż swój problem numer jeden

Geoffa Smarta i Randy’ego Streeta

METODA A NA ZATRUDNIENIE

Opublikowano za zgodą Ballantine Books, wydawnictwem Random House, oddziału Penguin Random House LLC przy wsparciu Nova Littera

Wszelkie prawa zastrzeżone.

Żadna część tej książki nie może być powielana w jakiejkolwiek formie bez pisemnej zgody właścicieli praw autorskich.

To tłumaczenie zostało opublikowane po uzgodnieniu z Ballantine Books, wydawnictwem Random House, oddziałem Penguin Random House LLC

* * *

Przedmowa do wydania rosyjskiego

W czasach, gdy wiemy, że istnieje ponad sto zniekształceń poznawczych 1
Zniekształcenie poznawcze to pojęcie z zakresu kognitywistyki, które oznacza systematyczne odchylenia w zachowaniu, percepcji i myśleniu spowodowane subiektywnymi uprzedzeniami i stereotypami, powodami społecznymi, moralnymi i emocjonalnymi, niepowodzeniami w przetwarzaniu i analizowaniu informacji, a także ograniczeniami fizycznymi i cechami strukturalnymi człowieka. mózg.

Nie da się już zaufać intuicji w najważniejszej sprawie w biznesie – zatrudnianiu pracowników. Systemowe błędy w mechanizmie automatycznego podejmowania decyzji (tzw. błędy poznawcze) zmuszają nas do poszukiwania nowych technologii zatrudniania.

W 2008 roku dwóch łysych, opalonych Szwedów ze swoim manifestem „Funky Business” 2
Nordstrom K., Ridderstrale J. Biznes w stylu funky: kapitał tańczy w rytm talentu. M.: Mann, Iwanow i Ferber, 2013.

Zapoczątkowały one czasy „tańców stołecznych w rytm talentów”. Podobnie książka, którą trzymasz w rękach, w połączeniu z Thinking Slow... Fast Daniela Kahnemana, była dla mnie sygnałem końca ery rekrutacji voodoo.

Już samo określenie „rekrutacja voodoo” jest tego warte – bardzo trafnie opisuje współczesny proces rekrutacji, który opiera się na intuicji rekrutera, właściciela czy menadżera, na poszukiwaniu słynnej „chemii”. „Dopiero przyszedł do drzwi, a ja już mogłem przewidzieć wynik rozmowy kwalifikacyjnej”, „Mam duże doświadczenie, potrafię przejrzeć kandydatów”, „Wystarczy spojrzeć na mowę ciała kandydata” – wszystko jest to typowe słownictwo rekrutacyjne naszych czasów.

„Gdybyś był melodią, kim byś był?” – według plotek było to jedno z pytań, które założyciele Airbnb zadali podczas wywiadów. Jestem pewien, że moja ukochana firma nie zawdzięcza mu swojego sukcesu. Pytanie „z jakim zwierzęciem się kojarzysz?”, test Luschera i domowe, łatwe do sfałszowania testy psychologiczne, a także socjonika, dyskusje filozoficzne czy odgadywanie zagadek – to atrybuty minionej epoki rekrutacja voodoo.

„Intuicja to nic innego jak rozpoznanie” – powiedział Herbert Simon 3
Cytat Przez: Kahneman D. Myśl powoli... decyduj szybko. M.: AST, 2014. s. 20.

Widzimy pewien wzorzec w zachowaniu zwycięskiego kandydata, a następnie podświadomie szukamy go podczas rozmów z innymi kandydatami. Jeśli, powiedzmy, ostatnim zatrudnionym kandydatem, który odniósł sukces, był kandydat o zaciśniętych wargach, moglibyśmy intuicyjnie przyznać więcej punktów nowemu kandydatowi o zaciśniętych wargach. Problem w tym, że nasze mózgi są zupełnie nieprzystosowane do przetwarzania informacji statystycznych, nie jesteśmy w stanie poprawnie zapamiętać wszystkich, którzy z nami rozmawiali i stwierdzić, że „wzajemność” jest czynnikiem, który nie ma korelacji z sukcesem kandydatów na dane stanowisko. Jest to jeden z najczęstszych błędów poznawczych – heurystyka dostępności. 4
Heurystyka dostępności to intuicyjny proces, w którym osoba ocenia częstotliwość lub możliwość wystąpienia zdarzenia na podstawie łatwości, z jaką przychodzą na myśl przykłady lub przypadki, czyli są łatwiejsze do przypomnienia.

