II. PODSTAWOWE ZARZĄDZANIE

11. Relacje organizacyjne w systemie zarządzania. Formy organizacji systemu zarządzania

Struktura zarządzania organizacją zapewnia realizację ogólnych i szczegółowych funkcji sterujących, utrzymuje odpowiednie połączenia pionowe i poziome oraz separację elementów sterujących. Pionowy o podziale decyduje liczba szczebli zarządzania oraz ich relacje podporządkowania i dyrektywności. Poziomy podział odbywa się według charakterystyki branżowej. Może być zorientowany na podproces produkcja przemysłowa; produkowane produkty; przestrzenne warunki produkcji. Struktura organizacyjna reguluje podział zadań na wydziały i komórki; ich kompetencje w rozwiązywaniu określonych problemów; ogólne oddziaływanie tych elementów. W ten sposób firma tworzona jest jako struktura hierarchiczna.

Zadaniem menedżerów jest wybór struktury, która najlepiej odpowiada celom i zadaniom organizacji, a także wpływającym na nią wpływom wewnętrznym i zewnętrznym. czynniki zewnętrzne. „Najlepsza” struktura to taka, która najlepiej pozwala organizacji efektywnie współdziałać z otoczeniem zewnętrznym, produktywnie i efektywnie alokować i kierować wysiłkiem swoich pracowników, a tym samym zaspokajać potrzeby klientów i osiągać swoje cele z dużą efektywnością.

Struktura organizacyjna aparatu zarządzającego jest formą podziału pracy w zakresie zarządzania produkcją. Każdy dział i stanowisko jest tworzone w celu wykonywania określonego zestawu funkcji zarządczych lub zadań. Aby wykonywać funkcje ich podziału urzędnicy posiadają określone uprawnienia w zakresie zarządzania zasobami i odpowiadają za realizację funkcji przypisanych jednostce. Schemat struktury organizacyjnej zarządzania odzwierciedla statyczną pozycję działów i stanowisk oraz charakter powiązań między nimi.

Istnieją połączenia: liniowy(podporządkowanie administracyjne), funkcjonalny(w zakresie działalności bez bezpośredniego podporządkowania administracyjnego), wielofunkcyjne lub kooperacyjne(między działami tego samego poziomu).

W zależności od charakteru powiązań wyróżnia się kilka głównych typów struktur zarządzania organizacją: liniowy(każdy menedżer sprawuje przywództwo nad jednostkami niższego szczebla we wszystkich rodzajach działalności); funkcjonalny(realizuje bliskie połączenie zarządzanie administracyjne wraz z wdrożeniem zarządzania funkcjonalnego); liniowo-funkcjonalny(menedżerowie liniowi są pojedynczymi menedżerami i wspomagają ich ciała funkcjonalne; menedżerowie liniowi niższych szczebli nie podlegają administracyjnie kierownikom funkcjonalnym wyższych szczebli kierownictwa); matryca(charakteryzuje się tym, że wykonawca może mieć dwóch lub więcej kierowników (jeden ma charakter liniowy, drugi jest szefem programu lub kierunku); dywizjonalny (oddziały lub oddziały wyróżniają się albo obszarem działania, albo geograficznie); wiele(łączy różne struktury na różnych poziomach zarządzania, np. oddziałowa struktura zarządzania może być stosowana dla całej firmy, a w oddziałach może być liniowo-funkcjonalna lub macierzowa).

Skuteczność zarządzania firmą w dużej mierze zależy od jasnego określenia kompetencji poszczególnych służb zarządzających (działów), ich obowiązków i zapewnienia w ich ramach normalnych stosunków pracy. Dlatego szkielet zarządzania jest jego strukturę organizacyjną– musi nabyć „mięśnie kontrolne”. Ułatwia to poniższe dokumenty regulacyjne

: przepisy dotyczące wydziałów i służb; opisy stanowisk. Podstawowym elementem struktury zarządzania jest oficjalne stanowisko.

Opisy stanowisk pracy jasno określają obowiązki i prawa pracowników firmy. Zawierają: część ogólną; główne zadania i obowiązki;– przeniesienie na innych (zwykle podwładnych) odpowiedzialności i autorstwa operacji i/lub zatwierdzenie określonych działań. Istnieją różne poziomy delegowania (delegowanie działań, ale nie ocen, odpowiedzialność, autorstwo działań). Zalety delegowanie: uwolnienie czasu menadżera; szansa dla menedżera na zrobienie więcej ważna praca(na przykład decyzje strategiczne); możliwość głębszej oceny potencjału podwładnych; motywacja osób, którym prowadzona jest delegacja; środek rozwijania sztuki i umiejętności pracowników; pracować z rezerwą kadrową. Wady delegacja: zorganizowanie delegacji wymaga od menedżera pewnej ilości czasu i wysiłku; istnieje pewne ryzyko; organizacja może po prostu nie posiadać ludzi dysponujących wystarczającymi zasobami czasowymi i kompetencjami.

Lista czynności podczas delegowania:
1. Podkreśl to, co istotne w całej gamie zajęć.
2. Określ czynności, które mają zostać delegowane.
3. Oceń korzyści z delegowania.
4. Zidentyfikuj osoby odpowiednie do delegowania.
5. Omów przekazane czynności.
6. Określ ramy czasowe i zapewnij delegację.
7. Określ poziomy odpowiedzialności za delegowanie.
8. Przegląd i ocena wyników delegacji.

Kolejnym czynnikiem wpływającym na efektywne funkcjonowanie organizacji jest stopień centralizacji zarządzania. Centralizacja oznacza koncentrację władzy na najwyższym szczeblu zarządzania organizacją. Celem centralizacji jest zwiększenie synergii, poprawa koordynacji i zapobieganie błędom na niższych poziomach zarządzania. Negatywne aspekty centralizacja polega na obniżeniu efektywności zarządzania i ograniczeniu możliwości przystosowania się do nowych warunków pracy. Decentralizacja to przeniesienie lub delegacja praw i odpowiedzialności za szereg kluczowych decyzji na niższe szczeble zarządzania organizacją. Celem decentralizacji jest ułatwienie procesów decyzyjnych i inicjatyw na niższych poziomach zarządzania, efektywność zarządzania oraz wysoka zdolność adaptacji organizacji do nowych warunków. Negatywnymi aspektami decentralizacji jest izolacja części, co często prowadzi do konfliktów, osłabienia kontroli i jedności w działaniu.

