MINISTERSTWO EDUKACJI I NAUKI FEDERACJI ROSYJSKIEJ

PAŃSTWOWA INSTYTUCJA EDUKACYJNA WYŻSZEGO SZKOLNICTWA ZAWODOWEGO

„Rosyjski Uniwersytet Państwowy

NAZWA IMMANUELA KANTA”

DZIAŁ SERWIS SAMOCHODOWY

PROJEKT DYPLOMOWY

OPRACOWANIE ŚRODKÓW USPRAWNIAJĄCYCH DZIAŁALNOŚĆ PRZEDSIĘBIORSTWA TRANSPORTU SAMOCHODOWEGO (NA PRZYKŁADZIE SPÓŁKI Z OGRANICZONĄ ODPOWIEDZIALNOŚCIĄ „SAVI-NEFT”

Specjalność: „Organizacja transportu i zarządzanie transportem”

Student Szczepetilnikow Artem Siergiejewicz

Kaliningrad

„Przyznaj się do ochrony”

Kierownik Działu Serwisu Motoryzacyjnego

dr hab., prof. Koryagin S.I. _________________

„____” ____________ 2010

Członkowie komisji ds. doktoratu, profesor nadzwyczajny Builov S.V.

kontrola jakości

ukończenie studiów doktoranckich Profesor nadzwyczajny Minkova E.S.

prace kwalifikacyjne:

Doktor, profesor nadzwyczajny V.V. Nordin

Kierownik

praca

WSTĘP……………………………………………………………………………...3 ROZDZIAŁ 1. TEORETYCZNE I METODOLOGICZNE PODEJŚCIE DO OCENY EFEKTYWNOŚCI NOWOCZESNEGO PRZEDSIĘBIORSTWA TRANSPORTOWEGO 1.1 Charakterystyka działalności produkcyjno-gospodarczej przedsiębiorstwa……………………………………………………………………………………….7 1.2 Struktura przedsiębiorstwa i system jego zarządzania………………………9 1.3. Baza materiałowo-techniczna przedsiębiorstwa………………………14 1.4. Ocena działalności finansowo-gospodarczej przedsiębiorstwa ROZDZIAŁ 2. RAMY TEORETYCZNE BADAŃ GŁÓWNYCH PROBLEMÓW PRZEDSIĘBIORSTWA TRANSPORTU DROGOWEGO 2.1 Aktualny stan problemów przedsiębiorstw transportu samochodowego 2.2. Problemy wdrażania technologii informatycznych w firmach transportowych 2.3 Aktualny stan technologii informatycznych LLC 3.1. Główne kierunki doskonalenia i zwiększania efektywności działalności Savi-neft LLC 3.2. Korzystanie z programu TransTrade (programy transportu ładunków) Savi-neft LLC H.3 Efekt ekonomiczny monitorowania transportu z wykorzystaniem systemu GPS. WNIOSEK WYKAZ WYKORZYSTANYCH ŹRÓDEŁ

ZASTOSOWANIA

WSTĘP

Transport drogowy przewozi towary we wszystkich sektorach gospodarki narodowej i tym samym bezpośrednio uczestniczy w wytwarzaniu dóbr materialnych niezbędnych do zaspokojenia potrzeb społeczeństwa.

Głównym zadaniem organizacji i planowania produkcji w każdym przedsiębiorstwie transportu samochodowego jest racjonalne połączenie i wykorzystanie wszystkich zasobów produkcyjnych w celu wykonania maksymalnej pracy transportowej podczas transportu towarów i lepszej obsługi ludności w transporcie pasażerskim.

Przedsiębiorstwa transportu samochodowego to złożone przedsiębiorstwa zajmujące się transportem towarów lub pasażerów, magazynowaniem, konserwacją i naprawą taboru, a także dostawą niezbędnych materiałów eksploatacyjnych i naprawczych oraz części zamiennych.

Aby właściwie zrozumieć zadania stojące przed przedsiębiorstwami transportu samochodowego przy organizacji przewozów ładunków na rynku usług transportu samochodowego, należy wziąć pod uwagę szereg istotnych cech.

Pierwszą cechą jest obecność intensywnej konkurencji między przedsiębiorstwami. Transport drogowy towarów jest dla przedsiębiorców stosunkowo łatwy. Zakup lub wynajem kilku ciężarówek nie wymaga znacznego kapitału początkowego, a uzyskaniu licencji od agencji rządowych nie towarzyszą w Rosji, jak w większości innych krajów, żadne poważne ograniczenia, dlatego zawsze istnieje wiele niezależnych przedsiębiorstw - przewoźników i spedytorów. a podaż usług zwykle przewyższa popyt. Prowadzi to do wysokiego poziomu konkurencji na tym rynku. Ponadto w

Drugą cechą jest bezpłatna wycena. W większości krajów państwo z reguły tylko w niektórych przypadkach ogranicza poziom stawek za niektóre rodzaje drogowego transportu towarów. W Federacji Rosyjskiej taryfy te nie są obecnie ograniczone. W systemie bezpłatnych taryf każde przedsiębiorstwo, ustalając według własnego uznania ceny transportu i innych usług, musi wziąć pod uwagę własne koszty, poziom wypłacalności konkretnego konsumenta, poziom cen i jakość usług oferowanych obecnie przez konkurencję i inne warunki. Tym samym przedsiębiorstwa transportu samochodowego, działające w warunkach rynkowych, stale rozwiązują problem wyboru optymalnego poziomu taryf.

Trzecią cechą rynku usług transportu samochodowego jest różnorodność i zmienność warunków zawierania i realizacji transakcji pomiędzy przedsiębiorstwami transportu samochodowego a właścicielami ładunków. Usługa dla każdego konsumenta ma swoją własną charakterystykę, którą musi przestudiować obsługa handlowa przedsiębiorstwa transportu samochodowego, odzwierciedlona w warunkach umowy i wzięta pod uwagę przy organizacji obsługi klienta. Z biegiem czasu warunki rynkowe zmieniają się, co zmusza nas do ciągłego wprowadzania niezbędnych dostosowań zarówno w obsłudze indywidualnych konsumentów, jak i strategii handlowej przedsiębiorstwa transportu samochodowego jako całości.

Czwartą cechą jest ścisłe powiązanie rynku usług transportu drogowego z rynkami towarowymi, na których działają spedytorzy i odbiorcy. W gospodarce rynkowej wymagania dotyczące jakości usług przedsiębiorstwa transportu samochodowego są w rzeczywistości podyktowane nie tyle przepisami transportowymi, ile obiektywnymi

potrzeby rynkowe właścicieli ładunków. Szybkość i termin dostawy, wielkość partii ładunku, rodzaj opakowania, cena, jaką właściciel ładunku jest skłonny zapłacić za transport, a także inne warunki umowy przewozu zależą przede wszystkim od tego, gdzie i w ramach czego warunkach następuje sprzedaż towaru przedstawionego do transportu. Dlatego, aby móc skutecznie działać na rynku, obsługa handlowa przedsiębiorstw transportu samochodowego musi doskonale znać cechy i monitorować aktualny stan tych rynków produktowych, na których działają konsumenci usług przedsiębiorstwa.