Bardziej prawdopodobne wydają nam się zdarzenia, które łatwiej przywołać z pamięci.

Całkiem niedawno podczas rozmowy z jednym menadżerem natknąłem się na wyraźny przejaw tego wypaczenia: zapytany w jaki sposób dobiera osoby do usługi administrowania serwerem odpowiedział, że szuka „szybkich” do operacji, a „przemyślanych” te dla rozwoju (takie rodzime słownictwo voodoo). Zasugerowałem, że tacy właśnie byli jego najlepsi pracownicy w jego ostatniej pracy i zasugerowałem, aby pamiętał i analizował każdego, kogo zatrudnił. Po tym ćwiczeniu ze zdziwieniem stwierdził, że w rzeczywistości miał na swoim utrzymaniu „przemyślanych” pracowników, którzy odnieśli sukces i odwrotnie, co oznacza, że nie jest to najlepsze kryterium doboru ludzi.

„Efekt znajomości obiektu” 5
Efekt zaznajomienia się z obiektem - zjawisko psychologiczne, wyraz nieuzasadnionej sympatii dla przedmiotu tylko dlatego, że się go zna.

- kolejne wypaczenie istotne dla każdego, kto podejmuje decyzje personalne. Okazuje się, że bardziej lubimy te osoby (lub przedmioty), które spotykamy częściej. Jeśli już gdzieś widzieliśmy jakąś osobę, przeprowadziliśmy z nią więcej wywiadów lub po prostu częściej niż inni natknęliśmy się na jej CV, to najprawdopodobniej polubimy ją najbardziej.

Już przemilczę, że na naszą pozytywną lub negatywną decyzję przy wyborze kandydata wpływa to, jak bardzo jesteśmy głodni. Bardziej lubimy tych, z którymi przeprowadzamy wywiad bezpośrednio po obiedzie, niż tych, którzy przychodzą na rozmowę kilka godzin później. Na przykład naukowcy z Uniwersytetu Ben-Guriona wykazali w 2011 r., że odsetek akceptacji przez sędziów wniosków o zwolnienie warunkowe spada z 65% bezpośrednio po pierwszej przerwie na lunch do 0% przed drugą przerwą, a następnie natychmiast wraca do 65%. 6
Shai Danziger, Jonathan Levav i Liora Avnaim-Pesso. Czynniki zewnętrzne w orzeczeniach sądowych. PNAS 108 (2011): 6889–92.

Założę się, że na naszą decyzję wpływa ilość snu, a nawet poziom CO 2 w powietrzu.

Symboliczne jest, że pierwszym miejscem pracy Kahnemana, Laureat Nagrody Nobla w ekonomii, która wprowadziła do tej nauki pojęcia ludzkiej irracjonalności i zniekształceń poznawczych, była właśnie rekrutacją. Już w 1955 roku jako psycholog w izraelskiej armii pokazał, że przy zatrudnianiu ludzi prosty algorytm w połączeniu z intuicją może działać znacznie lepiej niż sama intuicja 7
Dekret Kahnemana D. Op. s. 301–305.

Kiedy zachęcał swoich rekruterów do stosowania wielu skal ocen kandydatów, jakość rekrutacji znacznie wzrosła. I to pomimo faktu, że ostateczną decyzję nadal podejmowali na podstawie własnej opinii. Na szczęście danych było wystarczająco dużo, aby porównać rzeczywistą jakość zestawu.

Współczesna nauka zmusi Cię do całkowitego ponownego rozważenia poziomu zaufania i intuicji oraz wskaże sytuacje, w których można jej zaufać, a autorzy tej książki podają niezbędny algorytm (A-metoda), pokażą strukturę i system myślenia oparty na na analizie obiektywnych sygnałów z przeszłości. O sposobie poszukiwania sygnałów w białym szumie nie dowiesz się nic znaczące słowa, fakty, historie, domysły, zniekształcone przez naszą percepcję, nastrój podczas rozmowy kwalifikacyjnej. Metoda A w połączeniu z doświadczeniem utalentowanych rekruterów pozwoli Ci osiągnąć najlepsze wyniki niż można uzyskać słuchając intuicji, obarczonej setkami zniekształceń. Dodatkowo czekają na Ciebie bonusy – walizka dla każdego niezbędne narzędzia i sztuczki potrzebne do zatrudnienia pracowników klasy A 8
Definicję pracowników klasy A znajdziesz w dalszej części książki.

Oraz motywacja do ciągłego doskonalenia procesów rekrutacyjnych w firmie.