Biurokratyczna struktura organizacyjna charakteryzuje się następującymi cechami:
1. Jasny podział pracy, który prowadzi do pojawienia się wysoko wykwalifikowanych specjalistów na każdym stanowisku.
2. Hierarchia poziomów zarządzania, w której każdy niższy poziom jest kontrolowany przez wyższy i jest mu podporządkowany.
3. Obecność powiązanego systemu uogólnionych zasad i standardów formalnych, zapewniających jednolitość wykonywania obowiązków przez pracowników i koordynację różne zadania.
4. Duch formalnej bezosobowości, z jakim urzędnicy wykonują swoje obowiązki obowiązki zawodowe.
5. Zatrudnianie ściśle według specyfikacji technicznych wymagania kwalifikacyjne. Ochrona pracowników przed samowolnymi zwolnieniami.

Funkcjonalna struktura organizacyjna powszechnie stosowane w średnich firmach. Departamentalizacja funkcjonalna to proces podziału organizacji na odrębne elementy, z których każdy ma swoje jasno określone, specyficzne zadanie i obowiązki. W zasadzie utworzenie struktury funkcjonalnej sprowadza się do grupowania personelu według szeroko rozumianych zadań, jakie pełni. Specyfika i cechy działalności konkretnej jednostki odpowiadają najważniejszym obszarom działalności całej organizacji. Tradycyjne bloki funkcjonalne firmy to działy produkcji, marketingu i finansów.

Sugeruje to dywizjonalna struktura organizacyjna podział organizacji na elementy i bloki ze względu na rodzaje towarów lub usług, grupy klientów lub regiony geograficzne.

Jeżeli działalność organizacji obejmuje duże obszary geograficzne, zwłaszcza międzynarodowe, wówczas właściwe może być ustrukturyzowanie organizacji na podstawie terytorialnej, tj. w miejscu swoich oddziałów. Struktura regionalna ułatwia rozwiązywanie problemów związanych z lokalnymi przepisami prawa, zwyczajami i potrzebami konsumentów. Takie podejście upraszcza komunikację organizacji z klientami, a także komunikację pomiędzy członkami organizacji.

Od początku lat 60. XX wieku wiele organizacji zaczęło opracowywać i wdrażać nowe, bardziej elastyczne typy struktur organizacyjnych, które w porównaniu z biurokracją były lepiej przystosowane do szybkich zmian warunków zewnętrznych i pojawienia się nowych zaawansowanych technologii. Takie struktury nazywane są adaptacyjny, ponieważ można je szybko modyfikować zgodnie ze zmianami w otoczeniu i potrzebami samej organizacji. Inna nazwa tych bardziej elastycznych systemów – organiczne struktury. Wiąże się to z ich zdolnością do przystosowania się do zmian zachodzących w środowisku środowisko tak jak robią to żywe organizmy. Struktura organiczna zbudowana jest na celach i założeniach radykalnie odmiennych od tych, które leżą u podstaw biurokracji.

Istnieją metody bezpośredniego wpływu na personel organizacji, które są dyrektywne, obowiązkowe, oparte na dyscyplinie, odpowiedzialności, władzy, przymusie - metody organizacyjne i administracyjne.

Do numeru metody organizacyjne obejmują: projekt organizacyjny; regulacja; racjonowanie. Jednocześnie nie podano konkretnych osób i konkretnych terminów realizacji. W przypadku metod administracyjnych (zamówienie, kierunek, instrukcja) wskazani są konkretni wykonawcy i terminy. Metody organizacyjne opierają się na sytuacjach standardowych, a metody administracyjne nawiązują głównie do konkretnych sytuacji. Istotą regulacji organizacyjnej jest ustalenie przepisów, które mają charakter bezwzględny i określają treść oraz porządek działalność organizacyjną

(regulaminy przedsiębiorstwa, statut spółki, standardy wewnętrzne, regulaminy, instrukcje, zasady planowania, rachunkowości itp.). Zazwyczaj metody administracyjne opierają się na metodach organizacyjnych. Metody administracyjne

realizowane w formie zarządzenia, uchwały; rozkazy, instrukcje, polecenia, zalecenia.

Projekt struktury organizacyjnej. Organizacje scentralizowane i zdecentralizowane. Stopień centralizacji i decentralizacji. Rodzaje struktur organizacyjnych. Hierarchiczne (biurokratyczne) struktury organizacyjne. Struktura liniowa. Funkcjonalna struktura organizacyjna. Struktura liniowo-funkcjonalna. Struktura dywizji. Organiczne (adaptacyjne) struktury organizacyjne. Organizacja projektowania

. Struktura matrycy. Struktury sieciowe. Struktury wirtualne. Aby wdrożyć funkcje zarządzania, jest on tworzony specjalny aparat

, którego strukturę wyznaczają powiązania składowe i liczba hierarchicznych poziomów zarządzania. Struktura zarządzania musi zapewniać jedność stabilnych połączeń między jej elementami i niezawodne funkcjonowanie systemu jako całości. Rozsądnie zaprojektowana struktura systemu zarządzania w dużej mierze decyduje o jego efektywności. Nie ma jednego modelu, według którego zbudowana byłaby jakakolwiek organizacja. Praktyka wypracowała jednak kilka standardowych modeli, z których każdy dostosowuje się do organizacji różne typy

Struktury zarządcze wielu współczesnych organizacji (zwłaszcza dużych i bardzo dużych) budowane były zgodnie z zasadami zarządzania sformułowanymi na początku XX wieku. Jednocześnie główną uwagę zwrócono na podział pracy na poszczególne funkcje i zgodność obowiązków pracowników zarządzających z przyznanymi uprawnieniami. Organizacje od wielu dziesięcioleci tworzą tzw. formalne struktury zarządzania, które nazywane są hierarchicznymi lub biurokratycznymi.

