Jakie relacje powinny istnieć w organizacji? Postawa pracowników wobec organizacji: klasyfikacja i sposoby poprawy tej postawy

1. Zależności liniowe- relacje między przywódcą a jego podwładnymi.

2. Relacje funkcjonalne– związek pracownika uprawnionego do pełnienia określonej funkcji w całej organizacji z innymi członkami zespołu. Z reguły taka misja produkcyjna ma charakter doradczy, a kierownik funkcjonalny umiejscowiony jest w ramach swojej organizacji liniowej.

3. Relacje kierownicze istnieją w przypadku reprezentowania czyichś praw i uprawnień. Do obowiązków na tym stanowisku należy udzielanie rekomendacji i porad.

Zalety: Metoda ta jest skuteczna w nauczaniu i szkoleniu przyszłych liderów. On oszczędza godziny pracy Dla wyższa kadra kierownicza menedżerów, uwalnia ich od codziennej pracy czysto administracyjnej.

Wady: asystenci wykonawczy często przekraczają swoje uprawnienia, nieformalnie zyskując dodatkową władzę i wpływy.

4. Stosunki boczne. Dwa rodzaje relacji bocznych:

o kolegialne – relacje pomiędzy pracownikami (pracownikami) tego samego działu, podległymi temu samemu przełożonemu;

o równoległe – relacje, które powstają w wyniku potrzeby wymiany informacji, pomysłów i opinii pomiędzy pracownikami zajmującymi to samo stanowisko w organizacji, ale pracującymi w różnych działach i działach.

Czym są relacje liniowe i funkcjonalne w organizacji?

Zależności liniowe- Taka jest relacja między przywódcą a jego podwładnymi. Na przykład kierownik warsztatu jest brygadzistą, główny księgowy- księgowy-kalkulator.

Relacje funkcjonalne- to relacja specjalisty uprawnionego do pełnienia określonej funkcji w ramach całej organizacji z innymi członkami organizacji. Zazwyczaj taka misja produkcyjna ma charakter rekomendacyjny. Na przykład kierownik działu HR utrzymuje funkcjonalną relację z kierownikiem sklepu w sprawach rekrutacji, szkoleń i zabezpieczenie społeczne pracownicy. Księgowy może mieć funkcjonalną relację z kierownikiem działu sprzedaży w kwestiach finansowania sprzedaży, reklamy itp. Ponadto sam menedżer funkcjonalny znajduje się w ramach swojej organizacji liniowej, na przykład szef działu personalnego w związku pracownikom swojego wydziału.

Liniowa forma komunikacji

W strukturę organizacyjną Powiązania liniowe i funkcjonalne zajmują ważne miejsce w zarządzaniu. Istniejące typy struktur organizacyjnych zarządzania produkcją różnią się od siebie sposobem realizacji zależności liniowych i funkcjonalnych. Przewaga połączeń tego czy innego typu jest z góry określona przez wymagania rozwijającej się produkcji. Wybór określonego sposobu powiązań w strukturze organizacyjnej zarządzania jest złożonym procesem rozwoju samej produkcji i zarządzania nią.

Najprostsza forma komunikacji w zarządzaniu produkcją ma charakter liniowy (hierarchiczny). Istota liniowej formy powiązań w strukturze zarządzania polega na tym, że na czele każdego zespołu stoi menadżer (organ), który odpowiada przed przełożonym (organem). Podwładni wykonują polecenia wyłącznie od bezpośredniego przełożonego. Przełożony przełożony nie ma prawa wydawać pracownikom poleceń z pominięciem bezpośredniego przełożonego. Główną cechą jest ten schemat podporządkowania i odpowiedzialności sterowanie liniowe. W tym przypadku powiązania zarządzania liniowego odpowiadają na ogół powiązaniom produkcji, między którymi ustanawiają się jasne i proste relacje. Jest to jedna z głównych zalet tego rodzaju komunikacji i w ogóle zarządzania liniowego.

Do zalet komunikacji liniowej w strukturze zarządzania zalicza się także otrzymywanie przez podwładnych spójnych i powiązanych ze sobą zadań i poleceń; pełna odpowiedzialność każdego menedżera za wyniki pracy; zapewnienie jedności przywództwa od góry do dołu, czyli realizacja zasady jedności zarządzania.

Wadą linearnej formy komunikacji w strukturze zarządzania jest to, że menadżer musi posiadać wszechstronną wiedzę niezbędną do zarządzania danym obiektem. Ponadto przy linearnej formie komunikacji w strukturze zarządzania brakuje specjalistów od realizacji poszczególnych funkcji zarządczych. Stosowanie linearnej formy przekazu nie w pełni odpowiada rosnącym wymaganiom współczesnej produkcji, głównym trendom rozwoju jej technologii, ekonomiki i organizacji.

1. Relacje nieformalne w organizacji

1. 1. Charakterystyka relacji nieformalnych w organizacji

2. Przyczyny powstawania relacji nieformalnych w organizacji

3. Zarządzanie organizacją nieformalną

3. 1. Problemy i korzyści związane z organizacjami nieformalnymi

Referencje

1. Relacje nieformalne w organizacji

Organizacja formalna jest tworzona celowo przez kierownictwo, ale staje się także środowiskiem społecznym, w którym ludzie wchodzą w interakcje bez kierowania przez przełożonych. Ludzie z różnych podgrup spotykają się towarzysko przy kawie, podczas spotkań, podczas lunchu i po pracy, czego efektem jest wiele grup opartych na przyjaźni - nieformalnych grup, które razem reprezentują nieformalną organizację.

Organizacja nieformalna to spontanicznie utworzona grupa ludzi, którzy regularnie współdziałają w określonym celu. Podobnie jak w przypadku organizacji formalnych, te cele są powodem istnienia organizacji nieformalnych. Opiszemy je później. Faktem jest, że w dużej organizacji istnieje wiele nieformalnych grup, z których większość jest losowo połączona w jakąś sieć. Środowisko pracy bardzo sprzyja tworzeniu się grup nieformalnych. Formalna struktura i zadania organizacji skupiają na co dzień ludzi, którzy spędzają ze sobą dużo czasu, czasem dłużej niż rok. Osoby, które w przeciwnym razie nie miałyby szans się spotkać, często spędzają więcej czasu ze współpracownikami niż z rodziną. Co więcej, często charakter rozwiązywanych przez nich zadań zmusza ich do ciągłej komunikacji i wzajemnej interakcji. Członkowie organizacji są od siebie zależni na wiele sposobów, co jest naturalną konsekwencją tego intensywnego działania interakcja społeczna Jest spontaniczne wystąpienie organizacje nieformalne.

Opisanie procesu rozwoju organizacja nieformalna, L. Sayles i J. Strauss twierdzą, że pracownicy w oparciu o kontakty i wspólne interesy tworzą przyjazne grupy, które wyrastają z samej organizacji. Ale raz uformowane zaczynają żyć własnym życiem, praktycznie niezwiązanym z procesem pracy, na podstawie którego powstały. Jest to dynamiczny, samogenerujący się proces. Pracownicy zjednoczeni w formalnej organizacji wchodzą ze sobą w interakcje, co przyczynia się do powstawania wspierających i przyjaznych relacji między ludźmi. Te relacje z kolei stają się podstawą większości różne typy działań, z których wiele nie jest z nimi powiązanych obowiązki zawodowe: dzielenie się obiadami, pomoc w pracy, walka z obcymi, itp. Większe możliwości interakcji prowadzą do silniejszych więzi między członkami grupy, a grupa staje się czymś więcej niż tylko grupą ludzi. Tworzy własne zasady działania – zbiór stabilnych cech, które trudno zmienić. Grupa staje się organizacją.

1. 1. Charakterystyka nieformalnastosunki worganizacjaI

Organizacje nieformalne i powody, dla których ludzie do nich dołączają, mają cechy zarówno podobne, jak i różne od organizacji formalnych. Organizacje nieformalne mają zazwyczaj jasne normy dotyczące ubioru, zachowania, akceptowalnych rodzajów pracy i protokołu. Aby zapewnić ich realizację, grupa może zastosować dość dotkliwe sankcje. Ci, którzy je łamią, mogą zostać wykluczeni przez grupę. Jest to bardzo okrutna i skuteczna kara, jeśli dana osoba jest zależna od nieformalnej organizacji w celu zaspokojenia swoich potrzeb społecznych, co bardzo często ma miejsce.

