Claytona M. Christensena. Rozwiązanie problemu innowacyjności w biznesie

Dom Szukaj pracy Clayton M. Christensen (04.06.1952) – amerykański naukowiec i przedsiębiorca, profesor zarządzania przedsiębiorstwem w Harvard Business School (Harvard

Szkoła Biznesu

). Najbardziej znany jest ze swoich badań nad innowacjami w przedsiębiorstwach.

Christensen urodził się w Salt Lake City w stanie Utah; był drugim z 8 dzieci. W 1975 Clayton ukończył Uniwersytet Brighama Younga, uzyskując tytuł licencjata z ekonomii; W 1977 Clayton ukończył kurs magisterski z ekonometrii stosowanej i ekonomii krajów rozwijających się na Uniwersytecie Oksfordzkim. Dwa lata później, w 1979, Clayton uzyskał tytuł Master of Business Administration w Harvard Business School; później, w 1992 r., Christensen został doktorem zarządzania przedsiębiorstwem w tej samej Harvard Business School.

Jeszcze przed dołączeniem do wydziału Harvard Business School Christensen pracował przez krótki czas w Boston Consulting Group; później otrzymał stanowisko prezesa i prezesa Ceramics Process Systems Corporation, którą założył (w towarzystwie szeregu amerykańskich profesorów).

W 2007 roku Christensen stworzył kolejny projekt - Rose Park Advisors LLC, nad którym szczegółowo zastanawiał się przez ostatnie 6 lat. Organizacja ta również zajmowała się inwestycjami, ale tutaj Christensen miał większą kontrolę i więcej możliwości korzystać z opracowanych przez niego strategii inwestycyjnych.

W Harvard Business School Clayton Christensen ds w tej chwili prowadzi kurs „Budowanie i utrzymywanie udanego przedsiębiorstwa”; W ramach tego kursu uczy studentów, jak budować silne firmy (oraz we właściwy sposób odbudowywać istniejące firmy).

W 2010 roku Christensen otrzymał specjalną „Nadzwyczajną Nagrodę Nauczycielską” za swoją pracę dydaktyczną.

Najlepszy dzień

Christensen jest właścicielem 5 bestsellerów; Jego pierwszą książką, która odniosła prawdziwy sukces, był „Dylemat innowatora” opublikowany w 1997 r. „Rozwiązanie innowatora” wydany w 2003 r. i opublikowany w 2004 r. „Co dalej?” („Widzieć, co dalej”).

Ostatnio Christensen aktywnie bada wpływ innowacji na instytucje publiczne, takie jak edukacja czy opieka zdrowotna; Interesowały go także kwestie walki klas. W nowych książkach Claytona dość wyraźnie odzwierciedlono jego nowe zainteresowania, co jednak w najmniejszym stopniu nie umniejszało ich popularności.

Christensen mieszka obecnie w Belmont w stanie Massachusetts z żoną Christine; mają pięcioro dzieci. Christensen jest członkiem Kościoła Świętych w Dniach Ostatnich; Clayton nie zadowala się tylko rolą zwykłego adepta – od 1971 do 1973 roku służył jako misjonarz w Korei. Następnie Christensen zajmował dość ważne stanowiska w lokalnej gałęzi Kościoła – nawet stanowisko biskupie.

W lutym 2010 Christensen ogłosił, że lekarze odkryli chłoniaka grudkowego; w lipcu 2010 roku naukowiec doznał udaru niedokrwiennego mózgu. Teraz Clayton powrócił już do nauczania i pisania nowych książek; Jego najnowsze prace ukazały się w 2011 roku.

Nie zgub tego. Zapisz się i otrzymaj link do artykułu na swój e-mail.

Książka Claytona Christensena Dylemat innowatora. Jak ludzie umierają z powodu nowych technologii silne firmy„jest dzisiejszą klasyczną literaturą z zakresu nauk strategicznych. Opowiada o tym, jak wiele firm upada, bo starają się robić wszystko dobrze. Mogą skupić się na spostrzeżeniach konsumentów, inwestować w obiecujące innowacje i działać krok po kroku firmy odnoszące sukcesy, ale i tak ponoszę porażkę.

Informacje zawarte w książce dają do myślenia, ponieważ... ma charakter przede wszystkim teoretyczny i ma na celu przybliżenie czytelnikowi problemu. Tak czy inaczej, pomysł każdej osoby, która czyta książkę o tym, jak zarządzać nowoczesny biznes, zmieni się radykalnie.

O Claytonie Christensenie

Clayton Christensen jest konsultantem biznesowym, przedsiębiorcą, profesorem administracji biznesowej w Harvard Business School i teoretykiem innowacji. Uważany jest za jednego z czołowych światowych ekspertów w dziedzinie innowacji i rozwoju organizacyjnego, a jego pomysły zostały wdrożone w działalności wielu firm na świecie różne kraje ach spokój. Dziś Clayton Christensen wraz ze swoimi partnerami biega firma konsultingowa„Innosight” i kilka innych organizacji. W 2011 roku stał się najbardziej wpływowym myślicielem w świecie biznesu.

O książce „Dylemat innowatora. Jak silne firmy umierają przez nowe technologie”

Książka, którą Państwu polecamy, składa się z części z podziękowaniami, wstępu i dwóch duże części, obejmujące łącznie jedenaście rozdziałów. Ostatnia część poświęcona jest osobowości autora. Poniżej chcielibyśmy przedstawić Państwu kilka, naszym zdaniem, najciekawszych elementów tej książki.

