Działania mające na celu poprawę usług ekonomicznych w przedsiębiorstwie. Środki usprawniające działalność Justfoyu LLC Podstawy teoretyczne i cechy budowy systemu rozwoju przedsiębiorstwa we współczesnych warunkach

Przeanalizuj główne wskaźniki efektywności Hotelu Atlantic Istota i struktura obsługi recepcyjnej i noclegowej w hotelach Obsługa recepcyjno-noclegowa, obsługa portiera, to dział hotelu, który przyjmuje i rejestruje przybywających gości oraz umieszcza ich w pokojach. . Kierownik obiektu to osoba kierująca hotelem, do której zadań należy kierowanie obsługą rezerwacji recepcji, recepcjonisty, administratorów obsługi, szatni, portierów, przechowalni. Ten...

Udostępnij swoją pracę w sieciach społecznościowych

Jeśli ta praca Ci nie odpowiada, na dole strony znajduje się lista podobnych prac. Możesz także skorzystać z przycisku wyszukiwania

Inne podobne prace, które mogą Cię zainteresować.vshm>
20694.		Organizacja przyjęcia i noclegu w Hotelu Dauria oraz ocena jej efektywności	165,26 kB
	Organizacja i technologia obsługi recepcji i zakwaterowania. Pojęcie i funkcje usług recepcyjnych w hotelu. Funkcje recepcji i zakwaterowania grup turystycznych. Wymagania dotyczące wyglądu i higieny osobistej pracowników obsługi recepcyjnej i noclegowej...
1459.		Działania mające na celu poprawę zarządzania personelem w hotelu Ob Niżniewartowsk	118,37 kB
	Analiza systemu zarządzania personelem w hotelu Ob Krótki opis hotelu Ob. Analiza efektywności zarządzania w Hotelu Ob. Analiza systemu doboru personelu w hotelu Ob.
4871.		Działania usprawniające zarządzanie jednobranżowym miastem Zhireken w warunkach antykryzysowych	43,35 kB
	Nie są jasno określone również metody ustalania statusu przedsiębiorstwa miastotwórczego, charakteryzujące zależność pomiędzy liczbą ludności a stopniem uczestnictwa w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa oraz wysokością pobieranych podatków.
3285.		Środki mające na celu ulepszenie systemu zarządzania personelem i obliczenia jego efektywności ekonomicznej w OJSC Food Products	230,01 kB
	Wszystko to zakłada dokładne zbadanie zasobów wewnętrznych przedsiębiorstw, powstałego systemu zarządzania personelem, a także opracowanie nowych podejść do jego doskonalenia i rozwoju, biorąc pod uwagę wszystkie aspekty czynnika ludzkiego.
12637.		Cechy żywienia wysoce produktywnych krów i środki mające na celu poprawę diety w kompleksie mleczarskim ZAO PZ „Don” powiat Chocholski, obwód Woroneż	1,85 MB
	Obecnie w gospodarce rynkowej najbardziej opłaca się utrzymywać wysokowydajne krowy o rocznej wydajności mlecznej 40 005 000 kg mleka w gospodarstwach hodowlanych o masie 60 007 000 kg i większej. Hodowla wysokowydajnych krów podyktowana jest ich ekonomią. Jedna wysoko wydajna krowa produkująca 5000 kg zastępuje dwie krowy dające mleko 2500 kg.
10048.		Modele organizacji służby cywilnej	29,2 kB
	Konieczność zwiększenia odpowiedzialności społecznej służby cywilnej oraz efektywności działań zawodowych urzędników służby cywilnej pociąga za sobą zasadność badania pozytywnych doświadczeń związanych z organizacją i funkcjonowaniem zagranicznej służby cywilnej.
6354.		Metodyka organizacji obsługi informatycznej przedsiębiorstwa	105,44 kB
	Ponadto IT wykonuje krytyczne zadanie konsolidacji informacji w całej firmie niezbędnych do wsparcia zarządzania. Tym samym, gdy potrzebujemy zbudować system wsparcia usług IT, od razu przystępujemy do zadań związanych z obsługą systemu informatycznego. Eszelonowanie usług wsparcia Najpierw skupmy się na kosztach obsługi usług IT. Klucz do zrozumienia kosztów wsparcia i zarządzania nimi leży, w moim głębokim przekonaniu, na szczeblach usług wsparcia.
811.		Działania usprawniające działalność biura podróży LLC Intertour XXI wiek	1,06 MB
	Charakterystyka działalności biura podróży LLC Intertour XXI wiek. Działania usprawniające działalność biura podróży LLC Intertour XXI wiek. Według Światowej Organizacji Turystyki (WTO) branża turystyczna jest obecnie jednym z najbardziej dynamicznych sektorów gospodarki rosyjskiej i światowej. Całkowita pojemność sal została zaprojektowana tak, aby pomieścić jednocześnie ponad 2200 osób.
14041.		Działania zwiększające rentowność działalności Zakładu JSC TochLit	263,17 kB
	Jednym z głównych wskaźników charakteryzujących efektywność przedsiębiorstwa jest rentowność. Rentowność w sensie ogólnym charakteryzuje celowość wydatkowanych zasobów w stosunku do nowo nabytych zasobów. i szereg innych, odsłonięto zagadnienia teoretyczne i na podstawie rocznych sprawozdań finansowych Zakładu TochLit SA przeanalizowano opłacalność produkcji tego przedsiębiorstwa. Zatem jedna z jego definicji jest następująca: rentowność jest wskaźnikiem koniunktury gospodarczej...
1082.		Zalecenia i działania mające na celu poprawę efektywności działalności biznesowej Pulsar LLC	145,45 kB
	Teoretyczne podstawy analizy i oceny efektywności działalności handlowej przedsiębiorstwa handlowego. Istota zadania i rodzaje analizy działalności handlowej przedsiębiorstwa. Analiza i ocena działalności handlowej przedsiębiorstwa handlowego sytuacja finansowa przedsiębiorstwa handlowego.

Po przeanalizowaniu pracy służby ekonomicznej Novoroslesexport OJSC, przestudiowaniu tabeli personelu, instrukcji obsługi, zrobieniu zdjęć dnia pracy pracowników, chronologii pracy pracowników działu, po przestudiowaniu obciążenia pracą każdego pracownika, zalecam wykonanie następujące zmiany w zakresie efektywności działu finansowo-ekonomicznego przedsiębiorstwa.