Kontrola społeczna sprawowana przez organizację nieformalną może wpływać na motywację ludzi do dążenia do osiągnięcia formalnych celów organizacji, a także na ich postawę wobec menedżerów i ich decyzji. Omawiając normy grupowe W. Scott stwierdza: „Standardy te mogą nie pokrywać się z wartościami formalnej organizacji, w wyniku czego jednostka może znaleźć się w sytuacji, w której stawiane są jej sprzeczne wymagania”.

Ludzie korzystają również z nieformalnych relacji w celu omówienia proponowanych lub faktycznych zmian w swoim dziale lub organizacji. Organizacje nieformalne mają tendencję do opierania się zmianom, częściowo dlatego, że zmiana często zagraża ich dalszemu istnieniu. Reorganizacja, wdrożenie nowa technologia, ekspansja związana z napływem dużej liczby nowych pracowników itp. może prowadzić do rozpadu grupy nieformalnej lub zmniejszenia możliwości interakcji i zaspokajania potrzeb społecznych. Czasami zmiany te pomagają wzmocnić status i upadek konkurujących grup nieformalnych.

Ponieważ ludzie reagują nie na zdarzenia obiektywne, ale na zdarzenia postrzegane, proponowana zmiana może być postrzegana przez grupę jako bardziej groźna, niż jest w rzeczywistości.

Jeśli członkowie grupy postrzegają zmianę jako zagrożenie dla jej dalszego istnienia, tak właśnie jest wspólne doświadczenie, zaspokojenie potrzeb społecznych, wspólnych interesów czy pozytywnych emocji, opór przed zmianami jest nieunikniony.

2. Przyczyny powstawania relacji nieformalnych w organizacji

Ludzie zawsze mają powody, aby przyłączać się do grup i organizacji nieformalnych, ale często nie są ich świadomi. Jak wykazały eksperymenty Hawthorne, przynależność do grup nieformalnych może zapewnić ludziom korzyści psychologiczne, które są dla nich nie mniej ważne niż wynagrodzenie. Do najważniejszych powodów przyłączenia się do grupy nieformalnej zalicza się poczucie przynależności, wzajemna pomoc, ochrona, komunikacja, sympatia i wspólne interesy.

Głównym powodem przyłączenia się do grupy nieformalnej jest chęć zaspokojenia potrzeby przynależności, która jest jedną z najsilniejszych potrzeb człowieka. Stwierdzono, że osoby, których praca nie daje możliwości nawiązania kontaktów społecznych, są z niej niezadowolone. Inne badania wykazały, że zaangażowanie i wsparcie grupowe wpływają na satysfakcję z pracy. Jednak pomimo tego, że potrzebę przynależności dostrzegają dziś wszyscy, większość formalnych organizacji nie pracuje systematycznie nad wzmacnianiem kontaktów społecznych, a pracownicy często są po prostu zmuszeni w tym celu przyłączać się do grup nieformalnych.

W idealnej sytuacji podwładni powinni mieć możliwość swobodnego zwrócenia się do swoich bezpośrednich przełożonych o poradę lub omówienie swoich problemów. W przeciwnym razie szef powinien dokładnie przeanalizować swoje relacje z podwładnymi. Ludzie, słusznie lub nie, zwykle myślą, że szef w formalnej organizacji uzna ich za złego pracownika, jeśli zapytają go, jak wykonać określone zadanie; wielu po prostu boi się krytyki. Co więcej, w każdej organizacji istnieje wiele niepisanych zasad, które regulują mniej ważne procedury, na przykład długość przerwy na kawę, stosunek szefa do obcych rozmów i żartów oraz styl ubioru. Oczywiste jest, że pracownicy rzadko zwracają się w takich sprawach do swojego szefa.

Zwykle w takich przypadkach wolą skorzystać z pomocy kolegów. Przykładowo, początkujący pracownik najprawdopodobniej poprosi innego pracownika o wyjaśnienie, jak wykonać konkretną operację, tj. będzie próbował dołączyć do już utworzonej grupy społecznej, w której skład wchodzą doświadczeni pracownicy. A taka sytuacja jest korzystna dla obu stron: zarówno odbiorcy, jak i dostawcy. Pierwszy otrzymuje niezbędną radę, a drugi prestiż i szacunek do samego siebie. Tym samym potrzeba pomocy przyczynia się do powstawania grup nieformalnych na dwa sposoby.

Postrzegana potrzeba ochrony jest także ważnym powodem przyłączenia się do określonej grupy. Chociaż realne zagrożenie fizyczne w środowisku pracy jest obecnie niezwykle rzadkie, to właśnie na jego podstawie powstały pierwsze związki zawodowe grupy społeczne ludzie, którzy gromadzili się w pubach i dyskutowali o niewłaściwym postępowaniu menedżerów. A dzisiaj członkowie nieformalnych organizacji składających się z oddolnych pracowników chronią się nawzajem, zapewniając osłonę tym, którzy łamią zasady.

Jednym z ważnych powodów przyłączania się ludzi do grup nieformalnych jest także chęć uzyskania dostępu do kanału komunikacji nieformalnej – kanału plotek. Rozpowszechniają plotki i inne informacje, które albo w ogóle do nich nie docierają. źródła oficjalne lub przybędzie bardzo późno. Informacje te mogą zaspokoić potrzebę ochrony psychologicznej i zaangażowania jednostki, a także zapewnić szybki dostęp do informacji związanych z jej działalnością.

3 . Kontrolanieformalnyorganizacja

Menedżerowie muszą zrozumieć, że organizacje nieformalne dynamicznie współdziałają z organizacjami formalnymi. Jednym z pierwszych, który zwrócił uwagę na ten czynnik i zajął się tworzeniem organizacji nieformalnych, był J. Homans. Homans definiuje czynności jako zadania wykonywane przez ludzi. Podczas wykonywania tych zadań ludzie wchodzą w interakcję ze sobą. Ta interakcja prowadzi do pojawienia się określonych uczuć – pozytywnego lub negatywnego stosunku do siebie nawzajem i do menedżerów. Emocje te wpływają na sposób, w jaki ludzie będą wykonywać swoje czynności i wchodzić w interakcje w przyszłości.

Ponieważ emocje grupowe wpływają zarówno na zadania, jak i interakcje, mogą również wpływać na efektywność formalnej organizacji. W zależności od charakteru emocji – pozytywnych czy negatywnych – przyczyniają się one do zwiększenia lub zmniejszenia wydajności, a także absencji, rotacji, skarg i innych czynników decydujących o sukcesie. Dlatego chociaż grupy formalne nie są tworzone ani kontrolowane przez menedżerów, aby organizacja mogła osiągać swoje cele, należy nimi skutecznie zarządzać.

3. 1. Wyzwania i korzyści związane z organizacjami nieformalnymi

Jeden z największych problemów zapobiegania skuteczne zarządzanie nieformalnych jest to, że menedżerowie z natury mają do nich negatywny stosunek. Niektórzy uważają nawet, że nieformalna organizacja jest oznaką nieefektywnego zarządzania. Tak naprawdę, jak wiemy, powstawanie organizacji nieformalnych jest zjawiskiem naturalnym; istnieją w każdej organizacji i podobnie jak inne czynniki zarządzania kojarzą się zarówno z problemami, jak i korzyściami.

Rzeczywiście, niektóre grupy nieformalne czasami zachowują się bezproduktywnie i utrudniają osiągnięcie celów formalnych. Fałszywe pogłoski mogą być rozpowszechniane nieformalnymi kanałami, co może prowadzić do negatywnego nastawienia do kierownictwa. Normy grupowe często skutkują wynikami grupy poniżej standardów ustalonych przez kierownictwo. Tendencja do przeciwstawiania się zmianom często utrudnia innowacje. Jednak wszystkie te zjawiska są z reguły jedynie reakcją grupy na postrzegany stosunek kierownictwa do niej. Słusznie czy nie, członkowie grupy dostrzegają, że są traktowani niesprawiedliwie i reagują na to tak, jak każda osoba zareagowałaby na niesprawiedliwość.

Wszystko to czasami uniemożliwia menedżerom dostrzeżenie potencjalnych korzyści płynących z organizacji nieformalnych. Ponieważ ludzie w grupie współpracują, aby osiągnąć cele organizacyjne, lojalność wobec grupy często przekształca się w lojalność wobec organizacji. Ludzie mogą odmówić bardziej lukratywnej pracy w innych firmach po prostu dlatego, że nie chcą stracić nawiązanych kontaktów społecznych. Cele grupy mogą pokrywać się z celami organizacji formalnej, a standardy działania organizacji nieformalnej często nawet przekraczają standardy formalne. Na przykład silny duch zespołowy w niektórych organizacjach jest raczej konsekwencją nieformalnych relacji niż odpowiednich wysiłków kierownictwa. Nawet nieformalne kanały komunikacji czasami pomagają formalnej organizacji, uzupełniając formalny system wymiany informacji.

