Badania marketingowe to gromadzenie, przetwarzanie i analiza danych w celu zmniejszenia niepewności związanej z podejmowaniem decyzji marketingowych. Badaniom podlega rynek, konkurenci, konsumenci, ceny, potencjał wewnętrzny podmiotu rynkowego. siła robocza. Podstawą badań marketingowych są metody ogólnonaukowe i analityczno-prognostyczne. Wsparcie informacyjne składa się z badań desk i terenowych, a także z różnych źródeł informacji.

Konkretny wynik badania marketingowe to rozwiązania stosowane przy wyborze i wdrażaniu strategii i taktyki działania marketingowe temat rynku pracy.

Badania rynku są najczęstszym kierunkiem badań marketingowych. Odbywa się to w celu pozyskania danych nt warunki rynkowe w celu określenia aktywności podmiotów rynku pracy. Jak podkreślają eksperci, bez badań rynku nie da się systematycznie gromadzić, analizować i porównywać wszystkich informacji niezbędnych do podejmowania ważnych decyzji związanych z działalnością na rynku, selekcją rynku, określeniem pojemności rynku, prognozowaniem i planowaniem działań rynkowych.

Przedmiotem badań rynku są trendy i procesy rozwoju rynku pracy, obejmujące analizę zmian czynników ekonomicznych, naukowych, technicznych, demograficznych, społecznych, środowiskowych, legislacyjnych i innych. Badana jest również struktura i geografia rynku, jego pojemność, dynamika zatrudnienia, bariery na rynku pracy, stan konkurencji, obecne otoczenie, szanse i zagrożenia. Głównymi wynikami badań rynku są prognozy jego rozwoju i ocena trendów rynkowych. Prowadzona jest segmentacja rynku, tj. wybór rynków docelowych i nisz rynkowych.

Badanie konsumentów siły roboczej pozwoliło zidentyfikować i zbadać cały szereg czynników, którymi kierują się pracodawcy przy wyborze siły roboczej. Obiektem badań są konsumenci – organizacje (przedsiębiorstwa, firmy), indywidualni pracodawcy pracy. Przedmiotem badania jest motywacja zachowań pracodawców na rynku pracy i czynniki ją determinujące. Badana jest struktura produkcji, podaż pracy i tendencje w zakresie popytu na nią.

Z uwagi na fakt, że rynek pracy jest rynkiem szczególnym, na którym nie tylko zaspokajana jest potrzeba pracy, ale sam pracownik poszukuje czegoś, co go satysfakcjonuje miejsce pracy, wówczas przedmiotem badań powinna być motywacja zachowań konsumenckich na samym rynku pracy. Struktura istniejących stanowisk pracy, ich cechy jakościowe, tendencje w zajętości tych miejsc.

Zmiany w tym zakresie obejmują typologię konsumentów siły roboczej i miejsc pracy, modelowanie ich zachowań na rynku pracy oraz prognozę oczekiwanego popytu. Celem takich badań jest segmentacja konsumentów i wybór docelowych segmentów rynku.

Głównym zadaniem badań konkurencji jest uzyskanie niezbędnych danych w celu zapewnienia przewagę konkurencyjną na rynku. W tym celu analizuje się mocne i słabe strony konkurentów, zajmowany przez nich udział w rynku oraz bada się reakcję konsumentów na środki marketingowe konkurentów. Wynikiem takich badań jest wybór sposobów i możliwości osiągnięcia najkorzystniejszej pozycji na rynku pracy w stosunku do konkurentów.

W tym miejscu chciałbym także podkreślić specyfikę rynku pracy, że analiza konkurencji prowadzona jest w dwóch kierunkach: pomiędzy pracownikami i pomiędzy pracodawcami.

Badanie struktury rynku przeprowadza się w celu uzyskania informacji o możliwych pośrednikach, za pomocą których można dobrać niezbędną siłę roboczą lub znaleźć miejsce pracy.

Głównym celem badania produktu „siła robocza” jest określenie zgodności cech pracowników obrotu na rynkach pracy z żądaniami i wymaganiami pracodawców, a także analiza ich konkurencyjności. Badanie produktu „siła robocza” pozwala uzyskać informację o tym, czego chce mieć konsument – ​​pracodawca, jakie cechy jakościowe pracownika ceni najbardziej. Wyniki badania umożliwiają: przedsiębiorstwom opracowanie programów doboru i rozwoju kadr; instytucje edukacyjne powinny formułować programy szkoleniowe odpowiadające trendom rozwoju rynku pracy.

Badania cen pracy ( wynagrodzenie) ma na celu określenie kosztów pracy, kosztów jednorazowych i bieżących oraz trendów w kształtowaniu cen poszczególnych rodzajów pracy.

Badanie form i metod regulowania podziału pracy ma na celu określenie najskuteczniejszych sposobów i środków zatrudnienia. Głównym przedmiotem analizy są kanały zatrudnienia, pośrednicy, formy i metody zatrudnienia. Badania takie pozwalają na opracowanie kryteriów wyboru kanałów dystrybucji oraz opracowanie metod „sprzedaży” pracy konsumentowi końcowemu – pracodawcom.

Badanie systemu komunikacji obejmuje badanie stymulowania popytu i podaży pracy oraz działań reklamowych.

Na podstawy metodologiczne marketingu składają się metody ogólnonaukowe, analityczne i prognostyczne, a także techniki metodyczne zapożyczone z różnych dziedzin wiedzy.

Analiza systemowa ma szerokie zastosowanie w badaniach marketingowych, gdyż pozwala uwzględnić każdą sytuację rynkową jako przedmiot badań z szerokim zakresem wewnętrznych i zewnętrznych związków przyczynowo-skutkowych.

Zintegrowane podejście pozwala nam badać sytuację rynkową, traktując ją jako przedmiot, który rozwinął aspekty swojej manifestacji. Zatem problemy rynku na konkretny produkt mogą być związane ze zmianami samego popytu, podaży produktu lub ceny. W tym przypadku są to swego rodzaju aspekty badanego obiektu (lub sytuacji), „poruszające się”, po których można określić strategiczne i taktyczne rozwiązania pozwalające wyjść z obecnej sytuacji.

Jeśli chodzi o planowanie celów programowych, jest ono szeroko stosowane w opracowywaniu i wdrażaniu strategii i taktyk marketingowych. Co więcej, możemy powiedzieć, że marketing to zastosowanie podejścia ukierunkowanego programowo w sferze rynkowej. Wszystkie planowane działania marketingowe w przedsiębiorstwie (programy lub plany marketingowe) opierają się na tej zasadzie.

Programowanie liniowe jako matematyczna metoda wyboru najkorzystniejszego z szeregu alternatywnych rozwiązań (przy minimalnych kosztach, maksymalnym zysku, minimalnym czasie i wysiłku itp.) służy do rozwiązywania szeregu problemów marketingowych.

Teoria komunikacji, uwzględniająca mechanizm „sprzężenia zwrotnego”, umożliwia uzyskanie informacji sygnałowej o procesach wykraczających poza ustalone parametry. Zastosowanie teorii komunikacji do struktur organizacyjnych działań marketingowych pozwala poprawić połączenie podmiotu z rynkiem, zwiększyć efektywność wykorzystania otrzymanych danych itp.

Metoda planowania sieciowego pozwala regulować kolejność i współzależność poszczególnych rodzajów prac lub operacji w ramach programu. Pozwala w czytelny sposób zapisać główne etapy prac, określić niezbędne terminy ich wykonania, ograniczyć odpowiedzialność, zaoszczędzić koszty, uwzględnić ewentualne odchylenia itp.

Metoda gier biznesowych bardzo pomaga w rozwiązywaniu rzeczywistych sytuacji marketingowych. Uproszczone modele zachowań konkurencji, strategie wchodzenia na nowe rynki itp. można „bawić się”, aby znaleźć optymalne rozwiązania. System znanych lub podejrzewanych powiązań między zdarzeniami, działaniami lub procesami można opisać za pomocą technik modelowania. Bardziej efektywne są modele ekonometryczne (ekonomiczne i matematyczne). Umożliwiają one, biorąc pod uwagę czynniki wpływające, ocenę m.in. perspektyw rozwoju potencjału rynkowego, określenie najbardziej racjonalnych strategii marketingowych i ewentualnych odpowiedzialnych kroków konkurencji, ocenę optymalnych kosztów marketingowych w celu uzyskania wymaganej ilości zysk itp.

Szczególne miejsce w metodologicznym arsenale marketingu zajmują metody oceny ekspertów. Pozwalają szybko uzyskać odpowiedź na temat możliwych procesów rozwoju konkretnego wydarzenia na rynku, zidentyfikować mocne i słabe strony przedsiębiorstwa, uzyskać ocenę efektywności określonych działań marketingowych itp.

Prawidłowe przeprowadzenie egzaminu wiąże się z rozwiązaniem szeregu kwestii związanych z utworzeniem grupy ekspertów, przeprowadzeniem samego postępowania egzaminacyjnego, wyborem metod przetwarzania ocen eksperckich itp. Główne wymagania stawiane ekspertom to ich kompetencje, aktywność zawodowa, autorytet, bezstronność, itp. Procedura badawcza polega na zbiorowym generowaniu pomysłów w oparciu o dyskusje lub badania (regularne lub wieloetapowe) z wykorzystaniem kwestionariusza. Zastosowanie technologii komputerowej pozwala nie tylko przetwarzać otrzymane dane, ale także budować modele analityczne i symulacyjne. Wszystko to sprawia, że ​​​​stosowanie metody badawczej jest dość autorytatywne i obiecujące.

Techniki metodologiczne zapożyczone z innych dziedzin wiedzy są aktywnie wykorzystywane w badaniach i rozwoju marketingu. Największy związek metodologii marketingu ma się z metodami socjologii i psychologii. Wynika to z faktu, że w marketingu szczególną uwagę zwraca się na zachowania konsumentów i czynniki na nie wpływające. W tym celu badamy m.in. motywację zachowań konsumentów na rynku, badamy postrzeganie przez konsumentów wydarzeń reklamowych i wizerunku produktu. Powszechnie stosowane są testy psychologiczne, analiza motywacyjna itp. Metody socjologii pozwalają badać procesy rozpowszechniania informacji na rynku, identyfikować postawy konsumentów wobec innowacji, badać rozwój różnych sfer ludzkiej aktywności, orientacje wartości itp. Stosowane są w tym przypadku metody ankietowe, badania „panelowe” itp. .s.

Rozważmy szczegółowo metodę analizy czynnikowej regionalnego rynku pracy. Jego istotą jest zastosowanie jednego rodzaju kryterium czynnikowego, przedstawienie na jego podstawie wszystkich zebranych informacji, usystematyzowanie ich i przeprowadzenie analizy dla każdego z nich.

Technika analizy czynnikowej polega na wykonaniu szeregu kolejnych operacji:

• 1. Identyfikacja czynników, według których będzie przeprowadzona analiza.
• 2. Usystematyzowanie zebranej bazy informacyjnej zgodnie z przyjętą klasyfikacją czynników.
• 3. Przeprowadzenie wstępnej analizy jakościowej czynników w celu identyfikacji czynników najistotniejszych i oceny adekwatności zgromadzonych na ich temat informacji.
• 4. Podjęcie decyzji o dodatkowym gromadzeniu informacji lub przeprowadzeniu badań socjologicznych, które mogą dostarczyć informacji brakujących do analizy.
• 5. Podsumowanie informacji o poszczególnych czynnikach i pogrupowanie ich w formie tabel analitycznych.
• 6. Konstruowanie szeregów czasowych dla każdego czynnika w oparciu o tablice analityczne i przeprowadzanie obliczeń ilościowych w oparciu o dostępne wskaźniki.
• 7. Opis ustalonych zależności, proporcji, identyfikacja podstawowych wzorców.
• 8. Identyfikacja dominujących trendów w rozwoju rynku pracy, których wpływ ma w chwili obecnej decydujące znaczenie i których wpływ będzie miał podobny lub nawet większy skutek w przyszłości.

Proponuje się zastosować jako główne kryteria identyfikacji czynników rynku pracy następujące czynniki, wpływając na popyt i podaż pracy.

• 1. Czynniki determinujące podaż pracy.
• 1.1. Czynniki demograficzne:
  • · dynamika liczby ludności w wieku produkcyjnym regionu;
  • · dynamika struktury ludności w wieku produkcyjnym według płci;
  • · dynamika struktury ludności w wieku produkcyjnym według wieku;
  • · dynamika struktury ludności w wieku produkcyjnym według poziomu wykształcenia;
  • · migracja zarobkowa.
• 1.2. Czynniki sprzyjające uwolnieniu osób zatrudnionych w sektorach gospodarki regionalnej:
  • · rozwój technicznego wyposażenia produkcji, wprowadzanie nowych technologii;
  • · zmniejszenie wielkości produkcji;
  • · rotacja personelu;
  • · strukturalna restrukturyzacja produkcji;
  • · zatrzymywanie i likwidacja przedsiębiorstw i instytucji;
  • · zmiany warunków pracy i poziomu wynagrodzeń;
  • · zmniejszenie wolumenu inwestycji;
  • · zmiany w organizacji produkcji z wykorzystaniem zatrudnienia dodatkowego i pracy w niepełnym wymiarze godzin;
  • · intensyfikacja pracy;
  • · niezadowalający klimat moralny i psychologiczny w zespole.
• 1.3. Czynniki powodujące zmianę liczby bezrobotnych chętnych do pracy:
  • · wzrost liczby młodych ludzi, którzy ukończyli kształcenie ogólne i zawodowe;
  • · zmiana liczby osób przenoszonych do rezerwy ze służby czynnej w wojsku;
  • · dynamika liczby bezrobotnych czasowo (kobiety z małymi dziećmi, osoby opiekujące się osobami starszymi itp.);
  • · dynamika liczby osób powracających z miejsc pozbawienia wolności;
  • · dynamika liczby osób długotrwale bezrobotnych.
• 1.4. Czynniki powodujące zmiany liczby bezrobotnych:
  • · dynamika liczby pracowników;
  • · zmiana ogólnej stopy bezrobocia;
  • · zmiana czasu trwania bezrobocia;
  • · dynamika bezrobocia wśród młodych;
  • · dynamika liczby osób, które utraciły status bezrobotnego.
• 1,5. Czynniki powodujące zmiany w podaży pracy kosztem osób zatrudnionych w sektorach gospodarki narodowej:
  • · utrzymanie stałego poziomu i obniżanie wynagrodzeń;
  • · zwiększenie pracochłonności;
  • · zmiany prestiżu zawodu i atrakcyjności pracy;
  • · zmiana liczby osób pracujących w niepełnym wymiarze czasu pracy godziny pracy;
  • · podnoszenie poziomu zawodowego i kwalifikacji pracowników;
  • · dynamika liczby osób zagrożonych zwolnieniem i bezrobociem;
  • · zmiana klimatu moralnego i psychologicznego na rynku pracy.
• 2. Czynniki wpływające na popyt na pracę.
• 2.1. Zmiana liczby wolnych stanowisk pracy, w tym trudnych do obsadzenia:
  • · niewykwalifikowana siła robocza;
  • · nisko płatne;
  • związane z niekorzystne warunki praca;
  • zatrudnienie nieprestiżowe społecznie;
  • · oddzielony od miejsca zamieszkania itp.
• 2.2. Odejście pracowników z działalności produkcyjnej:
  • · dynamika naturalna strata zatrudniona ludność pracująca;
  • · dynamika przechodzenia na emeryturę (w tym wcześniejszą emeryturę);
  • · dynamika rotacji kadr.
• 2.3. Dynamika popytu na pracę na nowe stanowiska pracy i stanowiska:
  • · wprowadzenie nowych miejsc pracy poprzez przedsiębiorstwa i instytucje organizacyjne;
  • · organizacja nowych stanowisk pracy w istniejących zakładach produkcyjnych.
• 2.4. Czynniki wpływające na samozatrudnienie ludności w wieku produkcyjnym:
  • · istnienie ustawodawstwa regulującego działalność przedsiębiorcza w różnych sektorach gospodarki;
  • · wsparcie finansowe ze strony państwa;
  • · ochrona prawna;
  • · wysoka konkurencyjność (właściwości i cechy siły roboczej, produkowane towary i usługi, wykorzystywany know-how itp.);
  • · orientacja behawioralna preferencji zatrudnienia w danym sektorze gospodarki;
  • · wsparcie materialne i moralne ze strony członków rodziny i bliskich;
  • · wzmocnienie zróżnicowania dochodów w społeczeństwie;
  • · wysokość kosztów organizacji miejsca pracy.