Wprowadź etatowego statystyka do działu tworzenia rachunkowości zarządczej, zajmującego się operacyjnym gromadzeniem informacji o produkcji, wskaźnikach produkcji, przyjęciach i bilansach materiałów, sporządzaniu raportów statystycznych, gromadzeniu informacji operacyjnych dla organizacji wyższych i dostarczaniu terminowe raportowanie, a także gromadzenie wskaźników dla menadżerów przedsiębiorstw.

Ustaw statystykę na sześciodniowy tydzień pracy ze standardowym czasem pracy wynoszącym 6 godzin i 30 minut. Dla większej efektywności zbierania informacji, ustal początek dnia pracy godzinę wcześniej od pracowników działu ekonomicznego, na godzinę siódmą. Zobowiązać statystyków do codziennego gromadzenia informacji na temat kluczowych wskaźników ekonomicznych. W kontekście pracowników do operacyjnej analizy ekonomicznej w celu poprawy efektywności produkcji, uregulowania mechanizmów zachęt płacowych, zwiększenia produktywności kapitału, rentowności itp.

Dostarczaj zebrane dane działom ekonomicznym i biznesowym w celu planowania spotkań i zadań zarządczych w celu usprawnienia zarządzania operacyjnego i długoterminowego.

W dziale skarbu wprowadź księgowego do pracy z operacjami bankowymi w Internecie „klient-bank”, zajmującym się przelewami w celu zapłaty usług i materiałów na rzecz wierzycieli, na podstawie faktur zaliczkowych i ustaw o świadczeniu usług. A także monitorowanie wpływu środków na rachunek bieżący i ich wypływu. Niezwłocznie zgłaszaj zmiany w obliczeniach głównemu księgowemu i kierownikowi przedsiębiorstwa. Wprowadzenie księgowego na pełen etat usprawni funkcjonowanie przedsiębiorstwa, w szczególności w zakresie odbioru i wykorzystania surowców i materiałów, a także pozwoli na zachowanie ciągłości produkcji.

Ponieważ księgowy korzystający z systemu „klient-bank” przelewa wynagrodzenia pracowników firmy na karty zgodnie z elektronicznym rachunkiem bieżącym, dokonuje transakcji na alimentach, podatkach, opłatach, spłaca pożyczki i odsetki od nich, dokonuje potrąceń środków, monitoruje terminy, przekazuje pieniądze na energię i paliwo.

Pomaga kasjerowi w załatwianiu dokumentów dla banku dotyczących wpłat gotówkowych. Dokonuje wymaganych selekcji przez głównego księgowego, kierownik działu finansowego monitoruje spłatę dotacji i wydatkowanie środków celowych.

Ustal pięciodniowy tydzień pracy dla księgowego, z limitem czasu wynoszącym osiem godzin dziennie.

W związku z ciągłymi zmianami na rynku pracy, wraz z wprowadzaniem nowych form pracy w celu pozyskania nowych klientów i rozbudową mocy produkcyjnych, wprowadzamy dział marketingu składający się z kierownika marketingu oraz specjalisty ds. cen i reklamy.

Marketing to działanie, które pomaga przedsiębiorstwu osiągać zyski poprzez zaspokajanie potrzeb konsumentów lepiej niż konkurencja.

Brak działań marketingowych w przedsiębiorstwie prowadzi do poważnych problemów ze sprzedażą.

Marketing jest potrzebny każdemu przedsiębiorstwu, aby zwiększyć wielkość zysku poprzez produkcję i sprzedaż dokładnie tych towarów/usług, których potrzebuje konsument, a odrzucanie tych, których sprzedaż będzie trudna lub niemożliwa, ponieważ nikt ich nie potrzebuje.

Ponieważ w warunkach ostrej konkurencji marketing jest główną funkcją przedsiębiorstwa, plan marketingowy dominuje nad innymi planami i jest opracowywany w pierwszej kolejności i oto dlaczego.

· 1. decyzje z zakresu marketingu są priorytetowe, gdyż determinują, co dokładnie przedsiębiorstwo będzie produkować, po jakiej cenie i gdzie sprzedawać, jak się reklamować;

Problemy spowodowane brakiem planu marketingowego	Wyniki opracowania planu marketingowego
spółka ma kilka możliwości rozwoju, ale nie zdecydowano, w którą lepiej zainwestować;	ustalono listę atrakcyjnych kierunków rozwoju, odrzucono te nieatrakcyjne;
nie wiadomo, do jakich nabywców należy dotrzeć w pierwszej kolejności;	zidentyfikowano grupę docelowych konsumentów i uzyskano ich opis;
nie wiadomo, jakie rodzaje produktów należy rozwijać, które udoskonalać, a jakie porzucić;	zidentyfikowano mocne i słabe strony przedsiębiorstwa – jasne jest, które problemy należy rozwiązać w pierwszej kolejności;
przedsiębiorstwo rozwija się dynamicznie, nie ma jasnych perspektyw rozwoju.	ustalono jasny plan działania, który powinien prowadzić do zamierzonych celów.

Zatem plan marketingowy:

· systematyzuje i przekazuje wszystkim pracownikom przedsiębiorstwa idee, które przed jego przygotowaniem znajdowały się wyłącznie w głowie menedżera;

· pozwala jasno wyznaczać cele i monitorować ich realizację;

· jest dokumentem organizującym pracę całego przedsiębiorstwa;

· pozwala uniknąć niepotrzebnych działań, które nie prowadzą do zamierzonych celów;

· pozwala jasno alokować czas i inne zasoby;

· Posiadanie planu mobilizuje pracowników firmy.

Marketing jest ogólnie postrzegany jako zadanie polegające na tworzeniu, promowaniu i dostarczaniu produktów i usług osobom fizycznym i firmom. W rzeczywistości marketer musi podejmować decyzje dotyczące 10 swoich „bytów” – dóbr materialnych (produktów), usług, doświadczeń, wydarzeń, osobowości, miejsc, nieruchomości, organizacji, informacji i pomysłów.

Marketing podaje instrukcje, jakie usługi świadczyć, jakie pobierać ceny, wyznacza terminy, gdzie i jak umieścić reklamę. Celem marketingu jest tworzenie dodatkowej wartości. Dlatego możemy śmiało powiedzieć, że firma Novoroslesexport OJSC musi wprowadzić dział marketingu.

Wprowadzenie marketingu w przedsiębiorstwie Novoroslesexport OJSC powinno przyciągnąć nowych klientów i zatrzymać starych. Można to osiągnąć stosując system elastycznych rabatów. Głównym zadaniem firm prowadzących programy rabatowe jest uzyskanie maksymalnego zysku, ale jednocześnie zapewnienie swojej firmie doskonałej reklamy poprzez rabaty reklamowe.