W Czerniachowsku usługi transportowe są dziś świadczone ludności przez kilka przedsiębiorstw transportowych: Autoservices, Mobile Service, Autotechservicefilial, Balt-autodom, LLC Chernyakhovskavto itp.

Przedsiębiorstwo Savi-Neft LLC, które stało się przedmiotem moich badań, boryka się obecnie z rosnącą konkurencją w dziedzinie transportu ładunków.

Celem mojej pracy jest zbadanie aktualnego stanu przedsiębiorstwa transportu samochodowego LLC Savi-neft i opracowanie zestawu środków usprawniających pracę przedsiębiorstwa transportu samochodowego, biorąc pod uwagę specyfikę jego pracy. W mojej pracy przeanalizuję i podkreślę strukturę przedsiębiorstwa, a także opracuję szereg propozycji usprawnienia działalności przedsiębiorstwa.

Podstawę teoretyczną i metodologiczną zapewniła literatura naukowa i dydaktyczna, artykuły z czasopism z zakresu analizy aktywności

przedsiębiorstwo transportu samochodowego, strony internetowe przedsiębiorstw transportu samochodowego, biblioteka elektroniczna.

Struktura pracy jest tradycyjna. Praca składa się ze wstępu, trzech rozdziałów, zakończenia, spisu literatury i zastosowań.

W pierwszym rozdziale pracy opisano działalność produkcyjno-gospodarczą przedsiębiorstwa, strukturę organizacyjną oraz strukturę zarządzania. W drugim rozdziale przeprowadzono teoretyczne studium problemów przedsiębiorstwa transportu samochodowego LLC

„Olej Savi” i ich ocena. W trzecim rozdziale pracy zaproponowano główne kierunki doskonalenia działalności przedsiębiorstwa, w tym propozycje wsparcia informacyjnego działalności przedsiębiorstwa transportu samochodowego

Znaczenie pracy polega na tym, że przedsiębiorstwo Savi-Neft LLC jest jednym z najważniejszych przedsiębiorstw transportu samochodowego w regionie Czerniachowskim, które obecnie zatrudnia ludzi i pracuje nie tylko przedsiębiorstw, ale także indywidualnych obywateli, a także dostawy paliwa zależą od jego działalności. Okręg określa społeczne znaczenie Savi-neft LLC.

ROZDZIAŁ 1. TEORETYCZNE I METODOLOGICZNE PODEJŚCIE DO OCENY EFEKTYWNOŚCI NOWOCZESNEGO PRZEDSIĘBIORSTWA TRANSPORTOWEGO

1.1 Charakterystyka działalności produkcyjnej i gospodarczej przedsiębiorstwa

Wydaje mi się, że w trakcie zapoznania się z głównymi dokumentami organizacyjnymi otrzymałem następujące informacje o przedsiębiorstwie.

Forma organizacyjno-prawna przedsiębiorstwa to spółka z ograniczoną odpowiedzialnością. Adres siedziby 238150, obwód kaliningradzki, rejon Czerniachowski, ul. Czerniachowsk. Sport, 5.

Główny państwowy numer rejestracyjny OGRN: 1023902147268

data nadania OGRN 14.10.2002, Numer Identyfikacji Podatkowej (INN): 3914010871, Kod przyczyny rejestracji punktu kontrolnego: 391401001. Adres organu rejestrującego: 238150 Obwód kaliningradzki, Czerniachowsk, ul. Kalinina, 6

Analiza asortymentu sprzedawanych produktów w poprzednim rozdziale pozwala na określenie głównych kierunków doskonalenia polityki asortymentowej Dionysus LLC.

Jedną ze słabości organizacji jest niewystarczające doświadczenie w prowadzeniu badań marketingowych rynku i jego głównych segmentów. Niezbędne wydaje się stworzenie systemu planowania i zarządzania asortymentem i jakością towarów, który zostałby uwzględniony jako organiczna część kompleksowego systemu zarządzania działalnością handlową spółki Dionysus LLC.

Dlatego planowanie asortymentu w Dionysus LLC powinno odbywać się w oparciu o następujące badania marketingowe:

• - określenie bieżących i przyszłych potrzeb ludności;
• - badanie wymagań konsumentów co do asortymentu i jakości towarów;
• - badanie motywacji zakupów i wzorców zachowań nabywców na rynku;
• - badania segmentacji rynku i typologii konsumentów;
• - badanie cech konsumenckich i konkurencyjności towarów różnych producentów;
• - studiowanie standardów jakości;
• - badanie inwentarza;
• - badanie wadliwych produktów odrzuconych w procesie sprzedaży;
• - badanie reakcji rynku na nowy produkt;
• - analiza informacji o jakości i asortymencie sprzedawanych towarów, otrzymanych od konsumentów w drodze „informacji zwrotnej”.

Obecnie najbardziej zróżnicowana oferta produktów Dionysus LLC obejmuje produkty z wina i wódki. Wyjaśnia to fakt, że kategoria towarów w tej grupie jest obecnie największym popytem. Ale mimo to nie wszystkie typy tej grupy są wdrażane jednakowo. Dlatego też jednym ze sposobów znalezienia najkorzystniejszego stosunku asortymentu wewnątrzgrupowego według rodzaju jest przeprowadzenie wnikliwej analizy sprzedaży towarów w oparciu o ankietę konsumencką.

Korzystanie z systemu zamówień dodatkowych od firm dostawców ma wiele zalet, a mianowicie pozwala stronom nie podejmować ryzyka zamawiając dużą liczbę towarów z podstawowego asortymentu, ale dodatkowo zamówić to, co jest stale sprzedawane w Dionysus LLC.

Dionis LLC, sprzedając produkty za pośrednictwem sklepów firmowych, powinna przeprowadzić wśród klientów ankiety w celu zbadania zapotrzebowania na towar i na tej podstawie zidentyfikować możliwość poszerzenia asortymentu. Badanie powinno być przeprowadzone w formie ankiety.

Aby zaistnieć na rynku należy przede wszystkim starać się utrzymać ceny produktów na konkurencyjnym poziomie, czyli nieco niższym od cen konkurencji, gdyż dla większości osób i firm jest to obecnie główny cel czynnikiem przy podejmowaniu decyzji o zakupie.

Wskazane byłoby, aby firma Dionysus LLC stosowała strategię cenową. Istnieją tak zwane linie cenowe, które odzwierciedlają przedział cenowy, w którym każda cena odpowiada określonemu poziomowi jakości produktu.

Przedział cenowy można określić jako niski, średni i wysoki. Następnie ustalana jest ograniczona liczba konkretnych cen. Na przykład Dionysus LLC może oferować różnorodną gamę produktów alkoholowych. Jednak konsumenci nie zareagują na szereg drobnych różnic cenowych. Zamiast tego lepiej jest ustawić wiele cen, które różnicują produkty w „linie” na podstawie takich atrybutów, jak jakość i prestiż. Ceny upraszczają klientom problem wyboru jednego z wielu podobnych oferowanych produktów. Konsumenci mogą wówczas sami zdecydować, jaki poziom jakości lub ceny im odpowiada i dokonać zakupu w ramach proponowanego przedziału cenowego.