Należy wziąć pod uwagę liczbę analizowanych w każdym z nich w tej chwili czynniki nie powinny obejmować wszystkich czynników wymienionych powyżej. Powyższa lista raczej odzwierciedla potencjalne możliwości analizy czynnikowej. Ich specyficzny zestaw wyznaczają cele badań marketingowych, a także zawartość gromadzonej bazy informacji. W tym przypadku analiza czynnikowa może obejmować badania ograniczone do określonych okresów, np. tylko do sfery podaży pracy lub tylko popytu na nią. Dopuszczalne są również tego typu analizy prywatne, które obejmują jedynie czynniki indywidualne (na przykład charakterystykę uwalniania się z bezrobocia, samozatrudnienie ludności itp.). Listę czynników można także zmienić wprowadzając dodatkowe cechy (np. rozbudowę bazy danych pod kątem restrukturyzacji strukturalnej gospodarki, przyczyn zmian w wielkości produkcji itp.). Można zastosować inne kryteria identyfikacji czynników: na przykład czynniki charakteryzujące procesy zachodzące na otwartych i ukrytych rynkach pracy, wpływające na cały rynek regionalny, jego typ miejski i regionalny, a także rynek wewnątrzprodukcyjny itp.

Wpływ czynników nie jest jasny. Na zmiany popytu i podaży wpływa wiele czynników. Wpływ niektórych z nich może generalnie objawiać się pod wpływem dodatkowych przyczyn, takich jak przeciwstawne tendencje itp. Dlatego przy prowadzeniu badań rynku w oparciu o analizę czynnikową możemy zalecić zastosowanie dodatkowych kryteriów klasyfikacji:

• 1) uwzględniać, czy działanie danego czynnika wzmacnia, czy osłabia popyt i podaż pracy;
• 2) przez jaki okres czasu działa faktor (krótkoterminowy czy długoterminowy);
• 3) ocenić cechy jego przejawów we współczesnych warunkach itp.

Analiza dynamiki czynników na przestrzeni kilku lat lub kilku modeli w określonym przedziale czasu pozwala na ustalenie podstawowych wzorców charakterystycznych dla analizowanego rynku, uzasadnienie kierunków jego rozwoju oraz opracowanie prognozy na przyszły okres. Jednocześnie istotne jest podkreślenie tych czynników, których wpływ będzie dominujący dla danego rynku pracy. Skuteczność zarządzania rynkiem pracy w decydującym stopniu zależy od działań mających na niego wpływ.

Na podstawie wyników analizy wskazane jest ustalenie celów polityki promocji zatrudnienia w najbliższej przyszłości, uszeregowanie priorytetów w realizacji działań na rzecz promocji zatrudnienia oraz ochrona socjalna na rynku pracy.

Analiza personelu marketingowego na przykładzie biura podróży Eurasia LLC

Krótki opis

Obecnie pracuje w Europie, Azji, Afryce, Ameryce Południowej, Australii i Oceanii.

Eurasia LLC oferuje szeroki zakres usług: studia za granicą, wakacje dla dzieci i studentów, wakacje na plaży, wycieczki egzotyczne, wycieczki autokarowe po Europie, leczenie i wellness w Rosji i za granicą, wycieczki dla nowożeńców, wycieczki narciarskie, wycieczki korporacyjne, wycieczki na zakupy , wizy, wycieczki do miast KMS, Kabardyno-Bałkarii, Karaczajo-Czerkiesji, Północnej. Osetia, leczenie w sanatoriach KMS, rezerwacje hoteli, usługi transferowe, przyjmowanie grup zorganizowanych w KMS, wycieczki last minute są zawsze dostępne.

Podejścia Eurasia LLC do pracy z klientami i oferowanych usług są nowe i najbardziej efektywne. Pracownicy biur podróży działają szybko i dokładnie. Rejestracja przejazdu każdego Klienta przeprowadzana jest w możliwie najkrótszym czasie.

Główne rodzaje (przedmioty) działalności Eurasia LLC to:

Wykonanie usługi turystyczne;

Organizacja rozwoju wycieczek;

Wypożyczanie sprzętu turystycznego, sprzętu, sprzętu AGD, sprzętu i samochodów;

Organizacja spotkań biznesowych, wycieczek biznesowych, rejsów wycieczkowych i wyjazdów służbowych zarówno w Rosji, jak i za granicą (z udziałem obywateli Rosji i zagranicy);

Organizacja i zarządzanie biznes hotelowy;

Świadczenie usług wizowych obywatelom i firmom rosyjskim i zagranicznym;

Zagraniczna działalność gospodarcza.

Główne zadanie analizy strukturę organizacyjną w Eurasia LLC – określenie stopnia zgodności struktury organizacyjnej cele strategiczne przedsiębiorstwa i możliwość restrukturyzacji jego struktury w odpowiednich kierunkach. Obecnie trwa proces transformacji systemu zarządzania spółką Eurasia LLC. Jest to jedno z głównych zadań reformy.

Działalność Eurasia LLC można rozpatrywać jako połączenie różnych obszarów funkcjonalnych. Aktywność tych obszarów znajduje odzwierciedlenie w procesach funkcjonalnych.

Wady struktury organizacyjnej Eurasia LLC: przede wszystkim słabe morale i słaba motywacja do pracy. Było to konsekwencją następujących braków strukturalnych: poszczególni pracownicy podlegają presji konkurencyjnej ze strony innych pracowników ze względu na brak standardowych zasad ustalania priorytetów; Są pracownicy, którzy mają zbyt dużo obowiązków, ponieważ wykonują pracę, którą powinni wykonać inni.

Analiza marketingu personalnego

Analiza zasobów pracy prowadzona jest w następujących obszarach:

Ocena podaży zasobów pracy i przepływu pracowników w przedsiębiorstwie;

Ocena efektywności wykorzystania czasu pracy;

Badanie produktywności pracy;

Badanie kosztów wynagrodzeń.

Tabela 1-Analiza liczby pracowników Eurasia LLC w latach 2012-2013, w%

Na dzień 1 stycznia 2014 roku liczba pracowników zatrudnionych w Eurasia LLC wynosiła 15 osób, z czego 10 to stali pracownicy przedsiębiorstwa, a 5 to pracownicy tymczasowi. W 2012 roku zatrudnionych było 12 pracowników stałych i 1 pracownik pracował tymczasowo.

W porównaniu do analogicznego okresu 2012 roku liczba pracujących wzrosła o 2 osoby.

Tabela 2 - Struktura personelu Eurasia LLC według płci w latach 2012-2013,%

Liczba pracujących mężczyzn według stanu na 1 stycznia 2012 r. stanowiła 76% ogółu pracujących, a kobiet 24%, czyli 3 osoby. W 2013 roku zmieniła się liczba kobiet, a liczba mężczyzn wzrosła o 2 osoby. Skład konstrukcyjny pozostał praktycznie niezmieniony.

Tabela 3 – Struktura wiekowa Eurasia LLC

Zmienił się skład wiekowy pracowników Eurasia LLC: pojawił się pracujący emeryt, a aktywna część siły roboczej wzrosła o 1 osobę. Faktycznie, siła robocza się odmładza.

Do scharakteryzowania przepływu siły roboczej używana jest cała lista wskaźników. Obliczmy je i przeanalizujmy na podstawie danych wyjściowych.

Tabela 4 - Wstępne dane do analizy przepływu zasobów pracy przedsiębiorstwa LLC „Eurazja”

Współczynnik obrotu przy zatrudnianiu pracowników (Kpr):

Kpr = Chpr/Chsp

Wskaźnik obrotu utylizacją (Q):

Kv = liczba osób, które zrezygnowały z pracy/średnie zatrudnienie

Wskaźnik rotacji personelu (Kt):

Ktk = Liczba pracowników, którzy sami odeszli. do woli i za naruszenie dyscypliny pracy / Średnia liczba personelu

Współczynniki trwałości przedsiębiorstwa (Kp.s):

Kps = Liczba pracowników, którzy przepracowali cały rok / Średnia liczba personelu

Konieczne jest zbadanie przyczyn zwalniania pracowników (do woli, redukcja personelu, naruszenie dyscypliny pracy).

Jeśli przedsiębiorstwo rozszerza swoją działalność, zwiększa się zdolności produkcyjne, tworzy nowe miejsca pracy, to dodatkowe zapotrzebowanie zasoby pracy według kategorii i zawodów oraz źródeł ich przyciągania.

Tabela 5 – Wskaźniki, Eurasia LLC 2012-2013.

Z analizy współczynników ruchu siły roboczej wynika, że: współczynnik rotacji przy zatrudnianiu pracowników jest wyższy od współczynnika odchodzenia zarówno w roku 2012, jak i w roku 2013, co wskazuje na dodatkowe przyciąganie dodatkowych zasobów. W 2012 roku w przedsiębiorstwie została zatrudniona 1 osoba, a 1 osoba została zwolniona.

W 2013 roku w Eurasia LLC zatrudniono 6 osób, a 4 osoby zostały zwolnione. Skład kadrowy przedsiębiorstwa jest niespójny, co może negatywnie wpłynąć na funkcjonowanie przedsiębiorstwa.

Analiza otoczenia konkurencyjnego organizacji

Głównymi konkurentami „Eurazji” są firmy turystyczne LLC „Siblentour”, „Wschodnia Syberia”.

Analizę otoczenia konkurencyjnego wyznaczają analizy eksperckie. Zastosowano skalę od 1 do 5 punktów (min. – 1; maks. – 5)

Tabela 6 – Analiza otoczenia konkurencyjnego

Suma punktów:

- „Eurazja” - 4,4 punktu

- „Siblentur” – 3,4 punktu

- „Wschodnia Syberia” - 3.6

Na podstawie wyników tabeli średnia ocen naszego przedsiębiorstwa Eurasia LLC uzyskuje najwyższy wynik 4,4. Sugeruje to, że Eurasia LLC ma ogromną przewagę w porównaniu do innych przedsiębiorstw. Rzeczywiście, biuro podróży „Eurasia” rozwija się szybko i aktywnie: rośnie liczba zamówień, poszerza się zakres działalności.

Przesyłanie dobrych prac do bazy wiedzy jest łatwe. Skorzystaj z poniższego formularza

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy, którzy wykorzystują bazę wiedzy w swoich studiach i pracy, będą Państwu bardzo wdzięczni.

Podobne dokumenty

Istota i zasady marketingu personalnego. Źródła informacji personalnej. Analiza otoczenia konkurencyjnego organizacji. Rozwijanie i doskonalenie bodźców i motywów pracy. Doskonalenie działań marketingowych w obszarze kadr w Eurasia LLC.

praca na kursie, dodano 21.05.2015


Analiza roli badań marketingowych w procesie marketingowym w przedsiębiorstwie. Identyfikacja najsłabszych punktów przedsiębiorstwa SA „YATEK”. Charakterystyka działań usprawniających działania marketingowe w obszarze kadr i pracy działu personalnego.

praca na kursie, dodano 22.01.2014


Cele, funkcje i struktura marketingu. Obiecujące wskazówki i cechy realizacji działań marketingowych w nowoczesnym przedsiębiorstwie na przykładzie DHL CJSC. Propozycje usprawnień, uzasadnienie działań związanych z rozwojem personelu.

teza, dodana 24.03.2012


Istota, cele, podstawowe zasady i funkcje marketingu. Analiza działalności marketingowej i finansowo-ekonomicznej badanego przedsiębiorstwa, ocena efektywności, opracowanie kierunków i środków ich doskonalenia na obecnym etapie.

teza, dodano 29.11.2013


Definicja pojęcia, ujawnienie treści i charakterystyki głównych funkcji koncepcji marketingowych. Charakterystyka kompleksu marketingowego przedsiębiorstwa oraz analiza działań marketingowych na przykładzie spółki Bariga LLC. Doskonalenie działań marketingowych.

praca na kursie, dodano 29.03.2011


Funkcje i zasady marketingu personalnego. Problemy organizacji zarządzania personelem usługa marketingowa w warunkach współczesnego języka rosyjskiego przedsiębiorstw przemysłowych. Istota, koncepcja i znaczenie potencjału kadrowego usługi marketingowej przedsiębiorstwa.

praca na kursie, dodano 19.04.2016


Istota działań i zadań marketingowych nowoczesny marketing. Analiza działalności produkcyjnej i finansowej przedsiębiorstwa, analiza otoczenia wewnętrznego i zewnętrznego. Opracowanie projektu usprawnienia działań marketingowych, jego uzasadnienie ekonomiczne.

teza, dodano 11.03.2012


Pojęcie, rodzaje i funkcje marketingu. Miejsce usługi marketingowej w organizacji. Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa. Analiza głównych wskaźników ekonomicznych. Analiza działań marketingowych i środków ich doskonalenia w przedsiębiorstwie.

teza, dodana 27.04.2011

FEDERALNA AGENCJA EDUKACJI
PAŃSTWOWA INSTYTUCJA EDUKACYJNA
WYŻSZE WYKSZTAŁCENIE ZAWODOWE
INSTYTUT HANDLOWY W NIŻNYM NOWGORODZIE

PRACA KURSOWA
w dyscyplinie „Zarządzanie Zasobami Ludzkimi”
w temacie: " Marketingu Personalnego»

Ukończył: student IV roku
grupy 4 MM
Timofeeva Julia Olegovna
Sprawdził: dr hab., profesor nadzwyczajny
Aksenov V.A.