Pierwszy raz słyszę o książce Kto. Metoda zatrudniania autorstwa Dave’a (Shahara) Weissera, dyrektora generalnego 9
Dyrektor naczelny – najważniejsze urzędnik firmy, analogowe dyrektor generalny w rosyjskiej hierarchii.

Getta. Z wielkim entuzjazmem przystąpiliśmy do wprowadzenia tego podejścia do praktyki naszych firm. Poziom integracji metody A z procesami, który przeprowadził mój przyjaciel i COO 10
Dyrektor operacyjny dyrektor operacyjny, odpowiednik dyrektora wykonawczego w Rosji.

Firmie Gett Maxim Krasnykh zapewne zazdrościliby założyciele ghSmart. Mam nadzieję, że Maxim kiedyś opublikuje swoje pliki Excel i instrukcje dla rekruterów.

Wprowadzając A-metodę napotkaliśmy różne trudności, których nie da się rozwiązać bez wsparcia dyrektora generalnego i najwyższego kierownictwa: najtrudniej jest wyjaśnić menedżerom, że ich zadaniem jest zatrudnić utalentowany zespół, który sami muszą stworzyć sieć poleceń, aby znaleźć pracowników, że muszą zbierać informacje zwrotne i muszą to robić w określony sposób. Bardzo trudno pogodzić się z faktem, że wskaźnik zatrudnienia nieuchronnie spadnie o 20-30% (tak jak to miało miejsce w naszym przypadku) i że jest to cena konieczna dla pracowników klasy A.

Dlatego zalecam, aby przedsiębiorcy przejęli inicjatywę w walce z rekrutacją voodoo, a aby tego dokonać, sami musimy najpierw opanować metodę A. Nikt lepiej nie przekona pracowników, że podążają właściwą drogą, niż menedżer, który samodzielnie zbiera wszystkie recenzje kandydata, korzystając ze skryptu A-method. Jak powiedział German Gref: „zasada „rób, co mówię” już nie działa, działa zasada „rób, co mówię”. 11
Grefa G. Rosyjski styl zarządzania jest nieskuteczny, ale skuteczny. Adres URL: http://hbr-russia.ru/liderstvo/psikhologiya/a17082/

Miłej lektury!

Egor Rudi, dyrektor generalny Profi.ru

Książka ta jest dedykowana klientom ghSMART.

Z wdzięcznością za zaszczyt i prawo służenia Wam

Wstęp
Kto, nie Co

W biznesie najważniejsze decyzje nie dotyczą tego, co zrobić, ale tego, kto to zrobi.

Kto?– to problem numer jeden.

Nie Co.

Co- to Twoja strategia, produkt, który wytwarzasz i usługi, które oferujesz, a także technologie, z których korzystasz. W trakcie swojej kariery możesz reagować na miliony różnych Co, potrząsając twoim biznesem. Tak robi większość menedżerów. Niestety: jako wyłączny obiekt Twojej uwagi Co obiecuje ciągły stres, a także brak pieniędzy i czasu na ulubione zajęcia.

Inną opcją jest skupienie się na pytaniu Kto.

Kto?– ludzie, którym powierzasz wykonanie Co. Kto jest odpowiedzialny za Twoją sprzedaż? Kto kieruje produkcją? Kto zajmuje stanowisko menadżera? Od odpowiedzi na pytanie Kto zaczyna się magia... lub pojawiają się problemy.

Wystarczy zapytać Nate’a Thompsona, dyrektora generalnego Spectra Logic. W w tej chwili jego firma kwitnie, choć ostatnio był zakładnikiem niekompetencji swoich pracowników i nie miał nawet możliwości wzięcia urlopu.

I wcale nie dlatego, że mało uwagi poświęcał rozmowom z kandydatami. Zrobił wszystko zgodnie z oczekiwaniami: uważnie przeczytał CV; nie szczędził czasu, spędzając godziny na wypytywaniu o wszystkie tajniki kandydatów; miał pewność, że wybiera najlepszych pracowników dla swojej firmy. A jednak większość z nich wykazała się jawną niekompetencją na stanowiskach, na które zostali powołani. Jeden z nich szczególnie wyróżnił się, zarabiając 90 000 dolarów z prowizji.

„W sprawozdaniach finansowych” – powiedział nam Thompson – „po prostu przeniósł współczynnik premii z jednego do czterech. W ten sposób jego prowizje wzrosły czterokrotnie!”