Wstęp

Każda firma musi dziś znajdować się w stanie ciągłego rozwoju, ponieważ... bez niej nie ma zysku ani pożądanej pozycji rynkowej. Aby jednak podążać ścieżką rozwoju, konieczne jest wykorzystanie innowacji i nowych technologii. Efektem tego procesu jest zaspokojenie potrzeb klientów.

W procesie działania organizacji nie wszystko idzie zgodnie z zaplanowanym planem i nawet pozornie przemyślana modyfikacja produkcji może zakończyć się niepowodzeniem. Właśnie w tym przypadku innowacyjność jest zjawiskiem skrajnie negatywnym. Aby to zrozumieć, należy powiedzieć, że innowacje mogą być dwojakiego rodzaju:

• Innowacje wspierające są charakterystyczne dla dużych graczy rynkowych; mające na celu utrzymanie pozycji rynkowej, pozyskanie nowych i utrzymanie istniejących klientów
• Innowacje przełomowe są charakterystyczne dla nowicjuszy, którzy są podatni na ryzyko i działanie w warunkach niepewności; duże firmy często nie zwracają uwagi na takie innowacje, co może się dla nich w przyszłości obrócić przeciwko nim

Naszym celem jest zrozumienie, dlaczego duże firmy ponoszą porażkę przy wprowadzaniu innowacji i zrozumienie, w jaki sposób można nimi zarządzać.

Dylemat innowatora nr 1: zależność od opinii konsumentów i inwestorów

Chęć firm do wyprodukowania i sprzedaży poszukiwanego produktu jest całkiem naturalna. Ale to czyni je niewolnikami swoich interesariuszy – inwestorów i konsumentów. Zależność ta uniemożliwia także przedsiębiorstwu podejmowanie wyzwań rynkowych, gdyż Całe wnętrze firmy podlega zachowaniom interesariuszy.

Zasoby firmy są rozproszone w określonych obszarach wyznaczanych przez rynek. Stąd wartość tworzona jest w oparciu o pragnienia konsumentów, decydując kwestia finansowa na ich korzyść. Jeśli jest jakakolwiek usługa wielki popyt, co oznacza, że ​​​​będzie chęć otrzymania od niej.

Jednak nie same zasoby mogą hamować reakcje na innowacje. Istotną rolę odgrywają tu także przyjęte w organizacji procedury – mają one na celu ograniczenie dostępu osobom, które, wspólna baza rozwiązania alternatywne.

Przeszkodą w finansowaniu i komercjalizacji przełomowych innowacji są między innymi wspomniani już inwestorzy, gdyż wiążą się ze znacznym ryzykiem. Oprócz tego są powodem pojawienia się nowej linii biznesowej.

Aby uniknąć zderzenia tego, co opłacalne, z tym, co obiecujące, skuteczni menedżerowie wdrażają przełomowe innowacje, dla których jest konsument, stosują wartości i procedury od główna organizacja, przydzielić niedrogie zasoby na przełomowe innowacje i przenieść przełomowy projekt na sąsiednie rynki, gdzie można ocenić ich właściwości techniczne.

Dylemat innowatora nr 2: chęć zajścia wyżej na rynku

Firma odnosząca sukcesy zawsze kieruje się swoimi zasadami w procesie tworzenia łańcucha wartości. Główną strategią jest tutaj ciągły rozwój. Na tej podstawie kierownictwo coraz częściej decyduje się na awans – aby sięgnąć wyżej duże rynki. Okazuje się zatem, że harmonogram sprzedaży zbudowany jest w kolejności rosnącej. Przełomowe innowacje pojawiają się na niższych poziomach i mogą skierować całą organizację na nową ścieżkę.

Chęć dużych firm do wzniesienia się na wyższy poziom charakteryzują trzy główne czynniki: oczekują więcej wysokie dochody, podnieść jakość życia konsumentów i wykorzystać efekt skali zgodnie z zamierzonym celem. Trzeba też powiedzieć, że są też czynniki, dla których „niższe” rynki nie odpowiadają dużym firmom: na przykład nie są w stanie zaspokoić potrzeby rozwoju.

Dylemat innowatora nr 3: Za dużo jakości

Mimo pozornej oczywistości, jeśli produkt jest lepszej jakości, nie oznacza to, że jest lepszy. Zgodnie z charakterystyką krzywej popytu znaną z teorii ekonomii, w przypadku nadmiernej poprawy jakości produktu producent może zagrozić jego zyskom.

W takich sytuacjach ryzyka nie można uzasadniać następującymi przesłankami:

• Konsument nie chce kupować produktów wyższej jakości za więcej wysokie ceny, jeśli jest zadowolony z poprzedniej jakości
• Producent nie bierze pod uwagę etapów cyklu życia produktu, przyspieszając proces jego „śmierci”

Jakość należy rozumieć kompleksowo spokrewniony przyjaciel z przyjacielem o właściwościach produktu. Poważna zmiana jednej właściwości wpływa na inną, zwiększając w ten sposób koszt produktu. Aby uniknąć błędów, menedżer musi najpierw przeprowadzić analiza teoretyczna sytuacjach i upieraj się sam, wchodząc w interakcję z członkami firmy, a po drugie, twórz wersja testowa produktu, aby pokazać w praktyce wagę swoich argumentów.