W celu pełniejszego zbadania zapotrzebowania na określone rodzaje towarów na rynku, możemy doradzić firmie, aby co miesiąc wysyłała do konsumentów miejskich ulotki informacyjne wskazujące rodzaje oferowane do przyjmowania wniosków i zapytań o nie, w celu dostarczenia informacji, stymulując w ten sposób sprzedaż produktów. Można również zalecić przeprowadzenie tego badania w obszarach sprzedażowych bezpośrednio przez konsultantów sprzedaży. Uzyskane dane dadzą wyobrażenie o zapotrzebowaniu na produkty w Dionysus LLC, umożliwi to optymalizację asortymentu towarów i skrócenie czasu sprzedaży.

Wskazane jest również ciągłe monitorowanie stanu głównych konkurentów firmy: prowadzenie stałej analizy asortymentu oferowanego przez konkurentów, poziomu cen, który pozwoli Dionysus LLC prawidłowo wybrać politykę cenową dla swoich produktów.

W celu zaspokojenia potrzeb społecznych i osiągnięcia zysku przedsiębiorstwo realizuje następujące główne rodzaje działalności:

Wykonywanie regularnych przewozów ładunków;

Działalność transportowa, usługi spedycyjne;

Działalność handlowa, pośrednictwa, handlu i zakupów;

Organizacja płatnego parkowania, przechowywania i parkowania pojazdów;

Świadczenie usług transportowych, konserwacja i naprawa środków transportu różnych marek;

Sprzedaż produktów naftowych;

Usługi medyczne na własne potrzeby;

Świadczenie usług magazynowania i magazynowania, wprowadzanie nowych rodzajów usług płatnych dla ludności, przedsiębiorstw i organizacji;

Sprzedaż pojazdów oraz numerowanych części zamiennych do nich.

Tankowanie pojazdu Klienta w dowolnym dogodnym dla niego miejscu.

Do tych celów mają specjalnie wyposażone cysterny z paliwem, wyposażone w liczniki i pistolety. Umożliwiają szybką i sprawną realizację usług tankowania. Transport i tankowanie w ten sposób okazało się najlepsze, ponieważ ma wiele zalet w porównaniu z tankowaniem na stacji benzynowej. A przede wszystkim jest to znaczna oszczędność czasu i pieniędzy.

Savi-Neft LLC jest jedną z głównych firm transportowych zajmujących się transportem i transportem paliw w regionie Czerniachowskim.

Firma posiada własną flotę samochodów krajowych i importowanych, która jest corocznie aktualizowana. Samochody firmy są aktualizowane co roku.

Savi-Neft LLC jest firmą transportową nastawioną na strategię rozwoju. Głównymi zasadami w naszej pracy są niezawodność i bezpieczeństwo. Opiera się to na wieloletnim doświadczeniu w zakresie przewozu ładunków, w tym towarów niebezpiecznych, zawodowych kierowców i inżynierów oraz nowoczesnej bazie technicznej.

Schemat łańcucha dostaw.

Logistyka Kanał logistyczny

Celem zarządzania spółką jest zapewnienie stabilności finansowej i stabilności ekonomicznej.

W strukturze przedsiębiorstwa znajdują się konwoje samochodowe specjalizujące się w rodzajach transportu, kompleks naprawczo-techniczny, płatny parking dla pojazdów osobowych, stacja benzynowa, serwis samochodowy i myjnia zmechanizowana.

Średnioroczna liczba pracowników wynosi – osoby.

Przedsiębiorstwo transportu samochodowego Savi-Neft LLC jest istotnym elementem infrastruktury gospodarki obwodu i regionu Czerniachowskiego. Z jednej strony działalność różnych przedsiębiorstw Czerniachowska i regionu w dużej mierze zależy od jego stabilnego i efektywnego funkcjonowania. Z drugiej strony znaczenie społeczne ma zapewnienie paliwa obywatelom podróżującym pojazdami prywatnymi i komunikacją miejską przewożącym pasażerów różnych kategorii.

1.2. Struktura przedsiębiorstwa i system jego zarządzania

Budowa prawidłowej struktury organizacyjnej jest głównym zadaniem każdego przedsiębiorstwa transportu samochodowego (ATE). Efektywność przedsiębiorstwa jako całości zależy w dużej mierze od racjonalnego składu działów organów zarządzających, ich wzajemnej komunikacji i interakcji z działami produkcyjnymi.

Oznakami optymalnej struktury zarządzania są: niewielka liczba działów z wysoko wykwalifikowanym personelem, niewielka liczba poziomów zarządzania, obecność grup specjalistów w strukturze zarządzania, harmonogramy pracy zorientowane na klienta, szybkość reakcji na zmiany, wysoka produktywność i niskie koszty.

W standardowym systemie zarządzania organizacją przedsiębiorstwa transportu samochodowego Savi-neft LLC można wyróżnić trzy niezależne bloki kontrolne: operacyjny, techniczny i ekonomiczny, z których każdy podlega odpowiedniemu kierownikowi.

Struktura organizacyjna Savi-neft LLC

Ta struktura organizacyjna przedsiębiorstwa pozwala skutecznie wykonywać główne zadania przedsiębiorstwa: Struktura organizacyjno-produkcyjna Savi-neft LLC obejmuje

Dział: planowanie pracy z personelem, dobór i rozmieszczenie personelu, szkolenia i rozwój, rezerwa kadrowa, polityka młodzieżowa, ocena kadr, społeczno-psychologiczne wsparcie pracy, polityka społeczna, motywacja do pracy i kultura korporacyjna;

- księgowość: przetwarzanie, ewidencjonowanie informacji, płatności bieżące, transakcje bankowe, księgowość;

Planowanie: dział ekonomiczny - planowanie, prognozowanie i analiza bieżącej działalności;

Usługa eksploatacyjna: zapewnienie transportu ładunków, regulacja pracy taboru przedsiębiorstwa;

Doradca prawny: roszczenia i prace kontraktowe, doradztwo i wydziały w zakresie zagadnień prawnych, państwowa rejestracja praw do nieruchomości, reprezentacja organizacji w organach rządowych, samorządowych, organach nadzorczych i kontrolnych, a także przygotowywanie i koordynacja projektów zarządzeń, kadra zarządzająca informacją prawną;

Dział produkcyjno-techniczny (PTO) – opracowywanie wszelkiego rodzaju norm, organizacja prac racjonalizacyjnych, rozliczanie i analiza wyników eksploatacji pojazdów i sprzętu drogowego, naliczanie podatków, rejestracja stosunków umownych z organizacjami zewnętrznymi, rejestracja dokumentów rejestracyjnych, uczestnictwo w corocznych badaniach technicznych;

Dział Logistyki (LMTS): zapewnienie zasobów materiałowych i technicznych, magazynowanie i rozliczanie części zamiennych, zespołów, materiałów eksploatacyjnych;

Dział kontroli technicznej: zapewniający kontrolę zgodności dzieła z ustalonymi wymaganiami i gwarantujący tę zgodność konsumentowi;

Dział Głównego Mechanika (CHD) i obsługa warsztatowa: utrzymywanie należytego stanu sanitarnego terenu przedsiębiorstwa, pomieszczeń produkcyjno-biurowych, prace rozładunkowo-załadunkowe, przeprowadzanie remontów bieżących i kapitalnych budynków i budowli, sporządzanie planów remontów kapitalnych;

Dział Bezpieczeństwa Ruchu Drogowego: zapobieganie wypadkom drogowym i przeciwdziałanie wykroczeniom drogowym, dopuszczanie na linię pojazdów sprawnych technicznie oraz kierowanie do naprawy pojazdów niesprawnych;

Stacje benzynowe, myjnia nuklearna, serwis samochodowy.