Jeśli menedżerowie nie znajdą sposobów na efektywną współpracę z organizacjami nieformalnymi lub spróbują je stłumić, tracą szansę na wykorzystanie wszystkich potencjalnych korzyści. W każdym razie, niezależnie od tego, czy organizacja nieformalna jest użyteczna, czy szkodliwa, ona istnieje i należy ją wziąć pod uwagę. Nawet jeśli kierownictwo rozwiąże grupę, z pewnością na jej miejsce powstanie inna i najprawdopodobniej będzie miała ostre negatywne uczucia wobec kierownictwa.

Wcześni teoretycy zarządzania proponowali jedno rozwiązanie problemów związanych z organizacją nieformalną – jej zniszczenie. Współcześni uczeni skupili się na „sprawieniu”, że organizacja nieformalna pomogła organizacji formalnej w osiągnięciu jej celów. Na przykład W. Scott i K. Davis proponują następujące rozwiązanie.

1. Uznać istnienie organizacji nieformalnej i fakt, że można ją zniszczyć jedynie poprzez zniszczenie organizacji formalnej. Dlatego kierownictwo musi to rozpoznać, pracować z nim i nie zagrażać jego istnieniu.

2. Wysłuchaj opinii członków i liderów grup nieformalnych. Davis pisze: „Każdy menedżer musi dowiedzieć się, kim są liderzy każdej grupy nieformalnej i współpracować z nimi, nagradzając tych, którzy przyczyniają się do osiągnięcia celów organizacji. Jeśli nieformalny lider działa przeciwko swojemu pracodawcy, jego wpływ może zmniejszyć motywację i satysfakcję z pracy członków swojej grupy.” .

3. Zanim podejmiesz jakiekolwiek działanie, przeanalizuj jego możliwości negatywny wpływ do nieformalnej organizacji.

4. Aby zmniejszyć nieformalny opór wobec zmian, pozwól grupie uczestniczyć w procesie decyzyjnym.

5. Kontroluj rozprzestrzenianie się plotek, rozpowszechniając dokładne informacje tak szybko, jak to możliwe.

Referencje

1. Afonichkina A.I. Podstawy zarządzania / wyd. sztuczna inteligencja Afoniczkina. - Petersburg: Piotr, 2007. - 528 s. - (Seria „Podręczniki dla uniwersytetów”).

2. Kotler F. Zarządzanie marketingowe. Kurs ekspresowy / przetłumaczone z języka angielskiego, wyd. Yu.N. Kapturewski. - Petersburg: Piotr, 2004. - 496 s.

3. Meskon M. Kh., Albert M., Khedouri F. Podstawy zarządzania: Trans. z angielskiego - M.: Delo, 2008. - 710 s.

4. Szemetow P.V. Zarządzanie: zarządzanie systemy organizacyjne: Podręcznik. - M.: Wydawnictwo „Omega-L”, 2007. - 406 s. - ( Szkoła Podyplomowa kierownictwo).

5. Gibson J. L. Organizacje: zachowanie, struktura, procesy / J. L. Gibson, D. M. Ivantsevich, D. H. Donnelly Jr. --M., 2005.

6. Karpov A. V. Psychologia zarządzania: podręcznik szkoleniowy/ A. V. Karpow. --M., 2007.

Czym są relacje nieformalne w organizacji? To relacje, które przestają być tylko biznesem i stają się osobiste. To się dzieje cały czas. W końcu czasami można widywać kolegów nawet częściej niż członków rodziny. Nic dziwnego, że człowiek stara się budować w pracy takie relacje, które sprawią, że będzie chciał iść do biura.

Definicja

Relacje nieformalne to relacje, które trudno nazwać biznesowymi. Zwykle występują w małe organizacje. Pracownicy takich firm komunikują się zbyt blisko, a czasem są to krewni lub najlepsi przyjaciele. Często zdarza się, że dobre znajomości zaczynają się nawiązywać. Młodzi ludzie z radością witają zażyłość w zespole, a nawet ją zachęcają. W czym można to wyrazić? We wspólnym świętowaniu świąt, imprezach firmowych i po prostu spędzeniu weekendu w kameralnym gronie.

Pracownicy utrzymujący relacje nieformalne znają nie tylko wiedzę biznesową swoich kolegów, ale także ich życie osobiste. Ludzie wiedzą, kto się z kim spotyka, kto ma ile dzieci i kto spędza wolny czas. Związki nieformalne są częstsze w grupach kobiecych. Nie jest to zaskakujące, jeśli weźmie się pod uwagę, że intymność między pracownikami osiąga się dzięki częstym, szczerym rozmowom.

Tworzenie

Osoby, które zmuszone są do pozostawania w bliskim kontakcie ze swoimi współpracownikami przez 5 dni w tygodniu, chcąc nie chcąc, stają się częścią tego samego zespołu. Jednym urzędom udaje się uniknąć nawiązywania nieformalnych relacji, innym nie. Co decyduje o powstaniu zbyt bliskiego połączenia?

• Poczucie przynależności. Osoba lubi być częścią zespołu. Sama świadomość tego, że nie jesteś tylko jednostką, ale trybikiem w mechanizmie wspólnej sprawy, podnosi samoocenę. Osoba pociesza się myślą, że jego koledzy nie poradzą sobie bez niego i często tak się dzieje.
• Odsetki. Kiedy ktoś lubi miejsce pracy i całej organizacji jako całości, wszystkie swoje wysiłki skieruje na rozwój firmy. Zainteresowanie wspólną sprawą bardzo jednoczy ludzi.
• Wzajemna pomoc. Człowiek współczuje tym, którzy przychodzą mu na ratunek. A kiedy członek zespołu ma zaufanie do swoich kolegów, rozwija zaufanie. A zaufanie jest podstawą każdej bliskiej relacji.
• Ścisła komunikacja. Osoby komunikujące się ze sobą na co dzień przy filiżance herbaty czy kawy po prostu nie potrafią zachować osobistych problemów dla siebie. Dzielą się nimi z innymi, proszą o radę i wspólnie pracują nad rozwiązaniem.
• Wzajemna ochrona. Kiedy ktoś czuje współczucie i zaufanie do swojego kolegi, będzie próbował go chronić. Wzajemne ukrywanie się przed przełożonymi zbliża nas do siebie.

Charakterystyczny

W każdym zgranym zespole jego członkowie będą utrzymywać dobre relacje. Jak scharakteryzować komunikację nieformalną?

• Identyfikacja z grupą. Osoby pracujące w gronie bliskich przyjaciół będą postrzegać owoce działania nie jako własne, ale grupowe. Od członków takiego zespołu słychać nie słowo „ja”, ale słowo „my”. Osoba będzie identyfikowała się jako członek jednej dużej rodziny.
• Kontakt osobisty. W jakim zespole można stworzyć ciepłe relacje? Takiego, w którym każdy ma możliwość szczerej rozmowy ze sobą. Jeśli ludzie nie przypodobają się swoim przyjaciołom, ich relacje będą nieformalne.
• Podział ról. Jak w każdym zespole, w nieformalnym będzie wyraźna gradacja osobowości. Każdy człowiek jest wyjątkowy i to widać. Jedna osoba będzie zachowywała się ostrożnie, inna zbyt otwarcie, a trzecia będzie miała trudności z ukryciem swojej szczerości.

Dla

Zarówno relacje formalne, jak i nieformalne mają swoje zalety i wady. Poniżej przedstawiono zalety tych zespołów, w których zachęca się do ścisłej komunikacji.

• Miła atmosfera. Ludzie chodzą do pracy z przyjemnością. Postrzegają swoją usługę jako wyjście do kawiarni ze znajomymi. Dzięki temu w zespole rzadko dochodzi do niezgody i kłótni. Ogólny nastrój współpracowników jest najczęściej pozytywny.
• Poświęcenie dla firmy. Dobrzy profesjonaliści, którzy znaleźli w firmie prawdziwych przyjaciół, zastanowią się dwa razy, zanim odejdą z pracy. Nawet jeśli wykwalifikowanemu rzemieślnikowi zaoferuje się wyższą pensję w innej organizacji, najprawdopodobniej odrzuci tę ofertę, ponieważ nie będzie zainteresowany tworzeniem nowych. powiązania społeczne.
• Zaangażowanie w rozwój firmy. Każdy członek zespołu, w którym dominują relacje nieformalne, będzie dążył do rozwoju swojej organizacji. Dlaczego? Dobry związek z kierownictwem i współpracownikami przyczynią się do bardziej efektywnej pracy.