Dylemat innowatora nr 4: Analiza tego, co nie istnieje

Z jednego punktu widzenia skuteczny menedżer angażuje się w szczegółowe badania rynku i planowanie działań, ale z drugiej strony może to stać się przeszkodą, aby firma stała się inicjatorem poważnych zmian na rynku.

Firmy mogą obawiać się przełomowych innowacji ze względu na brak konkretnego, wymiernego wpływu, niejasne finansowe zrozumienie problemu i brak kontroli opartej na budżecie.

W takich sytuacjach warto sięgnąć po marketing agnostyczny, bo... zakłada się, że organizacja działa w warunkach całkowitej niepewności. Trzeba jednak pamiętać, że tutaj nie należy utożsamiać niepowodzenia pomysłu z porażką firmy, tak jak nie należy utożsamiać możliwości pracowników z możliwościami organizacji.

Marketing agnostyczny polega na odpowiadaniu na następujące pytania:

• Jak projekt będzie się powiązał z procedurami firmy?
• Jak projekt będzie się odnosił do wartości organizacji?
• Czy można stworzyć osobny podział w oparciu o zasoby?

Po odpowiedzi na te pytania możemy przejść do określania typów zespołów według struktury.

Wniosek

Rozwiązanie problemu innowacji nie wymaga więcej lepsze zarządzanie, zwiększenie liczby godzin pracy i. Praktyczne badania wykazały, że w sumie efektywne firmy byli ciężko pracujący przywódcy i zawsze zdarzały się błędy. Trzeba więc wybrać właściwą reakcję, nie obwiniając nikogo i wyciągnąć właściwe wnioski. Nie myśl, że od razu wykonasz jakiś skok; wystarczy od razu wypuścić swój produkt na rynek i obserwować, co z tego wyjdzie.

O innych ważne cechy Jak pracować z innowacjami dowiesz się z książki Claytona Christensena „Dylemat innowatora. Jak silne firmy umierają przez nowe technologie.” Polecamy przedsiębiorcom, menedżerom, menedżerom i osobom zainteresowanym prowadzeniem biznesu i wprowadzaniem innowacji.

Claytona M. Christensena

nowator

DYLEMAT INNOWATORA

Kiedy nowe technologie powodują upadek wielkich firm

Claytona M. Christensena

Prasa Harvard Business School

Bostonie, Massachusetts

NOWATOR

Jak silne firmy umierają przez nowe technologie

Claytona M. Christensena

Tłumaczenie z języka angielskiego

UDC 65.011 BBK 65.290-2 K 82

Redaktor naukowy E. Auzan

Tłumaczenie z języka angielskiego: T. Ovseneva

Christensen Clayton M.

K 82 Dylemat innowatora/Clayton M. Christensen; Za. z angielskiego - M.: Alpina Business Books, 2004. - 239 s.

ISBN 5-9614-0073-5

W swojej książce Dylemat innowatora profesor Harvard Business School Clayton M. Christensen próbuje odpowiedzieć na pytanie, dlaczego najlepsze firmy– mając kompetentnych menadżerów i potężne zasoby – tracą wiodącą pozycję na rynku. Pomimo podejście naukowe, książka napisana jest przystępnym językiem, a poszukiwanie odpowiedzi okazuje się nie mniej ekscytujące niż śledztwo detektywistyczne.

Książka przeznaczona jest dla specjalistów zajmujących się doradztwem biznesowym, menedżerów wyższego i średniego szczebla, przedsiębiorców, studentów i nauczycieli uczelni ekonomicznych.

UDC 65.011 BBK 65.290-2

ISBN 5-9614-0101-4 (rosyjski) ISBN 0-87584-585-1 (angielski)

Wszelkie prawa zastrzeżone. Żadna część tej książki nie może być powielana w jakiejkolwiek formie i w jakikolwiek sposób bez pisemnej zgody właściciela praw autorskich.

© Prezydent i stypendyści Harvard College, 1997.

Opublikowano po porozumieniu z Harvard Business School Press.

© Alpina Business Books, tłumaczenie, projekt, 2004.

CZĘŚĆ PIERWSZA
DLACZEGO SILNE FIRMY Upadają?...........................
		Dlaczego silne firmy upadają?
		Produkcja dysków twardych: spojrzenie od środka...........................
		Sieci wartości i zachęty do innowacji ..................................
		Przełomowe innowacje technologiczne
		w produkcji koparek mechanicznych............................
		Klatka schodowa prowadząca tylko na górę............................................ ...... ....
CZĘŚĆ DRUGA
ZARZĄDZANIE ZAKŁÓCENIAMI
ZMIANY TECHNOLOGICZNE .................................................. .............. .
		Odpowiedzialność za technologie „przełomowe”...........................
		Zgodność wielkości organizacji z rynkiem............................
		Otwieranie nowych i rozwijających się rynków............................................ .......
		Ocena możliwości i ograniczeń organizacji............................
		Jakość produktów cykl życia
		i potrzeby rynku .................................................. ........................
		Zarządzanie przełomowymi technologiami
		zmiany: przykłady z życia........................................... ...... ....
		Dylematy innowacji: podsumowanie .................................................. ..................
Dylemat innowatora: przewodnik dla zajęć seminaryjnych............................