Jak widać na schemacie. OSU ATP ma charakter liniowo-funkcjonalny. Liniowym jednostkom zarządzającym przypisuje się funkcje i prawa dowodzenia i podejmowania decyzji, a jednostkom funkcjonalnym (na przykład wydział planowania gospodarczego) zapewnia się wytyczne metodologiczne w zakresie przygotowywania i wdrażania decyzji dotyczących planowania, organizacji, rachunkowości, kontroli i analizy dla wszystkich funkcje produkcji i działalności gospodarczej. Struktura ta ma charakter mechanistyczny, charakteryzuje się stosowaniem formalnych procedur i zasad, sztywną hierarchią władzy w organizacji oraz centralizacją podejmowania decyzji.

Struktura systemu zarządzania jest zbudowana w taki sposób, że każdy dyrektor podlega tylko jednemu menedżerowi. Wykonawca otrzymuje wszelkie instrukcje i decyzje dotyczące funkcji kierowniczych od bezpośredniego przełożonego.

Przedstawiona struktura organizacyjna ma szereg wad:

Przy takiej strukturze nie ma ścisłych powiązań i interakcji na poziomie horyzontalnym pomiędzy działami produkcyjnymi;

Konieczność koordynowania działań różnych służb funkcjonalnych gwałtownie zwiększa obciążenie szefa organizacji i jego zastępców, tj. najwyższego szczebla zarządzania;

Nadmiernie rozwinięty system interakcji pionowej, czyli: podporządkowanie według hierarchii zarządzania, tj. tendencja do nadmiernej centralizacji.

Może występować rozbieżność pomiędzy obowiązkami i uprawnieniami menedżerów na różnych poziomach i w różnych działach;

Przekraczane są standardy kontroli, szczególnie wśród dyrektora i jego zastępców; powstają irracjonalne przepływy informacji;

Operacyjne zarządzanie produkcją jest nadmiernie scentralizowane;

Specyfika pracy różnych działów nie jest brana pod uwagę; Dla tego typu konstrukcji nie są wymagane żadne dokumenty regulacyjne i regulacyjne.

Struktura kadrowa Savi-neft LLC

Łącznie firma zatrudnia 100 osób. 14

1.3. Baza materiałowa i techniczna przedsiębiorstwa

W 2009 roku firma posiadała następujące zakłady produkcyjne:

Lista nieruchomości Savi-neft LLC

Nazwa	Powierzchnia, m2	Przynależność
1. Budynek niemieszkalny – sterownia, punkt kontrolny		Własny
2. Budynek niemieszkalny – pomieszczenia administracyjne		Własny
3. Stacja benzynowa		Własny
4. Budynek niemieszkalny z przybudówkami – garaż,		Własny
5. Budynek niemieszkalny – kotłownia		Własny
6. Budynek niemieszkalny - magazyn		Własny
7. Budynek niemieszkalny - parking zadaszony		Własny
8. Budynek niemieszkalny – myjnia samochodowa		Własny
9. Działka - zagospodarowanie terenu

W oparciu o powyższe problemy można zaproponować następujące środki:

W realnym sektorze gospodarki możliwości zwiększania produkcji dzięki czynnikom ekstensywnym w przyszłości w dużej mierze się wyczerpały, należy zapewnić modernizację gospodarki poprzez wprowadzenie nowoczesnych technologii oszczędzających zasoby i energię, maksymalne wykorzystanie zasobów intelektualnych w sektorach gospodarki, a także zastosowanie podejścia klastrowego do rozwoju terytorialnego.

Aby opracować i wdrożyć strategię rozwoju, konieczne jest projektowanie instytucjonalne, czyli tworzenie nowych powiązań pomiędzy przedsiębiorstwami, przedsiębiorcami, władzami lokalnymi i regionalnymi oraz społeczeństwem obywatelskim, aby wspólnie pracować nad rozwiązywaniem problemów rozwoju terytorialnego. Warunkiem uczestnictwa w takich instytucjach jest to, aby wszyscy uczestnicy klastra korzystali ze zmian zachodzących w toku rozwoju gospodarczego.

Na tej podstawie proponowane są następujące rozwiązania projektowe:

uzasadnienie dostosowania specjalizacji osady wiejskiej Markovsky;

utworzenie mechanizmu realizacji strategii rozwoju osady;

wsparcie dla małych przedsiębiorstw na obszarach wiejskich;

opracowanie planu rozwoju sektora rolnego.

Rozwój otoczenia biznesowego i potencjału przedsiębiorczości osiedli wiejskich wiąże się ze wspieraniem małej przedsiębiorczości i przedsiębiorczości.

Działania w obszarze rozwoju małego biznesu:

udzielanie pomocy organizacyjnej i doradczej początkującym przedsiębiorcom;

rozwój działań ukierunkowanych na wsparcie przedsiębiorców i małych przedsiębiorstw;

zmniejszenie poziomu barier administracyjnych;

tworzenie konkurencyjnego środowiska;

poszerzenie pola informacyjno-doradczego w zakresie przedsiębiorczości.

W celu rozwoju klimatu biznesowo-gospodarczego za priorytetowe obszary działalności małych i średnich przedsiębiorstw należy uznać:

sektor rekreacyjny;

handel;

organizacja małych przedsiębiorstw mająca na celu rozwój branży rekreacyjnej;

wsparcie i rozwój małych przedsiębiorstw przetwórstwa rolnego;

rozwój małej przedsiębiorczości w zakresie usług transportowych, mieszkaniowych i komunalnych oraz o funkcjach usługowych.

Małe firmy rozwiązują problemy gospodarcze i społeczne poprzez tworzenie nowych miejsc pracy, wypełnianie nisz rynkowych oraz oferowanie towarów i usług.

W celu stworzenia instrumentu rozwoju klastra innowacyjno-przedsiębiorczego rekomenduje się utworzenie strefy wolnej przedsiębiorczości, obejmujące przyjęcie następujących działań: preferencyjne traktowanie przedsiębiorców w celu zwiększenia aktywności zawodowej, ograniczenia bezrobocia, zwiększenia dochodów gospodarstw domowych, zliberalizować kontrolę nad strukturą działalności, cenami, płacami, zatrudnieniem. Dla przedsiębiorstw wprowadzających innowacje w produkcji rolnej oraz inwestujących w rozwój systemu zbierania, recyklingu i przetwarzania organicznych odpadów rolniczych wskazane jest zapewnienie dodatkowych korzyści - zwolnienie przedsiębiorstw z lokalnego podatku od nieruchomości, udzielenie poręczeń kredytów, zezwolenie na przyspieszone amortyzacja itp. W takim przypadku nie należy stosować statusu eksterytorialności.