Niżny Nowogród
2011

Spis treści
Wstęp 3
5
5
1.2 Charakterystyka rynku, na którym działa przedsiębiorstwo. Pozycja przedsiębiorstwa na tym rynku 14
21
21
26
33
3. Zwiększanie efektywności marketingu personalnego 42
Wniosek 46
Lista wykorzystanych źródeł 48
Załącznik A. Statut przedsiębiorstwa (przykład) 50
Załącznik B. Przykład pozwolenia na budowę 54
Dodatek B. Struktura przedsiębiorstwa 55
Załącznik D. Regulamin Działu Marketingu (standard) 56
Dodatek D. Tabela personelu 65
Załącznik E. Opis stanowiska kierownika działu marketingu 68
Załącznik G. Opis stanowiska marketera promocji 72

Wstęp

Marketing personalny - zobacz działalności zarządczej, mające na celu identyfikację i pokrycie potrzeb kadrowych. W istniejących podejściach do identyfikacji składu i treści zadań marketingu personalnego należy podkreślić dwie główne zasady. Pierwsza polega na rozważeniu zadań szeroko rozumianego marketingu personalnego. Marketing personalny odnosi się w tym przypadku do określonej filozofii i strategii zarządzania zasobami ludzkimi. Personel (pracujący w organizacji i potencjał) uważany jest za klientów zewnętrznych i wewnętrznych firmy. Druga zasada dotyczy interpretacji marketingu personalnego w węższym znaczeniu, jako szczególnej funkcji usługi zarządzania personelem. Główna różnica między tymi zasadami polega na tym, że szeroka interpretacja marketingu personalnego implikuje jeden z elementów polityki personalnej, realizowany poprzez zestaw zadań związanych z zarządzaniem personelem (planowanie potrzeb, ocena biznesowa, zarządzanie karierą, motywacja itp.). W wąskim znaczeniu marketing personalny polega na uwypukleniu specyfiki działalności usługi zarządzania personelem. Działalność ta jest stosunkowo odizolowana od innych zadań praca personalna i obejmuje: analizę czynników zewnętrznych i wewnętrznych wyznaczających kierunki działań marketingowych; opracowywanie i wdrażanie działań w obszarach marketingu personalnego. Czynnikami zewnętrznymi są sytuacja na rynku pracy, rozwój technologii, cechy społeczne. potrzeby, rozwój legislacji, politykę personalną konkurencyjnych organizacji. Czynniki wewnętrzne to cele organizacji, jej zasoby finansowe, zasoby ludzkie i źródła pokrywania potrzeb kadrowych.
Celem pracy jest zbadanie cech powstawania i funkcjonowania marketingu personalnego w spółce LLC TD Narolny.
Cel ogólny określony jest w następujących celach badawczych:

Konkretyzacja koncepcji i cech marketingu personalnego;
Proszę podać ogólny opis przedsiębiorstwa „TD Narodny” LLC;
Analizować cechy marketingu personalnego i identyfikować problemy polityki personalnej w przedsiębiorstwie;
Opracuj rekomendacje dotyczące poprawy marketingu personalnego w TD Narodny LLC.

Obiektem badań jest firma TD Narodny LLC. Przedmiotem badań jest system marketingu personalnego firmy TD Narodny LLC.
W badaniach wykorzystano prace naukowców zagranicznych i krajowych, takich jak Ansoff I., Woodcock M., Francis D., Iacoca Li, Bazarov T. Yu., Kibanov A. Ya., Maslov E. V., Shekshnya S. V., Zhuravlev P.V., Vesnin V.R. i inni. Również internetowe wersje takich magazynów jak „Zarządzanie personelem”, „Przedsiębiorca Niżny Nowogród”, „Problemy współczesnej gospodarki”,„Oficer personelu. Zarządzanie personelem”.
Wykorzystano także materiały z mojego raportu o praktyce przemysłowej za 2010 rok oraz dane Federalnego Urzędu Statystycznego.
Warto to zauważyć ten problem jest bardzo sucho i słabo odzwierciedlona w pracach teoretycznych, natomiast w periodykach poświęca się jej sporo uwagi. Najprawdopodobniej wynika to ze znaczenia tego problemu we współczesnym świecie.
Część teoretyczna i praktyczna pracy jest zgodna z podstawowymi przepisami Konstytucji Federacji Rosyjskiej, Kodeksu cywilnego Federacji Rosyjskiej i Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej oraz innymi przepisami.

1. Ogólna charakterystyka przedsiębiorstwa

1.1 Ogólna charakterystyka przedsiębiorstwa

Dom Handlowy „Narodny” to dynamicznie rozwijająca się firma w Niżnym Nowogrodzie, założona w 1993 roku.
Pełna nazwa firmy to Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością Dom Handlowy „Narodny”.
Warto przypomnieć, że spółka z ograniczoną odpowiedzialnością (w skrócie LLC) to podmiot gospodarczy utworzony przez jedną lub więcej osób prawnych i/lub osób fizycznych, którego kapitał zakładowy dzieli się na udziały; Uczestnicy spółki nie ponoszą odpowiedzialności za swoje zobowiązania i ponoszą ryzyko strat związanych z działalnością spółki, w granicach wartości posiadanych przez nich udziałów w kapitale zakładowym spółki.
Założycielskim i głównym dokumentem spółki jest statut (patrz dodatek A), który wskazuje jej lokalizację, procedurę zarządzania działalnością osoby prawnej, wielkość kapitału zakładowego spółki, prawa uczestników, skład i kompetencje organów spółki oraz tryb podejmowania przez nie decyzji, w tym w sprawach, w których decyzje zapadają jednomyślnie lub kwalifikowaną większością głosów, wskazuje się system rachunkowości i sprawozdawczości oraz nazwę przedsiębiorstwa (art. 98 ust. paragraf 3 Kodeksu cywilnego Federacji Rosyjskiej).
Statut zatwierdzany jest przez założycieli i wraz z wnioskiem rejestrowany jest przez władze lokalne. Następnie firma otrzymała prawo do posiadania własnej pieczęci i rachunku bankowego. Zgodnie z art. 1 statutu LLC TD „Narodny” jest osobą prawną, posiada odrębną własność, co jest odzwierciedlone w niezależnym bilansie i może we własnym imieniu nabywać i wykonywać prawa majątkowe i osobiste niemajątkowe oraz ponosić odpowiedzialność. Przedsiębiorstwo to posiada okrągłą pieczęć zawierającą jego pełną nazwę formalną w języku rosyjskim oraz wskazanie lokalizacji firmy. Kapitał autoryzowany spółki składa się z wartości nominalnej udziałów jej uczestników. Kierownictwo bieżącą działalnością sprawuje Dyrektor Generalny. LLC TD „Narodny” jest organizacją komercyjną, ponieważ ostatecznym celem jest osiągnięcie zysku.
Adres prawny przedsiębiorstwa: Niżny Nowogród, ul. Komsomolska, 17, lok. 363.
Rzeczywisty adres przedsiębiorstwa: Niżny Nowogród, ul. Smirnova, 2. tel. 293 8 131
TD „Narodny” jest spółką holdingową składającą się z trzech głównych rodzajów działalności i kilku pomocniczych. Główną działalnością firmy jest handel detaliczny. Oprócz handlu detalicznego firma zajmuje się budownictwem, działa firma z branży nieruchomości z trzema oddziałami, zakłady fryzjerskie, serwis opon oraz drobna produkcja własna: solenie ryb, robienie przetworów i plasterków rybnych w opakowaniach próżniowych, które dostarczane są do markowych sklepów sieci. 22 sklepy spożywcze różnego formatu tworzą jedną z największych sieci handlowych w Niżnym Nowogrodzie. W sieci znajduje się kilka sklepów społecznościowych „Dobrynia”, a także kilka supermarketów samoobsługowych.
Sieć sklepów spożywczych New Age, składająca się z 10 sklepów spożywczych, 10 supermarketów samoobsługowych i 3 centra handlowe: „New Age”, „Soczi” i „7 Wzgórz” (z siedzibą w mieście Czeboksary), firma budowlana LLC „Trust nr 1 „Strojgaz”, agencja nieruchomości „Sukces”, OJSC „Wołżski Chleb”, sieć salony fryzjerskie „Iwuszka”, tygodnik „Ocena A” i „Kamizelka Narodna”, kompleks spożywczy zrzeszający 21 stołówek szkolnych - wszystkie te struktury wchodzą w skład Narodnego Domu Handlowego.
Firma zatrudnia ponad 2200 osób.
Dyrektorem Generalnym Narodnego Domu Handlowego jest Wasilij Jewgienijewicz Puszkin, zastępca Dumy Miejskiej miasta Niżny Nowogród. Od 1992 roku zajmuje się działalnością gospodarczą.
TH „Narodny” prowadzi szeroką działalność charytatywną: pomaga organizacjom sportowym obwodu awtozawodskiego, ustanawia stypendia dla uzdolnionych dzieci, osobiste miesięczne zasiłki najlepsi nauczyciele swojego okręgu wyborczego, zapewnia pomoc sponsorską w organizacji regionalnych wydarzeń świątecznych.
Pod przewodnictwem Puszkina V.E. dzięki jego wsparciu finansowemu rejon Awtozawodski już szósty rok jest gospodarzem ważnego sportowego „Święta Sztafety Szkolnej”, w którym biorą udział wszystkie szkoły obwodu Awtozawodskiego: około 2000 uczestników i kibiców.
Porozmawiajmy teraz krótko o każdym przedsiębiorstwie będącym częścią holdingu.
Sieć sklepów spożywczych „New Age”.
Pierwszy tradycyjny sklep spożywczy w firmie został otwarty w 1993 roku.
Obecnie sieć składa się z 10 sklepów spożywczych, 10 supermarketów samoobsługowych oraz 3 centrów handlowych: „New Age”, „Sochi” i „7 Hills” (zlokalizowanych w mieście Czeboksary). Sklep „New Century” wyróżnia się pięknym designem, przytulną atmosferą oraz dostępnością w sprzedaży artykułów spożywczych i artykułów gospodarstwa domowego. Matryca asortymentowa obejmuje, w zależności od formatu sklepu, od 7 000 do 12 000 pozycji.
Centrum Handlowe New Century posiada własną produkcję półproduktów mięsnych oraz produkcję półproduktów na gorąco. Sieć sklepów samoobsługowych „New Age” posiada system rabatów: „poranny” - 5% od 8.00 do 13.00, od poniedziałku do piątku; Karty rabatowe też działają.
Główna lokalizacja sklepów koncentruje się w dzielnicy Awtozavodsky miasta (17 sklepów różnych formatów), ale także 4 sklepy znajdują się w dzielnicach Kanavinsky i Leninsky, 1 sklep w dzielnicy Sormovsky i 1 w Czeboksarach.
Adres biura: ul. Leśna, 3
e-mail: [e-mail chroniony]
Salony fryzjerskie „Iwuszka”
Salon działa od 25 listopada 1995r.
Gabinet manicure i pedicure oferuje modny trend w przedłużaniu paznokci akrylem lub żelem oraz stylizacji paznokci.
Oferuje odwiedzającym:

modne fryzury
trwała
farbowanie włosów
długoterminowa stylizacja „Move up”
spirala trwała
wieczorowe fryzury ślubne.

Adresy salonów:
Św. Połtawska, 6
Św. Kosmiczeska, 15a
Św. Kosmiczeska, 52
Agencja nieruchomości „sukces”
Jedna z pierwszych firm z branży nieruchomości w mieście, założona w 1998 roku.
Usługi agencyjne:

wynajem
wymiana domu
kupno, sprzedaż
gromadzenie dokumentów dotyczących prywatyzacji i sprzedaży nieruchomości
przygotowanie dokumentów przy objęciu spadku
zakup nieruchomości na kredyt
hipoteka.

Agencja rekrutuje także agentów:

edukacja
staż
zapewnienie pracy w dużej i stabilnej firmie.

Adres agencji:
„Sukces” - aleja Molodezhny, 12b
„Sukces-2” – ul. Sztuka. Proizvodstvennikov, 15
„Sukces-3” – Kirova Avenue, 19
Tygodniki „Narodnaja Wiesti” i „Rating-A”
„Narodna Kamizelka” powstała w 2002 roku jako gazeta korporacyjna Domu Handlowego „Narodny”, a od października 2003 roku ukazuje się jako wydawnictwo ogólnoinformacyjne.
Gazeta „Rating-A” powstała w lutym 2008 roku jako dodatkowa część majątku holdingu TD „Narodny”.
Tygodniki pozycjonowane są jako wydawnictwa społeczno-polityczne i informacyjne.
Treści - wydarzenia o skali powiatowej, miejskiej, regionalnej, federalnej, relacje z działalności przedsiębiorstw przemysłowych, organizacji mieszkalnictwa i usług komunalnych, transportu, artykuły na temat bezpieczeństwa życia i sfery relacji międzyludzkich, najświeższe wiadomości kulturalne i sportowe , odpowiedzi na pytania czytelników, doradztwo.
W marcu 2006 roku tygodnik „Narodnaja Kamizelka” otrzymał specjalny dyplom w regionalnym konkursie mediów korporacyjnych „Srebrne Nici” w kategorii „Za aktywną pozycję dziennikarską”.
Adres redakcji:
Zdrowaśka. Leniny, 111a
e-mail: [e-mail chroniony]
JSC „Chleb Wołżski”
Nowoczesna i obiecująca produkcja, założona w 1965 roku. W 2005 roku piekarnia stała się częścią Narodnego Domu Handlowego.
Dzięki wprowadzaniu nowoczesnych urządzeń stale udoskonalane są technologie produkcji i poszerzane są możliwości w zakresie produkcji masła, wyrobów piekarniczych i cukierniczych.
Asortyment produktów jest stale aktualizowany i obejmuje ponad 200 pozycji. Należą do nich zarówno tradycyjne odmiany żyta, jak i pszenne odmiany żytnie budyniowe, odmiany chleba z porośniętymi ziarnami, a także duża liczba wyrobów cukierniczych o różnym składzie, gramaturze i kształcie.
OJSC „Chleb Wołżski” znajduje się w obwodzie moskiewskim pod adresem: autostrada Sormovskoe, 11a
Firma budowlana LLC „Czajka”
Firma działa na rynku usług budowlanych od marca 1998 roku.
Chaika LLC świadczy szereg usług w zakresie prac i wykańczania pomieszczeń pod klucz:

prace wykończeniowe i remontowe w oparciu o zaawansowane technologie budowlane z wykorzystaniem nowych materiałów;
prace elektryczne, wymiana i montaż urządzeń wodno-kanalizacyjnych, grzewczych i wentylacyjnych;
produkuje wysokiej jakości i niezawodne meble skrzyniowe na każdy gust oraz świadczy usługi reklamowe.

Obiekty, w których firma przeprowadziła remonty, budowę i przebudowę:

15 sklepów spożywczych Novy Vek LLC;
generalny remont kina Kanavinsky;
obiekty Volgatransgaz LLC;
rezydencja „Zielone Miasto”;
Kaplica św. Mikołaja kościoła karpowskiego;
elitarny budynek z siedmioma mieszkaniami i centrum fitness przy ul. Zimno;
prywatne apartamenty i domki.

Adres Chaika LLC:
Św. Ljubow Szewcowa, 1a
e-mail: [e-mail chroniony]

Zgodnie z postanowieniami art. 49 Kodeksu cywilnego Federacji Rosyjskiej pewne typy Podmiot gospodarczy ma prawo prowadzić działalność wyłącznie na podstawie specjalnego zezwolenia (koncesji). Kwestie licencyjne w naszym kraju reguluje ustawa federalna z dnia 8 sierpnia 2001 r. nr 128-FZ „W sprawie licencjonowania niektórych rodzajów działalności”. Rodzaje działalności, na które należy uzyskać zezwolenie, wymienione są w art. 17 tej ustawy i postępowaniach z nimi związanych przemysł budowlany, są tam wskazane. W związku z tym działalność produkcyjna w sektorze budowlanym podlega licencjonowaniu.
Pod tym względem LLC TD „Narodny” posiada pozwolenie na budowę (patrz załącznik B)
Pozwolenie na budowę to pozwolenie na budowę wydawane organizacjom przez państwo. Jednocześnie budowa bez pozwolenia jest uznawana za nielegalny biznes i podlega karze pozbawienia wolności (art. 171 kodeksu karnego Federacji Rosyjskiej). Pod pojęciem „uprawnienia budowlane” w szerokim rozumieniu rozumie się także uprawnienia do prowadzenia działalności geodezyjnej i projektowej oraz do prowadzenia robót budowlano-montażowych. Od strony ekonomicznej pozwolenie na budowę jest instrumentem państwowego zarządzania gospodarką, a w szczególności branżą budowlaną.
Zezwolenie na budowę ma wiele celów:

ochronne - mające na celu ochronę konsumentów przed niską jakością usług i możliwymi katastrofami spowodowanymi przez człowieka, a także całego rynku przed nieuczciwą konkurencją.
regulacyjnych, związanych z zarządzaniem przez państwo całą branżą budowlaną, w tym sposobem cofnięcia, zawieszenia licencji, umieszczenia w jej tekście specjalnych warunków itp.
regulacyjny - mechanizm uzupełniania ogólnych wymagań regulacyjnych określonych w GOST, SNIP, SanPIN, Regulaminie Technologicznym o indywidualne standardy dla danej firmy.