Z WDZIĘCZNOŚCIĄ

Chociaż na okładce tej książki wymieniony jest tylko jeden autor, tak naprawdę jej główne idee zostały wyrażone lub rozwinięte przez wielu moich kolegów, ludzi o najwyższym stopniu wnikliwości i bezinteresowności. Prace nad książką rozpoczęły się w 1989 r., kiedy profesorowie Kim Clark, Joseph Bauer, Jay Light i John MacArthur przejęli tworzenie i finansowanie programu doktoranckiego dla dorosłych w średnim wieku w Harvard Business School. Profesorowie Richard Rosenbloom, Howard Stevenson, Dorothy Leonard, Richard Walton, Bob Hayes, Steve Wheelwright i Kent Bowen również pomogli mi udoskonalić moje myśli podczas procesu badawczego, wyciągnąć wnioski oparte na dowodach i wnieść wkład w ogólny zasób wiedzy. Poświęcili mi o wiele więcej swojego cennego czasu, niż powinni jako nauczyciele,

I Zawsze będę im wdzięczny za wszystko, czego mnie nauczyli.

I Wiele zawdzięczam kierownictwu i pracownikom firm zajmujących się dyskami twardymi, którzy podzielili się ze mną swoimi wspomnieniami i zapisami, gdy musiałem zrozumieć, co skłoniło ich do podjęcia określonych decyzji w określonych okolicznościach. Szczególnie chcę podziękować Jamesowi Porterowi, wydawcy Disk/Trend Report, za umożliwienie mi korzystania z jego niesamowitego archiwum. Właśnie dlatego mogłem tak dogłębnie przestudiować historię branży dysków twardych. Model ewolucji i rewolucji branży, który pomogli mi stworzyć wszyscy ci ludzie, stał się teoretyczną podstawą mojej książki. Mam nadzieję, że ten model będzie im przydatny przy analizie przeszłości

I podejmowanie decyzji w przyszłości.

Podczas mojego pobytu w Harvard Business School koledzy nieustannie pomagali mi udoskonalać pomysły na tę książkę. Szczególnie pomocni byli profesorowie Rebecca Henderson i James Utterback z MIT.

8 DYLEMAT INNOWATORA

Robert Burgelman ze Stanford oraz David Garvin, Gary Pisano i Marco Iansiti z Harvard Business School. Asystenci naukowi Rebecca Voorhuis, Greg Rogers, Bret Baird, Jeremy Dunn, Tara Donovan i Michael Overdorf, wydawcy Marjorie Williams, Steve Prokes i Barbara Feinberg oraz asystenci naukowi Cheryl Druckenmiller, Meredith Anderson i Marguerite Dole również pomogli mi w przygotowaniu danych badawczych i rady i pomysły.

Jestem wdzięczny moim uczniom, z którymi omawiałem tę książkę. Prawie za każdym razem, gdy wychodziłem z klasy, zastanawiałem się, dlaczego mi płacą, podczas gdy studenci płacą za naukę, skoro to ja najwięcej skorzystałem na naszych dyskusjach. Co roku otrzymują dyplomy i podróżują po całym świecie, nawet nie zdając sobie sprawy, jak wiele nauczyli swoich nauczycieli. Kocham ich i mam nadzieję, że ci, którzy sięgną po moją książkę, zrozumieją, że swoimi pytaniami, komentarzami i krytyką pomogli ją ożywić.

Moje najgłębsze podziękowania kieruję do mojej rodziny: mojej żony Christiny i naszych dzieci Matthew, Anne, Michaela, Spencera i Katherine. Zawsze we mnie wierzyli i wspierali, abym mógł realizować swoje marzenie o nauczaniu, będąc jednocześnie z rodziną. Moje badania nad przełomową technologią były prawdziwym sprawdzianem ich miłości do mnie, biorąc pod uwagę, ile czasu nad nią spędziłem i jak dużo byłem nieobecny. Moja żona Christina jest najbardziej inteligentną i cierpliwą osobą na świecie. Często, kiedy wracałem do domu, wiele pomysłów przedstawionych w tej książce było jeszcze dość surowych, ale następnego dnia, po omówieniu ich z Christiną, wracałem na Harvard z gotowymi koncepcjami. Jest wspaniałą przyjaciółką, współpracowniczką i wsparciem. Książkę tę dedykuję mojej żonie i naszym dzieciom.

Clayton M. Christensen Harvard Business School Boston, Massachusetts, kwiecień 1997

WSTĘP

Ta książka opowiada o tym, jak firmy tracą pozycję liderów branży, gdy wkraczają na nowe rynki lub gdy na rynek wchodzą nowe technologie. Nie mówimy tylko o porażkach: patrzymy tylko na niepowodzenia silnych firm, tych, które cieszyły się powszechnym uznaniem i chciały być naśladowcami, badamy historię firm znanych z chęci do innowacji i kompetentnego przywództwa. Rozwój firmy może utknąć w martwym punkcie z wielu powodów. Z powodu biurokratycznej struktury zarządzania, ignorancji, braku nowych osób w zarządzie, złego planowania, krótkowzrocznych inwestycji, niekompetencji, braku zasobów i ostatecznie pecha. Ale ta książka nie jest o firmach borykających się z takimi problemami – jest o firmach dobrze zarządzanych. Znali dobrze konkurencję, byli wrażliwi na nastroje konsumentów, inwestowali w rozwój nowych technologii, a mimo to stracili dominującą pozycję na rynku.