Za główną instytucję rozwoju terytorialnego należy uznać utworzenie grup planowania strategicznego, w skład których wchodzą przedstawiciele władz lokalnych i biznesu, skupiający specjalistów, przedstawicieli organizacji publicznych i potencjalnych inwestorów. Zadaniem grupy planowania strategicznego jest wsparcie metodologiczne, organizacyjne i techniczne oraz wsparcie realizacji strategii na wszystkich etapach. Etapy strategii rozwoju terytorialnego przewidują stopniowe przejście od taktyki „konkurencji cenowej”, polegającej na obniżaniu kosztów funkcjonowania na terytorium, do taktyki tworzenia własnej „niszy konkurencyjnej”.

Etap I – krótkoterminowy – na okres do 2016 roku. Na tym etapie, umownie nazywanym „przygotowawczym”, powinna zostać utworzona grupa planowania strategicznego, odpowiedzialna za całokształt rozwoju gospodarki osady. Należy opracować długoterminowe programy celowe mające na celu ochronę środowiska i ochronę środowiska oraz poprawę terytorium, programy rozwoju społecznego dla terytorium, a także aktywny udział w różnych regionalnych i federalnych programach budowy mieszkań i modernizacji mieszkań i usług komunalnych, oraz rozwój rolnictwa. Głównymi kierunkami realizacji strategii tworzenia klastrów powinien być rozwój przedsiębiorczości, wzmacnianie partnerstwa władz lokalnych z wiodącymi przedsiębiorstwami, zwiększanie integracji podmiotów gospodarczych w ramach rozwiązywania problemów ekonomicznych rozwoju klastrów „ponad granicami administracyjnymi” oraz wprowadzanie innowacje menedżerskie, społeczne i techniczne. Tworzenie warunków do realizacji strategicznego planowania rynku polega na doskonaleniu infrastruktury transportowej i inżynieryjnej.

Na tym etapie przedsiębiorstwa w powstających klastrach potrzebują niskich kosztów funkcjonowania, m.in. poprzez udział w różnych programach celowych.

Etap II „marketing” – do 2026 r. Na etapie marketingowym planuje się rozwój przedsiębiorczości i tworzenie miejsc pracy w branżach specjalistycznych. Wraz z modernizacją bazy materialnej i wzrostem wydajności pracy, pomimo wzrostu produkcji, część pracowników zostanie zwolniona z tradycyjnych przedsiębiorstw, co z góry przesądza o potrzebie rozwoju branż pokrewnych i dodatkowych klastra. Produkcja taka powinna uzupełniać cykl produkcyjny o wytwarzanie produktów końcowych, zapewniać obsługę serwisową i biznesową przedsiębiorstwom rolniczym oraz w sektorze turystycznym.

Etap III, etap „poprawy” – do 2036 r. Celem tego etapu jest stworzenie niszy konkurencyjnej dla terytorium, rozwój biznesu i przedsiębiorczości, utworzenie nowych miejsc pracy w ramach klastrów gospodarczych, w których kontynuowany będzie wzrost gospodarczy. Priorytetowymi obszarami rozwoju gospodarczego są: tworzenie miejsc pracy w docelowych branżach poprzez wspieranie lokalnych inicjatyw i inwestycji w zakresie przedsiębiorczości, selektywne przyciąganie przedsiębiorstw z innych miejsc, w tym zagranicznych, zacieśnienie partnerstw publiczno-prywatnych, rozwój zasobów technologicznych, poprawa edukacji biznesowej i technicznej. Jednocześnie wskazane jest upowszechnianie pozytywnych doświadczeń i osiągniętych rezultatów we wdrażaniu obszarów zrównoważonego rozwoju, co przyczynia się do kształtowania reputacji terytorium w opinii potencjalnych inwestorów i „kupujących” terytorium.

Tworzenie warunków do zmniejszenia poziomu uzależnienia od produkcji jednoprzemysłowej poprzez wykorzystanie potencjału inwestycyjnego terytorium, utworzenie nowych, wysoce konkurencyjnych miejsc pracy, przyciągnięcie wysoko wykwalifikowanej kadry, intensyfikację działalności innowacyjnej, maksymalizację dochodów budżetu lokalnego, zwiększenie zysków przedsiębiorstw, efektywne wykorzystanie zasobów komunalnych nieruchomości, rozwój instytucji rynkowych, rozwój małych przedsiębiorstw. 3

Tabela 7 - Proponowane środki mające na celu poprawę sytuacji społeczno-gospodarczej osady wiejskiej Markovsky