Organizacja hierarchiczna działa w stabilnym środowisku środowisko zewnętrzne, powtarzalna praca, niezmieniona technologia. Nie ma mechanizmu rozwoju organizacji jako takiej, a każda zmiana destabilizuje pracę i stanowi zagrożenie.

Organiczne (adaptacyjne) struktury zarządzania zaczęły się rozwijać od końca lat 70-tych. W tym czasie stworzenie rynek międzynarodowy towary i usługi gwałtownie nasiliły konkurencję między przedsiębiorstwami, co wymagało od nich wysokiej wydajności i jakości pracy, a także szybkiego reagowania na zmiany rynkowe. Oczywista stała się niezdolność struktur hierarchicznych do spełnienia tych warunków. Główną właściwością struktur zarządzania typu organicznego jest ich zdolność do zmiany formy, dostosowując się do zmieniających się warunków.

Organizacja organiczna działa w zmieniającym się otoczeniu zewnętrznym, zmieniają się wytwarzane produkty, obserwuje się proces wzrostu i rozwoju organizacji.

Rozwój technologia informacyjna, któremu towarzyszy upowszechnienie się nowego produktu informacyjnego, nowej kultury i nowej logiki organizacyjnej budowania relacji między ludźmi, dało początek e-gospodarce. Pojawia się nowy typ struktury organizacyjnej: sieciowa i wirtualna.

Głównym kryterium organizacji jest obecność i skupienie wspólnych celów (ryc. 7.1). Zatem cele organizacji hierarchicznej skierowane są do wewnątrz, w stronę reprodukcji systemów i zachowania istniejącego porządku. W organizacjach organicznych cele są skierowane na otoczenie zewnętrzne, a struktura jest środkiem do osiągnięcia celu i jest niezbędna do ciągłej zmiany. W przypadku organizacji sieciowej cel jest nakierowany także wewnątrz organizacji, na rozwiązywanie problemów uczestników wchodzących w skład organizacji sieciowej. W przypadku organizacji wirtualnej już samo pojęcie wspólnego celu będzie objawiało się jako przecięcie celów, tj. zjednoczenie ludzi, grup, organizacji o podobnych interesach, aby każdy mógł osiągnąć swoje indywidualne cele, ponieważ elementy wirtualnej organizacji są autonomiczne i są składnikami innych organizacji.

Struktury zarządzania w wielu nowoczesne przedsiębiorstwa zostały zbudowane zgodnie z zasadami zarządzania sformułowanymi na początku XX wieku. Najpełniejsze sformułowanie tych zasad podał niemiecki socjolog Max Weber (koncepcja racjonalnej biurokracji):

• zasada hierarchii poziomów zarządzania, w której każdy niższy poziom jest kontrolowany przez wyższy i jest mu podporządkowany;
• zasada zgodności uprawnień i obowiązków osób zarządzających z ich miejscem w hierarchii;
• zasada podziału pracy na odrębne funkcje i specjalizacja pracowników ze względu na pełnione funkcje;
• zasada formalizacji i standaryzacji działań, zapewniająca jednolitość wykonywania przez pracowników ich obowiązków oraz koordynację różnych zadań;
• zasada bezosobowości w wykonywaniu swoich funkcji przez pracowników;
• zasada doboru kwalifikacji, zgodnie z którą zatrudnianie i zwalnianie z pracy odbywa się w ścisłej zgodności z wymaganiami kwalifikacyjnymi.

Strukturę organizacyjną zbudowaną zgodnie z tymi zasadami nazywa się hierarchiczny, Lub strukturę biurokratyczną. Typowe struktury hierarchiczne są liniowo-funkcjonalne i dywizjonalne.

Najprostszy model struktury organizacyjnej, stosowany w organizacjach o małej liczbie pracowników i małej rotacji, to tzw model liniowy.

Model liniowy charakteryzuje się tym, że centrum zarządzania jest bezpośrednio połączone z wykonawcami – bez żadnych pośrednich powiązań, dlatego wszelkie decyzje podejmowane są wyłącznie w tym centrum. Liniowy model struktury organizacyjnej przedstawiono na ryc. 7.2.

Skoro w organizacjach możliwe jest wprowadzenie stanowiska (lub stanowisk) zastępcy pierwszej osoby, oznacza to, że istnieje także możliwość ustanowienia w organizacji funkcjonalnych bloków zarządzania, gdyż określone funkcje są delegowane na zastępcę. Jednorodne funkcje podlegają delegowaniu: za ich realizację odpowiada jeden zastępca działalności produkcyjnej, drugi - za działalność komercyjna, trzeci - na rozwój nowych produktów itp.

Wśród struktur hierarchicznych najczęstszą jest Liniowo-funkcjonalna organizacja zarządzająca, nadal szeroko stosowany na całym świecie. Podstawą struktur liniowo-funkcjonalnych jest tzw. „kopalnia” zasada konstrukcji i specjalizacji proces zarządzania według podsystemów funkcjonalnych organizacji (marketing, produkcja, badania i rozwój, finanse, personel itp.). Dla każdego z nich tworzona jest hierarchia usług („moich”), przenikająca całą organizację od góry do dołu. Wyniki pracy każdej służby aparatu zarządzania organizacją oceniane są za pomocą wskaźników charakteryzujących realizację ich celów i zadań. Liniowo-funkcjonalną strukturę pokazano na ryc. 7.4.

Zalety struktury liniowo-funkcjonalnej:

• przejrzysty system wzajemnych powiązań pomiędzy funkcjami i działami;
• przejrzysty system jedności dowodzenia – jeden lider skupia w swoich rękach zarządzanie całym zespołem procesów, które mają wspólny cel;
• wyraźna odpowiedzialność;
• wyraźnie zapewniając koordynację działań wykonawców.