Należy jednak mieć na uwadze, że zgodnie z prawem licencyjnym, pozwolenie wydawane jest na budowę budynków i budowli, a nie na pełnienie funkcji zamawiającego w trakcie budowy budynków i budowli.
Aby uzyskać pozwolenie, osoba ubiegająca się o pozwolenie na budowę musi formalnie spełnić 3 grupy warunków koncesyjnych:

uiścić opłatę państwową w wysokości 1000 i 300 rubli.
posiadać odpowiednio sporządzone dokumenty dotyczące rejestracji państwowej swojego przedsiębiorstwa (i przedłożyć je w formie notarialnie poświadczonych kopii).
dostarczać informacji na temat bazy technicznej, składu personelu, kontroli jakości i systemu zarządzania.

Okres ważności licencji zgodnie z prawem wynosił co najmniej 5 lat (zwykle było to dokładnie 5 lat). Istnieją jednak licencje wydawane przez terytorialne organy licencyjne - izby licencyjne, wydawane na 7, 10, a nawet 25 lat. Licencje te zachowują pełną ważność jedynie wówczas, gdy zostały wydane przez właściwy organ wydający zezwolenia do czasu cofnięcia tego organu.
Licencja uzyskana przez LLC TD „Narodny” na podstawie zarządzenia Federalnej Agencji Budownictwa i Mieszkalnictwa i Usług Komunalnych z dnia 15 października 2007 r. Umożliwia wznoszenie budynków i budowli 1 i 2 poziomu odpowiedzialności zgodnie z norma państwowa.
Licencja została wydana na okres 5 lat do dnia 15 października 2010 roku.
Zgodnie z licencją TD Narodny LLC ma prawo prowadzić następujące rodzaje działalności:

pozyskiwanie i przetwarzanie danych wyjściowych do projektowania projektów budowlanych
przygotowanie budynków do projektu
wsparcie techniczne na etapie projektowania
rejestracja dokumentacja zezwalająca przy budowie i przebudowie, kontrola terminów ważności wydanych warunków technicznych przyłączenia linii elektroenergetycznych.
zapewnienie zwolnienia terenu budowy
organizacja kierownictwa budowy
nadzór techniczny

Dozwolone jest także prowadzenie działalności związanej ze wznoszeniem budynków i budowli o wysokości do 40 metrów.

1.2 Charakterystyka rynku, na którym działa przedsiębiorstwo. Pozycja przedsiębiorstwa na tym rynku

Podstawową działalnością TD Narodny LLC jest handel detaliczny. Na tym rynku firma posiada ponad 20 sklepów marki New Century o różnych formatach. Rozważmy bardziej szczegółowo charakterystykę tego rynku i miejsce zajmowane na nim przez przedsiębiorstwo.
Rysunek 1. Dynamika obrotów sprzedaż detaliczna RF, 2000-2009

Handel detaliczny jest jednym z najszybciej rozwijających się sektorów rosyjskiej gospodarki.
Za lata 2000-2008. Obroty handlu detalicznego w Rosji wzrosły wartościowo sześciokrotnie. Średnioroczny wzrost rynku w okresie objętym badaniem wyniósł 25% (ryc. 1). Warto zauważyć, że tempo wzrostu rynku krajowego jest 2,5 razy wyższe niż w krajach Europy Zachodniej.
Przy porównywalnych cenach średnioroczne tempo wzrostu rynku (od 2000 r. do 2008 r.) wyniosło 26%, czyli w przybliżeniu dwukrotnie więcej niż średnioroczne tempo wzrostu realnego PKB (17%).
Najbardziej aktywny rozwój rynku handlu detalicznego nastąpił w roku 2008. Na koniec roku wolumen rynku osiągnął 13 914,6 miliarda rubli. Wzrost obrotów w stosunku do roku poprzedniego wyniósł 28% (35% w cenach porównywalnych), natomiast w roku 2007 było to 24,8% (29% w cenach porównywalnych).
W 2009 roku rynek znacząco wyhamował swój rozwój. Według Rosstatu na koniec ubiegłego roku obroty handlu detalicznego w Rosji wyniosły 14 516,9 mld rubli, co oznacza 4% wzrost rynku w porównaniu do poprzedniego okresu.
Najbardziej znaczący spadek dynamiki obrotów branży odnotowano w sierpniu i wrześniu ubiegłego roku. Po raz pierwszy w analizowanym okresie rynek wykazał ujemną dynamikę: wskaźnik spadł odpowiednio o 9,6% i 9,7% w porównaniu do analogicznego okresu 2008 roku. Główną składową spadku rynku był segment handlu detalicznego artykułami nieżywnościowymi: w związku ze spadkiem siły nabywczej konsumenci zmuszeni byli do ograniczania wydatków na towary nieistotne.
Rysunek 2. Porównanie miesięcznej dynamiki obrotów handlu detalicznego w Federacji Rosyjskiej w latach 2008-2010.

Od października 2009 roku obserwuje się poprawę stanu rosyjskiego rynku detalicznego (rys. 2). Obroty rynkowe sukcesywnie rosną, co pozwala nam zmniejszyć różnicę w stosunku do danych z ubiegłego roku.
Tym samym w styczniu 2010 r. wolumen handlu detalicznego w Federacji Rosyjskiej wykazał długo oczekiwany wzrost - 0,3% w porównaniu z rokiem poprzednim.
W masie towarowej obroty ze sprzedaży detalicznej na koniec 2009 roku wyniosły 94,5% w porównaniu do 2008 roku, co oznacza spadek o 5,5%. Wskaźnik ten okazał się na poziomie wartości prognozowanych: 5,4%1 według grupy informacyjnej Interfax i 5,8%2 według szacunków Ministerstwa Rozwoju.
Zdaniem ekspertów branżowych, rynek detaliczny ma już za sobą ostrą fazę kryzysu. Jednak utrudnieniem dla branży jest brak efektywnego popytu i ogólna niepewność co do sytuacji gospodarczej w kraju.
Tak wygląda sytuacja na rynku detalicznym w całym kraju. Ogólnie można powiedzieć, że rynek wraca do pozycji sprzed kryzysu i sytuacja na nim rozwija się całkiem pomyślnie.
Przyjrzyjmy się teraz sytuacji na rynku regionalnym.
Główne trendy na rynku handlu żywnością to:

Gracze federalni wkraczają w regiony i poszerzają geografię swojej obecności.
Trend zakupów w lokalnych sieciach zastępuje trend budowy nowych supermarketów i hipermarketów.
Sieci lokalne w większości wywodzą się z firm hurtowych i detalicznych. Podczas gdy federalni szukają miejsca, w którym mogliby „usiąść” w regionalnym centrum, lokalne sieci aktywnie wkraczają do regionu. Sieci Niżny Nowogród starają się otwierać nowe sklepy spożywcze w regionie - supermarkety „Raytsentr” (firma VKT), TD Narodny (supermarkety „New Age”).
W Moskwie zaczyna się rozwijać format małych sklepów o powierzchni 150-500 metrów kwadratowych. m, gdzie mieszkańcy sąsiednich domów mogli robić zakupy. To samo próbują zrobić w Niżnym (projekt Toczka z VKT).
Liderzy rynku (Perekrestok, Metro, SPAR) wprowadzą na rynek nowe formaty handlowe.

Kryzys i handel detaliczny. Według badań Retail.ru prawie wszystkie sieci federalne na początku 2008 roku stanęły w obliczu wzrostu cen zasobów kredytowych - głównego narzędzia rozwoju handlu detalicznego, co zmusiło wiele osób do spowolnienia szybkiej ekspansji powierzchni.
Główni gracze sieci detalicznej w regionie Niżnego Nowogrodu.

Wśród sieci spożywczych działających w Niżnym Nowogrodzie i regionie można wyróżnić trzy grupy:
Ponadnarodowe marki i sieci (biznes międzynarodowy).
Auchan, Metro-Real, SPAR.

Sieci federalne (biznes ogólnorosyjski). Ramstore, Perekrestok – Pyaterochka, Lenta, Karuzela, Magnit, Kopeika, Rosmart (Mosmart)
Sieci regionalne (biznes Niżny Nowogród). New Century + Narodny (24 sklepy), Country Kalinka + Malinka (17 sklepów), Medved (30+19 sklepów + minimarkety), EURO + Andreevsky (7 sklepów), District Center (30 sklepów), Myasnov + Otdohni (80 sklepy), Olson (hipermarket 1), „Hypermarket XXI wiek” (3 sklepy), Assorted (NTA -12 sklepów), Orange (3 sklepy), Azbuka Vkusa, Lebedinka (od Vyksa), Supermarket Nagorny (pojedynczy sklep)
Liderzy na rynku detalicznej sprzedaży artykułów spożywczych.
Pod względem stosunku cena/jakość/asortyment/usługa pierwsze miejsce w Niżnym Nowogrodzie zajmują supermarkety i hipermarkety – Auchan, Real, Lenta, Karusel. Sklepy te charakteryzują się niskimi cenami, szerokim asortymentem i wysoką jakością obsługi sprzedaży. Eurospar można uznać za lidera jakości usług.- trzej najwięksi detaliści artykułów spożywczych w Rosji, Metro Cash & Carry, Magnit i Pyaterochka, zajmują około 4% rynku, podczas gdy w krajach Europy Wschodniej odsetek ten wynosi 10-30%.
Nieruchomości komercyjne – brak platform handlowych- dla rozwoju sieci handlowych istotnym czynnikiem jest dostępność wolnej powierzchni do wynajęcia po rozsądnych stawkach. Prawie wszystkie nieruchomości handlowe w NN zostały rozebrane, a wysokie stawki czynszów sprawiają, że handel detaliczny jest nieopłacalny.
Federalni nie mogą znaleźć miejsca na swoje hipermarkety. Sieć supermarketów Paterson przez kilka lat z rzędu próbowała wejść na rynek w Niżnym Nowogrodzie, ale ceny i jakość nieruchomości w Niżnym Nowogrodzie nie mogły zadowolić kierownictwa sieci. Dwa lata temu firma VKT ogłosiła utworzenie sieci „sklepów wielobranżowych” Tochka w liczbie 50. Plany te również nie zostały w pełni zrealizowane. W Niżnym Nowogrodzie nadal z sukcesem działają duże supermarkety pozasieciowe, np. NAGORNY Supermarket. Pomimo tego, że liczba kiosków i minimarketów uznanych za „zakazane” znacznie spadła, format sklepu przy ladach wcale nie zniknął. Przedsiębiorcy kupują mieszkania na parterach apartamentowców i otwierają w nich kontuarowe „sklepy wielobranżowe”. Tworzą nawet sieci podobnych apartamentowców, np. Lebedyanka (sieć wywodząca się z Vyksy).
Problemy restrukturyzacji handlu detalicznego- z jednej strony sieci federalne starają się wejść do regionów i są gotowe wykupywać regionalne biznesy, z drugiej strony wiele sieci w Niżnym Nowogrodzie wielokrotnie deklarowało gotowość sprzedaży swoich sieci i aktywów. Ale z reguły strony nie mogą dojść do porozumienia i nie chodzi tylko o cenę. Przykładowo „Hypermarket XXI wieku” (firma posiadała 3-4 sklepy) został „zamknięty na sprzedaż”, ale po kilku miesiącach bezczynności został ponownie otwarty.
Lokalne sieci spożywcze próbują dojść między sobą do porozumienia. Na początku 2007 roku lokalne spółki hurtowe i detaliczne Kalinka, Medved i Raytsentr zjednoczyły się, aby dyktować producentowi ceny, opowiadając się za większymi zakupami, których ich „związek handlowo-zakupowy” dokonuje w sposób skonsolidowany. Związek nadal istnieje, lecz jego uczestnicy nie podjęli się jeszcze oceny jego efektywności.
Aby skonsolidować rynek, logiczne byłoby całkowite połączenie firm w jedną strukturę, zjednoczoną pod jedną silną marką. Fuzje i przejęcia są aktualnym problemem rosyjskiego biznesu i wskazują na niedorozwój relacji rynkowych w Rosji. Kupno i sprzedaż przedsiębiorstwa w Rosji jest nadal bardzo trudne.
W Niżnym Nowogrodzie format ten rozwija sieć Myasnov-Otdohni. Pomimo sukcesu tej sieci, innym graczom nie spieszy się z przyjęciem pozytywnych doświadczeń, ponieważ wymaga to prowadzenia działalności na „europejskim poziomie”. Sieci regionalne to słabo zorganizowany biznes, który stara się rozwijać dwa główne formaty: „supermarket” i „sklep ogólnospożywczy” (na przykład TD Narodny i District Center). Dlaczego? Tyle, że w tych rejonach, które lokalnym biznesmenom udaje się kupić lub wynająć, nie da się zrobić nic innego.
Zatem na rynku istnieją następujące problemy:

brak pozycjonowania – typowy dla wszystkich sieci regionalnych i federalnych
Gracze federalni doświadczają niedoboru powierzchni handlowej i zasobów finansowych.
Prawie wszystkie sieci mają sklepy różnej wielkości i rozwijają kilka formatów jednocześnie.

Tym samym spółka LLC TD „Narodny” jest obecnie rozwijającym się, odnoszącym sukcesy holdingiem. Wchodząca w jej skład sieć handlowa Novy Vek również zajęła silną pozycję na rynku w Niżnym Nowogrodzie. Nie jest oczywiście liderem rynku, ale nie należy też do maruderów. Obecnie sieć z sukcesem podbija rynek regionalny, co niewątpliwie będzie miało pozytywny wpływ na rozwój całego holdingu.