Takie pozornie nieprzewidziane awarie zdarzają się zarówno szybko, jak i

V powoli rozwijające się gałęzie przemysłu – w elektronice, chemii i mechanice,

V sektora produkcyjnego i usługowego. Na przykład przez dziesięciolecia Sears Roebuck był uważany za wiodącego na świecie sprzedawcę detalicznego charakteryzującego się nienagannym zarządzaniem. U szczytu swojej sławy Sears kontrolował ponad 2% wszystkich rynków w USA. To ona przedstawiła kilka najważniejszych nowoczesny rynek innowacje: sieci handlowe, ich znaki towarowe, sprzedaż za pośrednictwem katalogów i kart kredytowych. Szacunek, jakim cieszył się Sears Roebuck, najlepiej odzwierciedla cytat z magazynu Fortune: „Jak Sears to robi? Jednak najbardziej fascynującą rzeczą w historii jej sukcesu jest naturalność tego, co się dzieje. Sears nie otworzy pudełka maga i nie uruchomi...

10 DYLEMAT INNOWATORA

są fajerwerki. Po prostu każdy w firmie wykonuje swoją pracę na swoim miejscu i zawsze robi to dobrze. A wszystko razem sprawia, że ​​firma jest silna.”1

Jednak nikt dzisiaj tak nie mówi o Searsie. Jakimś sposobem całkowicie zaginęło wśród dyskontów i domów towarowych. centra handlowe. Współczesny boom sprzedaży katalogowej wypchnął Sears z tego rynku, a nawet rentowność firmy stanęła pod znakiem zapytania. Jeden z obserwatorów zauważył, że „Sears Merchandise Group straciła 1,3 miliarda dolarów [w 1992 r.], zanim wydała 1,7 miliarda dolarów na reorganizację. Zadziwiające, że Sears w żaden sposób nie reaguje na zasadnicze zmiany zachodzące na rynku amerykańskim, świadczy to o jego arogancji i krótkowzroczności.”2 Inny autor dodaje: „Sears rozczarował inwestorów, którzy obserwowali stały spadek cen jej akcji i nie dotrzymanie obietnicy naprawy sytuacji. Dotychczasowa koncepcja Sears obejmująca kompleksowy pakiet produktów i usług po cenach średniej półki nie może konkurować. Oczywiście wszystko to podważyło wiarygodność kierownictwa Sears w kręgach finansowych i handlowych.”3

To niesamowite, że Sears zyskał swoją reputację w czasie – w połowie lat sześćdziesiątych – kiedy po prostu zignorował eksplozję dyskontów i centrów handlowych oraz pojawienie się tańszych programów marketingowych znanych marek, które ostatecznie pozbawiły Sears jego podstawowych zalet. Kierownictwo Sears zostało uznane za jedno z najlepszych na świecie w czasie, gdy wiele firm handel detaliczny Karty kredytowe Visa i MasterCard były już w pełni wykorzystane, a Sears pozwolił tym firmom je wyprzedzić.

W ten sam sposób utrata prymatu wielokrotnie następowała w innych branżach. Rozważmy historię przemysłu komputerowego. IBM zdominował rynek komputerów mainframe, ale przegapił pojawienie się znacznie prostszych technologicznie minikomputerów. Właściwie żadne największych firm, która produkowała komputery typu mainframe, nie zajmowała znaczącego miejsca w branży minikomputerów. Rynek minikomputerów stworzyła firma Digital Equipment Corporation, a dołączyły do ​​niej Data General, Prime, Wang, Hewlett-Packard i Nixdorf. Ale wszystkie te firmy z kolei nie doceniły szans rynkowych komputery osobiste. Trafił do Apple Computer wraz z Commodore, Tandy i samodzielnym oddziałem IBM zajmującym się komputerami PC. Jednocześnie Apple zajął osobną niszę, opracowując unikalny standard komputerowy z przyjaznym dla użytkownika interfejsem. Jednak zarówno Apple, jak i IBM spóźniły się z wejściem na rynek laptopów o pięć lat. To samo wydarzyło się na rynku stacji roboczych: jego założyciele, Apollo, Sun i Silicon Graphics, byli nowicjuszami w branży.

Jednakże, podobnie jak w przypadku Sears, wielu z tych wiodących producentów komputerów zaliczało się do najlepiej zarządzanych firm na świecie i było cytowanych w szkołach zarządzania i recenzjach dziennikarskich jako

Jak mierzyć życie?

Claytona Christensena

Jeszcze przed moim zwolnieniem książki Dylemat innowatora zadzwonił do mnie Andrew Grove, ówczesny prezes firmy Intel. Przeczytał jeden z moich pierwszych artykułów na temat przełomowych technologii i chciał, abym stanął przed jego bezpośrednimi podwładnymi i przedstawił moje badania oraz ich możliwe zastosowanie dla firmy Intel. Z radością poleciałem do Doliny Krzemowej i zjawiłem się w Grove dokładnie na czas – tylko po to, by usłyszeć: „Wiesz, coś się tu wydarzyło. Mamy dla Ciebie nie więcej niż dziesięć minut. Powiedz nam, jaki sens ma Twój przełomowy model technologii dla firmy Intel.” Odpowiedziałem, że nie mogę – potrzebowałem całych trzydziestu minut na szczegółowe wyjaśnienie modelu, bo jakiekolwiek szczegółowe rozważania na temat Intela miałyby sens tylko w tym przypadku. Po dziesięciu minutach moich wyjaśnień Grove przerwał mi: „OK, rozumiem model. Teraz powiedz mi tylko, co to oznacza dla firmy Intel.”