Przeciwko

Nieformalne relacje nie są tym, do czego powinieneś dążyć. Tak myśli większość menedżerów. Dlaczego podzielają tę opinię?

• Brak samorealizacji. Kiedy człowiek wie, że jest kochany i doceniany, traci zainteresowanie rozwojem. Zespół jest jak rodzina. Jeśli któremuś z Twoich kolegów się nie uda, wszyscy inni będą patrzeć na wady z zamkniętymi oczami. Często zdarza się taka sytuacja: pracownik jest dobrym gawędziarzem, ale złym pracownikiem.
• Plotki. Tam, gdzie istnieje bliska komunikacja, zawsze jest miejsce na plotki i przeoczenia. Nie tylko kobiety, ale także mężczyźni lubią opowiadać sobie plotki. Oszczerstwa i oszczerstwa mogą podważyć zdrowe relacje w każdym zespole.
• Spowolnienie postępu. Zgrany zespół często opiera się wszelkim innowacjom. Ludziom wydaje się, że ich kruchy świat, na który ciężko pracowali, może się zawalić, jeśli szef zatrudni jeszcze kilku pracowników, wyśle ​​kogoś na szkolenie lub zakupi nowy sprzęt.

Struktura

Nieformalne relacje w organizacji mogą być postrzegane zarówno jako błogosławieństwo, jak i przekleństwo. Bliskie powiązania między współpracownikami wpływają na ich pracę aktywność zawodowa a co za tym idzie efektywność. Aby skutecznie zarządzać takim zespołem, szef musi nim być dobry psycholog. Dyrektor musi analizować relacje pomiędzy swoimi podwładnymi. Struktura relacji nieformalnych jest następująca:

• Nasze i inne. W grupie, w której panuje, istnieje wyraźna granica przebiegająca pomiędzy nimi a resztą. Członkowie zespołu mają swoje własne role, które są nieoficjalnie przypisane. Osobie z zewnątrz trudno jest wejść w taki krąg społeczny, a czasami jest to po prostu niemożliwe.
• Awans po drabinie hierarchicznej. Każda grupa ma liderów i osoby z zewnątrz. W drużynie, w której króluje nieformalna komunikacja, zmiana Twojej roli społecznej nie będzie trudna.
• Ucisk klas niższych. Władze często wykorzystują swoją uprzywilejowaną pozycję. Dlatego nowicjusze lub osoby, które nie zostały jeszcze członkami zespołu, często są prześladowane przez innych.
• Przestrzeganie niepisanych zasad. „Kodeks honorowy”, którego muszą przestrzegać wszyscy członkowie zespołu, nie jest nigdzie spisany, ale jego naruszenie może prowadzić do poważnych nieporozumień w zespole.

Liderzy

Nieformalny charakter relacji sprzyja wyłonieniu się w grupie jednostek zajmujących pozycję dominującą. Osoba taka jest nieformalnie uważana za lidera. Rozwiązuje wszystkie pojawiające się problemy, to do niego zwracają się o pomoc i to on lepiej niż inni komunikuje się ze swoimi przełożonymi. Jakie cechy ma lider? Musi być aktywny i potrafić zdobyć zaufanie. Osoba towarzyska wie wszystko o wszystkich. To on rozsiewa plotki i tworzy atmosferę w zespole. Jeśli to konieczne, przywódca może zmusić swoich kolegów, aby „zaprzyjaźnili się” z tym lub innym członkiem powalonej grupy. Nikt nie wybiera przywódców. Dlatego jeśli zespołowi coś się nie spodoba, dana osoba może stracić autorytet, a wolne stanowisko zajmie ktoś inny.

Szefowie

Nieformalne stosunki pracy są tworzone przez kierownictwo. To dyrektor pomaga zbliżyć do siebie swoich podwładnych. Jeśli zarządzanie nie będzie wspierać nieformalnej komunikacji, nie będzie w stanie się zakorzenić. Co innego, gdy reżyser jest liberałem. Potrafi zachęcać do zażyłości i komunikować się ze swoimi podwładnymi po imieniu, bez żadnego zażenowania. Tak bliskie relacje sprawiają, że szef staje się bezpośrednim uczestnikiem grupy. Będzie znał słabe i mocne strony każdego członka kolektyw pracy. Szef będzie także świadomy wszystkich problemów osobistych. Reżyser może pomóc wszystkim swoim podopiecznym pokonać trudności życiowe, zarówno moralne, jak i finansowe.

Powieści

Scenariusz nieformalnych związków zwykle obejmuje trójkąt miłosny, który tworzą koledzy. Pracownicy pozwalają sobie na swobodę, w wyniku czego między dwoma kolegami rozpoczyna się burzliwy romans. Ale zazwyczaj takie historie nie mają szczęśliwego zakończenia. Pracownik lub pracownik ma już męża lub żonę, a także dziecko. Romans w pracy jest postrzegany jako rozrywka lub romans. Istnieje nawet współczucie między dwoma kolegami, którzy nie są małżeństwem, nie jest im przeznaczone długie życie i szczęśliwe życie razem. Ciągła komunikacja w pracy, plotki i nieporozumienia, problemy, które zostaną przeniesione z biura do domu, szybko zniszczą ludzkie szczęście. A dalsza komunikacja między byłymi kochankami będzie bardzo napięta.

Przykłady

Przykładów scen nieformalnych związków jest wiele. Koledzy pracujący w biurze ponad rok, mogą spędzać razem weekendy. Będą się spotykać rodzinnie, odwiedzać się nawzajem, czy też razem wyjeżdżać nad morze w czasie wakacji.

Przykładem nieformalnej komunikacji w zespole są częste wydarzenia firmowe. Takie wydarzenia nie odbywają się w restauracji, gdzie minimalizowana jest możliwość spotkań towarzyskich, ale bezpośrednio w samym biurze. Reżyser wraz ze swoimi podwładnymi może pić napoje alkoholowe, żartować, opowiadać nieprzyzwoite dowcipy i omawiać zabawne przypadki ze swojej praktyki.

Dobrze lub źle

Decyzja o tym, czy należy prowadzić nieformalną komunikację, zależy od kierownictwa. I najczęściej dyrektorzy firm dochodzą do wniosku, że przyjaźń to przyjaźń, a służba to służba. Tylko niedoświadczeni biznesmeni zachęcają do znajomości. Reżyser, który chce mieć mocny i stabilny biznes, będzie wymagał szacunku od podwładnych. Z kolei menedżer zadba o to, aby każdy pracownik szanował się nawzajem. Ludzie przychodzą do pracy, żeby pracować, a nie rozmawiać o problemach osobistych. Specjaliści powinni przede wszystkim skupić się na doskonaleniu swoich umiejętności, a nie na omawianiu palących spraw. Tylko mały biznes, którego kierownictwo nie dąży do ekspansji, może pozwolić na nieformalną komunikację pomiędzy podwładnymi.

Głównym zadaniem jest regulacja stosunków społecznych i pracowniczych. Stronami układu zbiorowego są pracownicy reprezentowani przez swoich przedstawicieli oraz pracodawca reprezentowany przez kierownika przedsiębiorstwa lub inną upoważnioną osobę.

Układ zbiorowy można zawrzeć w organizacji jako całości, w jej oddziałach, przedstawicielstwach i innych odrębnych jednostkach strukturalnych.

Treścią układu zbiorowego są ustalenia (postanowienia) uzgodnione przez strony, mające na celu uregulowanie stosunków socjalnych i pracowniczych w danej organizacji. Niniejszy Regulamin określa prawa i obowiązki stron oraz odpowiedzialność za ich naruszenie. Układ zbiorowy składa się z części wprowadzającej; część zawierającą prawa i obowiązki administracji, pracodawcy oraz część zawierającą prawa i obowiązki pracowników organizacji i ich organów przedstawicielskich. Załączniki do układu zbiorowego zawierają postanowienia regulacyjne – normy ustalane centralnie, na które pracownicy organizacji zwracają uwagę poprzez układ zbiorowy, oraz normy lokalne stosowane w danym przedsiębiorstwie.

Układ zbiorowy może ustalać świadczenia i świadczenia dla pracowników oraz warunki pracy korzystniejsze w porównaniu z warunkami określonymi w ustawach, innych regulaminach i umowach. Podstawowe terminy umowa: a) okres ważności; b) kolejność zmian; c) termin, w którym strony mogą złożyć oświadczenie o spełnieniu warunków umowy.

Podpisany przez strony układ zbiorowy pracy jest przesyłany przez pracodawcę w ciągu siedmiu dni do właściwego organu pracy w lokalizacji organizacji w celu rejestracji zgłoszenia, podczas którego stwierdzane są warunki pogarszające sytuację pracowników.