Straty finansowe, jakie poniosła firma, były porównywalne jedynie z cierpieniem Thompsona. Nieostrożność zatrudnionych przez niego pracowników oraz problemy, jakie wyniknęły z ich winy, nie pozwoliły mu ponownie opuścić biura. Gdy tylko firma została pozostawiona bez opieki, ceną były długie godziny radzenia sobie z kolejnym kryzysem.

„Jestem zapalonym narciarzem. Moja rodzina i ja cały czas podróżowaliśmy do Vail w Kolorado. Ale w ostatnich latach nawet nie miałem czasu poczuć różnicy między odpoczynkiem a pracą. Nie pozwolono mi wejść na wyciąg narciarski: co cztery godziny dzwonił dzwonek, a ja rozmawiałem przez telefon lub siedziałem przy komputerze w poczcie, wykonując obowiązki tych, których omyłkowo zatrudniłem do pracy. Wciąż z przerażeniem pamiętam, jak niezadowolona była moja żona i dzieci, gdy wybierały się na przejażdżkę beze mnie.

Czy to jest Ci znane? Możesz być spokojny: błędnie przypisany Kto Mogą zniszczyć nie tylko Twoją karierę, ale także życie osobiste.

W naszej grupie ghSMART naszym celem jest pomaganie firmom w prawidłowym udzieleniu odpowiedzi na pytanie Kto. Naszą wiedzę na temat ludzkich zachowań oddajemy do dyspozycji menedżerów najwyższego szczebla i inwestorów, którzy chcą tworzyć odnoszące sukcesy przedsiębiorstwa. Od 1995 roku założycielem i dyrektorem naszej firmy jest Jeff Smart. Jego partner Randy Street jest dyrektorem naczelnym grupy. Naszymi klientami jest ponad tysiąc firm i start-upów, od weteranów z Wall Street po liderów organizacje non-profit. Nasi klienci są rozsiani po całym świecie: od Vancouver po Sydney i od Mediolanu po Tajwan. Pomogliśmy im w podjęciu decyzji w ponad 12 tysiącach spraw Kto i to doświadczenie stało się podstawą książki. Ponadto przeszkoliliśmy kolejnych 30 tysięcy menedżerów w zakresie stosowania naszych zasad w swojej pracy. Przez lata każdego dnia poświęcaliśmy się doskonaleniu naszej metody, ale ta książka to nie tylko suma wyników naszego zgromadzonego doświadczenia.

Aby ponownie sprawdzić nasze obserwacje i poczynić nowe, poprosiliśmy doktora Stevena Kaplana i jego zespół geniuszy finansowych z Szkoła średnia Biznesu na Uniwersytecie w Chicago w celu zorganizowania największego badania statystycznego sukcesu różnych grup kandydatów na stanowiska menedżerów średniego szczebla. Przetworzenie dostarczonych przez nas danych na temat trzystu menedżerów najwyższego szczebla zajęło Kaplanowi i jego zespołowi prawie dwa lata, ale wyniki pozwoliły nam wyciągnąć kilka daleko idących wniosków.

Co równie ważne, mogliśmy porozmawiać z wieloma najbardziej utalentowanymi liderami globalnej społeczności biznesowej, którzy podzielili się z nami swoimi sekretami skutecznej rekrutacji.

Ponad 20 miliarderów, w większości dokonanych samodzielnie, umieściło w tej książce swoje doświadczenia i odkrycia: nigdy wcześniej nie słyszano o niczym takim. Ta awangarda globalnej społeczności biznesowej odniosła sukces w najbardziej ekscytującej i zmieniającej życie części biznesu: to jej decyzje dotyczące doboru personelu czasami zmieniały całe rynki.

Udało nam się także porozmawiać z ponad 30 menedżerami najwyższego szczebla wielomiliardowych firm, omawiając ich perspektywy, a także z większą liczbą wywiadów więcej odnoszący sukcesy dyrektorzy, menedżerowie, inwestorzy, liderzy organizacji non-profit i eksperci w zakresie zarządzania.

Na samych wywiadach spędziliśmy około 13 tysięcy godzin, a jeszcze więcej czasu poświęcono na dodatkowe analizy dla naszego projektu. Żadne ze znanych nam podobnych badań nie porównuje głębokości, zakresu i zgromadzonego doświadczenia. W przeważającej części skupiliśmy się na samych menedżerach, a nie na działach rekrutacyjnych: założyliśmy, że słusznie Kto– podstawa udaną karierę. Jak powiedział założyciel MorningStar, Joe Mansueto: „Twój sukces jako menedżera to nic innego jak wynik tego, jak dobrze dobierasz swoich ludzi”.