2. Analiza problemu marketingu personalnego

2.1 Struktura organizacyjna i system zarządzania personelem w przedsiębiorstwie

Struktura organizacyjna kierownictwa firmy charakteryzuje skład i relacje jej działów oraz poszczególnych urzędników. Celem struktury organizacyjnej jest zapewnienie osiągnięcia celów organizacji. Najbardziej efektywna struktura to taka, która najlepiej pozwala organizacji na efektywną interakcję z otoczeniem zewnętrznym, sprawną i efektywną dystrybucję i ukierunkowanie wysiłków swoich pracowników, a tym samym zaspokajanie potrzeb klientów i osiąganie celów z dużą efektywnością.
W dużych firmach, w szybko zmieniającym się otoczeniu rynkowym, najskuteczniejsza jest dywizjonalna struktura zarządzania. Taka jest dokładnie struktura TD Narodny LLC (patrz załącznik B).
Dywizjonalna struktura zarządzania to podział organizacji na elementy i bloki w oparciu o zasady produktowe lub regionalne, z uwzględnieniem także różnych grup konsumentów.
W takich strukturach wyodrębnia się autonomiczne działy produkcyjne wytwarzające określone rodzaje produktów jako główny element konstrukcyjny aparatu zarządzającego. Ponadto ponoszą pełną odpowiedzialność za rozwój, produkcję i marketing tych produktów. Działy te tworzą własny aparat zarządzający i jednostki produkcyjne.
Zalety i wady struktury dywizjonalnej
Różne typy struktur dywizji mają ten sam cel – zapewnienie skuteczniejszej reakcji przedsiębiorstwa na określony czynnik środowiskowy.
Struktura produktu ułatwia obsługę rozwoju nowych produktów w oparciu o konkurencję, udoskonalenie technologii lub potrzeby klientów. Struktura regionalna pozwala na skuteczniejsze uwzględnienie lokalnego ustawodawstwa, systemów społeczno-gospodarczych i rynków w miarę geograficznego rozszerzania się obszarów rynkowych. Jeśli chodzi o strukturę zorientowaną na konsumenta, pozwala ona najskuteczniej uwzględnić potrzeby tych konsumentów, od których przedsiębiorstwo jest najbardziej zależne. Zatem wybór struktury dywizji powinien opierać się na tym, który z tych czynników jest najważniejszy z punktu widzenia zapewnienia realizacji planów strategicznych przedsiębiorstwa i osiągnięcia jego celów.
Struktura dywizyjna znacznie przyspiesza reakcję przedsiębiorstwa na zmiany zachodzące w środowisku środowisko zewnętrzne. W wyniku poszerzenia granic niezależności operacyjnej i ekonomicznej departamenty uznawane są za centra zysku, które aktywnie korzystają z danej im wolności w celu zwiększania efektywności operacyjnej.
Jednocześnie dywizjonowe struktury kierownicze doprowadziły do ​​wzrostu hierarchii, tj. zarządzanie pionowe. Domagali się utworzenia kierownictwa średniego szczebla w celu koordynowania pracy wydziałów, grup itp. Powielanie funkcji zarządczych na różnych poziomach ostatecznie doprowadziło do wzrostu kosztów utrzymania aparatu zarządzającego.
Na czele holdingu stoi Dyrektor Generalny.
Dyrektor generalny– jest organem kontrolnym i „twarzą” holdingu, założycielem tej spółki LLC. Do jego obowiązków należy zawieranie znaczących transakcji oraz podejmowanie decyzji dotyczących rozwoju holdingu. Bezpośrednio mu podlegają dyrektor wykonawczy i zastępca dyrektora ds. rozwoju.
Zastępca Dyrektora ds. Rozwoju Podległym kierownikom działu wynajmu oraz działu organizacyjno-kontraktowego.
Dział wynajmu odpowiada za wynajem lokalu.
Organizacyjne i umowne– towarzyszy działalności prawnej przedsiębiorstwa.
Dyrektor wykonawczy- organ wykonawczy spółki LLC. Na co dzień zarządza swoją działalnością i odpowiada przed zarządem i dyrektorami walne zgromadzenie akcjonariusze. Do kompetencji organu wykonawczego spółki należy rozstrzyganie wszystkich spraw, które nie stanowią wyłącznej kompetencji innych organów zarządzających spółki, określonych w statucie LLC. Podlegają mu:

utrzymywanie wsparcia serwisowego
magazyn – magazynowanie produktów
dział logistyki - odpowiedzialny za optymalną dystrybucję produktów pomiędzy sklepami, za efektywne rozłożenie ładunku transportowego
służba kontroli wewnętrznej – odpowiedzialna za ochronę personelu i sprzętu
dział operacyjny sprzęt komercyjny– naprawy i szkolenia z obsługi sprzętu komercyjnego.
dział zarządzania naukowo-technicznego - odpowiada za komunikację wewnątrzorganizacyjną, konfigurację komputerów oraz lokalną/lokalną sieć internetową.
centrum korporacyjne, składający się z:
Katedra Zarządzania Finansami i Gospodarką – odpowiedzialna za część finansową przedsiębiorstwa.
księgowość – prowadzi prace operacyjno-rozliczeniowe, emituje pieniądze, płaci dodatkowe wydatki, odlicza podatki.
Dział Zasobów Ludzkich – odpowiedzialny za dobór personelu i zarządzanie karierą personelu.
organy zarządzające organizacjami, wchodzących w skład holdingu.

Warto zwrócić uwagę na istotny fakt w strukturze zarządzania holdingu – bezpośrednio przez centralę zarządzana jest wyłącznie sieć sklepów Novy Vek. Inne organizacje mają własny aparat zarządzania.

Dyrektor Handlowy podlega także Dyrektorowi Wykonawczemu.
Dyrektor Handlowy zajmuje się działalnością sieci sklepów New Age. Podlegają mu:

dyrektor handlowy;
Zastępca Dyrektora ds. Handlowych;
Kierownik Działu Rozwoju (Marketingu);
kierownik działu produkcji.

Dyrektor Handlowy kieruje działem handlowym, który zajmuje się sprzedażą produktów oraz poszukiwaniem nowych dostawców i odbiorców hurtowych.
Zastępca Dyrektora ds. Handlowych koordynuje i kontroluje pracę sieci sklepów Novy Vek.
Kierownik Działu Rozwoju (Marketingu).) współpracuje z otoczeniem rynkowym i otoczeniem sklepów „New Age”, zajmuje się identyfikacją segmentów docelowych i polityki marketingowej sklepu.
Kierownik Działu Produkcji odpowiada za pracę warsztatów zajmujących się produkcją własnych produktów w centrum handlowym Soczi i centrum handlowym New Century.

Dla każdego z istniejących działów w przedsiębiorstwie został opracowany i obowiązuje regulamin działowy.
Rozporządzenie o departamencie jest aktem prawnym ustalającym status, funkcje, prawa, obowiązki i odpowiedzialność pionów strukturalnych
Raport ten przedstawia stanowisko działu marketingu (patrz Załącznik D).
Regulamin działu zawiera następujące sekcje:

postanowienia ogólne;
główne zadania
struktura;
funkcje;
prawa;
odpowiedzialność;
relacje.

W części „Postanowienia ogólne” wskazano, czym jednostka kieruje się w swojej działalności i komu podlega.
Sekcja „Zadania główne” stanowi zestawienie najważniejszych zadań realizowanych przez jednostkę oraz określenie charakteru i kierunków działania jednostki.
W sekcji „Struktura” wskazano, kto zatwierdza strukturę i personel działu.
Sekcja „Funkcje” zawiera listę działań lub rodzajów pracy, które dział musi wykonać, aby osiągnąć przydzielone mu zadania. Funkcje muszą w pełni odzwierciedlać specyfikę działalności jednostki.
Sekcja „Prawa” zawiera listę praw, jakie musi posiadać menedżer, aby skutecznie działać.
W części „Odpowiedzialność” określono rodzaje odpowiedzialności dyscyplinarnej, administracyjnej i (w razie potrzeby) karnej, jaką może ponosić kierownik jednostki w przypadku niewypełnienia przez jednostkę swoich obowiązków.
Sekcja „Relacje” reguluje przepływ informacji i dokumentacji w dziale; główne dokumenty przez nią utworzone; wskazano, z którymi oddziałami i organizacjami prowadzona jest interakcja, jakie informacje oddział otrzymuje i przedstawia; ustala się częstotliwość i termin składania sprawozdań; w jakiej kolejności i przez kogo powstające spory są rozpatrywane.

Ponieważ przedsiębiorstwo jest firmą handlową, możemy rozważyć, w jaki sposób sklepy współdziałają z centralą i magazynem.
Wszystkie sklepy są całkowicie podporządkowane centrum pod względem doboru personelu, jednolity jest także system zakupów. Istnieją dwie bazy żywnościowe i jeden dział wsparcia informacyjnego. Wszystkie dostawy trafiają do centrum dystrybucyjnego. Menedżerowie składają zamówienia na bazę. 70–80% wszystkich zamówień przechodzi przez centrum dystrybucyjne. Choć dla dużych sklepów istnieje szansa na lokalne wykonanie tzw. dodatkowych aplikacji. Zamawiają przysmaki, które są potrzebne tylko w czterech z dziewiętnastu sklepów. Niektóre dziwaczne czerwone ryby czy krewetki królewskie są w małym sklepie zupełnie niepotrzebne, ale w supermarketach samoobsługowych, które są przeznaczone dla kupujących o wyższych dochodach, są po prostu niezbędne.

2.2 Analiza praktyk marketingu personalnego

Głównym dokumentem odzwierciedlającym cały personel, stanowiska dostępne w przedsiębiorstwie i ich wynagrodzenia jest tabela personelu (patrz załącznik E). Liczba pracowników TD Narodny LLC wynosi 2200 osób, z czego ponad połowa pracuje w handlu detalicznym. Jeśli chodzi o wymagania dotyczące rejestracji tabeli personelu, są one przedstawione zgodnie z wprowadzonym ujednoliconym formularzem nr T-3 ( zatwierdzony Uchwałą Państwowego Komitetu Statystycznego Federacji Rosyjskiej z dnia 5 stycznia 2004 r. nr 1).
Średni wiek pracowników wynosi od 30 do 50 lat, młodsi niż ten wiek spotykani są w handlu detalicznym. Kadra menadżerska w większości posiada wykształcenie wyższe, a nawet niektórzy specjaliści mają doświadczenie w stażach zagranicznych. Wśród pracowników jest wielu, którzy są wierni firmie od wielu lat. To ludzie oddani swojemu zawodowi i firmie, prawdziwi profesjonaliści. Dlatego menedżerowie starają się pozyskać do pracy w firmie specjalistów z dobrym wykształceniem i dużym doświadczeniem zawodowym, a także młodych specjalistów, absolwentów uczelni wyższych, którzy mają dobry potencjał rozwoju i chęć zostania prawdziwymi profesjonalistami. Dlatego TD Narodny LLC nawiązuje relacje z uniwersytetami w Niżnym Nowogrodzie. Głównymi dostawcami personelu są uczelnie w Niżnym Nowogrodzie, które rocznie opuszcza około 3000 specjalistów z różnych dziedzin. Firma zatrudnia głównie absolwentów takich uczelni jak Państwowy Uniwersytet w Niżnym Nowogrodzie im. N.I. Łobaczewskiego, Państwowy Uniwersytet Techniczny w Niżnym Nowogrodzie im. R.E. Alekseeva, Państwowa Akademia Rolnicza w Niżnym Nowogrodzie, Państwowa Wyższa Szkoła Ekonomiczna Oddział w Niżnym Nowogrodzie, Instytut Handlowy w Niżnym Nowogrodzie.
Jak mówi sam dyrektor generalny Narodny Trade House LLC, „polityka personalna w Narodny Trade House to obszar szczególny, swego rodzaju „strefa wzmożonej uwagi”. Głównym zadaniem menedżera jest najpierw znalezienie dobrych pracowników, a następnie umożliwienie im wykorzystania pełnego potencjału. Ta praca jest podobna do pracy poszukiwacza złota. Właściwie znalezienie osoby samo w sobie nie jest trudnym zadaniem. O wiele trudniej jest móc zamanifestować osobowość danej osoby, czyli wszystko, co pozytywne i konstruktywne, co jest z nią związane z naturą. W tym celu przeprowadzono szczegółowe ankiety i badania socjologiczne w sklepach Narodnego Domu Handlowego. Nawiasem mówiąc, w ten sposób przekazywana jest również informacja zwrotna od kierownictwa (kompetentne podejście do problemu jest dość rzadkie). W rezultacie pojawiły się stanowiska młodszych i starszych sprzedawców, a co za tym idzie, kasjerów. Głównym kryterium przydatności personelu na zajmowane stanowisko jest kultura obsługi. Następnie oceniany jest profesjonalizm, umiejętności komunikacyjne itp. Warunki są trudne. Każde oszustwo lub kłamstwo skutkuje natychmiastowym zwolnieniem. Z drugiej strony zachęcana jest także inicjatywa pracowników. Na przykład złota zasada Suworowa jest honorowa: „Zły żołnierz to ten, który nie marzy o zostaniu generałem”. Istnieje również wewnętrzna regulacja „W sprawie zachęt rzeczowych dla pracowników Narodnej Izby Handlowej, którzy przepracowali w przedsiębiorstwie co najmniej 6 miesięcy”, która przewiduje dużą liczbę świadczeń i okazjonalnie jednorazowych świadczeń. Panują tu komfortowe warunki pracy, ale panuje nad tym stała, czujna i ścisła kontrola. Nie ma innego sposobu.
Poszukiwaniem specjalistów zajmuje się dział HR. Zatrudnienie, a właściwie sam proces rozmowy kwalifikacyjnej przeprowadza szef Dział HR dział. Wszelkie dokumenty związane z zatrudnieniem sporządzane są przez prawnika.
Rekrutacja odbywa się w następujący sposób:

wywiad;
ogłoszenie kandydatowi decyzji zarządu firmy o zatrudnieniu;
zapoznanie kandydata z warunkami umowy;
podanie kandydata o zatrudnienie;
porozumienie co do warunków umowa o pracę;
sporządzenie umowy o pracę, podpisanie jej przez obie strony stosunku pracy;
przygotowanie aneksów do umowy o pracę;
wydanie polecenia zatrudnienia;
rejestracja książeczki pracy.

Należy zauważyć, że zatrudnianie i rejestracja odbywają się ściśle według przepisów Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej. Stosunki pracy po zatrudnieniu w TD Narodny LLC formalizowane są poprzez zawarcie pisemnej umowy o pracę na czas nieokreślony w celu wykonywania pracy o charakterze stałym. Z nowo przyjętymi pracownikami, w tym emerytami, dopuszcza się zawarcie umowy o pracę na czas określony (na okres nie dłuższy niż 5 lat) we wszystkich przypadkach przewidzianych przez prawo. Nakaz zatrudnienia doręczany jest pracownikowi za podpisem w terminie 3 dni.
Przedsiębiorstwo prowadzi politykę mającą na celu podwyższanie wynagrodzeń pracowników poprzez zwiększanie efektywności produkcji, wprowadzanie nowych urządzeń i technologii, progresywne systemy wynagrodzeń oraz systemy oszczędnościowe. System wynagrodzeń, stawki taryfowe, wynagrodzenia, różne rodzaje płatności ustalane są zgodnie z art. 135 Kodeks pracy Federacji Rosyjskiej.
System wynagrodzeń w przedsiębiorstwie opiera się na premii czasowej i pracy na akord.
Dodatek czasowy to wynagrodzenie pieniężne za pracę pracownika, obliczane w zależności od ilości przepracowanego czasu (godzina, dzień, tydzień, miesiąc).
Płaca akordowa to wynagrodzenie pieniężne za usługi pracy pracownika, obliczane w zależności od ilości wytworzonych przez niego produktów.
System premiowy reguluje Regulamin premiowania oparty na miesięcznych wynikach pracy, który stanowi integralną część układu zbiorowego.
Ponadto firma dokonuje szeregu dopłat i zasiłków.
Dodatkowe płatności:

dodatek z tytułu łączenia zawodów i czasowej nieobecności pracownika na rzecz pracowników zgodnie z ustaleniami stron art. 149 Kodeks pracy Federacji Rosyjskiej.
dodatkowa opłata za połączenie zawodów (stanowisk) czasowo nieobecnego pracownika, poszerzenie obszarów usług i zwiększenie wolumenu pracy;
pracownicy, specjaliści, menedżerowie, pracownicy nie mniej niż 30%;
dla sprzątaczek, dozorców 100% wynagrodzenia według stawki taryfowej, wynagrodzenie czasowo nieobecnego pracownika;

Ustalono dodatki dla pracowników za: nieregularny czas pracy kierowcy samochodu osobowego – 25% miesięcznego wynagrodzenia; kierowcy samochodów ciężarowych, osobowych i autobusów przez pewien czas pracowali jako kierowca za klasę (1 klasa - 25%, 2 klasa - 10%) i za kilometry według listów przewozowych w wysokości 0,08 rubla. na 1 km.
W celach motywacyjnych przedsiębiorstwo opracowało i prowadzi:

„Regulamin dotyczący trybu i warunków wypłacania pracownikom LLC TD „Narodny” premii płacowej uzależnionej od wyników miesiąca.”
„Regulamin w sprawie trybu i warunków wypłaty pracownikom spółki LLC TD „Narodny” wynagrodzeń za ogólne wyniki na koniec roku.”
„Regulamin dotyczący trybu i warunków wypłaty pracownikom spółki LLC TD „Narodny” wynagrodzeń rzeczowych z tytułu rocznic.”