1. Rozwój produkcji przemysłowej na terenie osady z uwzględnieniem istniejącej specjalizacji przemysłu poprzez utworzenie nowych gałęzi przemysłu i zaangażowanie w produkcję gruntów z rezerwami do produkcji materiałów budowlanych z drewna.
1.1 Tworzenie nowych gałęzi przemysłu i zaangażowanie w produkcję rezerw gruntów do produkcji materiałów budowlanych z drewna.	Budowa przedsiębiorstwa zajmującego się obróbką drewna i produkcją materiałów budowlanych z drewna. Istota środka: Budowa przedsiębiorstwa zajmującego się produkcją materiałów budowlanych z drewna. Ocena kosztów i efektów: Tworzenie nowych miejsc pracy, przekształcenia urbanistyczne terytorium, włączenie gruntów w obieg gospodarczy, zwiększenie dochodów budżetowych. : środki od inwestorów prywatnych. Całkowity Paski postępu: nowe miejsca pracy, zyski przedsiębiorstw, dodatkowe dochody budżetu. Terminy realizacji: zgodnie z planem pracy inwestorów prywatnych
2. Tworzenie korzystnego klimatu inwestycyjnego i na tej podstawie wzrost wolumenu przyciąganego kapitału.
2.1 Poprawa regulacji administracyjnych działalności inwestycyjnej.	2.1.1 Opracowanie i zatwierdzenie jasnej procedury realizacji projektów inwestycyjnych Istota środka: przygotowanie dokumentu regulacyjnego zawierającego jasny algorytm działań inwestora, skrócenie czasu potrzebnego na zatwierdzenie dokumentacji, uproszczenie procedury zatwierdzania, podstawy odmowy zatwierdzenia i inne aspekty. Ocena kosztów i efektów: nie będą wymagane żadne dodatkowe koszty (w ramach alokacji budżetowych); poprawa klimatu inwestycyjnego gminy, skrócenie czasu potrzebnego na zatwierdzenie dokumentów. CałkowityŹródła i kwoty finansowania Paski postępu- w ramach bieżącego finansowania Terminy realizacji: skrócenie czasu zatwierdzania projektu; przyciągnięcie dodatkowych inwestycji w środki trwałe.
	: 2015–2016 Istota środka 2.1.2 Realizacja inżynieryjnego przygotowania terenów rezerwowych. Ocena kosztów i efektów: działki są wyposażane w niezbędne elementy infrastruktury inżynieryjnej na koszt budżetu regionalnego i wystawiane na aukcji pod budowę różnych obiektów. poprawa klimatu inwestycyjnego gminy, skrócenie czasu potrzebnego na zatwierdzenie dokumentów.: w ramach przydziałów budżetowych. Całkowity Paski postępu Poprawa klimatu inwestycyjnego gminy; inwestorzy są uwolnieni od konieczności koordynowania zagadnień związanych z tworzeniem infrastruktury inżynieryjnej; Czas realizacji projektu ulegnie skróceniu. Terminy realizacji: w ramach przydziałów budżetowych.
: całkowita powierzchnia zabudowanych obiektów sprzedanych na aukcji;	2.2.1 Utworzenie elektronicznego paszportu inwestycyjnego gminy ze zdjęciami i innymi informacjami. Istota środka Przygotowanie informacji do druku Ocena kosztów i efektów: utworzenie bloku informacyjnego w celu zapoznania potencjalnych inwestorów z możliwościami osady wiejskiej Markovsky; zamieszczanie informacji w Internecie, na płytach CD, w broszurach i mediach; przesyłanie informacji o projektach inwestycyjnych do banków, funduszy i innych instytucji inwestycyjnych. poprawa klimatu inwestycyjnego gminy, skrócenie czasu potrzebnego na zatwierdzenie dokumentów.: w ramach przydziałów budżetowych. Całkowity: w ramach przydziałów budżetowych; Paski postępu Terminy realizacji poprawa klimatu inwestycyjnego
	miasto; rosnąca popularność gminy w kręgach biznesowych. Istota środka- w ramach bieżącego finansowania Ocena kosztów i efektów: 2015–2023 poprawa klimatu inwestycyjnego gminy, skrócenie czasu potrzebnego na zatwierdzenie dokumentów.: w ramach przydziałów budżetowych. Całkowity: w ramach przydziałów budżetowych; Paski postępu Prowadzenie konkursów na realizację gotowych pakietów dokumentacji z projektami inwestycyjnymi Terminy realizacji poprawa klimatu inwestycyjnego
	: utworzenie bloku informacyjnego w celu zapoznania potencjalnych inwestorów z możliwościami osady wiejskiej Markovsky; zamieszczanie informacji w Internecie i na płytach CD. Istota środka: w ramach przydziałów budżetowych; Ocena kosztów i efektów poprawa klimatu inwestycyjnego gminy; rosnąca popularność gminy w kręgach biznesowych. poprawa klimatu inwestycyjnego gminy, skrócenie czasu potrzebnego na zatwierdzenie dokumentów.: wielkość inwestycji w środki trwałe. Całkowity: w ramach przydziałów budżetowych; Paski postępu Prowadzenie konkursów na realizację gotowych pakietów dokumentacji z projektami inwestycyjnymi Terminy realizacji poprawa klimatu inwestycyjnego
2.2.2 Udział liderów gmin w forach, konferencjach, targach organizowanych na szczeblu federalnym, regionalnym i gminnym	: przygotowanie stoisk informacyjnych, broszur, katalogów projektów, raportów (przemówień) na temat możliwości inwestycyjnych gminy. Istota środka: w granicach alokacji budżetowych i środków przedsiębiorstw prywatnych; poprawa klimatu inwestycyjnego gminy. Ocena kosztów i efektów: w ramach środków budżetowych i na koszt zainteresowanych przedsiębiorstw. poprawa klimatu inwestycyjnego gminy, skrócenie czasu potrzebnego na zatwierdzenie dokumentów. Całkowity: w ramach przydziałów budżetowych; Paski postępu: wielkość inwestycji wpływających do gminy z budżetów federalnych, regionalnych, gminnych, a także z państwowych funduszy pozabudżetowych. Terminy realizacji poprawa klimatu inwestycyjnego
Wsparcie i tworzenie korzystnych warunków dla rozwoju przedsiębiorczości
3.1 Przygotowanie, przyjęcie i wdrożenie specjalnych programów gminnych mających na celu wsparcie działalności gospodarczej	3.1.1 Opracowanie i wdrożenie programów wsparcia małych przedsiębiorstw Istota środka: udzielanie pomocy finansowej, informacyjnej, doradczej i innej przedsiębiorcom. Ocena kosztów i efektów: Tworzenie nowych miejsc pracy; poszerzanie skali działalności; wzrost bazy podatkowej. poprawa klimatu inwestycyjnego gminy, skrócenie czasu potrzebnego na zatwierdzenie dokumentów.: kosztem środków budżetowych. Całkowity: w ramach przydziałów budżetowych; Paski postępu: zwiększenie udziału małych przedsiębiorstw w zapewnianiu zatrudnienia ludności i generowaniu dochodów budżetowych. Terminy realizacji poprawa klimatu inwestycyjnego
3.2 Rozwój małych i średnich przedsiębiorstw w obszarach priorytetowych	3.2.1 Rozwój miejskiego rynku konsumenckiego Istota środka: budowa nowych przedsiębiorstw handlu detalicznego. Ocena kosztów i efektów: poszerzenie asortymentu sprzedawanych towarów, utworzenie nowych miejsc pracy, zwiększenie podstawy opodatkowania, zaspokojenie potrzeb towarowych ludności gminy. poprawa klimatu inwestycyjnego gminy, skrócenie czasu potrzebnego na zatwierdzenie dokumentów.: inwestycja prywatna. Całkowity- wysokość dofinansowania ustalana jest po opracowaniu dokumentacji projektowej i kosztorysowej. Paski postępu: zaspokojenie potrzeb mieszkańców wiejskiej osady Markovsky w zakresie towarów i usług Terminy realizacji poprawa klimatu inwestycyjnego

Wnioski i sugestie

Organy samorządu terytorialnego na terenie wiejskiej osady Gaufsky zostały utworzone w celu rozwiązywania problemów o znaczeniu lokalnym; status organizacyjno-prawny administracji lokalnej, szefowie administracji lokalnej są określani w miejskich aktach prawnych.

Administracja lokalna osady wiejskiej to najniższy szczebel samorządu terytorialnego, który bezpośrednio wchodzi w interakcję i kontakt z mieszkańcami osiedla oraz bezpośrednio wiąże się z problematyką związaną ze źródłami utrzymania obywateli.

Administracja osady corocznie składa mieszkańcom osady sprawozdanie z pracy wykonanej w danym roku i niestety aktywność ludności na spotkaniach jest bardzo niska. Co roku obserwowane są te same problemy: naprawy dróg wiejskich i odśnieżanie ich w okresie zimowym, naprawa sieci wodociągowych i odpowiednie zaopatrzenie mieszkańców w wodę pitną, kontrola bezdomnych psów i inne istotne kwestie.

Administracja nie jest w stanie rozwiązać tych problemów z powodu braku środków, gdyż jej budżet jest obecnie skrajnie niewystarczający. Co więcej, od dłuższego czasu problemy nie są rozwiązane, stąd brak zaufania mieszkańców do władz, spadek autorytetu samorządów, samej administracji wiejskiej i ludności.

Moją propozycją, którą chciałbym skierować do administracji, jest przechowywanie wszystkich dokumentów i decyzji w formie elektronicznej na głównym serwerze w swobodnym dostępie dla każdego pracownika, uważam, że znacznie ułatwiłoby to pracę z dokumentami i ich wyszukiwanie.