Umowa zbiorowa wchodzi w życie z dniem podpisania przez strony albo od daty ustalonej w samej umowie. Okres obowiązywania układu zbiorowego pracy może zostać przedłużony przez strony, nie dłużej jednak niż o trzy lata.

Funkcje układu zbiorowego:

1. organizacja stosunków pracy;
2. zapewnienie stabilności stosunków pracy;
3. zapewnienie i ochrona interesów pracowników i pracodawców;
4. dostosowanie stosunków pracy w organizacji do realnych stosunki gospodarcze;
5. osiągnięcie kompromisu pomiędzy pracownikami a pracodawcą poprzez zawarcie porozumienia;
6. zapewnienie postępu gospodarczego, zwiększenie wydajności pracy, obniżenie kosztów towarów.

Prawa związkowe.

Związek zawodowy (związek zawodowy) jest dobrowolnym stowarzyszeniem publicznym obywateli, których łączą wspólne interesy produkcyjne i zawodowe wynikające z charakteru ich działalności, utworzone w celu reprezentowania i ochrony ich praw i interesów socjalnych i pracowniczych.

Główne cechy związków zawodowych:

1. są rodzajem stowarzyszenia publicznego;
2. tworzone przez obywateli na zasadzie dobrowolności;
3. powstają na bazie wspólnej produkcji, działalność zawodowa;
4. działać w oparciu o odpowiednie przepisy;
5. są tworzone na podstawie branżowej, terytorialnej lub innej;
6. są tworzone w celu reprezentowania i ochrony praw socjalnych i pracowniczych oraz interesów swoich członków.

Podstawowe uprawnienia związków zawodowych:

1. reprezentowanie i ochrona praw i interesów socjalnych i pracowniczych;
2. promowanie zatrudnienia;
3. prowadzenie negocjacji zbiorowych, zawieranie porozumień, układów zbiorowych i monitorowanie ich realizacji;
4. do udziału w rozliczeniach zbiorowych spory pracownicze;
5. w celach informacyjnych;
6. uczestniczyć w szkoleniu i doskonaleniu zawodowym personelu związkowego;
7. sprawowanie kontroli związkowej nad przestrzeganiem prawa pracy;
8. w zakresie ochrony pracy i środowiska;
9. do udziału w prywatyzacji majątku państwowego i komunalnego;
10. NA ochrona socjalna pracownicy;
11. ochrona interesów pracowników w organach rozstrzygających spory pracownicze.

Gwarancje praw związkowych:

1. gwarancje praw własności związków zawodowych;
2. gwarancje dla pracowników objęte organy związkowe i nie są zwolnione z głównej pracy;
3. gwarancji dla zwolnionych pracownicy związkowi, wybrani (delegowani) do organów związkowych;
4. gwarancje prawa do pracy dla pracowników będących członkami organów związkowych;
5. obowiązki przypisane pracodawcy do tworzenia warunków do działania związków zawodowych.

90. Pojęcie, strony i treść umowy o pracę.

Główną podstawą powstania jest umowa o pracę (umowa). stosunki pracy pomiędzy pracownikiem a pracodawcą. To poprzez zawarcie umowy o pracę (kontraktu) pracownik formalizuje swoją związek prawny z przedsiębiorstwem dowolnej formy własności.

Definicja umowy o pracę(umowa) określona w art. 15 Kodeksu pracy, którego wydanie uległo niewielkim zmianom. Zgodnie z tym artykułem: „Umowa o pracę (umowa) to umowa między pracownikiem a przedsiębiorstwem, instytucją, organizacją, zgodnie z którą pracownik zobowiązuje się do wykonywania pracy w określonej specjalności, kwalifikacjach lub na stanowisku podporządkowanym wewnętrznemu regulamin pracy, a przedsiębiorstwo, instytucja, organizacja zobowiązuje się zapłacić pracownikowi wynagrodzenie i zapewnić warunki pracy, przewidziane przez prawo o pracy, układzie zbiorowym i porozumieniu stron.”

Strony umowy o pracę (umowy) są pracownikiem (osobą fizyczną) i pracodawcą (osobą prawną), którzy posiadają zdolność prawną do pracy. Z jednej strony w umowie o pracę zawsze występuje konkretna osoba (możliwa jest także umowa cywilna pomiędzy dwiema osobami prawnymi). Pracownikiem może być osoba (obywatel Federacji Rosyjskiej, cudzoziemiec, bezpaństwowiec), która ukończyła 15 rok życia i posiada rzeczywistą zdolność do pracy. W wyjątkowych przypadkach i na warunkach określonych przez prawo zatrudnienie możliwe jest od 14. roku życia.

W większości przypadków pracodawca jest osobą prawną. Pracodawcą może być przedsiębiorca (lub reprezentująca go administracja) posiadający status lub nie osoba prawna. Państwo może zatrudniać pracownika także poprzez administrację odpowiedniego przedsiębiorstwa (instytucji, organizacji) oraz organy samorząd lokalny(gminy). Pracodawcami są osoby fizyczne, które zawierają lub zawarły umowę o pracę z pracodawcą. Na inne tematy prawo pracy obejmują stowarzyszenia przedsiębiorców, związki zawodowe (związki zawodowe), rady zakładowe (komitety), różne ciała trójstronne (od terenowych komisji rozstrzygania sporów pracowniczych po krajowe rady gospodarcze), organy rządowe(Ministerstwo Pracy, Urząd ds. Stosunków Pracy, Służba Mediacji i Pojednania itp.). Sądy odgrywają szczególną rolę.

Zatem umowa o pracę (umowa) pomiędzy pracownikiem a pracodawcą ma charakter samodzielny, szczegółowy, określony prawo pracy umowa stanowiąca podstawę powstania stosunku pracy.

1) warunki ustalone za zgodą stron;

2) warunki określone ustawą, które nie podlegają negocjacjom między stronami. Warunki pierwszej grupy dzielą się z kolei na: obowiązkowe (konieczne) i dodatkowe (opcjonalne).

Warunki obowiązkowe to warunki, bez których umowa o pracę (umowa) nie jest uważana za zawartą, to znaczy umowa nie będzie miała mocy prawnej. Warunki obowiązkowe obejmują:

1) warunki dotyczące rodzaju pracy (w jakim charakterze pracownik będzie pracował, objętość i lista). obowiązki pracownicze);

2) warunki dotyczące miejsca pracy;

3) warunki czasu trwania umowy (umowy), o których mowa w ust. 17 Kodeks pracy.

Warunkami fakultatywnymi umowy są postanowienia niemające wpływu na ważność umowy. Ich znaczenie prawne polega na tym, że jeżeli strony nie określą żadnych dodatkowych warunków, umowę uważa się za zawartą.

DO dodatkowe warunki obejmują co do zasady te, które dotyczą materialnych i codziennych aspektów życia pracownika (umieszczenie dziecka w placówce opiekuńczej, zapewnienie

mieszkania itp.).

Rodzaje umów o pracę.

Rodzaje umów o pracę ze względu na czas ich trwania można określić w następujący sposób::

• na czas nieokreślony;
• na pewien okres nie dłuższy niż pięć lat (umowa o pracę na czas określony), chyba że prawo federalne przewiduje inny okres.

Podstawowym typem jest umowa na czas nieokreślony i to właśnie taką umowę należy zawierać w większości przypadków.

Umowę o pracę na czas określony zawiera się w przypadku, gdy nie można nawiązać stosunku pracy na czas nieokreślony, ze względu na charakter wykonywanej pracy lub warunki jej wykonywania, a więc w przypadkach przewidzianych w części 1 art. 59 Kodeks Pracy(na przykład praca tymczasowa, praca sezonowa, oddanie do użytku itp.).

Należy przy tym pamiętać, że w przypadkach przewidzianych w części drugiej art. 59 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej umowę o pracę na czas określony można zawrzeć wyłącznie za zgodą stron umowy o pracę. Oznacza to, że odmowa pracodawcy zatrudnienia ze względu na chęć podpisania umowy na czas nieokreślony będzie niezgodna z prawem, chyba że ma ona podłoże służbowe, cechy zawodowe pracownika i może to sprawdzić w okresie próbnym.

Jeżeli umowa o pracę nie określa czasu jej obowiązywania, umowę uważa się za zawartą na czas nieokreślony.

Rodzaje umów o pracę ze względu na charakter stosunku pracy :

• umowa o pracę w głównym miejscu pracy;
• umowa o pracę w niepełnym wymiarze godzin (rozdział 44 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej);
• umowa o pracę tymczasową na okres do dwóch miesięcy (rozdział 45 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej);
• umowa o pracę o pracę sezonową (rozdział 46 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej);
• umowa o pracę w celu wykonywania pracy u pracodawcy - indywidualny(Rozdział 48 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej);
• umowa o pracę do pracy w domu (rozdział 49 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej);
• umowa o świadczenie usług państwowych (komunalnych).