Wady struktury liniowo-funkcjonalnej:

• brak linków do rozwiązywania problemów planowanie strategiczne;
• podstawienie cele strategiczne aktualny;
• tendencja do przenoszenia odpowiedzialności przy rozwiązywaniu problemów wymagających udziału kilku działów;
• niska elastyczność i zdolność dostosowywania się do zmieniających się sytuacji;
• kryteria efektywności i jakości pracy działów i organizacji jako całości są różne;
• tendencja do sformalizowania oceny efektywności i jakości pracy wydziałów zwykle prowadzi do powstania atmosfery strachu i braku jedności;
• długi łańcuch poleceń, zniekształcenie komunikacji;
• przeciążenie menedżerów najwyższego szczebla;
• zwiększone uzależnienie wyników organizacji od kwalifikacji, osobistych i cechy biznesowe menedżerowie wyższego szczebla.

Odmianą hierarchicznego typu organizacji zarządzającej jest tzw strukturę dywizji(z działu angielskiego – wydział), którego pierwsze opracowania datowane są na lata 20. XX wieku, a szczyt praktyczne zastosowanie- w latach 60-70. Potrzeba nowego podejścia do organizacji zarządzania wynikała z gwałtownego wzrostu wielkości przedsiębiorstw, dywersyfikacji ich działalności i rosnącej złożoności procesy technologiczne w dynamicznie zmieniającym się otoczeniu zewnętrznym. Największe organizacje jako pierwsze rozpoczęły restrukturyzację struktury według tego modelu, która zaczęła tworzyć w ramach swoich gigantycznych przedsiębiorstw działy produkcyjne, dając im pewną niezależność w prowadzeniu działalności operacyjnej. Jednocześnie administracja zastrzegła sobie prawo do ścisłej kontroli nad ogólnymi kwestiami strategii rozwoju firmy, badania rozwoju, inwestycji itp. Dlatego ten typ struktury jest często charakteryzowany jako połączenie scentralizowanej koordynacji ze zdecentralizowaną kontrolą.

Kluczowymi postaciami w zarządzaniu organizacjami o strukturze dywizjonalnej są menedżerowie kierujący działami produkcyjnymi.

Struktura organizacji na działy odbywa się z reguły według jednego z trzech kryteriów:

• według wytwarzanych produktów lub świadczonych usług (specjalizacja produktowa);
• według orientacji na klienta (specjalizacja konsumencka);
• według obsługiwanych terytoriów (specjalizacja regionalna).

Takie podejście zapewnia bliższe powiązanie pomiędzy produkcją a konsumentami. W wyniku poszerzenia granic niezależności operacyjnej i ekonomicznej oddziały zaczęto postrzegać jako „centra zysku” (strategiczne centra biznesu).

Jednocześnie struktury zarządzania oddziałami doprowadziły do ​​rozwoju zarządzania pionowego. Domagali się utworzenia kierownictwa średniego szczebla w celu koordynowania pracy wydziałów, grup itp. Powielanie funkcji kontrolnych włączone różne poziomy ostatecznie doprowadziło do wzrostu kosztów utrzymania aparatu administracyjnego. W samych działach produkcyjnych zarządzanie budowane jest według typu liniowo-funkcjonalnego,

Podobne struktury zarządzania zostały opracowane i stosowane w naszym kraju w latach 60-70, kiedy realizowano politykę zwiększania koncentracji produkcji i konsolidacji organizacje gospodarcze. Jej kluczowym celem jest usprawnienie zarządzania gospodarką poprzez zmniejszenie liczby obiektów, z których regulowana była działalność pojedynczy ośrodek. W ten sposób stworzono także warunki do organizacyjnej unifikacji nauki, technologii i produkcji. Instrumentem do realizacji tego kursu stały się aktywnie utworzone w tych latach stowarzyszenia produkcyjne.

Zalety struktury dywizjonalnej:

• zapewnia zarządzanie zróżnicowanymi przedsiębiorstwami całkowita liczba około setek tysięcy pracowników i jednostek geograficznie odległych;
• zapewnia większą elastyczność i szybszą reakcję na zmiany w otoczeniu przedsiębiorstwa w porównaniu z personelem liniowym i liniowym;
• poszerzając granice niezależności działów, stają się one „ośrodkami zysku”, aktywnie działającymi na rzecz poprawy wydajności i jakości produkcji;
• ściślejsze powiązanie między produkcją a konsumentami.

Wady struktury dywizji:

• duża liczba„piętra” pionu zarządzania;
• między pracownikami a kierownikiem produkcji jednostki - trzy lub więcej poziomów zarządzania, między pracownikami a kierownictwem firmy - pięć lub więcej;
• brak spójności pomiędzy strukturami centrali wydziałów a siedzibą firmy;
• główne powiązania są pionowe, więc nadal występują niedociągnięcia typowe dla struktur hierarchicznych - biurokracja, przepracowani menedżerowie, słaba interakcja przy rozwiązywaniu problemów związanych z działami itp.;
• powielanie funkcji na różnych „piętrach” i w efekcie bardzo wysokie koszty utrzymania struktury zarządczej;
• W działach z reguły zachowana jest struktura liniowa lub liniowa ze wszystkimi jej wadami.

Struktura organizacyjna zarządzania zapewnia realizację ogólnych i szczegółowych funkcji zarządzania, utrzymuje odpowiednie powiązania pionowe i poziome oraz wyodrębnienie elementów zarządzania. Podział pionowy wyznacza liczba poziomów zarządzania oraz ich relacje podporządkowania i dyrektywności. Podział poziomy odbywa się zgodnie z charakterystyką branży.

Struktura organizacyjna aparatu zarządzającego jest formą podziału pracy w zakresie zarządzania produkcją. Każdy dział i stanowisko jest tworzone w celu wykonywania określonego zestawu funkcji zarządczych lub zadań. Aby wykonywać funkcje jednostki, jej urzędnicy posiadają określone uprawnienia w zakresie zarządzania zasobami i są odpowiedzialni za wykonywanie funkcji przypisanych jednostce. Schemat struktury organizacyjnej zarządzania odzwierciedla statyczną pozycję działów i stanowisk oraz charakter powiązań między nimi.