Aby efektywnie wykorzystać czas pracy, trzeba najpierw wiedzieć, na co jest on wydawany i dlaczego jest niewystarczający. Powody braku czasu są ze sobą ściśle powiązane. Na przykład, jeśli specjalista nie planuje swojego dnia pracy, nie organizuje swojej pracy, nie ma wystarczającej ilości czasu. I odwrotnie, jeśli nie ma czasu, to się spieszy, nie planuje dnia, chwyta się wszystkiego po kolei, starając się zrobić wszystko na raz. Z tego błędnego koła możesz wyjść tylko zaczynając planować swój czas, a żeby to zrobić, musisz dowiedzieć się, jak go wykorzystujesz i zidentyfikować główne przyczyny jego braku.

Aby właściwie rozdysponować czas, trzeba dokładnie wiedzieć, jak go faktycznie wykorzystujemy. Analiza wykorzystania czasu pomoże zidentyfikować straty czasu oraz wskazać mocne i słabe strony praktykowanego stylu pracy. Taka analiza jest po prostu konieczna, jeśli nie wiadomo, jak spędzany jest czas, nie wiadomo, ile czasu zajmuje wykonanie określonych zadań, nie wiadomo, jakie czynniki stymulują lub ograniczają wydajność.

Aby przeanalizować problem, potrzebujesz niezawodnego śledzenia czasu. Najskuteczniejszym sposobem śledzenia czasu jest prowadzenie rejestrów. Czas spędzony można uwzględnić w tabelach

Aby optymalnie i sensownie wykorzystać swój czas, każdy pracownik musi samodzielnie i osobiście monitorować swoją codzienność, maksymalnie wykorzystywać swoje możliwości, świadomie kierować swoim biegiem życia i pokonywać okoliczności zewnętrzne. Pomaga to wykonywać pracę niższym kosztem, lepiej organizować pracę (a tym samym uzyskiwać lepsze wyniki), zmniejszać obciążenie pracą, a tym samym zmniejszać pośpiech i stres.

Ważne jest również zwrócenie uwagi na taki proces, jak planowanie czasu; koncentruje się on na odpowiednich celach długoterminowych, które z kolei rozkładają się na operacyjne cele cząstkowe. Planowanie polega na stopniowym posuwaniu się do przodu i dzieleniu ogólnego zadania na szczegółowe, tak aby różne działania można było rozłożyć w czasie.

Ustalenie okresów czasu potrzebnych na realizację celów osobistych i zawodowych daje poczucie pewności i wglądu w najkorzystniejszy podział czasu i najwłaściwszą kolejność zadań.

Można stwierdzić, że zarządzanie czasem polega bardziej na organizowaniu czasu pracy niż na jego oszczędzaniu. Należy dążyć do prawidłowego podziału czasu, opartego na interesach osobistych i biznesowych. Konieczne jest takie wykorzystanie czasu, aby zapewnić wykonanie maksymalnej liczby zadań, które z kolei determinują realizację zadań pośrednich prowadzących do realizacji celu głównego. Aby osiągnąć maksymalny efekt, własne plany czasowe muszą być skoordynowane z planami podwładnych i bezpośredniego przełożonego.

Racjonalizacja stanowisk pracy to zespół środków organizacyjnych i technicznych opracowanych w oparciu o certyfikację i mających na celu udoskonalenie istniejących stanowisk pracy i poprawę ich wykorzystania.

Głównymi celami rachunkowości, certyfikacji i racjonalizacji stanowisk pracy jest zwiększanie efektywności produkcji, jakości produktów oraz racjonalne wykorzystanie środków trwałych i zasobów pracy w przedsiębiorstwach poprzez:

Przyspieszenie wzrostu wydajności pracy poprzez dostosowanie miejsc pracy do wymogów postępu naukowo-technicznego;

Ograniczenie stosowania pracy fizycznej i ciężkiej pracy fizycznej, zwiększenie treści i atrakcyjności pracy;

Poprawa wykorzystania środków trwałych poprzez eliminowanie zbędnych i nieefektywnych stanowisk pracy, zapewnienie równowagi w liczbie stanowisk pracy i zatrudnionych oraz zwiększenie wymiaru zmianowego;

Poprawa warunków pracy i środków bezpieczeństwa na każdym stanowisku pracy, poprawa standardów produkcji.

Racjonalizacja stanowisk pracy pozwala na identyfikację zawodów niespełniających postępowych wymagań, standardów i warunków organizacji pracy; w miejscach pracy, w których wykorzystuje się niskokwalifikowaną pracę fizyczną, ciężką pracę fizyczną lub pracę w warunkach niekorzystnych dla zdrowia ludzkiego. Podczas wykonywania tych prac sprawdzana jest zasadność korzystania z różnych świadczeń dla warunków pracy, poziom aktualnych standardów kosztów materiałów i pracy oraz identyfikowane są niedociągnięcia w organizacji produkcji i pracy. Wszystko to pozwala w procesie racjonalizacji uzyskać bez dodatkowych kosztów znaczący efekt ekonomiczny poprzez: likwidację przestarzałych moralnie i fizycznie stanowisk pracy oraz uwolnienie przestrzeni produkcyjnej; redystrybucja zasobów materialnych i pracy z nieefektywnych miejsc pracy do bardziej wydajnych, co zwiększa współczynnik zmian sprzętu i zwiększa produktywność kapitału; dostosowanie liczby miejsc pracy i zasobów pracy.

Na wydajność personelu kierowniczego wpływają warunki pracy, które również należy wziąć pod uwagę. Kadra kierownicza wyposażona jest w sprzęt biurowy niezbędny do jej pracy. Z powyższych danych obserwacyjnych wynika, że ​​dzień pracy rozpoczyna się o godzinie 8:00 i kończy o godzinie 17:00, w godzinach 12:00–13:00 przypada także przerwa na lunch;

Miejsca pracy spełniają wymagania sanitarne, higieniczne, organizacyjne i techniczne, w tym nie ograniczają pracowników w przestrzeni biurowej, a niezbędne meble są w dobrym stanie. Pracodawca zapewnia pracownikowi rzetelną informację o warunkach pracy i bezpieczeństwie w miejscu pracy, o istniejącym ryzyku uszczerbku na zdrowiu, a także o środkach zabezpieczających przed narażeniem na szkodliwe i niebezpieczne czynniki produkcyjne.