Nadal upierałam się, że potrzebuję jeszcze dziesięciu minut na wyjaśnienie procesu zakłócania na przykładzie z zupełnie innej branży – stali. Opisałem, jak Nucor i inne minihuty stali zaczęły od ataku na dolną część rynku – stal zbrojeniową – a następnie pędził w górę, obniżając ceny i osłabiając większe huty.

Kiedy skończyłem historię, Grove powiedział: „OK, wszystko rozumiem. Dla Intela oznacza to, że…” - i przedstawił perspektywy nowa strategia firmy do przejścia na dolną część rynku w celu wprowadzenia na rynek procesora Celeron.

Od tego czasu myślałem o tym milion razy. Gdybym próbował wyjaśnić Andy’emu Grove’owi, jak powinien myśleć o produkcji i sprzedaży mikroprocesorów, zostałbym zabity. Ale zamiast mówić mu, co powinien myśleć, nauczyłam go myśleć - i wtedy był w stanie samodzielnie podjąć właściwą decyzję.

Ta historia wywarła na mnie ogromny wpływ. Kiedy ktoś pyta mnie, co moim zdaniem powinien zrobić, rzadko odpowiadam bezpośrednio. Zamiast tego patrzę na problem przez pryzmat jednego z moich modeli. Opisuję, jak to się dzieje w innej branży. Potem z reguły mówią mi: „Tak, tak, wszystko rozumiem” i odpowiadają na swoje pytanie lepiej, niż ja mógłbym odpowiedzieć.

Mój kurs w Harvard Business School ma na celu pomóc studentom zrozumieć, czym jest teoria dobrego zarządzania i na czym się opiera. Do tego szkieletu dołączam różne modele i teorie, które pomagają uczniom zrozumieć różne aspekty bycia dyrektorem ds. innowacji i rozwoju. Na każdych zajęciach patrzymy na jedną firmę przez pryzmat tych teorii, wykorzystując je do wyjaśnienia, w jaki sposób firma znalazła się w tej sytuacji i próbując zrozumieć, jakie działania kierownictwa powinny przynieść pożądany rezultat.

Ostatniego dnia zajęć proszę moich uczniów, aby w ten sam sposób spojrzeli na siebie i odpowiedzieli na trzy pytania. Po pierwsze, jak możesz zapewnić sobie satysfakcję ze swojej kariery? Po drugie, jak możesz zadbać o to, aby twoje relacje z partnerem życiowym i rodziną stały się stałym źródłem szczęścia? I po trzecie, co należy zrobić, aby uniknąć więzienia? Ostatnie pytanie może wydawać się śmieszne, ale tak naprawdę nie jest. Dwóch z naszej 32 oksfordzkiej grupy stypendystów z Rodos znalazło się za kratkami. Jeff Skilling z Enronu poszedł ze mną do HBS. Byli dobrymi chłopakami, ale pewnego dnia coś sprawiło, że poszli nie tak.

Pomysł w skrócie

Christensen uczy studentów Harvard Business School, jak wykorzystywać teorie zarządzania i innowacji do budowania silnych firm. Wierzy jednak również, że modele te mogą pomóc ludziom poprawić swoje życie. W tym artykule wyjaśnia swój pomysł, analizując pytania, które każdy powinien sobie zadać. Jak być zadowolonym ze swojej kariery? Jak to zrobić żeby było życie rodzinne stał się stałym źródłem szczęścia? A jak żyć uczciwie? Odpowiedź na pierwsze pytanie wynika z wypowiedzi Fredericka Herzberga: pieniądze nie są najsilniejszą zachętą. Najważniejsze są możliwości uczenia się, rozwoju zawodowego, wnoszenia wkładu we wspólną sprawę i zdobywania uznania. Dlatego zawód menedżera, jeśli jest dobrze wykonywany, może być najszlachetniejszym z zawodów; Żadna inna aktywność nie oferuje tak wielu sposobów na znalezienie tych możliwości. Zarządzanie nie polega na kupowaniu, sprzedawaniu i inwestowaniu, jak wielu ludzi uważa. Zasady dystrybucji zasobów mogą pomóc osobie osiągnąć szczęście w życiu osobistym. Jeżeli nie pokieruje się umiejętnie procesem alokacji zasobów w firmie, to wynik wcale nie będzie taki, jaki zakładała strategia zarządzania. To samo dotyczy życie ludzkie: Jeśli nie masz jasnego poczucia celu, prawdopodobnie poświęcisz czas i energię na osiągnięcie najbardziej widocznych i krótkoterminowych oznak sukcesu, a nie na to, co jest dla Ciebie naprawdę ważne. I tak samo nadmierne skupianie się na kosztach krańcowych może prowadzić do niepowodzeń rozwiązania korporacyjne, może również sprowadzić osobę na manowce. Koszt krańcowy zrobienia czegoś „jednorazowego” złego może wydawać się zwodniczo niski. Ale nie wiesz, dokąd ta ścieżka może Cię zaprowadzić. Musisz jasno sformułować własne zasady i nie narażaj życia swojego i swoich bliskich naruszając te zasady.