W zależności od charakteru powiązań wyróżnia się kilka głównych form (rodzajów) struktur zarządzania organizacją: liniowe (każdy menedżer zapewnia kierownictwo jednostkom niższego szczebla dla wszystkich rodzajów działalności); funkcjonalny (realizuje ścisły związek między zarządzaniem administracyjnym a wdrażaniem zarządzania funkcjonalnego); liniowo-funkcjonalni (kierownicy liniowi są pojedynczymi menedżerami i wspomagają ich ciała funkcjonalne; menedżerowie liniowi niższych szczebli nie podlegają administracyjnie kierownikom funkcjonalnym wyższych szczebli kierownictwa); matrycowy (charakteryzujący się tym, że wykonawca może mieć dwóch lub więcej menedżerów (jeden ma charakter liniowy, drugi jest szefem programu lub kierunku); dywizjonalny (działy lub oddziały wyróżniane są albo obszarem działania, albo geograficznie); wielorakie (łączy różne struktury na różnych poziomach zarządzania, np. oddziałowa struktura zarządzania może być stosowana dla całej firmy, a w oddziałach może być liniowo-funkcjonalna lub macierzowa).

Struktura organizacyjna, sposób łączenia różnych części organizacji w jedną całość. Najbardziej znane typy konstrukcji to:

Proste struktury znajdują się zwykle na początkowym etapie cykl życia organizacjach lub w organizacjach o orientacji zawodowej, a nie menedżerskiej, dotyczących niezależnych specjalistów.

o Przedsiębiorczy: dominacja jednej lub kilku osób (grupa w centrum). Spowodowane formą własności, większym znaczeniem specjalistycznego doświadczenia lub koniecznością działania pod ścisłą kontrolą. Umiarkowany rozmiar, prosta technologia, jeden dominujący techniczny obszar działalności.

o Niezależny: prosty formę organizacyjną wspieranie niezależnych działań specjalistów, przy słabej koordynacji.

· Struktury hierarchiczne (biurokratyczne): w wielu dominują podobne struktury zarządzania Rosyjskie przedsiębiorstwa, zbudowany zgodnie z zasadami zarządzania sformułowanymi na początku XX wieku (M. Weber, A. Fayol)

o Liniowa struktura organizacyjna: podstawą struktur liniowych jest tzw. „kopalnia” zasada budowy i specjalizacji procesu zarządzania według podsystemów funkcjonalnych organizacji (marketing, produkcja, badania i rozwój, finanse, personel itp.). ). Dla każdego podsystemu tworzona jest hierarchia usług, która przenika całą organizację od góry do dołu. Wyniki pracy każdej służby oceniane są za pomocą wskaźników charakteryzujących realizację ich celów i zadań.

o Liniowo-pracownicza struktura organizacyjna: ten typ struktury organizacyjnej jest rozwinięciem struktury liniowej i ma na celu wyeliminowanie jej najważniejszej wady związanej z brakiem powiązań planowania strategicznego. W strukturze liniowo-sztabowej znajdują się wyspecjalizowane jednostki (centrala), które nie mają uprawnień do podejmowania decyzji i zarządzania jednostkami niższego szczebla, a jedynie wspomagają odpowiedniego menedżera w wykonywaniu określonych funkcji, przede wszystkim funkcji planowania i analiz strategicznych. W przeciwnym razie struktura ta odpowiada strukturze liniowej.

o Wydzielona (wydzielona) struktura zarządzania: powstanie takich struktur wynika z gwałtownego wzrostu wielkości przedsiębiorstw, dywersyfikacji ich działalności (wszechstronność) oraz komplikacji procesów technologicznych w dynamicznie zmieniającym się otoczeniu. W związku z tym zaczęły pojawiać się dywizjonalne struktury zarządzania, przede wszystkim w dużych korporacjach, które zaczęły zapewniać im pewną niezależność jednostki produkcyjne pozostawiając strategię rozwoju, badania i rozwój, politykę finansową i inwestycyjną itp. zarządowi korporacji. Ten typ struktury próbuje połączyć scentralizowaną koordynację i kontrolę działań ze zdecentralizowaną kontrolą.

· Organiczne typy struktur: główną właściwością organicznych struktur zarządzających jest ich zdolność do zmiany formy, dostosowując się do zmieniających się warunków.

o Struktura brygadowa (międzyfunkcyjna): podstawą tej struktury zarządzania jest organizacja pracy w grupy robocze (zespoły), co pod wieloma względami jest całkowitym przeciwieństwem struktury typu hierarchicznego. Główne zasady tej organizacji zarządzającej to:

§ autonomiczna praca grup roboczych (zespołów);

§ niezależne podejmowanie decyzji przez grupy robocze i horyzontalna koordynacja działań;

§ zastąpienie sztywnych biurokratycznych powiązań zarządczych elastycznymi powiązaniami;

§ Zaangażowanie pracowników z różnych działów w rozwój i rozwiązywanie problemów.

Zasady te zostają zniszczone przez sztywny podział pracowników, nieodłączny od struktur hierarchicznych, pomiędzy służbami produkcyjnymi, inżynieryjnymi, technicznymi, ekonomicznymi i zarządczymi, które tworzą izolowane systemy z własnymi celami i interesami.

· Struktura zarządzania projektem: główną zasadą konstruowania struktury projektu jest koncepcja projektu, przez którą rozumie się każdą celową zmianę w systemie, na przykład opracowanie i wytworzenie nowego produktu, wprowadzenie nowych technologii, budowa obiektów itp. Działalność przedsiębiorstwa rozumiana jest jako zbiór trwających projektów, z których każdy ma ustalony początek i koniec. Do każdego projektu przydzielane są zasoby pracy, finansowe, przemysłowe itp., którymi zarządza kierownik projektu. Każdy projekt ma swoją strukturę, a zarządzanie projektem obejmuje określenie jego celów, ukształtowanie struktury, planowanie i organizację pracy oraz koordynację działań wykonawców. Po zakończeniu projektu struktura projektu rozpada się, a jego elementy, w tym pracownicy, przenoszą się nowy projekt lub odejść (jeśli pracowali na podstawie umowy).