W przedsiębiorstwie środki ochrony pracy są sformalizowane przez sekcję układu zbiorowego i porozumienie o ochronie pracy, które jest załącznikiem do układu zbiorowego. Pracodawca przeznacza w budżecie niezbędne środki na celowe finansowanie działań poprawiających warunki pracy i ochronę pracy, przewidzianych układem zbiorowym (porozumieniem o ochronie pracy), w celu doprowadzenia zakładów pracy do wymogów norm i zasad ochrony pracy, których nie można rozpowszechniać na inne cele. W trakcie kursu odbywają się spotkania i sesje planistyczne, zwykle w pierwszej połowie dnia, trwające 30-40 minut. Jednak naszym zdaniem stosowana technologia, w tym monitory i komputery, jest nieco przestarzała.

Kolejnym etapem jest opracowanie racjonalnego budżetu czasu pracy, który przedstawiono w Załączniku 14.

WNIOSEK

W ramach tego kursu dokonano przeglądu i analizy struktury zarządzania Novoroslesexport OJSC. Szczególną uwagę zwrócono na poprawę konstrukcji i funkcjonowania obsługi gospodarczej przedsiębiorstwa.

Jak stwierdzono w pracy, należy rozróżnić strukturę organizacyjną od struktury zarządczej.

Przez strukturę organizacyjną rozumie się zespół ilościowo i jakościowo różnych działów wewnątrz przedsiębiorstwa, rozmieszczonych w określony sposób na całym terytorium przedsiębiorstwa i połączonych relacjami współpracy produkcyjnej i społecznego podziału pracy.

Struktura organizacyjna OJSC Novoroslesexport ma charakter sektorowy w oparciu o strukturę produkcyjną.

Struktura organizacyjna ma bezpośredni wpływ na strukturę zarządzania.

Przez strukturę kierowniczą należy rozumieć skład kadry kierowniczej, umiejscowiony między sobą w określonym systemie podporządkowania.

W wyniku powyższej analizy ustalono, że struktura zarządzania OJSC Volgogradmebel jest trójstopniowa pod względem gradacji i liniowo funkcjonalna pod względem podporządkowania.

Struktura zarządzania odpowiada celom i zadaniom, formie organizacyjno-prawnej tej organizacji handlowej oraz wymaganiom aktów prawnych Federacji Rosyjskiej.

Analiza ujawniła niedociągnięcia w faktycznej strukturze zarządzania. Aby ulepszyć obecną strukturę zarządzania, wprowadziłem do przedsiębiorstwa dział marketingu, a także nowych specjalistów w dziale skarbu i dziale tworzenia rachunkowości zarządczej.

Aby zwiększyć efektywność wykorzystania czasu pracy, opracowałem racjonalny budżet czasu pracy kierownika działu kadr i ekonomisty działu skarbu – dzienne i tygodniowe rozkłady pracy.

Opracowano dokumenty regulujące działalność działu ekonomicznego: regulamin działu oraz opisy stanowisk pracy.

Pragnę zauważyć, że zarządzanie finansowo-ekonomiczne jest częścią procesu ogólnego zarządzania przedsiębiorstwem, dlatego zarządzanie w tym obszarze można budować według schematów zarządzania tradycyjnie przypisywanych przedsiębiorstwu jako całości.

W wyniku proponowanych działań struktura zarządzania stała się prostsza, bardziej niezawodna, wyeliminowano niejasny podział obowiązków pomiędzy pracownikami aparatu zarządzającego, co w efekcie doprowadzi do wzrostu efektywności zarządzania przedsiębiorstwem jako całością .

W oparciu o powyższe problemy można zaproponować następujące środki:

W realnym sektorze gospodarki możliwości zwiększania produkcji dzięki czynnikom ekstensywnym w przyszłości w dużej mierze się wyczerpały, należy zapewnić modernizację gospodarki poprzez wprowadzenie nowoczesnych technologii oszczędzających zasoby i energię, maksymalne wykorzystanie zasobów intelektualnych w sektorach gospodarki, a także wykorzystanie klastrowego podejścia do rozwoju terytorialnego.

Aby opracować i wdrożyć strategię rozwoju, konieczne jest projektowanie instytucjonalne, czyli tworzenie nowych powiązań pomiędzy przedsiębiorstwami, przedsiębiorcami, władzami lokalnymi i regionalnymi oraz społeczeństwem obywatelskim, aby wspólnie pracować nad rozwiązywaniem problemów rozwoju terytorialnego. Warunkiem uczestnictwa w takich instytucjach jest to, aby wszyscy uczestnicy klastra korzystali ze zmian zachodzących w toku rozwoju gospodarczego.

Na tej podstawie proponowane są następujące rozwiązania projektowe:

uzasadnienie dostosowania specjalizacji osady wiejskiej Markovsky;

utworzenie mechanizmu realizacji strategii rozwoju osady;

wsparcie dla małych przedsiębiorstw na obszarach wiejskich;

opracowanie planu rozwoju sektora rolnego.

Rozwój otoczenia biznesowego i potencjału przedsiębiorczości osiedli wiejskich wiąże się ze wspieraniem małej przedsiębiorczości i przedsiębiorczości.

Działania w obszarze rozwoju małego biznesu:

udzielanie pomocy organizacyjnej i doradczej początkującym przedsiębiorcom;

rozwój działań ukierunkowanych na wsparcie przedsiębiorców i małych przedsiębiorstw;

zmniejszenie poziomu barier administracyjnych;

tworzenie konkurencyjnego środowiska;

poszerzenie pola informacyjno-doradczego w zakresie przedsiębiorczości.

W celu rozwoju klimatu biznesowo-gospodarczego za priorytetowe obszary działalności małych i średnich przedsiębiorstw należy uznać:

sektor rekreacyjny;

handel;

organizacja małych przedsiębiorstw mająca na celu rozwój branży rekreacyjnej;

wsparcie i rozwój małych przedsiębiorstw przetwórstwa rolnego;

rozwój małej przedsiębiorczości w zakresie usług transportowych, mieszkaniowych i komunalnych oraz o funkcjach usługowych.

Małe firmy rozwiązują problemy gospodarcze i społeczne poprzez tworzenie nowych miejsc pracy, wypełnianie nisz rynkowych oraz oferowanie towarów i usług.

W celu stworzenia instrumentu rozwoju klastra innowacyjno-przedsiębiorczego rekomenduje się utworzenie strefy wolnej przedsiębiorczości, obejmujące przyjęcie następujących działań: preferencyjne traktowanie przedsiębiorców w celu zwiększenia aktywności zawodowej, ograniczenia bezrobocia, zwiększenia dochodów gospodarstw domowych, zliberalizować kontrolę nad strukturą działalności, cenami, płacami, zatrudnieniem. Dla przedsiębiorstw wprowadzających innowacje w produkcji rolnej oraz inwestujących w rozwój systemu zbierania, recyklingu i przetwarzania organicznych odpadów rolniczych wskazane jest zapewnienie dodatkowych korzyści - zwolnienie przedsiębiorstw z lokalnego podatku od nieruchomości, udzielenie poręczeń kredytów, zezwolenie na przyspieszone amortyzacja itp. W takim przypadku nie należy stosować statusu eksterytorialności.