Gdy uczniowie zaczynają omawiać odpowiedzi na te pytania, podam im przykład. własne życie, pokazując, jak teorie z naszego kursu można wykorzystać do podejmowania decyzji zmieniających życie.

Jedna z teorii pomagających odpowiedzieć na pierwsze pytanie – o czerpanie przyjemności z kariery – należy do Fredericka Herzberga, który twierdzi, że najpotężniejszą zachętą w naszym życiu nie są pieniądze; Są to możliwości uczenia się, rozwoju zawodowego, pomagania innym i uznania osiągnięć. Opisuję studentom zdjęcia z mojej przeszłości, gdy prowadziłem firmę. Wyobrażam sobie jednego z moich menedżerów jadącego rano do pracy z dość wysoką samooceną. A potem – dziesięć godzin później wraca do domu, czując się zawiedziona, niedoceniana, nierozpoznana i upokorzona. Wyobrażam sobie, jak jej niska samoocena wpływa na jej interakcje z dziećmi. Wtedy wzrok mój skupia się na kolejnym dniu, kiedy ta sama pracownica wraca do domu z wyższą samooceną – z poczuciem, że wiele się nauczyła, że ​​jej osiągnięcia zostały docenione i że odegrała ważną rolę w niektórych inicjatywach, które korzyść dla firmy. Łatwo sobie wyobrazić, że taki stan umysłu będzie miał pozytywny wpływ na nią jako na małżonkę i rodzica. Wniosek: Zarządzanie jest najszlachetniejszym zawodem, jeśli jest wykonywane prawidłowo. Żadna inna praca nie oferuje tak wielu możliwości pomagania innym w rozwoju i nauce, wzięcia odpowiedzialności i uznania za swoje osiągnięcia oraz przyczynienia się do sukcesu zespołu. Coraz więcej więcej ludzi Kandydaci na studia MBA przychodzą na studia z myślą, że kariera biznesowa polega na kupowaniu, sprzedawaniu i inwestowaniu. Niestety. Dokonywanie transakcji nie daje tego samego głębokiego poczucia satysfakcji, jakie daje pomaganie innym ludziom w stawaniu się lepszymi ludźmi.

Staram się, aby moi uczniowie wychodzili z zajęć z taką świadomością.

Opracuj strategię życiową

Teoria, która może pomóc odpowiedzieć na drugie pytanie - jak sprawić, aby relacje z rodziną były dla mnie stałym źródłem szczęścia? - w oparciu o zdefiniowanie strategii i jej zastosowanie w praktyce. Jej istotą jest to, że strategię przedsiębiorstwa wyznaczają rodzaje innowacji, w jakie zarząd jest skłonny inwestować. Jeżeli proces alokacji zasobów w firmie nie będzie zarządzany profesjonalnie, jego rezultaty mogą nie być takie, jakich oczekujemy. System decyzyjny w firmach często działa w ten sposób, że główne inwestycje kierowane są na te inicjatywy, które przynoszą najbardziej wymierne i szybkie rezultaty, zaś te związane z strategie długoterminowe, są pozbawieni niezbędnego wsparcia.

Clayton Magleby Christensen (6 kwietnia 1952) to amerykański naukowiec, pedagog, autor, konsultant biznesowy i przywódca religijny.

Clayton Christensen jest profesorem administracji biznesowej w Harvard Business School, zdobywcą nagrody Roberta i Jane Cizik; wykłada na Wydziale Technologii i Zarządzania Operacyjnego oraz na Wydziale Ogólnego Zarządzania.

Zainteresowania badawcze i dydaktyczne Christensena obejmują przede wszystkim zarządzanie innowacjami technologicznymi i poszukiwanie nowych rynków dla produktów zaawansowanych technologii. Zanim Christensen został członkiem wydziału Harvard Business School, był prezesem i prezesem CPS Corporation, firmy zajmującej się materiałami technologicznymi. Christensen założył tę korporację wraz z kilkoma profesorami z Massachusetts Institute of Technology. Christensen pracował także w administracji prezydenta Ronalda Reagana i był częścią zespołu Boston Consulting Group.

Christensen opublikował wiele prac, w tym słynne książki Dylemat innowatora i Solving the Business Innovation Problem. Christensen doradza wielu wiodącym światowym korporacjom. Christensen jest członkiem Kościoła Jezusa Chrystusa Świętych ostatnie dni„i służy jej najlepiej jak potrafi.

Christensen uzyskał tytuł licencjata w dziedzinie ekonomii na Uniwersytecie Brighama Younga oraz tytuł magistra w dziedzinie ekonomii w Oksfordzie (gdzie otrzymał stypendium Rhodesa). Christensen uzyskał tytuł MBA i DBA w Harvard Business School.

Clayton Christensen i jego żona Christina mają pięcioro dzieci.

Książki (7)

Dylemat innowatora: Jak silne firmy giną dzięki nowym technologiom

W swojej książce Dylemat innowatora profesor Harvard Business School Clayton M. Christensen próbuje odpowiedzieć na pytanie, dlaczego najlepsze firmy – te z kompetentnymi liderami i dużymi zasobami – tracą pozycję lidera na rynku. Mimo naukowego podejścia książka napisana jest przystępnym językiem, a poszukiwanie odpowiedzi okazuje się nie mniej ekscytujące niż śledztwo detektywistyczne.