Przepisy prawa pracy i inne akty zawierające normy prawa pracy nie mają zastosowania do następujących osób (chyba, że ​​w trybie określonym przez prawo działają one jednocześnie jako pracodawcy lub ich przedstawiciele):

• personelu wojskowego w wykonywaniu swoich obowiązków służba wojskowa;
• członkowie zarządów (rad nadzorczych) organizacji (z wyjątkiem osób, które zawarły z tą organizacją umowę o pracę);
• osoby pracujące na podstawie umów cywilnych;
• inne osoby, jeśli tak ustalono prawo federalne(Artykuł 11 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej).

Oprócz zaproponowanych klasyfikacji umów o pracę, można je pogrupować według innych kryteriów. Na przykład według rodzaju pracodawcy (biorąc pod uwagę specyfikę regulacja prawna) przydzielić umowy o pracę:

• Z organizacje pracodawców;
• pracodawcy – osoby fizyczne.

W zależności od specyfiki statusu prawnego pracownika umowy o pracę można podzielić na umowy o pracę:

• z osobami poniżej 18 roku życia;
• osoby pełniące obowiązki rodzinne;
• obcokrajowcy i bezpaństwowcy.

W zależności od charakteru warunków pracy wyróżnia się umowy o pracę.

„Są obojętni! Im nic nie jest potrzebne! Ich to nie obchodzi! Żeby tylko dostać zapłatę i nic nie robić!” – często słyszę taką charakterystykę o podwładnych od klientów na początku naszej współpracy z nimi. Często objawia się to w postaci objawów organizacyjnych takich jak:

• dyscyplina o niskiej wydajności;
• złamany regulamin:
• pracownicy nie znają i nie rozumieją przepisów organizacji;
• pracownicy nie poprawiają regulaminów organizacji, chociaż widzą ku temu możliwości;
• pracownicy obwiniają zamiast oferować rozwiązania;
• pracownicy zazwyczaj nie realizują postawionych przed nimi celów;
• pracownicy żądają wypłaty całej pensji, mimo że organizacja ponosi straty.

Listę można ciągnąć długo...

W tym artykule omówię moje zrozumienie rodzajów postaw pracowników wobec organizacji oraz sposobów poprawy tych postaw.

Jakie, niestety, jest normalne podejście pracowników do organizacji?

Jeden z Japończyków na konferencji opowiedział mi historię o tym, jak znajomy rodak otworzył zakład produkcyjny w mieście Uljanowsk, ale sześć miesięcy później był zmuszony go sprzedać i wrócić do Japonii. Zapytany o powody tej akcji, odpowiedział: „Nie mogę pracować z pracownikami, którzy przez cały miesiąc unikają pracy, a potem przychodzą i żądają wypłaty pełnego wynagrodzenia”.

Przez ustawodawstwo rosyjskie wynagrodzenie jest wypłacane za pójście do pracy. Nie dla wyników, nie dla osiągania celów, nie dla efektywności. Wynagrodzenie jest wypłacane za to, że pracownik przychodzi do pracy punktualnie i spędza w pracy ustaloną liczbę godzin. Tę regułę gry tworzy system najwyższego poziomu – ustawodawstwo naszego kraju.

Również w naszej kulturze niestety nadal jest to normalne:

• nie wywiązuje się w terminie z powierzonych zadań;
• bądź obojętny na prawa naszego kraju (pamiętaj słynne „Głupota i surowość naszych praw rekompensowana jest opcjonalnością ich wdrażania”);
• Co więcej, każde bezkarne i niewykryte naruszenie jakiejkolwiek zasady jest uważane za przejaw męstwa i jest akceptowane w sposób tajny/otwarty;
• i odwrotnie, reagowanie na naruszenie prawa jest uważane za haniebne, nazywane donoszeniem i „czy potrzebujesz tego bardziej niż ktokolwiek inny?”
• aktywnie stawiaj opór i karć każdego „szefa za swoimi plecami”.

Nie zawsze tak było, ale teraz niestety takie są zasady gry „domyślnie”. W organizacjach konieczna jest poprawa postawy pracowników wobec organizacji. Przecież jeśli kierownictwo organizacji nie zadba o to, to pracownicy będą traktować system zarządzania organizacją w taki sam sposób, w jaki traktują system zarządzania naszym krajem.

Aby poprawić postawę pracowników wobec organizacji, należy zrozumieć, jakie rodzaje relacji istnieją. Jest to konieczne, aby mieć punkt odniesienia i plan działania na rzecz poprawy postaw.

Sześć poziomów postaw pracowników wobec organizacji

Po przestudiowaniu różnych klasyfikacji typów postaw pracowników wobec organizacji (przede wszystkim dzięki Władimirowi Konstantinowiczowi Tarasowowi i Aleksandrowi Semenowiczowi Fridmanowi) proponuję 6 głównych poziomów postawy konkretnego pracownika wobec organizacji (w kolejności malejącej lojalności):

1. Wentylator- pracownik nadmiernie oddany, nie oddzielający życia osobistego od pracy w organizacji, często łącząc życie prywatne i zawodowe cele korporacyjne w jedną całość.
2. Zaangażowany- pracownik oddany organizacji, zainteresowany maksymalnym rozwojem wspólnie z organizacją w imię celów osobistych poprzez realizację celów organizacyjnych.
3. Wykonawczy- pracownik mający satysfakcjonujący stosunek do organizacji, zainteresowany dobrym wykonywaniem swojej pracy „tak jak wszyscy inni”. Jego postawa jest całkowicie zgodna z postawą liderów organizacji; często po prostu kopiuje zachowania liderów.
4. Oporowy- pracownik krytycznie (konstruktywnie) nastawiony na wszelkie zmiany w organizacji, starający się przede wszystkim odnaleźć wszędzie słabe punkty, braki i niedociągnięcia.
5. Sabotaż- pracownik, który chroni swoją strefę komfortu i sumiennie wykorzystuje wszystkie słabe obszary zarządzania organizacją do celów osobistych, starając się jednocześnie nie podlegać żadnym sankcjom ze strony organizacji.
6. Wojujący- aktywnie sprzeciwiający się pracownik organizacji, prowadzący aktywną, partyzancką i często niekonstruktywną walkę z wszelkiego rodzaju ulepszeniami i obowiązującymi zasadami w organizacji.

Aby lepiej zrozumieć każdy rodzaj postawy wobec organizacji, przyjrzyjmy się bliżej, jak zwykle zachowuje się odpowiedni pracownik w różnych przypadkach interakcji z organizacją.

Delegowanie zadania

Delegując tutaj zadanie mam na myśli dodawanie dodatkowa praca pracownik, pracować poza funkcjonalnością określoną przez jego stanowisko. Dla wygody poziomy relacji przedstawię w formie tabeli:

Jak poprawić postawy pracowników?

Aby ukształtować nowe myślenie wśród pracowników w odniesieniu do tego lub innego elementu organizacji, stosuję algorytm tworzenia zespołu (przymus dobrowolny).

1. Zainteresuj się

Na pierwszym etapie ważne jest zainteresowanie pracowników, wzbudzenie ich zainteresowania tematem ustalania reguł gry. Rzeczywiście, w większości przypadków postawa pracowników nie jest świadoma, jest zdeterminowana narzuconymi regułami gry kultury zewnętrznej i jest przez pracowników uważana za normalną! A jeśli ktoś uzna swoją postawę za normalną, to jej nie zmieni.

Dlatego ważne jest, aby wejść ujednolicony system współrzędne opisane powyżej. Robię to poprzez prezentację przy użyciu lepkiej ściany i szczegółowe omówienie każdego punktu, z własnymi przykładami i przypowieściami.

Ryż. 1. Opowieść o sześciu głównych typach relacji pomiędzy pracownikami a organizacją

Te historie są bardzo trudne dla pracowników. Pracownicy oceniają i rozpoznają siebie - rozumieją, że ich zachowanie jest dalekie od lojalności. Wielu się rumieni, niektórzy udają, że muszą pilnie zadzwonić i wybiec z widowni. Generalnie po zakończeniu prezentacji wielu uczestników szkolenia jest zainteresowanych dowiedzeniem się, co należy zrobić, aby zmienić swoje nastawienie do organizacji.