Po przejrzeniu tych danych zidentyfikowaliśmy cztery punkty, w których najczęściej dochodzi do przebić. W tym przypadku ranga kandydata nie ma znaczenia: może to być albo zwykły sekretarz, albo menedżer wyższego szczebla holdingu finansowego z 50 miliardami kapitału. Menedżerowie odpowiadają błędnie na pytanie Kto, Jeśli:

Sami nie mają jasnego pojęcia o obowiązkach pracownika na danym stanowisku;

Brakuje kandydatów;

Nie jesteś pewien, czy potrafisz wybrać właściwą osobę;

Tracą kandydatów, których szczerze chcą w swoim zespole.

Błędy w wyborze Kto bardzo drogie drogi. Z badań przeprowadzonych wśród naszych klientów wynika, że średnio słaba rekrutacja skutkuje nieoczekiwanymi kosztami i utratą produktywności w wysokości 15 miesięcy wynagrodzenia danego pracownika. Spróbuj sobie wyobrazić: jedno błędne powołanie menedżera z pensją 100 tysięcy dolarów przyniesie firmie straty rzędu 1,5 miliona lub więcej! A jeśli w Twojej firmie zdarzy się co najmniej dziesięć takich błędów rocznie, straty wyniosą 15 milionów! Nate Thompson oszacował roczne straty ponoszone przez jego Spectra Logic z powodu błędnych obliczeń Kto, na 100 milionów.

Co więcej, są one błędne Kto okazać się bardzo częsty zjawisko. Peter Drucker i inni guru zarządzania odkryli, że obecnie średni wskaźnik sukcesu w pozyskiwaniu odpowiednich talentów wynosi tylko 50%! Wyobrażasz sobie tę otchłań zmarnowanego czasu i wysiłku – nie tylko Twojego, ale i całej Twojej firmy?

Ale jest coś jeszcze, czego większość menedżerów nie zna: problem Kto Móc zapobiegać!

Celem tej książki jest rozwiązanie Twojego problemu numer jeden i nauczenie Cię, jak poprawnie odpowiedzieć na pytanie Kto.

Zarówno kadra kierownicza wyższego i średniego szczebla, jak i obserwatorzy zajmujący się tym problemem i czerpiący korzyści z takiej decyzji, jednogłośnie stwierdzili, że nie łatwiejszy sposób aby odnieść sukces w biznesie, co wybrać prawidłowo Kto. To gwarantuje sukces Tobie, Twojej firmie, a nawet Twojej rodzinie. Z naszej metody ostatecznie skorzystał ten sam Nate Thompson – dzięki temu pracuje teraz w efektywnym zespole i ma mnóstwo czasu na relaks.

Właściwy wybór Kto pomoże Ci zaakceptować niezbędne rozwiązania, co oznacza, że będziesz czerpał maksymalną przyjemność ze swojej kariery, znaczne zyski i więcej czasu na komunikację z bliskimi - a co może być ważniejsze?

Rozdział 1
Twój problem numer jeden

Problemem jest to, jak ona wygląda Kto?

Przypomnijcie sobie odcinek z serialu „Kocham Lucy” 13
Kocham Lucy (1951–1957) to amerykański serial komediowy, którego bohaterka, Lucy, żona piosenkarza i aktora, marzy o występach na scenie, ale jej mąż stanowczo się temu sprzeciwia; dla niego jest gospodynią domową: kochającą żona i matka. W odpowiedzi Lucy demonstruje swój talent w domu, wykonując niesamowite sceny komiksowe.

Kiedy Lucy i Ethel dostają pracę w fabryce cukierków? Przydzielono ich do pakowania czekoladek, lecz nie radzili sobie z proponowaną prędkością. I zamiast przepuszczać cukierki na przenośniku taśmowym, zaczęły je chować w ustach, na piersiach – gdzie tylko mogli znaleźć czas. W tym momencie podszedł do nich kontroler i pogratulował czystego przenośnika, po czym krzyknął do kogoś niewidzialnego: „Startujcie jeszcze szybciej!” I tu zaczął się prawdziwy chaos.

Możesz spędzić dużo czasu na optymalizacji procesu produkcyjnego i nie osiągnąć pożądanych rezultatów. Sterownik nie miał żadnych problemów z pracą przenośnika. Miała problem z Lucy.

Lucy to typowy problem Kto, ale niestety w twoim przypadku nie jest to tak zabawne i proste jak błędne polecenie przyspieszenia. Jak często skarży się nam nasz przyjaciel inżynier, „problemem nie jest zarządzanie, ludzie są znacznie gorsi!”