· Macierzowa (ukierunkowana programowo) struktura zarządzania: taka struktura jest strukturą sieciową zbudowaną na zasadzie podwójnego podporządkowania wykonawców: z jednej strony bezpośredniemu kierownikowi służby funkcjonalnej, która zapewnia pomoc kadrową i techniczną projektu menedżera natomiast do kierownika projektu lub programu docelowego, który jest wyposażony w niezbędne uprawnienia do prowadzenia procesu zarządzania. W takiej organizacji kierownik projektu współdziała z 2 grupami podwładnych: ze stałymi członkami zespół projektowy oraz z innymi pracownikami działów funkcjonalnych, którzy podlegają mu czasowo i w ograniczonym zakresie spraw. Jednocześnie pozostaje ich podporządkowanie bezpośrednim kierownikom wydziałów, wydziałów i służb. Struktura typu macierzowego podlega wielu modyfikacjom

Formy organizacji systemu zarządzania muszą być skonstruowane w taki sposób, aby zapewnić wysoką jakość realizacji ogólnych i szczegółowych zadań zarządzania, zachować integralność powiązań poziomych i pionowych oraz rozdział elementów zarządzania. Podział pionowy wyznacza liczba poziomów kontroli i ich podporządkowanie. W sprawie podział poziomy, wówczas z reguły przebiega według wskaźników branżowych i koncentruje się głównie na procesach pomocniczych produkcji przemysłowej, warunkach produkcji i wytwarzanych produktach.

Zostaw prośbę o bezpłatną konsultację

Struktura organizacyjna dzieli powierzone zadania na poszczególne działy, reguluje także całościowe współdziałanie wszystkich elementów i ich kompetencje w realizacji zadań i rozwiązywaniu problemów.

Zadaniem odpowiedzialnych menedżerów jest wybór właściwej formy, która najlepiej będzie odpowiadała celom i celom organizacji, a także czynnikom zewnętrznym i wewnętrznym, które bezpośrednio wpływają na system zarządzania jakością.

Struktura organizacyjna aparatu zarządzania jest unikalną formą podziału odpowiedzialności za zarządzanie organizacją. Każde stanowisko i dział są tworzone w celu wykonywania określonego zestawu zadań lub funkcji zarządczych. W tym celu urzędnicy mają określone uprawnienia, aby móc zarządzać określoną ilością materiałów i zasoby ludzkie i odpowiadają za jakość wykonywania funkcji przypisanych do jednostki.

Współczesny model zarządzania przedsiębiorstwem wyróżnia dwa główne – mechaniczny i organiczny. Opierają się one na zupełnie innych podstawach i mają dość specyficzne cechy, które wyznaczają obszary ich racjonalnego zastosowania i perspektywy dalszego doskonalenia. Forma mechaniczna obejmuje także projekt organizacyjny, którego zadaniem jest osiągnięcie optymalny poziom produkcję i wysoką efektywność, opartą na szerokim stosowaniu procedur i zasad, na specjalizacji pracy i scentralizowanej władzy.

Na początku XX wieku zaczęły pojawiać się m.in duże ilości publikacje poświęcone nowym formom organizacji, a także kształtowaniu struktury przedsiębiorstwa jako zadaniu administracyjnemu, które obejmuje zarządzanie i planowanie. Autorzy podjęli próbę ustalenia zasad, którymi kierowaliby się menedżerowie organizacji przy rozwiązywaniu określonych problemów. Niektórzy autorzy proponowali zasady, które są nadal aktualne w naszych czasach w zarządzaniu dużymi przedsiębiorstwami i organizacjami, a wielu z nich odnosiło się do systemu zarządzania. Jedną z form jakości jest zasada specjalizacji. Wielu ekspertów uważa, że ​​jest to najlepsze narzędzie do wykorzystania przez grupy pracowników i pojedyncze osoby. Granica specjalizacji nie była wówczas do końca określona, ​​a naukowy system zarządzania sugerował kilka sposobów zwiększania specjalizacji. Metody te, na przykład standardy pracy, nie skupiają się na czynniki behawioralne, ale technicznych.

Organiczna forma projektowania organizacyjnego ma na celu osiągnięcie wysokiego poziomu rozwoju i zdolności adaptacyjnych, starając się jednocześnie ograniczyć stosowanie procedur i zasad. Należy zauważyć, że forma organiczna znacznie różni się od formy mechanicznej, ponieważ parametry organizacyjne są wynikiem różnych wskaźników wydajności. Podczas gdy forma mechaniczna dąży do osiągnięcia maksymalnej wydajności, forma organiczna formy organizacji systemu zarządzania dążyć do jak najpełniejszej satysfakcji, elastyczności i doskonalenia.

Organiczna forma systemu zarządzania jest bardziej dostosowana do środowiska, ponieważ zapewnia maksymalne wykorzystanie zasobów ludzkich. Menedżerowie są nagradzani za swoje osiągnięcia, co przyczynia się do podnoszenia kwalifikacji pracowników i ich odpowiedzialności.

Pytanie 1. Pojęcie i znaczenie organizacji w zarządzaniu

Organizacja w zarządzaniu rozumiana jest jako określona grupa ludzi zjednoczona dla osiągnięcia wyznaczonych celów.

· Organizacja to przede wszystkim wspólnota ludzi, która powstaje, gdy cel przekracza możliwości jednej jednostki.

· Osoby przyłączające się do organizacji muszą mieć wspólny cel.

· Cele organizacji i jej poszczególnych pracowników muszą być zbieżne, w przeciwnym razie praca takiej organizacji będzie nieefektywna.

Zapisy te należy uwzględnić przy konstruowaniu jakiejkolwiek rzeczywistej struktury zarządzania. Struktura organizacji to logiczny związek pomiędzy poziomami zarządzania a obszarami funkcjonalnymi, zbudowany w formie umożliwiającej najskuteczniejszą realizację celów organizacji. Najlepsza struktura to taka, która najlepiej pozwala organizacji efektywnie współdziałać ze środowiskiem zewnętrznym, produktywnie i efektywnie dystrybuować i kierować wysiłkiem swoich pracowników, a tym samym zaspokajać potrzeby klientów i osiągać swoje cele z dużą efektywnością.