Jeśli mówimy o faktycznych strukturach organizacyjnych administracji terenowej, wydaje nam się, że główne kierunki ich reorganizacji mogłyby być następujące:

Rozdzielenie funkcji władzy i gospodarki, wykraczające poza administrację wszelkich struktur zajmujących się działalnością gospodarczą, a zatem posiadających osobowość prawną, nadając im formę instytucji komunalnych. Ustawa federalna z 2003 r. stanowi, że organy samorządu terytorialnego posiadające osobowość prawną są instytucjami gminnymi przeznaczonymi do pełnienia funkcji zarządczych i podlegają rejestracji państwowej jako osoby prawne.

Tworzenie w strukturze administracji dużych bloków organizacyjnych i administracyjnych, których liderzy ponoszą pełną odpowiedzialność za realizację polityki miejskiej w odpowiednich obszarach i osiąganie jej ostatecznych celów. Blokami takimi mogą być: blok ekonomiczno-finansowy, blok gospodarki nieruchomościami komunalnymi, blok polityki społecznej, blok bezpieczeństwa publicznego itp. Tworzenie dużych bloków może znacznie odciążyć szefa administracji w rozwiązywaniu bieżących problemów, pozwalając mu poświęcić większość swojego czasu i wysiłku na zadania związane z zarządzaniem strategicznym.

Tworzenie wraz z klasycznymi liniowo-funkcjonalnymi strukturami organizacyjnymi typu programowo-docelowego lub programowo-funkcjonalnego.

Konieczność łączenia różnych typów struktur organizacyjnych i sposobów osiągania celów determinuje złożoność zadania opracowania i wdrożenia skutecznego systemu zarządzania gminą oraz reorganizacji struktury organizacyjnej administracji. Wymagany jest modelowy i organizacyjny projekt reorganizacji, pakiet wymagań regulacyjnych dla poszczególnych struktur i obszarów ich działalności. Konieczne jest także (i to jest najważniejsze) przekonanie pracowników administracji o celowości reorganizacji i przekwalifikowanie części specjalistów. Jednocześnie reorganizacja struktur władz gminnych powinna przebiegać jednocześnie w kilku równoległych kierunkach:

opracowanie modelu i projektu organizacyjnego reorganizacji;

opracowanie ram regulacyjnych działalności samorządu terytorialnego;

opracowanie pakietu wymagań regulacyjnych dla różnych obszarów działalności gmin;

opis procedur organizacyjnych i powiązań funkcjonalnych różnych struktur zarządczych, głównych lokalizacji, przygotowanie opisów stanowisk pracy;

przekwalifikowanie i doskonalenie pracowników administracji;

przygotowanie rezerwy kadrowej dla administracji miejskiej.

Wniosek

Podczas stażu w Administracji Rozliczeń zapoznałam się ze strukturą i działalnością organizacji, wewnętrznymi przepisami pracy oraz przepisami bezpieczeństwa. Kompletnie i terminowo wypełnił zadania powierzone przez kierownika praktyki z przedsiębiorstwa, utrwalił i poszerzył wiedzę teoretyczną i praktyczną oraz nabył umiejętności prowadzenia samodzielnej i praktycznej pracy.

Pragnę zaznaczyć, że przez cały okres trwania stażu pracownicy administracji poświęcali mi, studentowi, szczególną uwagę. Przedstawili mi zespół administracyjny, pomogli zaadaptować się do nowych warunków, wszystko szczegółowo wyjaśnili i starali się mnie wesprzeć. Dlatego też miałem tylko przyjemne wrażenia z praktyki i nie stwierdziłem żadnych negatywnych jej aspektów.

Umiejętności praktyczne i teoretyczne zdobyte podczas stażu pomogły mi w napisaniu raportu.

>>>

ASPEKT NAUKOWY nr 1 – 2013 – Samara: Wydawnictwo „Aspekt” LLC, 2012. – 228 s. Podpisano do publikacji 10 kwietnia 2013 r. Papier ksero. Druk jest wydajny. Format 120x168 1/8. Objętość 22,5 p.l.

ASPEKT NAUKOWY nr 4 – 2012 – Samara: Wydawnictwo „Aspekt” LLC, 2012. – T.1-2. – 304 s. Podpisano do publikacji 10 stycznia 2013 r. Papier ksero. Druk jest wydajny. Format 120x168 1/8. Tom 38p.l.

>>>

Działania mające na celu poprawę wyników finansowych przedsiębiorstwa

Pugina Larisa Iwanowna– Kandydat nauk ekonomicznych, profesor nadzwyczajny Instytutu Murom (filia) Włodzimierskiego Uniwersytetu Państwowego im. Aleksandra Grigoriewicza i Mikołaja Grigoriewicza Stoletowa.

Rodionowa Elena Wiktorowna- Kandydat nauk ekonomicznych, profesor nadzwyczajny Instytutu Murom (oddział) Włodzimierskiego Uniwersytetu Państwowego im. Aleksandra Grigoriewicza i Nikołaja Grigoriewicza Stoletowa.

Koneva Olesia Władimirowna– student Instytutu Murom (filia) Włodzimierskiego Uniwersytetu Państwowego im. Aleksandra Grigoriewicza i Mikołaja Grigoriewicza Stoletowa.

Adnotacja: W artykule przedstawiono główne teoretyczne i praktyczne aspekty zarządzania wynikami finansowymi przedsiębiorstwa. Sformułowano główne kierunki ich maksymalizacji i optymalizacji.

Słowa kluczowe: Zysk, wyniki finansowe, analizy, działania mające na celu poprawę wyników finansowych, rezerwy na wzrost zysku, rentowność działalności.

O trafności wybranego tematu decyduje fakt, że analiza wyników finansowych przedsiębiorstwa pozwala zidentyfikować wąskie gardła i słabe strony, które negatywnie wpływają na wzrost zysków i rentowność przedsiębiorstwa. Co z kolei pozwala nam wypracować niezbędny zestaw środków pozwalających je udoskonalać w procesie dalszej swojej działalności.

Działania mające na celu poprawę wyników finansowych każdego konkretnego przedsiębiorstwa są unikalne i opracowywane z uwzględnieniem jego aktualnej sytuacji finansowo-ekonomicznej oraz dynamiki jego rozwoju na przestrzeni ostatnich kilku lat.

Tym samym analiza sprawozdań finansowych z działalności przedsiębiorstwa przemysłu stoczniowego JSC Okskaya Shipyard za lata 2015-2017 pozwoliła zidentyfikować i sformułować główne trendy, które negatywnie wpływają na optymalne kształtowanie wyników finansowych przedsiębiorstwa, a mianowicie :

1. szybki wzrost kosztów wytwarzanych produktów;
2. znaczny wzrost wysokości pozostałych wydatków przy jednoczesnym zmniejszeniu pozostałych przychodów przedsiębiorstwa;
3. spadek rentowności sprzedaży w działalności podstawowej.

Głównym celem identyfikacji głównych przyczyn prowadzących do pogorszenia wyników finansowych przedsiębiorstwa jest opracowanie zestawu działań mających na celu ograniczenie ich negatywnego wpływu na zyski i rentowność działalności.

Jak wspomniano powyżej, działania mające na celu poprawę wyników finansowych są specyficzne dla każdego przedsiębiorstwa i opracowywane są indywidualnie dla każdego podmiotu gospodarczego.