W artykule przeglądowym „Talent Search” z października 2006 roku w magazynie Ekonomista zauważono, że wybór właściwi ludzie– najpilniejszy i poważny problem współczesnego biznesu 14
The Economist , 7–13 października 2006 r.

I raczej nie zaskoczy to naszych czytelników. I tak jest: niemal każdy menadżer marzy o znalezieniu utalentowanego pracownika, który stanie się filarem wsparcia jego firmy.

Wszyscy spotkaliśmy się z tym problemem. Wszyscy słyszeliśmy przerażające historie o dyrektorach, którzy zrujnowali wielomilionowe firmy, lokalnych menedżerach, którzy przekształcili swoją branżę z prosperującej w maruderów, a nawet dyrektorów generalnych, którzy nie nadążali za swoim harmonogramem pracy. Wielu z nas zna to z pierwszej ręki i sami mogą opowiedzieć kilka podobnych historii.

Nawet my nie jesteśmy odporni na możliwość dokonania złego wyboru. Kto. Zaledwie kilka tygodni temu Jeff i jego żona zatrudnili nianię (nazwijmy ją Tammy) dla swoich dzieci. Niestety w tym momencie Jeffowi (jak to ujął jego sześcioletni syn) „wypadł z przestrzeni” – z jakiegoś powodu nie zastosował własnej metody, zabierając Tammy do pracy.

Wkrótce Jeff rozmawiając przez telefon przy oknie swojego biura, zobaczył, jak jego dwuletnie dziecko wybiega nago z domu. Natychmiast się rozłączył i pobiegł za nią do ogrodu, aż dziewczyna znalazła się na zewnątrz. Mieli szczęście: w tym czasie nie było ani jednej furgonetki usługa kurierska FedEx nie przejechał obok ich domu.

Oczywiście Jeff poszedł do Tammy po wyjaśnienia i otrzymał poważną odpowiedź: „Gdzie możesz śledzić wszystkie dzieci?” Tak, dzieci to słynni wierciciele, ale Jeff od samego początku tłumaczył, że właśnie za to zamierza jej płacić pieniądze! Jak widać, zdarzają się sytuacje, w których odpowiedź na pytanie Kto może kosztować życie.

Być może nie trzeba dodawać, że Jeff od razu zaczął szukać nowej niani, nie zapominając już o swojej metodzie i tym razem jego wybór okazał się znacznie bardziej udany.

Prawda jest taka, że od czasu do czasu każdy z nas traci kontrolę. Kto. Doskonale rozumiemy, że CV można upiększyć. Kandydaci są gotowi zrobić wszystko, aby zadowolić jak najwięcej wysokie wymagania pracodawcy i dlatego zawsze musimy mieć się na baczności. Ale z drugiej strony, aby dobrze poznać człowieka, potrzeba czasu, a tego właśnie brakuje naszym menadżerom.

George Buckley dorastał w rodzinach zastępczych na obrzeżach Sheffield i uczęszczał do szkoły dla dzieci z trudnościami fizycznymi. Przebył długą drogę, aby zostać szefem dwóch firm z listy Fortune 500. Nadal pracuje w jednej z nich, 3M. Oczywiste jest, że takie osiągnięcia nieuchronnie powodują zdrowy sceptycyzm w podejściu do CV.

Kiedy spotkaliśmy się z Buckleyem, szybko stwierdził: „Rekrutacja kandydatów poza firmą to najbardziej niewdzięczna praca. Jednym z głównych błędów popełnianych przez pracodawcę jest ocena CV. W końcu co to jest? Jest to opis kariery danej osoby, w którym jej osiągnięcia są wyolbrzymione, a porażki zawoalowane.

Jay Jordan, szef Jordan Company, przyznał, że kiedyś zatrudnił osobę, która na papierze wyglądała idealnie, ale nie sprawdziła się w swojej roli. W dniu zwolnienia zażądał wyjaśnień, a Jordan, mimo że nie chciał pogarszać swojego stanu, nie mógł się powstrzymać i powiedział: „Widzisz, zatrudniłem twoje CV. Ale niestety, zamiast tego mam ciebie!”

Obiektywnej oceny brakuje także w rozmowie kwalifikacyjnej, którą Kelvin Thompson, starszy menedżer ds. rekrutacji w Heidrick & Struggles nazywa „najgorszym błędem pracodawcy” – rozmowie kwalifikacyjnej. Mili ludzie, miła rozmowa – a potem rekruterzy wymyślają wymówki, że nie mogli przesłuchać top managerów. W praktyce oznacza to, że rekruterzy po prostu nie kontaktowali się w tej sprawie z kandydatami.