Wymagania wobec organizacji:

1. Cele muszą być jasne dla wszystkich pracowników firmy.

2. System celów musi realizować cel globalny.

3. Kanały przekazywania informacji nie powinny mieć wąskich gardeł.

4. Pracownicy muszą posiadać jasne instrukcje pracy regulujące ich czynności.

5. Satysfakcję z pracy powinien zapewniać wybrany system motywacyjny.

Sformułujmy zasady, które należy wziąć pod uwagę tworząc dowolną strukturę zarządzania organizacją.

1. Struktura organizacyjna powinna być prosta. Im prostsza struktura, tym łatwiej jest ją zrozumieć pracownikom.

2. Schemat struktury organizacyjnej powinien być widoczny.

3. Każdy pracownik musi posiadać opis stanowiska pracy.

4. Kanały informacyjne muszą zapewniać przekazywanie informacji zarówno w kierunku do przodu (transmisja decyzje zarządcze), i w kierunku przeciwnym (kontrola wykonania).

5. Podziały podporządkowania i odpowiedzialności muszą być jasne. Należy unikać podwójnego składania wniosków.

6. Koordynacją wszelkich działań zajmuje się wyższa kadra kierownicza na szczeblu zastępców kierownika spółki.

7. Finał, rozwiązania globalne przyjmowane są na poziomie menadżerów przedsiębiorstw, z uwzględnieniem możliwości i perspektyw rozwoju przedsiębiorstwa.

8. Należy różnicować funkcje kierownictwa liniowego i jednostek funkcjonalnych.

Zasady te należy brać pod uwagę budując jakąkolwiek realną strukturę zarządzania organizacją.

Pytanie 2. Zasady projektowania struktur zarządzania organizacją

1. Zasada centralizacji i decentralizacji

2. Zasada systematycznego podejścia

3. Zasada sterowalności

4. Zasada zgodności podmiotu i przedmiotu zarządzania

5. Zasada adaptacji

6. Zasada specjalizacji

7. Zasada regulacji zawodowej

(Połączenie jak w układance)

Pytanie 3. Rodzaje konstrukcji i ich charakterystyka

Według teoria klasyczna organizacji, struktura organizacji musi być rozwijana od góry do dołu. Najpierw menedżerowie muszą podzielić organizację na szerokie obszary, a następnie wyznaczyć konkretne zadania. Sekwencja działań jest następująca:

1. Podziel organizację poziomo na szerokie bloki odpowiadające najważniejszym obszarom działalności służącym realizacji strategii.

2. Ustalić równowagę sił różnych stanowisk. Kierownictwo ustanawia strukturę dowodzenia, w razie potrzeby dzieląc ją dalej na mniejsze jednostki, aby efektywnie wykorzystać specjalizację i uniknąć przeciążenia zarządzania.

3. Zdefiniuj obowiązki służbowe jako zbiór konkretnych zadań i funkcji i powierz ich realizację konkretnym osobom.

Ważne jest, aby zrozumieć, że stworzona struktura organizacyjna nie jest formą zamrożoną. Skoro struktury organizacyjne opierają się na planach istotne zmiany plany mogą powodować zmiany w strukturze.

Całą różnorodność struktur organizacyjnych można podzielić na dwie duże grupy:

1. Struktury biurokratyczne

2. Struktury adaptacyjne

Pojęcie biurokracji zostało sformułowane przez niemieckiego socjologa Maxa Webera na początku XX wieku. Struktury biurokratyczne charakteryzują się wysokim stopniem podziału pracy, rozwiniętą hierarchią zarządzania, strukturą dowodzenia, obecnością licznych zasad i norm postępowania personelu, doborem personelu zgodnie z jego działalnością i cechy zawodowe. Jedno ze znaczących spostrzeżeń dotyczących takich struktur sformułował socjolog R. K. Merton. Jego zdaniem trudności takich organizacji wiążą się z wyolbrzymianiem w nich znaczenia ujednoliconych zasad, procedur i norm. Prowadzi to do utraty elastyczności postępowania, gdyż problemy rozwiązuje się wyłącznie na podstawie precedensów. Klienci i społeczeństwo mogą mieć poczucie, że reakcja na ich potrzeby jest niewystarczająca. Biurokratyczny model zarządzania ma swoje pozytywne właściwości, ale nie można go stosować bez szczegółowego zbadania i ulepszenia jego elementów składowych.

Najprostszą wersją struktury biurokratycznej jest funkcjonalny(klasyczny lub tradycyjny), który jest nadal szeroko stosowany w organizacjach średniej wielkości. Powstaje w wyniku połączenia podobnych produkcji i funkcje gospodarcze. W tej strukturze zwraca się przede wszystkim uwagę na efektywną realizację funkcji w ramach działów, a nie na zapewnienie efektu końcowego.

Najważniejszymi blokami funkcjonalnymi firmy są działy produkcji, marketingu i finansów. Są to szerokie obszary działalności, które istnieją w każdej firmie, jednak szczegółowe nazwy takich działów mogą się różnić w zależności od specyfiki działalności. Na przykład, lotnictwo cywilne– To obszar działalności, w którym nic się nie produkuje, dlatego też działy funkcjonalne nazywane są tu zazwyczaj działami operacyjnymi, sprzedażowymi i finansowymi. Jeżeli wielkość organizacji lub jednostki funkcjonalnej jest duża, można ją podzielić na mniejsze jednostki funkcjonalne zwane jednostkami wtórnymi lub pochodnymi. Załóżmy, że w dziale operacyjnym tej samej linii lotniczej możemy wyróżnić obsługę inżynieryjno-techniczną, konserwację, obsługę naziemną i obsługę lotniczą. Taka konstrukcja ma pewne zalety:

Stymuluje specjalizację biznesową i zawodową, dzięki czemu specjaliści mają wysokie kwalifikacje.

Zmniejsza powielanie wysiłków i zużycie zasobów materialnych w obszarach funkcjonalnych.

Poprawia koordynację w obszarach funkcjonalnych.