W tym przypadku opracowano następujący zestaw mierników mających na celu optymalizację wyniku finansowego przedsiębiorstwa stoczniowego. Zastanowię się nad każdym trendem bardziej szczegółowo i sformułowam zestaw mierników w każdym obszarze.

Pierwszą wadę - znaczny wzrost kosztów wytwarzanych produktów (na koniec 2016 r. Koszt na rubel przychodu wzrósł o 0,7% w porównaniu do 2015 r.) - proponuje się rozwiązać za pomocą następującego zestawu środków:

eliminowanie strat z wad poprzez:

Przeprowadzanie kontroli na wszystkich etapach pracy;

Wprowadzenie elementu motywacyjnego do istniejącego systemu wynagrodzeń pracowników, umożliwiającego zachęty w rublach w przypadku braku wad;

Podnoszenie kwalifikacji personelu;

Tworzenie komfortowych warunków pracy dla pracowników;

1. redukcja kosztów materiałów, które w strukturze kosztów produkcji na koniec 2016 roku wyniosły 57,2%. Wyjściem z tej sytuacji jest poszukiwanie nowych dostawców surowców i materiałów, zawieranie długoterminowych kontraktów po bardziej elastycznych cenach;
2. optymalizacja kosztów usług kontrahentów, które stanowią 15,5% w strukturze kosztów sprzedanych produktów;
3. ograniczanie kosztów energii poprzez instalowanie urządzeń pomiarowych, a także opracowywanie i wdrażanie działań poprawiających efektywność energetyczną produkcji;
4. zmniejszenie udziału kosztów ogólnozarządowych, których udział na koniec 2016 roku wyniósł ponad 20%.

Można zatem powiedzieć, że wdrożenie działań mających na celu obniżenie kosztów wytwarzanych produktów jest najważniejsze dla zwiększenia wysokości zysku i poziomu rentowności przedsiębiorstwa.

Kolejną wadą jest znaczna ilość innych wydatków przedsiębiorstwa. Na koniec 2016 roku ponad 60% pozostałych kosztów przedsiębiorstwa stanowią odsetki od otrzymanych pożyczek. Analiza wykazała, że ​​tak znacząca część tego typu pozostałych wydatków wiąże się nie tylko ze spłatą odsetek od kredytów zaciągniętych zgodnie z harmonogramem, ale także z zapłatą kar z tytułu przeterminowanych kredytów. Dotrzymywanie harmonogramu spłat istniejących kredytów jest główną rezerwą na zmniejszenie pozostałych wydatków przedsiębiorstwa.

Tę samą politykę można zalecić w celu przestrzegania dyscypliny podatkowej, gdyż udział płatności podatkowych w pozostałych kosztach przedsiębiorstwa na koniec 2016 roku wyniósł 13,2%, czyli 46,0 mln rubli. a kary podatkowe są znaczące.

Trzecią wadą jest spadek rentowności sprzedaży. Możesz także zwiększyć rentowność sprzedaży w omawianym tutaj przypadku poprzez:

1. obniżenie kosztów wytwarzanych produktów;
2. zwiększenie wolumenu świadczonych usług (mniej kosztowne, mniej materiałochłonne);
3. zwiększenie obrotu aktywami (majątkiem) przedsiębiorstwa.

Analiza danych ze sprawozdań finansowych przedsiębiorstwa SA „Stocznia Okskaja” za lata 2015-2017, w tym rzeczywistych danych o strukturze kosztów produkcji przedsiębiorstwa, dynamice i strukturze sprzedaży, z uwzględnieniem efektu ekonomicznego realizując powyższe działania, na podstawie prognozy rozwoju przedsiębiorstwa na kolejny rok obrotowy można obliczyć szacunkową kwotę wzrostu zysku przedsiębiorstwa.

Tabela 1. Uogólnione rezerwy na zwiększenie kwoty zysku.

Zatem ostateczny wzrost zysku z wdrożenia proponowanych środków może wynieść 156 719,7 tys. Rubli, co z kolei znacznie poprawi wszystkie wskaźniki finansowe przedsiębiorstwa w okresie prognozy.

Tabela 2. Porównanie wyników finansowych przedsiębiorstwa JSC Stocznia Okskaya po zastosowaniu wszystkich proponowanych działań.

Nazwa wskaźnika			Absolutne odchylenie, tysiąc rubli
Przychody, tysiące rubli
Koszt sprzedaży, tysiące rubli
Zysk brutto, tysiąc rubli
Zysk ze sprzedaży, tysiące rubli
Należne odsetki, tysiące rubli
Odsetki płatne w tysiącach rubli
Inne dochody, tysiące rubli
Inne wydatki, tysiące rubli
Zysk przed opodatkowaniem, tysiąc rubli
Zmiana stanu rezerw z tytułu odroczonego podatku dochodowego, tys. rubli
Zmiana aktywów z tytułu odroczonego podatku dochodowego, tysiące rubli
Inne, tysiąc rubli
Zysk netto, tysiące rubli
Rentowność produktu,%
Rentowność sprzedaży,%
Według zysku ze sprzedaży
Według zysku przed opodatkowaniem
Według zysku netto
Zwrot z aktywów,%

Analiza prognozowanych wskaźników zysku i rentowności pozwala stwierdzić, że pod warunkiem wdrożenia opracowanych mierników wzrośnie poziom efektywności operacyjnej i zwrot z zainwestowanego kapitału przedsiębiorstwa. Dlatego wskazane jest wdrożenie tych działań.

Referencje

1. Abryutina N. S., Grachev A. V. Analiza działalności finansowej i ekonomicznej przedsiębiorstw - M .: Business Center, 2015. - 256 s.
2. Anufriev V. E. Rachunkowość i planowanie wyników finansowych // Rachunkowość. - 2011. - nr 4. - s. 2011. 45–52.
3. Boronenkova S. A. Analiza zarządzania: Podręcznik. Korzyść. - M.: Finanse i Statystyka, 2013. - 384 s.
4. Analiza finansowa Bocharov V.V. Petersburg: Piotr, 2014. - 240 s.
5. Vladimirova L.P. Prognozowanie i planowanie w warunkach rynkowych. Przewodnik po studiach. - M .: Wydawnictwo „Dashkov i K”, 2014. - 398 s.
6. Krylov E.I., Vlasova V.M., Zhuravkova I.V. Analiza wyników finansowych, rentowności i kosztów produkcji: Podręcznik. Korzyść. - M.: Finanse i statystyka, 14–720 s.
7. Chernysheva Yu. G., Chernyshev E. A. Analiza działalności finansowej i gospodarczej: 100 pytań egzaminacyjnych. - M.: MCK „MarT”, 2016–208 s.
8. Lyubushin N.P. Kompleksowa analiza ekonomiczna działalności gospodarczej: Podręcznik. dodatek. - wyd. 3, poprawione i uzupełnione. - M.: UNITY-DANA, 2014. - 448 s.
9. Tolpegina O. A. Analiza zysków: teoria i praktyka badawcza // Analiza ekonomiczna: teoria i praktyka. - 2015. - nr 2. - s. 2015. 26–33