2. Zaangażuj się

Teraz, gdy układ współrzędnych został już ustalony, musimy zaangażować uczestników. Najprostszy i w skuteczny sposób zaangażowanie to analiza partycypacyjna. Proszę np. uczestników o wzięcie karty do głosowania i anonimowo (to bardzo ważne!) zaznaczenie swojej typowej postawy w tej chwili do organizacji. Po głosowaniu wyniki mogą wyglądać następująco:

Ryż. 2. Wyniki anonimowego głosowania na temat Twojego obecnego stosunku do organizacji

Teraz uczestnicy widzą obecna sytuacja rzeczy i jesteśmy gotowi to ulepszyć.

3. Naucz się negocjować

Grupa musi teraz uznać obecną sytuację za punkt wyjścia do dalszej poprawy. Ważne jest, aby przedyskutować wyniki głosowania, kto o tym myśli i co.

Ważne jest, aby większość wypowiedziała się, czy uważa tę proporcję za normalną. Ważne jest, aby porozmawiać o tym, jakie podejście powinno panować w silnej kulturze korporacyjnej (więcej szczegółów można znaleźć w akapicie 4.6.) i poprosić wszystkich o wyrażenie opinii, czy są gotowi wziąć udział w projekcie doskonalenia. Ważne jest, aby większość miała poczucie, że należy zmienić nastawienie i że „praca w stary sposób nie będzie już działać”.

4. Stwórz plan

Najłatwiejszym sposobem na poprawę stosunku pracowników do organizacji jest włączenie ich w proces doskonalenia kultury korporacyjnej, proces zwiększania zarządzalności organizacji. W końcu organizacja to jej pracownicy. Każdy kształtuje kultura korporacyjna firmy. Formuła poprawy jest bardzo prosta: „Zgódź się i zrób to”. Ważne jest, aby sformułować wspólną wizję przyszłego wyniku wśród wszystkich członków zespołu i zadbać o jej realizację. Kiedy pracownicy poczują, że potrafili się zgodzić i coś zrobić, że udało im się coś wspólnie osiągnąć, zaczną poprawiać swój stosunek do organizacji: ten, który sabotował, stanie się oporny lub uległy, a ten, który po prostu wykonał, stanie się wierny.

Wymienię tematy, które wykorzystuję w celu poprawy postaw pracowników wobec organizacji:

• tworzenie i wdrażanie zasad zarządzania operacyjnego, które pozwalają na wykonanie większości zadań w terminie i wykonanie tego, co zaplanowano na dany dzień;
• skonfigurowanie panelu sterowania organizacji, rozdysponowanie funkcjonalności pomiędzy pracowników, wzbudzenie w każdym pracowniku świadomości własnego znaczenia w osiąganiu wspólnego celu;
• tworzenie zasad zarządzania projektami usprawniającymi bez siły wyższej;
• sesja strategiczna planowania celów organizacji;
• sesja ideologiczna w celu ukształtowania kluczowych zasad i wartości organizacji;
• oraz wszelkie inne sesje tworzenia zespołu zasady ogólne gry z obowiązkowym i późniejszym wdrożeniem ich w praktyce.

Ryż. 4. Zespół, którego członkowie tworzą nowe zasady gry

5. Podziel się odpowiedzialnością

Kiedy już ułożymy plan i wszyscy zrozumieją, co dokładnie należy zrobić, Możesz przejść do podziału obowiązków. Bardzo ważne jest, aby nie mylić etapów 4 i 5, jak to niestety często się zdarza. Dużo łatwiej jest ludziom najpierw odpowiedzieć na pytanie, co w zasadzie należy zrobić, aby zadanie zrealizować, a potem podzielić się odpowiedzialnością. Najpierw dobrowolnie, potem pod kierunkiem menadżera z jego dostosowaniem terminów.

6. Zrób to

Gdy stanie się jasne, co robić i kto to zrobi, rozpoczyna się etap regularnego zarządzania. Regularne ustalanie priorytetowych zadań zgodnie z planem, kontrola, koordynacja, informacja zwrotna.

O sile kultury korporacyjnej decyduje stopień, w jakim zespół kierowniczy organizacji jest w stanie osiągnąć swoje cele, zapewnić działanie według ustalonych zasad i zrealizować zaplanowane zadania.

Analizować

Po osiągnięciu wyniku można przeanalizować aktualny poziom nastawienia każdego pracownika do organizacji, na przykład za pomocą analizy wizualnej. A jeśli przed etapem kształtowania porozumienia poziom tych, którzy rozumieją ścieżkę i zmierzają do osiągnięcia celu, wynosił 6 osób, to teraz jest ich 14! Wzrosła liczba lojalnych pracowników!

Ryż. 5. Analiza zmian w podejściu do organizacji pod koniec sesji szkoleniowej

Wnioski do praktycznego zastosowania:

Postawa jest zwykle nieświadoma

Wciąż nie mogę się przyzwyczaić, że rozmowa na sesjach korporacyjnych o rodzajach relacji zawsze jest bardzo napięta. Wszyscy uczestnicy zaczynają oceniać swój typ postawy i rozumieją, że ich postawa jest daleka od zaangażowania i lojalności, często nawet nie jest kierownicza. Wielu rumieni się, blednie i próbuje opuścić publiczność.

Wyjaśnia to fakt, że postawa jest zwykle nieświadoma. Jeśli nie przekażesz pracownikowi odpowiedniej informacji zwrotnej i nie wprowadzisz tego czy innego układu współrzędnych, to wtedy większość pracowników będzie uważać się za zaangażowanych, cóż, lub wykonawczy. Prawie nikt nie powie sobie świadomie: „Jestem sabotażystą. Zawsze się opieram.”

Historia z praktyki konsultantów

Któregoś wieczoru, po szkoleniu dla zespołu Klienta, poszłam na kolację z Pierwszą Osobą firmy. I opowiedział nam swoją historię. Nazwijmy go Emelyan.

Wiele lat temu Emelyan był pierwszym pracownikiem w jednej firmie. Z Założycielem firmy nawiązał przyjacielskie stosunki, obaj pracowali po 80 godzin tygodniowo, wymyślali nowe produkty i podbijali rynek. Firma się rozrosła, wynagrodzenie Emelyana też, wszystko było w porządku. Razem z Założycielem nieustannie omawiali przyszłość firmy, snuli plany przejęcia władzy nad światem, Emelyan jasno widział swoją osobistą przyszłość, jeśli będzie kontynuował pracę w organizacji.

Któregoś pięknego dnia przyszedł Założyciel i powiedział, że firma została sprzedana konkurencji i teraz będzie zajmował się inną działalnością. Dla Emelyana był to jak grom z jasnego nieba. Uważał się za zdradzonego, opuszczonego. Jednocześnie Założyciel w dalszym ciągu komunikował się z nim w sposób przyjazny, co powodowało jeszcze silniejszą sprzeczność. Kiedy zapytał Założyciela, jak widzi przyszłe losy Emelyana, otrzymał bardzo nieoczekiwaną odpowiedź: „Jesteś tylko wynajętym menadżerem, jakie znaczenie ma dla ciebie to, dla kogo pracujesz? Nie masz energii przedsiębiorcy, aby stworzyć własną własny biznes».

W rezultacie Emelyan stworzył własny biznes. Zwabił swoich najlepszych pracowników ze sprzedanej firmy do własnej nowa organizacja. Wierzył, że Założyciel nadal jest jego przyjacielem, jednocześnie jednak za jego plecami i w oficjalnych komunikatach prasowych firmy wypowiadał się niepochlebnie na temat swojej roli. W rezultacie związek się pogorszył, co było bardzo bolesne dla obojga.

Jak powiedział mi tego wieczoru Emelyan: „Gdybym wiedział wcześniej o tego typu związkach, o których nam dzisiaj opowiadałeś na szkoleniu, mógłbym dać sobie informację zwrotną, że z poziomu zaangażowania przeszedłem od razu do poziomu walki i mógłbym zachowuj się bardziej konstruktywnie. I nadal uważałem się za przyjaciela, ale zachowywałem się jak wróg - w rezultacie zrujnowałem relację z bardzo ważną w moim życiu osobą.

Zawsze jest jakieś podejście i nie jest ono neutralne

Należy pamiętać, że w tej skali nie ma czegoś takiego jak neutralność. Ponieważ istnieje tylko dla tego, czego nie znamy. A w organizacji, w której pracujemy co najmniej 40 godzin tygodniowo, zawsze kształtuje się określone podejście. Co więcej, domyślną postawą większości nowych pracowników jest Wykonawczy, a nawet Zaangażowany. Potem jednak zmienia się to na lepsze lub gorsze pod wpływem systemu zarządzania organizacją.