Jest to najskuteczniejsza forma organizacji pracy do wykonywania prostych operacji, które nie wymagają częstych kontaktów między różnymi służbami w celu podejmowania decyzji lub ciągła zmiana w pracy.

Wady:

Działy mogą być bardziej zainteresowane osiągnięciem swoich celów i zadań wydziałowych niż ogólnych celów organizacji, co zwiększa ryzyko konfliktu między obszarami funkcjonalnymi.

W dużej organizacji łańcuch dowodzenia od menedżera do bezpośredniego wykonawcy staje się bardzo długi.

Dlatego wskazane jest stosowanie struktury funkcjonalnej w organizacjach, które wytwarzają stosunkowo ograniczony asortyment produktów i działają w stabilnych warunkach zewnętrznych.

Opracowano go, aby sprostać wyzwaniom wynikającym z wielkości firmy, dywersyfikacji, technologii i zmian środowiskowych strukturę dywizji, co odnosi się także do struktur o charakterze biurokratycznym. Dzięki tej strukturze organizacja jest podzielona na bloki:

1. Według rodzaju towarów i usług

2. Według grup nabywców

3. Według regionu geograficznego

Tutaj jako główny jednostka strukturalna Przydzielana jest nie usługa funkcjonalna, ale całkowicie autonomiczny ekonomicznie dział produkcyjny, który wytwarza określony rodzaj produktu. Działy te ponoszą pełną odpowiedzialność za rozwój, produkcję i marketing mniej lub bardziej jednorodnych produktów. Tworzą zarówno aparat zarządzający, jak i jednostki produkcyjne.

Takie podejście pomaga zwiększyć elastyczność produkcji i efektywność zarządzania. Prowadzi to jednak nieuchronnie do powielania funkcji zarządczych w każdym dziale.

Strukturę organizacji można zbudować wg zasada produktu. Dzięki takiej strukturze uprawnienia do zarządzania produkcją i marketingiem dowolnego produktu lub usługi przekazywane są jednemu menadżerowi, który jest odpowiedzialny za tego typu produkt. Muszą mu podlegać szefowie służb drugorzędnych (produkcyjnych, technicznych i sprzedażowych).

Strukturę organizacyjną można zbudować za pomocą orientacja na klienta w przypadku gdy grupy konsumentów znacznie się różnią. Celem takiej struktury jest zadowolenie klientów, jak i organizacji obsługującej tylko jedną z nich.

Struktura regionalna (geograficzna). stosowane, jeśli działalność organizacji obejmuje duże obszary geograficzne. Ułatwia rozwiązywanie problemów związanych ze specyfiką lokalnego ustawodawstwa, zwyczajami i potrzebami konsumentów. Takie podejście upraszcza komunikację organizacji z klientami oraz komunikację pomiędzy członkami organizacji. Wyraźnym przykładem mogą być organizacje sprzedażowe dużych firm.

Główną wadą takich konstrukcji jest wzrost kosztów ze względu na powielanie tego samego rodzaju pracy.

Bardziej elastycznym rodzajem struktur organizacyjnych są struktury adaptacyjne. Istnieją dwa typy struktur adaptacyjnych: projektowe i macierzowe.

Struktury organizacyjne projektu to struktury tymczasowe tworzone w celu rozwiązania konkretnego problemu. Ich znaczenie polega na zgromadzeniu najbardziej wykwalifikowanych pracowników organizacji w jeden zespół w celu realizacji złożonego projektu ustalone terminy z określonym poziomem jakości. Wyznacza się kierownika projektu, który skupia się wyłącznie na projekcie. Po zakończeniu projektu zespół się rozpada. Przez projekt rozumie się dowolny proces ukierunkowanych zmian, na przykład modernizacji produkcji, rozwoju nowych technologii itp.

Macierzowa struktura organizacyjna jest odmianą struktury projektu i powstaje poprzez nałożenie struktury projektu na trwałą strukturę funkcjonalną organizacji. W organizacji macierzowej członkowie zespołu projektowego podlegają kierownikowi projektu i kierownikom działów funkcjonalnych, gdzie pracują na stałe. Kierownicy projektów w organizacji macierzowej są ogólnie odpowiedzialni za integrację wszystkich działań i zasobów z nimi związanych ten projekt. Kierownicy działów funkcjonalnych decydują, gdzie i jak należy wykonać tę lub inną pracę.

Zalety struktury macierzowej: elastyczność, świetna okazja koordynacja pracy; wady - złożoność organizacji, podważająca zasadę jedności dowodzenia.

Inne podejście do tworzenia struktur adaptacyjnych wiąże się z pojawieniem się organizacji typu konglomerat. To nie jest jakaś ustalona i uporządkowana struktura. Cała organizacja przybiera kształt, który najlepiej pasuje do danej sytuacji. Są to organizacje, które mają różne struktury w różnych działach: funkcjonalnym, produktowym, matrycowym itp.

Niektóre duże konglomeraty rozwijały się głównie poprzez fuzje i przejęcia, a nie poprzez wewnętrzną ekspansję i wzrost. W efekcie ich działalność okazała się zbyt zróżnicowana, aby zmieścić się w jakimkolwiek systemie czy strukturze. Dlatego zarządzanie konglomeratem daje kierownictwu każdej spółki członkowskiej możliwość wyboru najbardziej odpowiadającej jej struktury zarządzania.

Struktura organizacji determinuje strukturę jej zarządzania. Strukturę zarządzania organizacją można postrzegać jako formę separacji i współpracy działalności zarządczej. Elementami struktury są poszczególni pracownicy, usługi i inne części aparatu zarządzającego.

Powiązania w strukturze zarządzania, oprócz poziomych i pionowych, mogą mieć charakter liniowy i funkcjonalny.

Połączenia liniowe odzwierciedlają przepływ decyzji zarządczych i informacji pomiędzy menedżerami liniowymi, tj. osoby, które ponoszą pełną odpowiedzialność za działalność organizacji lub jej poszczególnych działów. Powiązania funkcjonalne zachodzą wzdłuż przepływu informacji i decyzji zarządczych dla określonych funkcji zarządzania.