Holding przywiązuje dużą wagę do zarządzania karierą biznesową - zespołu działań realizowanych przez dział personalny organizacji w celu planowania, organizowania, motywowania i monitorowania rozwoju kariery pracownika w oparciu o jego cele, potrzeby, możliwości, zdolności i skłonności, a także w oparciu o cele, potrzeby, możliwości i warunki społeczno-ekonomiczne organizacji.
Do szczegółowych celów zarządzania karierą zalicza się:

kształtowanie, rozwój i racjonalne wykorzystanie potencjału zawodowego każdego menedżera i organizacji jako całości;
zapewnienie ciągłości doświadczenia zawodowego i kultury organizacji;
osiągnięcie wzajemnego zrozumienia pomiędzy organizacją a menadżerem w kwestiach jej rozwoju i promocji;
tworzenie korzystnych warunków rozwoju i awansu kadr w przestrzeni organizacyjnej itp.

Zarządzanie karierą sprowadza się do zestawu działań realizowanych przez służbę personalną, pozwalających zidentyfikować osoby o wysokim potencjale awansu, pomóc im odkryć swoje umiejętności i wykorzystać je w sposób najkorzystniejszy dla nich i organizacji, zgodnie z opracowanymi schematami relokacji .
System zarządzania karierą obejmuje:

rozpoznanie potrzeb kadra zarządzająca, ich rozwój i promocja; prognozowanie ruchów na kluczowych stanowiskach kierowniczych;
określenie możliwości awansu pracowników zarówno wewnątrz firmy, jak i poza nią oraz niezbędnych do tego działań;
planowanie rozwój zawodowy(studia, staże itp.), procedury oceny i przenoszenia stanowisk menedżerów, a także proces kariery w całym przedsiębiorstwie;
organizacja procesów uczenia się (w tym podstaw samorządu zawodowego), oceniania, adaptacji i poradnictwo zawodowe, konkursy na obsadzanie stanowisk kierowniczych;
intensyfikacja aspiracji zawodowych menedżerów;
regulacja procesów kariery, ostrzeganie i zapobieganie zjawiskom kryzysowym, odchyleniom od normy, w tym pojawieniu się karierowicza;
koordynacja i koordynacja działań różnych części systemu zarządzania karierą;
kontrola, ocena wyników w oparciu o określony system wskaźników.

Skuteczne zarządzanie karierą biznesową ma pozytywny wpływ na wydajność organizacji.
Podstawą zarządzania karierą w firmie jest Program Rozwoju Kariery Pracowników, tworzony w oparciu o analizę treści wymagań stanowiskowych. Program zawiera:

sposoby identyfikacji pracowników o wysokim potencjale wzrostu i awansu w dłuższej perspektywie, biorąc pod uwagę wiek, wykształcenie, doświadczenie, cechy biznesowe i poziom motywacji;
programy zastępstw pracy;
zachęty do tworzenia indywidualnych planów kariery;
sposoby powiązania kariery z wynikami oceny wyników;
sposoby tworzenia korzystnych warunków rozwoju (szkolenia, dobór stanowisk i zadań jednorazowych z uwzględnieniem możliwości osobistych, nadzór);
organizacja efektywnego systemu szkoleń zaawansowanych;
możliwe kierunki obrotu;
formy odpowiedzialności menedżerów za rozwój podwładnych.

Personel firmy pracuje w oparciu o opisy stanowisk (patrz Załącznik E, G). Opisy stanowisk pracy są dokumentem obowiązkowym dla organizacji rządowych, a w firmach komercyjnych wprowadzenie opisów stanowisk pracy jest dobrowolną wolą menedżera, jednak bez poprawnych i dobrze napisanych opisów stanowisk pracy efektywne zarządzanie personelem jest po prostu niemożliwe, niezależnie od wielkości firmy. organizacja.
Zazwyczaj opisy stanowisk są standardowe. Opis stanowiska LLC TD „Narodny” zawiera następujące punkty:

cel stanowiska – odpowiada na pytanie, dlaczego to stanowisko istnieje w przedsiębiorstwie;
cele stanowiska – krótki opis głównych obszarów działalności;
obowiązki funkcjonalne - szczegółowy i krok po kroku opis wszystkiego, co musi zrobić specjalista;
raportowanie – lista raportów udostępniona przez specjalistę;
odpowiedzialność – opis obszaru odpowiedzialności;
interakcja w obrębie działu - koordynacja pracy z innymi specjalistami działu;
interakcja pomiędzy działami - koordynacja pracy z działami przedsiębiorstwa.

2.3 Ocena efektywności marketingu personalnego

Aby zwiększyć konkurencyjność i wzmocnić pozycję rynkową, przedsiębiorstwa dążą do ciągłego zwiększania efektywności poszczególnych działań, jak i działań przedsiębiorstwa jako całości. Należy przede wszystkim wykorzystać zwiększoną efektywność dzięki rezerwom wewnętrznym i uzyskać większy zwrot z inwestycji poprzez intensywną, a nie ekstensywną ścieżkę rozwoju. Jednocześnie istotnym czynnikiem w tym kierunku rozwoju jest umiejętność oceny poziomu osiąganej efektywności.
Na podstawie oceny efektywności prowadzonych działań możliwe będzie podejmowanie świadomych decyzji, identyfikacja czynników wzrostu i uzyskanie maksymalnego zwrotu z inwestycji. Określając efektywność danego rodzaju działalności gospodarczej, można wskazać konkretne działania i zrezygnować z tych, które nie przyczyniają się do postępu.
Zagadnienie oceny efektywności zarówno w marketingu przedsiębiorstwa, jak i marketingu personalnym (marketing wewnętrzny) jest problemem najbardziej złożonym i najsłabiej rozwiniętym. Z badania przeprowadzonego wśród menedżerów wyższego szczebla wynika, że ​​około 70% z nich nie jest zadowolonych z systemu oceny wyników firmy. Wśród głównych problemów menedżerowie identyfikują:
- brak jasnego systemu oceny wyników;
- niekompletność, niezgodność i sprzeczność istniejących indywidualnych ocen wyników;
- brak jasnego systemu celów, których skuteczność w osiąganiu należy oceniać.
Zanim przejdziemy do rozważenia metod oceny efektywności marketingu wewnętrznego, spójrzmy na tabelę. 1 główne podejścia do definiowania marketingu wewnętrznego, podkreślając w każdym podejściu główne cele lub rezultaty, które należy osiągnąć podczas realizacji działań marketingu wewnętrznego.
W tabeli 1 przedstawiono trzy podejścia do ustalania marketingu wewnętrznego, implikujące realizację zasadniczo różnych celów, na podstawie których można wyróżnić trzy różne podejścia do określania efektywności działań marketingu wewnętrznego.

Skoncentruj się na zadowoleniu personelu

Według pierwszego podejścia marketing wewnętrzny to traktowanie pracowników firmy jak klientów i dostarczanie im produktu odpowiadającego ich potrzebom. Celem marketingu wewnętrznego jest budowanie lojalności i satysfakcji pracowników.
Dane dotyczące satysfakcji pracowników firmy służą jako metoda oceny efektywności. Najpopularniejszą metodą oceny satysfakcji pracowników jest analiza zaproponowana przez E.V. Innowator. Metoda ta opiera się na metodzie ważności i wydajności pomiaru satysfakcji klienta, zaadaptowanej na potrzeby marketingu wewnętrznego.
Technologia metody składa się z trzech połączonych ze sobą etapów:
W pierwszym etapie, przeprowadzając wywiady fokusowe z pracownikami firmy lub wykorzystując oceny eksperckie, tworzona jest lista motywacyjnych cech stanowiska. E.V. Innowatorzy podczas przeprowadzania badań wykorzystali następujące atrybuty:
- być liderem w swojej grupie;
- wykonywać wartościową, interesującą i wysokiej jakości pracę;
- mieć większą swobodę w pracy;
- osiągać cele osobiste związane z pracą;
- mieć stabilną i pewną pracę;
- być informowanym o wynikach swojej pracy;
- uczestniczyć w podejmowaniu decyzji.

Tabela 1. Podejścia do definiowania marketingu wewnętrznego

Na drugim etapie przeprowadza się ankietę wśród pracowników, aby określić znaczenie i stopień wydajności każdej cechy. Następnie wyświetla średni wynik dla kategorii ważności i wydajności dla każdego atrybutu.
Ostatni etap obejmuje analizę uzyskanych wyników, podczas której porównuje się wskaźniki „ważności” i „wydajności” każdego atrybutu. Analizę wyników opisano w tabeli. 2.
Metoda ta pozwala zidentyfikować obszary nieefektywnych inwestycji w marketingu wewnętrznym, a także zidentyfikować obszary priorytetowe dla przyszłych inwestycji. Jednak ten sposób oceny efektywności, podobnie jak podejście do definiowania samego marketingu wewnętrznego, nie jest pozbawiony wad – cała uwaga skupia się na pracownikach firmy i ich zadowoleniu, natomiast konsument końcowy i wpływ działań marketingu wewnętrznego na jego stosunek do klienta firma i poziom jej zadowolenia nie są brane pod uwagę. Co więcej, wskaźniki te nie są powiązane z wynikami finansowymi firmy i mają charakter krótkoterminowy, więc nie mogą dać wyobrażenia o zwrocie z inwestycji.

Skoncentruj się na zadowoleniu klienta

W drugim podejściu marketing wewnętrzny rozumiany jest jako działanie mające na celu stymulowanie pracowników firmy do zapewniania wysokiego poziomu obsługi klientów. Celem marketingu wewnętrznego jest wysoki poziom obsługi klienta i jego zadowolenie.
W ramach tego podejścia do określenia efektywności marketingu wewnętrznego można zastosować dowolne metody oceny satysfakcji klienta i jakości obsługi.
Do najczęściej stosowanych metod badawczych należą:

analiza ważności i wydajności;
ankieta klienta;
metoda „tajemniczego” kupującego.

Analiza satysfakcji klientów metodą ważności i wydajności
Metodę tę przeprowadza się przy użyciu tej samej technologii, co opisano powyżej:
1. główne potrzeby konsumentów lub właściwości produktu ustalane są poprzez prowadzenie grup fokusowych lub wywiadów pogłębionych;
2. w drodze badań ilościowych określa się stopień występowania i znaczenie właściwości zidentyfikowanych w pierwszym etapie;
3. Na podstawie uzyskanych wyników dokonywana jest ogólna ocena satysfakcji klienta (poprzez obliczenie prostej średniej lub ocena wydajności skorygowana o znaczenie wybranych atrybutów).
Ostateczny wskaźnik będzie determinował stopień zadowolenia konsumentów i będzie wyznacznikiem efektywności wewnętrznych działań marketingowych.
Tabela 2. Analiza wyników badań metodą „ważność-wydajność”.

Tabela 3. Ocena jakości produktu

Ankieta klienta
Ankieta służy do określenia zadowolenia klientów. W pierwszym etapie podczas komunikacji z klientami identyfikowane są kluczowe wskaźniki satysfakcji klienta. Na drugim etapie konsumenci proszeni są o ocenę produktu/firmy pod kątem tego wskaźnika.
W tabeli Rysunek 3 przedstawia ujednolicony formularz kwestionariusza do badania satysfakcji konsumentów.
Analiza wyników uzyskanych w trakcie badania pozwala nie tylko ocenić stopień zadowolenia klientów, ale także zidentyfikować obszary „problemowe” w obsłudze klienta i zwrócić uwagę na te obszary działalności, z których klienci są niezadowoleni.
Metoda tajemniczego klienta
Metodę tę stosuje się przede wszystkim do oceny jakości usług.
Stosowanie metody Mystery Shopping polega na ocenie jakości obsługi przy pomocy specjalistów występujących w roli kupującego (klienta). Jakość świadczonych usług oceniana jest w oparciu o wcześniej opracowane kryteria podczas osobistej wizyty w sklepie lub telefonicznie, zgodnie ze szczegółowym scenariuszem zachowania „tajemniczego kupującego”. Na podstawie danych uzyskanych w wyniku badania dokonywana jest ocena jakości.
Metoda ta pozwala na zebranie informacji wewnętrznych niezbędnych do analizy mocnych i słabych stron personelu, a także zidentyfikowania obszarów działań z zakresu marketingu wewnętrznego, które wymagają korekty. Dzięki temu możliwa będzie ocena, czy udało się zwiększyć poziom satysfakcji klientów poprzez realizację wewnętrznych działań marketingowych. Na satysfakcję klienta mogą mieć jednak wpływ inne czynniki, dlatego próby oceny efektywności działań za pomocą jednego lub kilku odrębnych wskaźników najczęściej kończą się niepowodzeniem.
Działalność każdej firmy wiąże się z pełnieniem wielu funkcji w bardzo dużej liczbie obszarów, z czego działania z zakresu marketingu wewnętrznego są tylko jednym z obszarów osiągania ogólnych celów organizacji. Dlatego, aby uzyskać kompleksową ocenę efektywności, konieczne jest zastosowanie wielopoziomowego systemu powiązanych ze sobą wskaźników. Zastosowanie kompleksowego systemu wskaźników przyczynia się do rozwiązania innych metod oceny efektywności działań z zakresu marketingu wewnętrznego. Uzyskane szacunki mają charakter wirtualny i nie można ich wyrazić za pomocą wskaźników finansowych ani porównać z kosztami.
Problem ten można rozwiązać, jeśli weźmiemy pod uwagę ocenę efektywności działań marketingu wewnętrznego nie w odosobnieniu, ale w systemie powiązanych ze sobą wskaźników efektywności. Podejście to odpowiada trzeciemu podejściu do definiowania marketingu wewnętrznego.

Rysunek 3. System powiązanych ze sobą wskaźników efektywności przedsiębiorstwa

Koncentruj się na osiąganiu celów organizacyjnych

Według trzeciego podejścia marketing wewnętrzny postrzegany jest jako sposób na realizację strategii organizacji poprzez budowanie wspólnych wartości wśród wszystkich pracowników, zrozumienie strategii rozwoju firmy, jej celów i wartości, poczucie dumy z firmy – wszystko to przyczynia się do do pojawienia się efektu synergicznego w rozwoju firmy jako całości i każdego z jej pracowników z osobna. Zadaniem marketingu wewnętrznego w ramach tego podejścia jest osiąganie celów organizacji.
Do oceny efektywności wymagane jest zastosowanie wielopoziomowego systemu powiązanych ze sobą wskaźników. Nie da się opracować jednolitego systemu wskaźników efektywności dla wszystkich firm. Można jednak wyobrazić sobie pewien uniwersalny schemat, który będzie miał zastosowanie we wszystkich firmach (patrz rys. 3).
Rozważając wskaźniki efektywności marketingu wewnętrznego, można ustalić związek pomiędzy wskaźnikami finansowymi i marketingowymi. Można na przykład określić, jak działania marketingu wewnętrznego wpłynęły na wielkość sprzedaży i zysk firmy. Dzięki temu możliwe będzie porównanie efektu uzyskanego z prowadzenia działań marketingu wewnętrznego z kosztami, czyli uzyskanie ilościowej oceny efektywności prowadzonych działań.
Marketing wewnętrzny można uznać za mechanizm integrujący niezbędny do osiągnięcia celów przedsiębiorstwa. Aby określić skuteczność marketingu wewnętrznego, należy wziąć pod uwagę cały system wskaźników i określić wzajemny wpływ tych wskaźników. Jednocześnie głównym celem oceny wyników jest identyfikacja obszarów, które będą miały największy wpływ na funkcjonowanie przedsiębiorstwa, co pozwoli na optymalne inwestowanie dostępnych zasobów dla osiągnięcia ostatecznych celów organizacji.