Za główną instytucję rozwoju terytorialnego należy uznać utworzenie grup planowania strategicznego, w skład których wchodzą przedstawiciele władz lokalnych i biznesu, skupiający specjalistów, przedstawicieli organizacji publicznych i potencjalnych inwestorów. Zadaniem grupy planowania strategicznego jest wsparcie metodologiczne, organizacyjne i techniczne oraz wsparcie realizacji strategii na wszystkich etapach. Etapy strategii rozwoju terytorialnego przewidują stopniowe przejście od taktyki „konkurencji cenowej”, polegającej na obniżaniu kosztów funkcjonowania na terytorium, do taktyki tworzenia własnej „niszy konkurencyjnej”.

Etap I – krótkoterminowy – na okres do 2016 roku. Na tym etapie, umownie nazywanym „przygotowawczym”, powinna zostać utworzona grupa planowania strategicznego, odpowiedzialna za całokształt rozwoju gospodarki osady. Należy opracować długoterminowe programy celowe mające na celu ochronę środowiska i ochronę środowiska oraz poprawę terytorium, programy rozwoju społecznego dla terytorium, a także aktywny udział w różnych regionalnych i federalnych programach budowy mieszkań i modernizacji mieszkań i usług komunalnych, oraz rozwój rolnictwa. Głównymi kierunkami realizacji strategii tworzenia klastrów powinien być rozwój przedsiębiorczości, wzmacnianie partnerstwa władz lokalnych z wiodącymi przedsiębiorstwami, zwiększanie integracji podmiotów gospodarczych w ramach rozwiązywania problemów ekonomicznych rozwoju klastrów „ponad granicami administracyjnymi” oraz wprowadzanie innowacje menedżerskie, społeczne i techniczne. Tworzenie warunków do realizacji strategicznego planowania rynku polega na doskonaleniu infrastruktury transportowej i inżynieryjnej.

Na tym etapie przedsiębiorstwa w powstających klastrach potrzebują niskich kosztów funkcjonowania, m.in. poprzez udział w różnych programach celowych.

Etap II „marketing” – do 2026 r. Na etapie marketingowym planuje się rozwój przedsiębiorczości i tworzenie miejsc pracy w branżach specjalistycznych. Wraz z modernizacją bazy materialnej i wzrostem wydajności pracy, pomimo wzrostu produkcji, część pracowników zostanie zwolniona z tradycyjnych przedsiębiorstw, co z góry przesądza o potrzebie rozwoju branż pokrewnych i dodatkowych klastra. Produkcja taka powinna uzupełniać cykl produkcyjny do wytwarzania produktów końcowych, zapewniać obsługę serwisową i biznesową przedsiębiorstwom rolniczym i sektorowi turystycznemu.

Etap III, etap „poprawy” – do 2036 r. Celem tego etapu jest stworzenie niszy konkurencyjnej dla terytorium, rozwój biznesu i przedsiębiorczości, utworzenie nowych miejsc pracy w ramach klastrów gospodarczych, w których kontynuowany będzie wzrost gospodarczy. Priorytetowymi obszarami rozwoju gospodarczego są: tworzenie miejsc pracy w docelowych branżach poprzez wspieranie lokalnych inicjatyw i inwestycji w zakresie przedsiębiorczości, selektywne przyciąganie przedsiębiorstw z innych miejsc, w tym zagranicznych, zacieśnienie partnerstw publiczno-prywatnych, rozwój zasobów technologicznych, poprawa edukacji biznesowej i technicznej. Jednocześnie wskazane jest upowszechnianie pozytywnych doświadczeń i osiągniętych rezultatów we wdrażaniu obszarów zrównoważonego rozwoju, co przyczynia się do kształtowania reputacji terytorium w opinii potencjalnych inwestorów i „kupujących” terytorium.

Tworzenie warunków do zmniejszenia poziomu uzależnienia od produkcji jednoprzemysłowej poprzez wykorzystanie potencjału inwestycyjnego terytorium, utworzenie nowych, wysoce konkurencyjnych miejsc pracy, przyciągnięcie wysoko wykwalifikowanej kadry, zwiększenie innowacyjności, maksymalizację dochodów budżetu lokalnego, zwiększenie zysków przedsiębiorstw, efektywne wykorzystanie mienia komunalnego , rozwój instytucji rynkowych, wzrost przedsiębiorczości małych przedsiębiorstw. 3

Tabela 7 - Proponowane środki mające na celu poprawę sytuacji społeczno-gospodarczej osady wiejskiej Markovsky