Postawa pracownika jest właściwie zawsze niejednorodna, ale można zaobserwować stabilny trend

O każdym z Twoich pracowników, który ma więcej niż rok doświadczenia zawodowego, po krótkiej analizie możesz śmiało powiedzieć, że „zachowuje się głównie jak dyrektor” lub „zwykle jak przeciwnik”. Istnieje stabilny wzorzec zachowań, chociaż pracownik oporny na tę samą innowację może nagle się zaangażować i odwrotnie. Kiedy jednak zmienią się warunki, pracownik może zacząć zachowywać się inaczej, a wtedy trendy się zmienią. Jest to szczególnie widoczne, gdy kultura korporacyjna przenosi się z jednego poziomu na drugi.

Każdy pracownik może stać się lojalny

Każdy człowiek ma jasną stronę. Podobnie jak ciemność. I jeden z ważne cechy Zarządzanie to wykorzystanie wszystkich możliwości człowieka w celu osiągnięcia maksymalnych wyników. Szczególnie jasne możliwości: chęć rozwoju, bycia lepszym każdego dnia niż wczoraj.

Studium przypadku

Podczas jednego szkolenia dotyczącego tworzenia kodeksu korporacyjnego spotkałem się z bardzo silnym sabotażem pracowniczym. Aby temu zaradzić, zaplanowałem i przeprowadziłem wiele angażujących prac: zbudowano analizę „Gdzie jesteśmy teraz”. historia wizualna firmy. Poprosiłam uczestników, także tych zajmujących się historią, o wskazanie momentów, w których walczyli ze sobą, z klientami, z partnerami. Szczerze mówiąc. Po ujawnieniu systemowych przyczyn wielu konfliktów możliwe było ich powstanie kod korporacyjny, co zjednoczyło wszystkich i radykalnie zmieniło podejście członków zespołu do siebie.

Każdy pracownik może stać się sabotażowy lub waleczny

W języku rosyjskim nazywa się to zwykle trafnym wyrażeniem „relacje uległy pogorszeniu”. A pogarszają się z prostego powodu – jest to rozbieżność oczekiwań obu stron względem siebie. Wtedy może rozpocząć się wojna, co, jak wiemy, jest oszustwem. A oszustwo jest drogą wojny.

Studium przypadku

Któregoś razu podczas realizacji projektu doradczego kierownictwo, chcąc „pocieszyć” pracowników, zdecydowało się nie wydawać trzynastej pensji, przyjętej od czasów sowieckich, opartej na kryterium liczby dni chorobowych. Jeśli jesteś chory dłużej niż 10 dni w roku, nie otrzymasz nic. Mniej niż 10 dni - zdobądź pełny bonus. Oczywiście wszyscy tradycyjnie liczyli na te pieniądze. I oczywiście kierownictwo tradycyjnie ogłaszało nowe kryteria wypłaty trzynastej pensji po tym, jak niektórzy ją otrzymali, a inni przychodzili do swoich szefów ze zdezorientowanym spojrzeniem. Musieliśmy podjąć niewiarygodne wysiłki, aby naprawić sytuację, ale „osad nadal pozostał”. Część pracowników przeszła ze stanu „wykonawczego” do „sabotażowego”.

Idealny i optymalny stosunek poziomu proporcji w silna organizacja

W ciągu wielu lat praktyki udało mi się poznać kultury korporacyjne różne poziomy. Idealny stosunek, który sobie określiłem jako kryterium, to 20-30% zaangażowanych pracowników (im więcej, tym lepiej). Reszta to kadra kierownicza. Przydaje się mieć 5-10% tych, którzy stawiają opór, aby od razu dostrzec wady każdego podjęte decyzje, skorygować oczywiste błędy, które czasami nie są od razu widoczne dla zaangażowanych i menedżerów wykonawczych.

Jednocześnie od czasu do czasu w organizacji będzie oczywiście pojawiać się sabotaż i walka z pracownikami - wpływy układ zewnętrzny za duży. Kultura silnej organizacji musi w porę reagować na przypadki sabotażu i wojny oraz albo korygować postawę pracowników, albo się ich eliminować, w tym demonstracyjnie wyjaśniając przyczyny separacji, aby wszystko było jasne dla innych.

Pierwsza osoba może polegać tylko na lojalnych menedżerach

Zasada ta jest szczególnie istotna w dużych firmach i korporacjach. Bo jeśli zastępca dyrektor generalny sabotażysta, wówczas istnieje duże prawdopodobieństwo zakłócenia zarządzania całym działem. A nawet stanowisko kierownicze w duża firma nie jest właściwe, gdyż w dużym oddziale zadaniem zastępcy dyrektora generalnego jest także inspirowanie pracowników, nadawanie im sensu pracy, a tego może dokonać jedynie zaangażowany menadżer.

Dlatego swoją drogą funkcję oporu często przejmują doradcy pierwszoosobowy, którzy mają duże doświadczenie i kwalifikacje, ale nie mają uprawnień do podejmowania decyzji i zmiany kultury korporacyjnej.

Trzeba wyjaśnić nowym pracownikom, czym jest pracownik zaangażowany, co to pracownik oporny, a co to, niestety, pracownik sabotujący lub walczący.

Nowi pracownicy są zwykle na szczeblu kierowniczym. Są gotowi aktywnie uczyć się, rozwijać i wykonywać dokładnie takie funkcje, jakie są od nich wymagane. Dlatego im szybciej poznają właściwy układ odniesienia i właściwy poziom nastawienia do firmy, tym szybciej będą mogli przejść na poziom zaangażowania. W przeciwnym razie reguły gry napisze za Ciebie zewnętrzna kultura kraju, w którym pracujesz.

Musisz regularnie przekazywać informację zwrotną swoim podwładnym w ramach sesji mentorskich

Nie możemy zapominać o obecnych pracownikach. Środowisko zewnętrzne sumiennie narzuca nam swoje reguły gry, a rezultaty swojej pracy oczywiście od czasu do czasu pojawiają się w organizacji. Dlatego ważne jest, aby w ramach sesji mentorskich w ramach regularnego cyklu zarządzania przekazywać swoim podwładnym informację zwrotną na temat tego, jak ich postawa wpływa na kulturę korporacyjną i łatwość zarządzania organizacją.

Wiodący motywatorzy na każdym poziomie

Na koniec chciałbym wyrazić swoje przemyślenia na temat wiodących motywatorów pracowników, umiejscowionych na każdym poziomie relacji. Spędziłem dużo org. diagnosta, doświadczył wielu „cudownych” przemian, gdy pracownicy szybko zmienili swoje podejście do organizacji, a co za tym idzie, zmieniły się także ich motywatory. Jestem przekonany, że większość ludzi (z wyjątkiem stanów granicznych) potrafi świadomie zmieniać swoje postawy. Aby to zrobić, wystarczy, że zdadzą sobie sprawę z aktualnego i wymaganego poziomu postawy, a także zrozumieją co dokładnie trzeba zrobić aby poprawić relacje.

Wentylator. Wiodącym motywatorem jest potrzeba bycia bardzo potrzebnym, służenia wielkiemu ideałowi, dążenia do wielkiego, wręcz nieosiągalnego celu. Tym niepohamowanym pragnieniem może usprawiedliwić swoje niepowodzenia w innych obszarach życia. Jak wiadomo, wielu geniuszy, odnoszących sukcesy w swoim biznesie i będąc jego fanami, zagubiło się w innych obszarach życia - rodzinie, zdrowiu, związkach. Jako jednostki mieli bardzo trudne relacje.

Zaangażowany. Wiodącym motywatorem jest potrzeba ciągłego rozwoju, poznanie możliwości tego świata w całej jego różnorodności, własnego ducha, swojego ciała. Próbuje tak zrównoważyć swoje siły i zarządzać zasobami, aby osiągnąć maksimum i „zrobić wszystko”.

Wykonawczy. Wiodącym motywatorem jest potrzeba poprawności. Szczerze mówiąc, to znaczy tak, jak jest to przyjęte przez pewien zbiór publicznych lub niewypowiedzianych zasad. Zależy w dużym stopniu opinia publiczna od tego, co myślą o nim inni. Dlatego może aktywnie opuszczać swoją strefę komfortu, jeśli „tak jest” i odwrotnie, stawiać opór, „jeśli taki jest zwyczaj”.

Oporowy. Głównym motywatorem jest strach przed wszystkim, co nowe. Preferuje stare, sprawdzone metody i zawsze szuka wad każdej innowacji.

Sabotaż. Główną motywacją jest pozostawanie w swojej strefie komfortu.

Wojujący. Głównym motywatorem jest walka. Zdecydowanie przeciwko czemuś.