Podejście zaprezentowane na tych stronach pomoże każdemu – pracownikowi HR, menadżerowi ds. rekrutacji, a nawet rodzicowi chcącemu zatrudnić nianię – w znalezieniu właściwej niani. Kto do każdego zadania. Nasza metodologia sprawi, że Twoja ocena będzie obiektywna. Pozwoli Ci to skupić się na każdym nowym kandydacie, nie tracąc z pola widzenia podstawowego celu i misji Twojej firmy.

Z drugiej strony, zanim technika ta zadziała w Twoim przypadku w pełni, prawdopodobnie będziesz musiał jako pracodawca pozbyć się własnych niezdrowych nawyków.

Geoffa Smarta i Randy’ego Streeta

METODA A NA ZATRUDNIENIE

Opublikowano za zgodą Ballantine Books, wydawnictwem Random House, oddziału Penguin Random House LLC przy wsparciu Nova Littera

Wszelkie prawa zastrzeżone.

Żadna część tej książki nie może być powielana w jakiejkolwiek formie bez pisemnej zgody właścicieli praw autorskich.

To tłumaczenie zostało opublikowane po uzgodnieniu z Ballantine Books, wydawnictwem Random House, oddziałem Penguin Random House LLC

Przedmowa do wydania rosyjskiego

W czasach, gdy wiemy o istnieniu ponad stu błędów poznawczych, nie można już ufać intuicji w najważniejszej sprawie w biznesie – zatrudnianiu pracowników. Systemowe błędy w mechanizmie automatycznego podejmowania decyzji (tzw. błędy poznawcze) zmuszają nas do poszukiwania nowych technologii zatrudniania.

W 2008 roku dwóch łysych, opalonych Szwedów swoim manifestem „Funky Business” zapoczątkowało czasy „tańca kapitału w rytm talentów”. Podobnie książka, którą trzymasz w rękach, w połączeniu z Thinking Slow... Fast Daniela Kahnemana, była dla mnie sygnałem końca ery rekrutacji voodoo.

„Intuicja to nic innego jak rozpoznanie” – powiedział Herbert Simon. Widzimy pewien wzorzec w zachowaniu zwycięskiego kandydata, a następnie podświadomie szukamy go podczas rozmów z innymi kandydatami. Jeśli, powiedzmy, ostatnim zatrudnionym kandydatem, który odniósł sukces, był kandydat o zaciśniętych wargach, moglibyśmy intuicyjnie przyznać więcej punktów nowemu kandydatowi o zaciśniętych wargach. Problem w tym, że nasze mózgi są zupełnie nieprzystosowane do przetwarzania informacji statystycznych, nie jesteśmy w stanie poprawnie zapamiętać wszystkich, którzy z nami rozmawiali i stwierdzić, że „wzajemność” jest czynnikiem, który nie ma korelacji z sukcesem kandydatów na dane stanowisko. Jest to jeden z najczęstszych błędów poznawczych – heurystyka dostępności. Bardziej prawdopodobne wydają nam się zdarzenia, które łatwiej przywołać z pamięci.

„Efekt zaznajomienia” to kolejne zniekształcenie, które ma znaczenie dla każdego, kto podejmuje decyzje dotyczące personelu. Okazuje się, że bardziej lubimy te osoby (lub przedmioty), które spotykamy częściej. Jeśli już gdzieś widzieliśmy jakąś osobę, przeprowadziliśmy z nią więcej wywiadów lub po prostu częściej niż inni natknęliśmy się na jej CV, to najprawdopodobniej polubimy ją najbardziej.

Już przemilczę, że na naszą pozytywną lub negatywną decyzję przy wyborze kandydata wpływa to, jak bardzo jesteśmy głodni. Bardziej lubimy tych, z którymi przeprowadzamy wywiad bezpośrednio po obiedzie, niż tych, którzy przychodzą na rozmowę kilka godzin później. Na przykład naukowcy z Uniwersytetu Ben-Guriona wykazali w 2011 r., że odsetek akceptacji przez sędziów wniosków o zwolnienie warunkowe spada z 65% bezpośrednio po pierwszej przerwie na lunch do 0% przed drugą przerwą, a następnie natychmiast wraca do 65%. Założę się, że na naszą decyzję wpływa ilość snu, a nawet poziom CO 2 w powietrzu.