1. Rozwój produkcji przemysłowej na terenie osady z uwzględnieniem istniejącej specjalizacji przemysłu poprzez utworzenie nowych gałęzi przemysłu i zaangażowanie w produkcję gruntów z rezerwami do produkcji materiałów budowlanych z drewna.
1.1 Tworzenie nowych gałęzi przemysłu i zaangażowanie w produkcję rezerw gruntów do produkcji materiałów budowlanych z drewna.	Budowa przedsiębiorstwa zajmującego się obróbką drewna i produkcją materiałów budowlanych z drewna. Istota środka: Budowa przedsiębiorstwa zajmującego się produkcją materiałów budowlanych z drewna. Ocena kosztów i efektów: Tworzenie nowych miejsc pracy, przekształcenia urbanistyczne terytorium, włączenie gruntów w obieg gospodarczy, zwiększenie dochodów budżetowych. : środki od inwestorów prywatnych. Całkowity Paski postępu: nowe miejsca pracy, zyski przedsiębiorstw, dodatkowe dochody budżetu. Terminy realizacji: zgodnie z planem pracy inwestorów prywatnych
2. Tworzenie sprzyjającego klimatu inwestycyjnego i na tej podstawie wzrost wolumenu przyciąganego kapitału.
2.1 Poprawa regulacji administracyjnych działalności inwestycyjnej.	2.1.1 Opracowanie i zatwierdzenie jasnej procedury realizacji projektów inwestycyjnych Istota środka: przygotowanie dokumentu regulacyjnego zawierającego jasny algorytm działań inwestora, skrócenie czasu potrzebnego na zatwierdzenie dokumentacji, uproszczenie procedury zatwierdzania, podstawy odmowy zatwierdzenia i inne aspekty. Ocena kosztów i efektów: nie będą wymagane żadne dodatkowe koszty (w ramach alokacji budżetowych); poprawa klimatu inwestycyjnego gminy, skrócenie czasu potrzebnego na zatwierdzenie dokumentów. CałkowityŹródła i kwoty finansowania Paski postępu- w ramach bieżącego finansowania Terminy realizacji: skrócenie czasu zatwierdzania projektu; przyciągnięcie dodatkowych inwestycji w środki trwałe.
	: 2015–2016 Istota środka 2.1.2 Realizacja inżynieryjnego przygotowania terenów rezerwowych. Ocena kosztów i efektów: działki są wyposażane w niezbędne elementy infrastruktury inżynieryjnej na koszt budżetu regionalnego i wystawiane na aukcji pod budowę różnych obiektów. poprawa klimatu inwestycyjnego gminy, skrócenie czasu potrzebnego na zatwierdzenie dokumentów.: w ramach przydziałów budżetowych. Całkowity Paski postępu Poprawa klimatu inwestycyjnego gminy; inwestorzy są uwolnieni od konieczności koordynowania zagadnień związanych z tworzeniem infrastruktury inżynieryjnej; Czas realizacji projektu ulegnie skróceniu. Terminy realizacji: w ramach przydziałów budżetowych.
: całkowita powierzchnia zabudowanych obiektów sprzedanych na aukcji;	liczba zbudowanych na nich obiektów; Istota środka wielkość inwestycji w środki trwałe. Ocena kosztów i efektów: 2015-2023 2.2 Poprawa wizerunku inwestycyjnego gminy. poprawa klimatu inwestycyjnego gminy, skrócenie czasu potrzebnego na zatwierdzenie dokumentów.: w ramach przydziałów budżetowych. Całkowity Zapoznanie potencjalnych inwestorów z możliwościami osady wiejskiej Markovsky Paski postępu Terminy realizacji 2.2.1 Utworzenie elektronicznego paszportu inwestycyjnego gminy ze zdjęciami i innymi informacjami.
	Prowadzenie konkursów na realizację gotowych pakietów dokumentacji z projektami inwestycyjnymi Istota środka: utworzenie bloku informacyjnego w celu zapoznania potencjalnych inwestorów z możliwościami osady wiejskiej Markovsky; zamieszczanie informacji w Internecie i na płytach CD. Ocena kosztów i efektów: w ramach przydziałów budżetowych; poprawa klimatu inwestycyjnego gminy, skrócenie czasu potrzebnego na zatwierdzenie dokumentów.: w ramach przydziałów budżetowych. Całkowity Zapoznanie potencjalnych inwestorów z możliwościami osady wiejskiej Markovsky Paski postępu poprawa klimatu inwestycyjnego gminy; rosnąca popularność gminy w kręgach biznesowych. Terminy realizacji 2.2.1 Utworzenie elektronicznego paszportu inwestycyjnego gminy ze zdjęciami i innymi informacjami.
	: wielkość inwestycji w środki trwałe. Istota środka 2.2.2 Udział liderów gmin w forach, konferencjach, targach organizowanych na szczeblu federalnym, regionalnym i gminnym Ocena kosztów i efektów: przygotowanie stoisk informacyjnych, broszur, katalogów projektów, raportów (przemówień) na temat możliwości inwestycyjnych gminy. poprawa klimatu inwestycyjnego gminy, skrócenie czasu potrzebnego na zatwierdzenie dokumentów.: w granicach alokacji budżetowych i środków przedsiębiorstw prywatnych; poprawa klimatu inwestycyjnego gminy. Całkowity Zapoznanie potencjalnych inwestorów z możliwościami osady wiejskiej Markovsky Paski postępu poprawa klimatu inwestycyjnego gminy; rosnąca popularność gminy w kręgach biznesowych. Terminy realizacji 2.2.1 Utworzenie elektronicznego paszportu inwestycyjnego gminy ze zdjęciami i innymi informacjami.
: w ramach dotacji budżetowych i na koszt zainteresowanych przedsiębiorstw.	2.3 Pozyskanie inwestycji z budżetów federalnych i regionalnych w celu sfinansowania najważniejszych obiektów na terenie gminy Istota środka 2.3.1 Zapewnienie interesów gminy we właściwych władzach federalnych, regionalnych i powiatowych podejmujących decyzje w sprawie finansowania obiektów osady wiejskiej Markovsky, w tym. w ramach realizacji projektów krajowych, federalnych, regionalnych i gminnych programów celowych Ocena kosztów i efektów: przygotowanie wniosków, materiałów pomocniczych i innych, udział w zatwierdzaniu wniosków, monitorowanie celowego i efektywnego wykorzystania środków. poprawa klimatu inwestycyjnego gminy, skrócenie czasu potrzebnego na zatwierdzenie dokumentów. Całkowity Zapoznanie potencjalnych inwestorów z możliwościami osady wiejskiej Markovsky Paski postępu: w ramach przydziałów budżetowych. Terminy realizacji 2.2.1 Utworzenie elektronicznego paszportu inwestycyjnego gminy ze zdjęciami i innymi informacjami.
Tworzenie nowych i przebudowa istniejących obiektów.
: wielkość inwestycji wpływających do gminy z budżetów federalnych, regionalnych, gminnych, a także z państwowych funduszy pozabudżetowych.	Wsparcie i tworzenie korzystnych warunków dla rozwoju przedsiębiorczości Istota środka 3.1 Przygotowanie, uchwalenie i wdrożenie specjalnych programów gminnych mających na celu wsparcie działalności gospodarczej Ocena kosztów i efektów 3.1.1 Opracowanie i wdrożenie programów wsparcia małych przedsiębiorstw poprawa klimatu inwestycyjnego gminy, skrócenie czasu potrzebnego na zatwierdzenie dokumentów.: udzielanie pomocy finansowej, informacyjnej, doradczej i innej przedsiębiorcom. Całkowity Zapoznanie potencjalnych inwestorów z możliwościami osady wiejskiej Markovsky Paski postępu: zwiększenie udziału małych przedsiębiorstw w zapewnianiu zatrudnienia ludności i generowaniu dochodów budżetowych. Terminy realizacji 2.2.1 Utworzenie elektronicznego paszportu inwestycyjnego gminy ze zdjęciami i innymi informacjami.
3.2 Rozwój małych i średnich przedsiębiorstw w obszarach priorytetowych	3.2.1 Rozwój miejskiego rynku konsumenckiego Istota środka: budowa nowych przedsiębiorstw handlu detalicznego. Ocena kosztów i efektów: poszerzenie asortymentu sprzedawanych towarów, utworzenie nowych miejsc pracy, zwiększenie podstawy opodatkowania, zaspokojenie potrzeb towarowych ludności gminy. poprawa klimatu inwestycyjnego gminy, skrócenie czasu potrzebnego na zatwierdzenie dokumentów.: inwestycja prywatna. Całkowity- wysokość dofinansowania ustalana jest po opracowaniu dokumentacji projektowej i kosztorysowej. Paski postępu: zaspokojenie potrzeb mieszkańców wiejskiej osady Markovsky w zakresie towarów i usług Terminy realizacji 2.2.1 Utworzenie elektronicznego paszportu inwestycyjnego gminy ze zdjęciami i innymi informacjami.