Książka przeznaczona jest dla specjalistów zajmujących się doradztwem biznesowym, menedżerów wyższego i średniego szczebla, przedsiębiorców, studentów i nauczycieli uczelni ekonomicznych.

Prawo udanej innowacji: dlaczego klient „wynajmuje” Twój produkt i jak wiedza na jego temat pomaga w nowych rozwiązaniach

Zazwyczaj wszystkie zmiany w produkcie odbywają się metodą prób i błędów: dodawanie funkcjonalności, modyfikacje wygląd, a wtedy możemy mieć tylko nadzieję, że to się uda. W rzeczywistości innowacje mogą być znacznie bardziej przewidywalne i znacznie bardziej opłacalne.

W swojej książce The Law of Successful Innovation Clayton Christensen wyjaśnia, że ​​kluczową rzeczą do osiągnięcia sukcesu jest zrozumienie, co motywuje klientów do dokonywania wyborów. Dowiesz się, jak rozumieć wyzwania stojące przed klientami i potrafić dokładnie przewidzieć sukces swoich innowacji.

Skuteczność osobista

Zarządzanie nie polega na kupowaniu, sprzedawaniu i inwestowaniu, jak wielu ludzi uważa. Zasady dystrybucji zasobów mogą pomóc osobie osiągnąć szczęście w życiu osobistym.

Jeżeli nie pokieruje się umiejętnie procesem alokacji zasobów w firmie, to wynik wcale nie będzie taki, jaki zakładała strategia zarządzania. To samo dotyczy ludzkiego życia: jeśli nie masz jasnego poczucia celu, jest bardziej prawdopodobne, że poświęcisz czas i energię na osiągnięcie najbardziej widocznych i krótkoterminowych oznak sukcesu, a nie na to, co naprawdę ważne do ciebie. I tak samo jak nadmierna dbałość o koszty krańcowe może powodować złe decyzje korporacyjne, może również sprowadzić ludzi na manowce. Koszt krańcowy zrobienia czegoś „jednorazowego” złego może wydawać się zwodniczo niski. Ale nie wiesz, dokąd ta ścieżka może Cię zaprowadzić. Musisz jasno sformułować własne zasady i nie narażać życia swojego i swoich bliskich łamiąc te zasady.

Rozwiązanie problemu innowacyjności w biznesie

Jak stworzyć rozwijający się biznes i skutecznie utrzymać jego rozwój.

Aby odnieść sukces w tworzeniu nowego, rozwijającego się biznesu, lider musi opanować teorię, a przekształcając przełomowy pomysł na produkt w biznesplan, przemyśleć każdą decyzję i działać zgodnie z warunkami, w których firma realizuje swoją strategię. W każdym rozdziale autorzy przedstawiają teorię, która ma pomóc menedżerom w podejmowaniu decyzji kluczowych dla sukcesu innowacyjnych przedsiębiorstw.

Zostań innowatorem. 5 nawyków liderów, którzy zmieniają świat

Jak wygenerować świeże pomysły? Jak zacząć myśleć nieszablonowo? Zdolność do innowacji to „tajemniczy sos” sukcesu w biznesie.

Zawiera narzędzia i przypadki z globalnych firm, które pozwalają rozwinąć 5 umiejętności przełomowego przywództwa. Dowiesz się, jakie wspólne cechy można znaleźć wśród innowatorów z różnych krajów i jak samemu zostać innowatorem.

Strategia życiowa

Dlaczego pogoń za stanowiskami i zarobkami tak często nie przynosi szczęścia? Dlaczego nasi bliscy nas nie rozumieją? Dlaczego cele, do których dążymy, często przynoszą same rozczarowania?

Te i wiele innych pytań zrodziło się przed guru zarządzania Claytonem Christensenem po kilku spotkaniach absolwentów Harvard Business School. Odkrył, że za fasadami sukcesu większość jego kolegów kryje się w głębokim nieszczęściu. Ale dlaczego tym mądrym ludziom, którzy opracowują strategie dla wielkich korporacji, nie udało się opanować strategii swojego życia?

Zamiast dawać gotowe porady Christensen i jego współautorzy sugerują, abyśmy korzystali z dobrze znanych teorii zarządzania, które bardzo łatwo można przenieść na nasze życie. Korzystając z przykładu znane firmy Książka ukazuje błędy, jakie popełniamy, źle alokując zasoby. Autorzy biorą pod uwagę wszystkie aspekty życia, od których zależy nasze szczęście.

Co dalej? Teoria innowacji jako narzędzie przewidywania zmian w branży

Książka K. Christensena i jego współpracowników szczegółowo odpowiada na pytanie: „Jak rozpoznać innowacje, które staną się przełomowe?”

Zaproponowane w książce narzędzia analityczne pozwalają na ocenę strategicznych decyzji przedsiębiorstw; określić, kto wygra nadchodzącą bitwę konkurencyjną; przewidywać zmiany w branży. Autorzy pokazują, jak wykorzystać te narzędzia na przykładach z pięciu branż: lotnictwa, edukacji, produkcji półprzewodników, opieki zdrowotnej i telekomunikacji.

Książka przeznaczona jest dla liderów biznesu, analityków branżowych, inwestorów – dla każdego, kogo sukces zależy od umiejętności prognozowania.