Symboliczne jest, że pierwszym miejscem pracy Kahnemana, laureata Nagrody Nobla w dziedzinie ekonomii, który wprowadził do tej nauki pojęcia ludzkiej irracjonalności i zniekształceń poznawczych, była właśnie rekrutacja. Już w 1955 roku jako psycholog w izraelskiej armii pokazał, że przy zatrudnianiu ludzi prosty algorytm w połączeniu z intuicją może działać znacznie lepiej niż sama intuicja. Kiedy zachęcał swoich rekruterów do stosowania wielu skal ocen kandydatów, jakość rekrutacji znacznie wzrosła. I to pomimo faktu, że ostateczną decyzję nadal podejmowali na podstawie własnej opinii. Na szczęście danych było wystarczająco dużo, aby porównać rzeczywistą jakość zestawu.

Współczesna nauka zmusi Cię do całkowitego ponownego rozważenia poziomu zaufania i intuicji oraz wskaże sytuacje, w których można jej zaufać, a autorzy tej książki podają niezbędny algorytm (A-metoda), pokażą strukturę i system myślenia oparty na na analizie obiektywnych sygnałów z przeszłości. Dowiesz się, jak szukać sygnałów w białym szumie bezsensownych słów, faktów, historii, domysłów, zniekształconych przez naszą percepcję i nastrój podczas rozmowy kwalifikacyjnej. Metoda A w połączeniu z doświadczeniem utalentowanych rekruterów pozwoli Ci osiągnąć lepsze rezultaty, niż możesz uzyskać słuchając swojej intuicji, która jest obarczona setkami zniekształceń. Oprócz tego czekają na Ciebie bonusy – walizka wszystkich niezbędnych narzędzi i trików potrzebnych do zatrudnienia pracowników Klasy A oraz motywacja do ciągłego doskonalenia procesów rekrutacyjnych w firmie.

Pierwszy raz słyszę o książce Kto. Metoda zatrudniania autorstwa Dave’a (Shahara) Weissera, dyrektora generalnego Gett. Z wielkim entuzjazmem przystąpiliśmy do wprowadzenia tego podejścia do praktyki naszych firm. Poziom integracji metody A z procesami, który przeprowadził mój przyjaciel i dyrektor operacyjny Gett Maxim Krasnykh, byłby chyba przedmiotem zazdrości założycieli ghSmart. Mam nadzieję, że Maxim kiedyś opublikuje swoje pliki Excel i instrukcje dla rekruterów.

Jeff Smart, Randy Street

Kto. Rozwiąż swój problem numer jeden

Geoffa Smarta i Randy’ego Streeta

METODA A NA ZATRUDNIENIE

Opublikowano za zgodą Ballantine Books, wydawnictwem Random House, oddziału Penguin Random House LLC przy wsparciu Nova Littera

Wszelkie prawa zastrzeżone.

Żadna część tej książki nie może być powielana w jakiejkolwiek formie bez pisemnej zgody właścicieli praw autorskich.

To tłumaczenie zostało opublikowane po uzgodnieniu z Ballantine Books, wydawnictwem Random House, oddziałem Penguin Random House LLC

* * *

Przedmowa do wydania rosyjskiego

Już przemilczę, że na naszą pozytywną lub negatywną decyzję przy wyborze kandydata wpływa to, jak bardzo jesteśmy głodni. Bardziej lubimy tych, z którymi przeprowadzamy wywiad bezpośrednio po obiedzie, niż tych, którzy przychodzą na rozmowę kilka godzin później. Na przykład naukowcy z Uniwersytetu Ben-Guriona wykazali w 2011 r., że odsetek akceptacji przez sędziów wniosków o zwolnienie warunkowe spada z 65% bezpośrednio po pierwszej przerwie na lunch do 0% przed drugą przerwą, a następnie natychmiast wraca do 65%. Założę się, że na naszą decyzję wpływa ilość snu, a nawet poziom CO2 w powietrzu.

Popularny

„Malowanie Khokhloma jest proste”

« Ostatnio w społeczeństwie pojawiła się tendencja do zwracania się do tradycji narodowych - objawia się to powrotem popularności folkloru... »

Godzina zajęć na temat: „Kim powinienem być?

« Cel: kontynuacja zapoznawania dzieci z różnymi zawodami; rozwijać uwagę, pamięć, myślenie, mowę. Wyposażenie: nauczyciel posiada karty z... »

Prezentacja na temat „System testowy INDIGO”

« INDIGO to potężny, nowoczesny kompleks elektroniczny przeznaczony do automatyzacji procedury testowej i monitorowania wyników. »