Wnioski i sugestie

Organy samorządu terytorialnego na terenie wiejskiej osady Gaufsky zostały utworzone w celu rozwiązywania problemów o znaczeniu lokalnym; status organizacyjno-prawny administracji lokalnej, szefowie administracji lokalnej są określani w miejskich aktach prawnych.

Administracja lokalna osady wiejskiej to najniższy szczebel samorządu terytorialnego, który bezpośrednio wchodzi w interakcję i kontakt z mieszkańcami osiedla oraz bezpośrednio wiąże się z problematyką związaną ze źródłami utrzymania obywateli.

Administracja osady corocznie składa mieszkańcom osady sprawozdanie z pracy wykonanej w danym roku i niestety aktywność ludności na spotkaniach jest bardzo niska. Co roku obserwowane są te same problemy: naprawy dróg wiejskich i odśnieżanie ich w okresie zimowym, naprawa sieci wodociągowych i odpowiednie zaopatrzenie mieszkańców w wodę pitną, kontrola bezdomnych psów i inne istotne kwestie.

Administracja nie jest w stanie rozwiązać tych problemów z powodu braku środków, gdyż jej budżet jest obecnie skrajnie niewystarczający. Co więcej, od dłuższego czasu problemy nie są rozwiązane, stąd brak zaufania mieszkańców do władz, spadek autorytetu samorządów, samej administracji wiejskiej i ludności.

Moją propozycją, którą chciałbym skierować do administracji, jest przechowywanie wszystkich dokumentów i decyzji w formie elektronicznej na głównym serwerze w swobodnym dostępie dla każdego pracownika, uważam, że znacznie ułatwiłoby to pracę z dokumentami i ich wyszukiwanie.

Jeśli mówimy o faktycznych strukturach organizacyjnych administracji samorządowej, to wydaje nam się, że główne kierunki ich reorganizacji mogłyby być następujące:

Rozdzielenie funkcji władzy i gospodarki, wykraczające poza administrację wszelkich struktur zajmujących się działalnością gospodarczą, a zatem posiadających osobowość prawną, nadając im formę instytucji komunalnych. Ustawa federalna z 2003 r. stanowi, że organy samorządu terytorialnego posiadające osobowość prawną są instytucjami gminnymi przeznaczonymi do pełnienia funkcji zarządczych i podlegają rejestracji państwowej jako osoby prawne.

Tworzenie w strukturze administracji dużych bloków organizacyjnych i administracyjnych, których liderzy ponoszą pełną odpowiedzialność za realizację polityki miejskiej w odpowiednich obszarach i osiąganie jej ostatecznych celów. Blokami takimi mogą być: blok ekonomiczno-finansowy, blok gospodarki nieruchomościami komunalnymi, blok polityki społecznej, blok bezpieczeństwa publicznego itp. Tworzenie dużych bloków może znacznie odciążyć szefa administracji w rozwiązywaniu bieżących problemów, pozwalając mu poświęcić większość swojego czasu i wysiłku na zadania związane z zarządzaniem strategicznym.

Tworzenie wraz z klasycznymi liniowo-funkcjonalnymi strukturami organizacyjnymi typu programowo-docelowego lub programowo-funkcjonalnego.

Konieczność łączenia różnych typów struktur organizacyjnych i sposobów osiągania celów determinuje złożoność zadania opracowania i wdrożenia skutecznego systemu zarządzania gminą oraz reorganizacji struktury organizacyjnej administracji. Wymagany jest modelowy i organizacyjny projekt reorganizacji, pakiet wymagań regulacyjnych dla poszczególnych struktur i obszarów ich działalności. Konieczne jest także (i to jest najważniejsze) przekonanie pracowników administracji o celowości reorganizacji i przekwalifikowanie części specjalistów. Jednocześnie reorganizacja struktur władz gminnych powinna przebiegać jednocześnie w kilku równoległych kierunkach:

opracowanie modelu i projektu organizacyjnego reorganizacji;

opracowanie ram regulacyjnych działalności samorządu terytorialnego;

opracowanie pakietu wymagań regulacyjnych dla różnych obszarów działalności gmin;

opis procedur organizacyjnych i powiązań funkcjonalnych różnych struktur zarządczych, głównych lokalizacji, przygotowanie opisów stanowisk pracy;

przekwalifikowanie i doskonalenie pracowników administracji;

przygotowanie rezerwy kadrowej dla administracji miejskiej.

Wniosek

Podczas stażu w Administracji Rozliczeń zapoznałam się ze strukturą i działalnością organizacji, wewnętrznymi przepisami pracy oraz przepisami bezpieczeństwa. Kompletnie i terminowo wypełnił zadania powierzone przez kierownika praktyki z przedsiębiorstwa, utrwalił i poszerzył wiedzę teoretyczną i praktyczną oraz nabył umiejętności prowadzenia samodzielnej i praktycznej pracy.

Pragnę zaznaczyć, że przez cały okres trwania stażu pracownicy administracji poświęcali mi, studentowi, szczególną uwagę. Przedstawili mi zespół administracyjny, pomogli zaadaptować się do nowych warunków, wszystko szczegółowo wyjaśnili i starali się mnie wesprzeć. Dlatego też miałem tylko przyjemne wrażenia z praktyki i nie stwierdziłem żadnych negatywnych jej aspektów.

Umiejętności praktyczne i teoretyczne zdobyte podczas stażu pomogły mi w napisaniu raportu.

Ponieważ celem każdej organizacji komercyjnej w gospodarce rynkowej jest uzyskiwanie i maksymalizacja zysków, jej pomyślne działanie wiąże się ze wzrostem skali działalności i uzyskiwanych dochodów. Dlatego też, mimo że omawiana spółka JSC Sigma ma w miarę stabilne miesięczne dochody, zasadne byłoby podjęcie pewnych działań w celu poprawy efektywności jej działalności.