Zatem po analizie marketingu wewnętrznego można stwierdzić, że generalnie polityka personalna w przedsiębiorstwie nastawiona jest na zaspokajanie potrzeb pracowników. Program rekrutacyjny jest dobrze zaplanowany, opracowano metody motywowania i nagradzania pracowników. Niewiele uwagi poświęcono jednak ocenie efektywności programu marketingu personalnego.
itp.............

Wstęp

W kontekście powstawania gospodarki rynkowej w naszym kraju szczególne znaczenie mają kwestie praktycznego zastosowania. nowoczesne formy zarządzanie personelem, pozwalające zwiększyć efektywność społeczno-ekonomiczną dowolnej produkcji.

O sukcesie przedsiębiorstwa (organizacji, firmy) decydują zatrudnieni w nim pracownicy. Dlatego współczesna koncepcja zarządzania przedsiębiorstwem zakłada wydzielenie z dużej liczby obszarów funkcjonalnych działań zarządczych tych, które są związane z zarządzaniem kadrowym składnikiem produkcji – personelem przedsiębiorstwa. To całkiem naturalne, że w każdym przedsiębiorstwie istnieje potrzeba określenia liczby personelu, w efektywnego systemu dobór, zatrudnianie i rozmieszczanie personelu, w zapewnieniu jego zatrudnienia, z uwzględnieniem interesów produkcji i samego pracownika, w systemie wynagradzania za pracę w oparciu o jego motywację, z uwzględnieniem indywidualnych problemów pracowników, w poprawie ich bytu warunki i wypoczynek itp.

Główny potencjał przedsiębiorstwa tkwi w kadrze. Niezależnie od tego, jak świetne są pomysły, najnowocześniejsze technologie czy najkorzystniejsze warunki zewnętrzne, nie da się osiągnąć wysokiej aktywności bez dobrze wyszkolonej kadry. To ludzie wykonują pracę, wymyślają pomysły i utrzymują biznes. Bez ludzi nie ma organizacji, bez wykwalifikowanego personelu żadna organizacja nie może osiągnąć swoich celów. Zarządzanie personelem zajmuje się ludźmi i ich relacjami w przedsiębiorstwie (organizacji). Dotyczy to nie tylko dziedzin produkcji materialnej, ale także wszelkich rodzajów zatrudnienia.

Obecnie głównymi czynnikami konkurencyjności są dostępność siły roboczej, stopień jej motywacji, struktury organizacyjne i formy pracy, które determinują efektywność wykorzystania personelu.

Trafność tematu - „Marketing personalny” to ważny etap w zarządzaniu personelem. Dlatego w mojej pracy chcę zwracać szczególną uwagę na uwzględnienie zasad naukowych i metodologicznych oraz środków organizacyjnych marketingu personalnego, które pozwalają skutecznie rozwiązywać problemy personalne.

Celem zajęć jest poznanie cech marketingu personalnego w zarządzaniu organizacją.

Celem zajęć jest zapoznanie się z teoretycznymi podstawami marketingu personalnego, a następnie dokonanie analizy marketingu personalnego na przykładzie konkretnego przedsiębiorstwa. Aby to zrobić, należy podać krótki opis przedsiębiorstwa, przeanalizować otoczenie konkurencyjne i marketing personelu firmy. I wreszcie propozycje doskonalenia kadr marketingowych to opracowanie obszarów doskonalenia danego przedsiębiorstwa.

Przedmiotem badania jest spółka Eurasia LLC.

Tematem badania jest: marketing personalny w firmie Eurasia LLC.

1Pojęcie i środki marketingu personalnego

1.1Istota i zasady marketingu personalnego

Marketing personalny to zespół działań mających na celu: badanie wewnętrznego i zewnętrznego rynku pracy oraz jego segmentację (identyfikacja różnych kategorii personelu i wdrażanie w stosunku do nich specjalnych podejść personalnych); analiza oczekiwań pracowników w zakresie transferów urzędowych; upowszechnianie w organizacji informacji o zapotrzebowaniu na personel, możliwościach podnoszenia lub zmiany jego kwalifikacji; poszukiwanie i rekrutacja niezbędnych specjalistów.

Marketing personalny to systematyczny proces mający na celu identyfikację, prognozowanie i zaspokajanie potrzeb miasto w wykwalifikowaną kadrę zarządzającą i specjalistów.

Marketing personalny; Marketing HR.

Kierunek marketingowy obejmujący: badanie rynku pracy, ocenę potrzeb kadrowych, pozycjonowanie firmy jako atrakcyjnego pracodawcy, promowanie marki firmy itp.

Marketingowa koncepcja zarządzania personelem (marketing personelu) zakłada, że ​​organizacja, w której realizowane jest zarządzanie personelem, znajduje się w procesie ciągłej interakcji z otoczeniem, co charakteryzuje się specjalnymi cechami rynku (konkurencja, znajdowanie relacji między podażą a popytem) . Ostatnio w pracy z personelem dominuje podejście przedsiębiorczo-rynkowe, w którym praca, jej warunki i miejsca pracy są uważane za produkty marketingowe.

Firmy zachodnioeuropejskie już w latach 70. XX wieku stosowały metody marketingowe w zarządzaniu personelem. W istniejącym w organizacje zagraniczne W podejściu do ustalania składu i treści zadań marketingu personalnego należy podkreślić dwie podstawowe zasady.

Pierwsza polega na rozważeniu zadań szeroko rozumianego marketingu personalnego. Marketing personalny odnosi się w tym przypadku do określonej filozofii i strategii zarządzania zasobami ludzkimi. Personel (w tym potencjalny) uważany jest za klientów zewnętrznych i wewnętrznych organizacji. Celem takiego marketingu jest optymalne wykorzystanie zasobów ludzkich poprzez stworzenie jak najkorzystniejszych warunków pracy, odpowiadających zwiększeniu jej efektywności, wyrobieniu u każdego pracownika partnerskiej i lojalnej postawy wobec firmy. W rzeczywistości tak jest sprzedaż firmy ze swoimi własnych pracowników. Zasada marketingu personalnego w szerokim rozumieniu opiera się na myśleniu rynkowym, co odróżnia ją od tradycyjnych administracyjnych koncepcji zarządzania personelem.

Druga zasada polega na interpretowaniu marketingu personalnego w węższym znaczeniu – jako szczególnej funkcji usługi zarządzania personelem. Funkcja ta ma na celu identyfikację i pokrycie zapotrzebowania przedsiębiorstwa na zasoby ludzkie.

Organizacje muszą przyciągać zainteresowanie wysoko wykwalifikowanych kandydatów poprzez „marketing personalny”, który reprezentuje zarówno filozofię, jak i strategię zarządzania personelem, która koncentrując się na potrzebach życiowych i zawodowych pracownika, jednocześnie odpowiada interesom polityki organizacji.

Marketing personalny obejmuje:

-zrozumienie wymagań i próśb kandydatów;

-samo kształtowanie potencjalnych kandydatów;

-wpływ na subiektywne postrzeganie przez kandydata korzyści organizacji;

-przeprowadzenie segmentacji rynku pracy;

-dla każdego segmentu rynku ( pracownicy techniczni, kupcy itp.) istnieją różne czynniki atrakcyjność (np. dla biznesmenów szanse rozwoju są ważniejsze niż dla techników).

Marketing personalny zajmuje się problematyką długoterminowego zaopatrzenia przedsiębiorstwa w zasoby ludzkie. Podstawowe założenia marketingu personalnego praktycznie nie różnią się od marketingu towarów i usług i nie są sprzeczne z jego zasadami.

Marketing personalny rozwiązuje trzy główne zadania w ramach zaopatrzenia przedsiębiorstwa w zasoby ludzkie:

-Marketing HR, jako podstawowa zasada zarządzania personelem, zapewnia zgodność celów planowanie personelu ze strategią personalną przedsiębiorstwa;

-Jak tworzy marketing HR baza informacyjna pracować z personelem z wykorzystaniem metod badań personelu i rynku pracy;

-jako środek marketingu personalnego różnicuje segmenty rynku, rozpowszechnia informacje o atrakcyjności pracy z punktu widzenia pracodawcy;

Głównymi narzędziami marketingu personalnego, które przyczyniają się do realizacji jego głównych zadań, są informacja i komunikacja.

Marketingowa koncepcja zarządzania personelem to stwierdzenie, zgodnie z którym jednym z najważniejszych warunków osiągnięcia celów organizacji jest jasne określenie wymagań stawianych personelowi, jego potrzeb socjalnych w procesie działalności zawodowej oraz zapewnienie spełnienia tych wymagań i potrzeby są zaspokajane w skuteczniejszy sposób niż konkurencja.

1.2Funkcja marketingu personalnego

Informacyjną funkcją marketingu personalnego jest stworzenie bazy informacyjnej, która daje podstawę do planowania w zakresie segmentacji rynku i komunikacji według grup docelowych (segmentów rynku). Można je podzielić na następujące, bardziej szczegółowe funkcje: badanie wymagań dotyczących stanowisk i stanowisk pracy; badania otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego organizacji; badania rynku pracy; badanie wizerunku organizacji jako pracodawcy.

W ramach tej funkcji marketing personalny umożliwia zbieranie informacji na potrzeby planowania personalnego. Marketing personalny bada informacje o wymaganiach, jakie pracownicy stawiają na rynku pracy na stanowiska, na stanowiska pracy, bada otoczenie zewnętrzne i wewnętrzne organizacji, bada rynek pracy i wizerunek firmy jako pracodawcy.

Źródła informacji personalnych to:

-programy i przepisy rządowe;

-materiały i artykuły analityczne;

-zatrudnienie i usługi w zakresie zatrudnienia;

-specjalistyczne publikacje drukowane;

-Internet;

-informacje reklamowe innych organizacji;

-rozmowy z kandydatami;

-informacje od instytucji edukacyjnych;

-rozmowy z przedstawicielami innych organizacji;

-badania pracowników firmy;

-specjalistyczne programy telewizyjne.

Funkcja informacyjna marketingu personalnego polega na badaniu wymagań, jakie kandydaci na wolne stanowiska stawiają w stosunku do zawodu, stanowiska i miejsca pracy.

Wymagania obejmują kilka parametrów: umiejętności, wiedzę, zdolności, umiejętności, doświadczenie zawodowe, cechy osobiste specjalisty, cechy psychofizjologiczne, motywację, orientację osobowości, obszar zainteresowań, wartości, zdolność uczenia się.

Wymagania na stanowisko badane są za pomocą podręczników kwalifikacyjnych, klasyfikatorów i materiałów analitycznych. Na podstawie otrzymanych informacji specjaliści ds. marketingu personalnego sporządzają dokumenty wewnętrzne zawierające niezbędne cechy.

Przedmiotem badania jest także to, co zewnętrzne i środowisko wewnętrzne przedsiębiorstwa. Do pierwszego zaliczają się czynniki polityczne, ekonomiczne, technologia i nauka, wielkość siły roboczej, ramy prawne, konkurencyjne środowisko. Ta ostatnia obejmuje charakterystykę organizacji: cele, misję, strategię, możliwości finansowe, zakres działalności firmy, politykę personalną itp.

Pełnienie funkcji informacyjnej marketingu personalnego jest niemożliwe bez zbadania rynku pracy, struktury rozwoju personelu, postaw motywacyjnych pracowników, procesów biznesowych, kultury relacji itp.

Ważnym krokiem jest zbadanie wizerunku przedsiębiorstwa jako pracodawcy z punktu widzenia innych firm, pracowników wewnętrznych firmy i potencjalnych pracowników.

Funkcja informacyjna marketingu personalnego pozwala na wskazanie obszarów, w których mogą pojawić się problemy z zasobami ludzkimi i podjęcie w odpowiednim czasie działań zapobiegawczych.

Funkcja analityczna:

Korzystając z tej funkcji, personel marketingowy przetwarza wszystkie otrzymane informacje i przygotowuje nowe informacje w celu opracowania działań niezbędnych do zwiększenia konkurencyjności firmy i jej rozwoju.

Analiza danych odbywa się przy użyciu specjalnych metod stosowanych w marketingu.

Funkcja komunikacyjna (organizacja systemu komunikacji w przedsiębiorstwie)

Celem działań komunikacyjnych jest nawiązanie kontaktu z podmiotami rynku pracy w taki sposób, aby w pełni zaspokoić potrzeby kadrowe organizacji. Nawiązywana jest komunikacja zarówno z zewnętrznym rynkiem pracy, jak i z pracownikami organizacji.

Pełnienie tej funkcji obejmuje segmentację rynku pracy według różnych parametrów: geograficznego, demograficznego, regionalnego, ekonomicznego, politycznego itp.

Połączenia komunikacyjne tworzone są przy pomocy służb zatrudnienia i zatrudnienia, we współpracy z ośrodkami i instytucjami edukacyjnymi, przy pomocy: agencje rekrutacyjne, poprzez swoich pracowników, za pośrednictwem mediów, podczas kontaktów z innymi pracodawcami itp.

Networking w firmie również wymaga szczególną uwagę oraz specjalne wydarzenia i praca. Podstawą jest tutaj rozwój i promocja kultura korporacyjna, kształtowanie stylu zarządzania w firmie, spotkania i spotkania z pracownikami, imprezy firmowe poza pracą, szkolenia personelu, wydawanie magazynu lub gazety firmowej, organizowanie zajęć sportowych dla pracowników, doradzanie pracownikom w zakresie ich problemów osobistych itp. Aby zaspokoić potrzeby pracowników w stosunku do pracodawcy, konieczne jest stworzenie silnych powiązań między nimi nie tylko wewnątrz firmy proces produkcyjny ale także poza godzinami pracy. Funkcja informacji marketingowej:

W tym systemie zarządzanie zasobami ludzkimi jest systemem wymiany informacji, który pozwala marketerom personalnym analizować, planować i realizować działania marketingowe. Podstawą systemu informacji marketingu personalnego są źródła tej informacji, a mianowicie:

-programy i plany edukacyjne dla absolwentów specjalistów w placówkach oświatowych;

-programy szkoleniowe dodatkowe szkolenie w komercyjnych ośrodkach szkoleniowych oraz na kursach przekwalifikowania na giełdach pracy;

-opublikowane materiały analityczne agencje rządowe o pracy i zatrudnieniu (takie materiały można przygotować na życzenie organizacji);

-wiadomości informacyjne od służb zatrudnienia (giełd pracy);

-czasopisma specjalistyczne i wydawnictwa specjalne poświęcone problematyce zatrudnienia oraz ogólnym problemom zarządzania personelem;

3Nowoczesne metody marketingu personalnego

Aby zautomatyzować usługę zarządzania personelem w przedsiębiorstwie, tworzony jest system informatyczny (IS). Zazwyczaj takie systemy są oznaczone skrótem HRMS (Human Resource Management Systems – systemy zarządzania zasobami ludzkimi). W najbardziej kompletnej – zintegrowanej wersji systemy te obejmują wszystkie poziomy zarządzania przedsiębiorstwem – operacyjny, taktyczny i strategiczny; oraz w ujęciu funkcjonalnym - dokumentacja kadrowa, rozliczenia z personelem oraz system zarządzania pracą, który obejmuje moduły rekrutacji i selekcji personelu, oceny, szkolenia, rozwoju i motywacji personelu.

Wszystko produkty oprogramowania można podzielić na cztery grupy: systemy informacyjne i referencyjne, programy automatyzujące poszczególne obszary pracy obsługi personalnej, moduły HRM w ramach kompleksowego produktu do automatyzacji przedsiębiorstwa, wyspecjalizowane zintegrowane systemy HRM.

Obecnie w naszym kraju istnieje wiele systemów odniesienia prawnego: „Kodeks”, „Referent”, „Świat prawniczy”, „Twoje prawo”, „Doradca prawny”, „Ustawodawstwo rosyjskie”. Jednak największe to Garant i ConsultantPlus. Te dwie firmy stworzyły najbardziej rozbudowaną sieć swoich centrów informacyjnych w różnych regionach

Rosja. Oprócz informacji o ustawodawstwie oba systemy stworzyły obszerne bazy danych konsultacyjnych. Indywidualne programy automatyzacji to produkty programowe, które automatyzują poszczególne zadania funkcjonalne. Z reguły są to programy z zakresu księgowości personelu, płac, rekrutacji, certyfikacji, testowania, zarządzania pakietem wynagrodzeń, oceny, szkoleń, rozwoju i motywacji personelu. Poziom rozwoju tych programów może być bardzo różny - od prymitywnego do najbardziej zaawansowanego. Łączy ich jednak zasada ich tworzenia - twórcy tych programów nie postawili sobie za cel opracowania złożonego produktu. Nie są to skomplikowane systemy w fazie rozwoju, ale całkowicie gotowy produkt. Z reguły rozwiązania systemowe leżące u podstaw tych zmian nie pozwalają na ich rozwój jako złożonych systemów HRM. Oczywiste jest, że takie programy mają zastosowanie lokalne i można je polecać tylko małym organizacjom do rozwiązywania zadań księgowych i raportowych w konfiguracji „Wynagrodzenie-Personel”.

Specjalistyczne zintegrowane systemy HRM.

Te systemy zadowalają najbardziej wysokie wymagania na temat funkcjonalności HRM. Istnieją różne punkty widzenia na temat budowy w pełni funkcjonalnego systemu ZZL. Jedną z najczęstszych opcji jest lista funkcji wykorzystywanych przez centrum Tadviser. Obejmuje: zarządzanie organizacją, akta osobowe, obieg dokumentów kadrowych, karty czasu pracy, naliczanie płac, raportowanie regulowane, pakiet wynagrodzeń, planowanie kadr, planowanie płac, zarządzanie kompetencjami, ocena personelu, zarządzanie motywacją, zarządzanie szkoleniami, e-learning, dobór personelu, zarządzanie rezerwa kadrowa, portal HR, samoobsługa informacyjna, analityka personalna. Jak widać z tego zestawienia, nowoczesne systemy HRM obejmują wszystkie możliwe obszary działalności HR.

Nie wszystkie produkty dostępne na rynku posiadają powyższą funkcjonalność, w niektórych systemach deklarowana funkcjonalność jest w powijakach, ale wszyscy twórcy systemów HRM deklarują plany stworzenia w pełni funkcjonalnego produktu. Pozwala to użytkownikom programu mieć nadzieję, że w miarę pojawiania się zapotrzebowania na nowe moduły funkcjonalne, takie będą oferowane przez programistów. Dlatego też wyspecjalizowane zintegrowane systemy ZZL można nazwać strategicznym narzędziem rozwoju usług personalnych, zaprojektowanym na wiele lat modułów jako integralna część złożonego produktu

Złożone programy automatyzujące (programy klasy ERP lub podobne) są prawdopodobnie najbardziej rozwiniętymi i złożonymi wśród narzędzi automatyzacji biznesu. Jak widzieliśmy, zadanie automatyzacji obsługi personelu można rozwiązać za pomocą programów różnych klas i różnych producentów, ale niezależnie od tego, jaki system informatyczny wybierze konkretna organizacja, ważne jest, aby system ten spełniał nowoczesne wymagania dla takich systemów:

-system opiera się na metodyce zarządzania personelem, znanej menedżerom HR przedsiębiorstwa, stosowanej lub przeznaczonej do stosowania w firmie i mającej na celu realizację celów strategicznych najwyższego kierownictwa przedsiębiorstwa;

-możliwość dostępu do danych dla wielu użytkowników zintegrowanych z siecią lokalną przedsiębiorstwa, a często także dla użytkowników oddalonych od centrali;

-zaawansowany, przyjazny dla użytkownika graficzny interfejs użytkownika końcowego;

-tryby przetwarzania informacji operacyjnych zbliżone do czasu rzeczywistego;

-środki uwierzytelniania i różnicowania praw dostępu, umożliwiające przekazanie informacji zgodnie z obowiązki zawodowe użytkownik; wysoki poziom bezpieczeństwa przed nieuprawnionym dostępem podstawą systemu informatycznego jest przemysłowa baza danych obsługująca dostęp w oparciu o standard SQL, najczęściej Oracle lub MS SQL Server.

Nowoczesne technologie umożliwiają prawdziwą rewolucję w zarządzaniu zasobami ludzkimi. Pracownicy i kadra zarządzająca zyskują dostęp do kompleksowego systemu danych o zasobach ludzkich przedsiębiorstwa, co zwiększa poziom i szybkość podejmowania decyzji, a także automatyzuje i systematyzuje rutynowe procesy, pozwalając im skoncentrować się na zadaniach strategicznych. Dlatego rośnie zainteresowanie systemy informacyjne zarządzanie personelem (HRMS).

W kontekście technologia informacyjna PMIS to zestaw specyficznego oprogramowania i technologii, które pozwalają zautomatyzować i usprawnić procesy biznesowe w takich obszarach jak zarządzanie zasobami ludzkimi, naliczanie i płatności płac, karty czasu pracy czy obieg dokumentów. Oprogramowanie to pozwala nie tylko koordynować działania różnych działów, ale także koordynować pracę różnych kanałów interakcji między personelem a kierownictwem: interakcja osobista, telefon, Internet. Dodatkowo oprogramowanie to daje pracownikom HR dostęp do pełnych informacji pracowniczych niezbędnych do lepszego planowania i kontrolowania budżetów na wynagrodzenia, szkolenia, podróże itp.

Klasyfikacja ISUP:

-Korporacja Robertson & Blums. Zarządzanie personelem i płacami;

-BOSS-Specjalista ds. HR;

-Żagiel. Personel;

-Scala. Wynagrodzenie;

-Informacje o Monolicie. Personel, wynagrodzenie;

-Galaktyka. Personel;

-Navision Axapta. Personel;

-Dokładny. Lista płac;

-PeopleSoft-SAP R/3. Personel;

-JD Edwardsa. Zarządzanie personelem. Przedstawiciel na Federację Rosyjską - Robertson & Blums;

-Aplikacje Oracle: Zarządzanie zasobami ludzkimi.

Na drugim biegunie naszej klasyfikacji znajdują się lokalne ITMS, wśród których możemy wyróżnić „1C. Wynagrodzenie/HR” – co jest prostą, gotową do wdrożenia opcją i systemem księgowym pod względem funkcjonalności, ale ze względu na niemal monopolistyczną pozycję przedsiębiorstwa na swoim rynku, zajmuje ono pozycję dominującą.

Inne PMIS w tej kategorii są mniej powszechne i mają swoje zalety i wady. Wybór PMIS zależy od branży, w której działa firma, powiązań kierownictwa firm deweloperskich i wielu innych powodów, wśród których na pierwszym miejscu znajduje się cena.

2. Analiza personelu marketingowego na przykładzie biura podróży Eurasia LLC

1 Krótki opis

Obecnie pracuje w Europie, Azji, Afryce, Ameryce Południowej, Australii i Oceanii.

Eurasia LLC oferuje szeroki zakres usług: studia za granicą, wakacje dla dzieci i studentów, wakacje na plaży, wycieczki egzotyczne, wycieczki autokarowe po Europie, leczenie i wellness w Rosji i za granicą, wycieczki dla nowożeńców, wycieczki narciarskie, wycieczki korporacyjne, wycieczki na zakupy , wizy, wycieczki do miast KMS, Kabardyno-Bałkarii, Karaczajo-Czerkiesji, Północnej. Osetia, leczenie w sanatoriach KMS, rezerwacje hoteli, usługi transferowe, przyjmowanie grup zorganizowanych w KMS, wycieczki last minute są zawsze dostępne.

Podejścia Eurasia LLC do pracy z klientami i oferowanych usług są nowe i najbardziej efektywne. Pracownicy biur podróży działają szybko i dokładnie. Rejestracja przejazdu każdego Klienta przeprowadzana jest w możliwie najkrótszym czasie.

Główne rodzaje (przedmioty) działalności Eurasia LLC to:

-świadczenie usług turystycznych;

-organizacja rozwoju wycieczek;

-wypożyczanie sprzętu turystycznego, sprzętu, sprzętu AGD, sprzętu i samochodów;

-organizacja spotkań biznesowych, podróży służbowych, rejsów wycieczkowych i wyjazdów służbowych zarówno w Rosji, jak i za granicą (z udziałem obywateli Rosji i zagranicy);

-organizacja i zarządzanie działalnością hotelarską;

-świadczenie usług wizowych dla obywateli i firm rosyjskich i zagranicznych;

-zagraniczna działalność gospodarcza.

Głównym zadaniem analizy struktury organizacyjnej w Eurasia LLC jest określenie stopnia zgodności struktury organizacyjnej z celami strategicznymi przedsiębiorstwa oraz możliwości restrukturyzacji jego struktury w odpowiednich kierunkach. Obecnie trwa proces transformacji systemu zarządzania spółką Eurasia LLC. Jest to jedno z głównych zadań reformy.

Działalność Eurasia LLC można rozpatrywać jako połączenie różnych obszarów funkcjonalnych. Aktywność tych obszarów znajduje odzwierciedlenie w procesach funkcjonalnych.

Wady struktury organizacyjnej Eurasia LLC: przede wszystkim słabe morale i słaba motywacja do pracy. Było to konsekwencją następujących braków strukturalnych: poszczególni pracownicy podlegają presji konkurencyjnej ze strony innych pracowników ze względu na brak standardowych zasad ustalania priorytetów; Są pracownicy, którzy mają zbyt dużo obowiązków, ponieważ wykonują pracę, którą powinni wykonać inni.

2.2 Analiza marketingu personalnego

Analiza zasobów pracy prowadzona jest w następujących obszarach:

-ocena podaży zasobów pracy i przepływu pracowników w przedsiębiorstwie;

-ocena efektywności wykorzystania czasu pracy;

-badanie produktywności pracy;

-badanie kosztów wynagrodzeń.

Tabela 1-Analiza liczby pracowników Eurasia LLC w latach 2012-2013, w%

Wskaźniki w % 2012 2013 Całkowita liczba pracowników 1315 Pracownicy stali 1210 Pracownicy tymczasowi 15

Na dzień 1 stycznia 2014 roku liczba pracowników zatrudnionych w Eurasia LLC wynosiła 15 osób, z czego 10 to stali pracownicy przedsiębiorstwa, a 5 to pracownicy tymczasowi. W 2012 roku zatrudnionych było 12 pracowników stałych i 1 pracownik pracował tymczasowo.

W porównaniu do analogicznego okresu 2012 roku liczba pracujących wzrosła o 2 osoby.

Tabela 2 - Struktura personelu Eurasia LLC według płci w latach 2012-2013,%

Wskaźnik w %20122013Tempo wzrostu,%Osoby%Osoby%Ogółem1310015100-Mężczyźni10761277120Kobiety324323-

Liczba pracujących mężczyzn według stanu na 1 stycznia 2012 r. stanowiła 76% ogółu pracujących, a kobiet 24%, czyli 3 osoby. W 2013 roku zmieniła się liczba kobiet, a liczba mężczyzn wzrosła o 2 osoby. Skład konstrukcyjny pozostał praktycznie niezmieniony.

Tabela 3 – Struktura wiekowa Eurasia LLC

Wskaźniki 2012 2013 szt. ludzie%Liczba osoby%Ogółem1310015100Emeryci – 14Do 30 lat1076117330-50 lat324323

Zmienił się skład wiekowy pracowników Eurasia LLC: pojawił się pracujący emeryt, a aktywna część siły roboczej wzrosła o 1 osobę. Faktycznie, siła robocza się odmładza.

Do scharakteryzowania przepływu siły roboczej używana jest cała lista wskaźników. Obliczmy je i przeanalizujmy na podstawie danych wyjściowych.

Tabela 4 - Wstępne dane do analizy przepływu zasobów pracy przedsiębiorstwa Eurasia LLC

Wskaźnik 2012 2013 Przeciętna liczba pracowników, osoby. (Chsr) 1315 Liczba zatrudnionych pracowników, osoby. (Chpr) 16 Liczba pracowników, którzy odeszli, osoby. (Chuv)14 Liczba pracowników, którzy przepracowali cały okres, osoby. (H)1210

Współczynnik obrotu przy zatrudnianiu pracowników (Kpr):

Kpr = Chpr/Chsp

Wskaźnik obrotu utylizacją (Q):

Kv = liczba osób, które zrezygnowały z pracy/średnie zatrudnienie

Wskaźnik rotacji personelu (Kt):

Współczynniki trwałości przedsiębiorstwa (Kp.s):

Kps = Liczba pracowników, którzy przepracowali cały rok / Średnia liczba personelu

Konieczne jest zbadanie przyczyn zwalniania pracowników (do woli, redukcja personelu, naruszenie dyscypliny pracy).

Jeżeli przedsiębiorstwo rozszerza swoją działalność, zwiększa moce produkcyjne i tworzy nowe miejsca pracy, konieczne jest określenie dodatkowego zapotrzebowania na zasoby pracy według kategorii i zawodów oraz źródeł ich przyciągania.

Tabela 5 – Wskaźniki, Eurasia LLC 2012-2013.

Wskaźniki 2012 2013 Współczynnik rotacji przy zatrudnianiu pracowników 0,080,13 Współczynnik rotacji na emeryturę 0,080,26 Wskaźnik rotacji kadr 0,080,26 Współczynnik stabilności kadr 0,920,67

Z analizy współczynników ruchu siły roboczej wynika, że: współczynnik rotacji przy zatrudnianiu pracowników jest wyższy od współczynnika odchodzenia zarówno w roku 2012, jak i w roku 2013, co wskazuje na dodatkowe przyciąganie dodatkowych zasobów. W 2012 roku w przedsiębiorstwie została zatrudniona 1 osoba, a 1 osoba została zwolniona.

W 2013 roku w Eurasia LLC zatrudniono 6 osób, a 4 osoby zostały zwolnione. Skład kadrowy przedsiębiorstwa jest niespójny, co może negatywnie wpłynąć na funkcjonowanie przedsiębiorstwa.

3 Analiza otoczenia konkurencyjnego organizacji

Głównymi konkurentami „Eurazji” są firmy turystyczne LLC „Siblentour”, „Wschodnia Syberia”.

Analizę otoczenia konkurencyjnego wyznaczają analizy eksperckie. Zastosowano skalę od 1 do 5 punktów (min. – 1; maks. – 5)

Tabela 6 – Analiza otoczenia konkurencyjnego

Kryteria „Eurazja” „Siblentour” „Wschodnia Syberia” 1) Cena 4352) Produkt 5443)