Należy zauważyć, że przedsiębiorstwo Sigma wybrało dla swojej działalności dość złożony i sprzeczny rynek.

Z jednej strony branża budowlana jest dziś dość atrakcyjna, szczególnie w mieście Nowosybirsk, gdzie budownictwo rozwija się w dość aktywnym tempie. Powstaje dość duża liczba nowych obiektów, głównie o przeznaczeniu mieszkaniowym, które wymagają później wykończenia wnętrz, montażu okien i drzwi. Otwiera to ogromne możliwości dla działań organizacji takich jak Sigma CJSC.

Jednocześnie rozwój technologii umożliwia dziś wymianę okien w już mieszkalnych mieszkaniach w warunkach zimowych, w związku z czym działalność takich przedsiębiorstw traci sezonowość, choć liczba zamówień w lecie oczywiście przekracza tę liczbę zamówień w okresie zimowym.

Zapotrzebowanie na te usługi jest dość duże, co oznacza, że ​​zamówień i pracy wystarczy dla każdego, nawet biorąc pod uwagę fakt, że małych organizacji budowlanych prowadzących podobną działalność jest bardzo dużo.

Jednocześnie różnorodność firm oferujących identyczne usługi sprawia, że ​​rynek ten jest mało atrakcyjny ze względu na dużą konkurencję. Co więcej, rynek reprezentowany jest zarówno przez małe, jak i duże firmy. Jednocześnie duże przedsiębiorstwa mają mniejsze możliwości aktywnej obrony przed konkurencją, a tym bardziej ofensywnych zachowań na rynku.

Wszystkie powyższe punkty wskazują, że Sigma CJSC będzie dość trudna do zajęcia stabilnej pozycji na tym rynku usług i uzyskania bardzo wysokich zysków. Z kolei rywalizacja wymaga dużo czasu, wysiłku i pieniędzy. Jednocześnie przedsiębiorstwo musi zorganizować dział marketingu, aby prowadzić badania rynku, monitorować zachodzące w nim zmiany i opracowywać strategie zachowań przedsiębiorstwa.

Kolejnym minusem jest to, że większość tych przedsiębiorstw nie ma możliwości zdobycia znaczącego udziału w rynku i zadowala się niewielkimi ilościami.

Ważnym krokiem w zwiększaniu wydajności Sigma CJSC była decyzja o samodzielnej produkcji jednostek okiennych, zamiast kupować je od innych producentów. Pozwoli to organizacji na osiągnięcie większych zysków poprzez redukcję kosztów, choć na początku konieczne będzie dokonanie znacznych inwestycji kapitałowych, które zgodnie z opracowanym biznes planem powinny się zwrócić w czasie krótszym niż rok. Do realizacji tego projektu spółka planuje wykorzystać środki własne, a także środki pożyczone. Planowana jest także spłata pożyczki w okresie od roku do dwóch lat.

Teraz i po wdrożeniu powyższego projektu Sigma CJSC należy szukać sposobów na poprawę wskaźników wydajności, z których głównym jest zysk.

Wzrost zysku organizacji z reguły jest bezpośrednio powiązany ze wzrostem efektywności produkcji.

Ogólnie rzecz biorąc, można wyróżnić następujące główne sposoby zwiększania zysków:

wzrost produkcji;

poprawa jakości produktu;

sprzedaż lub leasing nadwyżki sprzętu i innego mienia;

obniżanie kosztów produkcji poprzez racjonalne wykorzystanie zasobów materialnych, mocy i powierzchni produkcyjnych, pracy i czasu pracy;

dywersyfikacja produkcji;

rozszerzenie rynku zbytu itp.

W związku z powyższym można zalecić temu przedsiębiorstwu szereg działań mających na celu zwiększenie efektywności jego działalności.

Zysk uzyskany przez przedsiębiorstwo, zgodnie z obowiązującymi przepisami i dokumentami założycielskimi przedsiębiorstwa, podlega podziałowi. Podział oznacza przeznaczenie części zysku do budżetu (zapłata podatków od zysków i niektórych dochodów), wykorzystanie na potrzeby przedsiębiorstwa i jego właścicieli. Perspektywy rozwoju każdej organizacji w dużej mierze zależą od przyjętej przez jej właścicieli procedury podziału zysku pozostającego do ich dyspozycji po zapłaceniu wszystkich podatków i obowiązkowych opłat (tzw. zysk netto lub rezydualny). Zysk rezydualny jest wykorzystywany przez założycieli (właścicieli) organizacji według własnego uznania, biorąc pod uwagę procedurę przewidzianą w dokumentach założycielskich i przyjętą strategię rozwoju.

Przy podziale zysków zaleca się uwzględnienie następujących kwestii:

wielkość zysku pozostającego do dyspozycji przedsiębiorstwa po zapłaceniu podatków nie powinna zmniejszać jego zainteresowania zwiększaniem wielkości produkcji oraz poprawą wyników działalności produkcyjnej i gospodarczej;

zysk pozostający do dyspozycji przedsiębiorstwa kierowany jest w pierwszej kolejności na akumulację, zapewniającą jego dalszy rozwój, a dopiero reszta – na konsumpcję.

Z powyższego wynika, że ​​istnieją dwa podejścia do wydawania zysków: akumulacja i konsumpcja. Ważne jest, aby przedsiębiorstwo skupiało się na pierwszym sposobie wykorzystania swoich dochodów, gdyż akumulacja w przyszłości przynosi jeszcze większe zyski (inwestycje w produkcję, tworzenie różnych funduszy itp.). To jest dokładnie ten trend, który obecnie obserwujemy. Tego właśnie musisz przestrzegać.

Główne obszary wydawania zysku netto (w celu dalszego wykorzystania) powinny być następujące:

utworzenie funduszu rezerwowego;

utworzenie funduszu ryzyka finansowego;

fundusz zachęt rzeczowych dla pracowników;

fundusz rozwoju naukowo-technicznego itp.

Kolejnym obszarem, na który organizacja Sigma CJSC powinna zwrócić szczególną uwagę, jest wprowadzanie nowych technologii do swojej produkcji. Pomoże to w utrzymaniu konkurencyjności firmy na wysokim poziomie oraz umożliwi obniżenie kosztów funkcjonowania przedsiębiorstwa, zwiększając tym samym zyski. Generalnie wprowadzenie innowacji niesie za sobą różnego rodzaju skutki (ekonomiczne, środowiskowe, naukowe, techniczne, społeczne itp.), które mają istotny pozytywny wpływ na dochody przedsiębiorstwa, a co za tym idzie na jego rentowność.

Kolejnym ważnym obszarem jest zwiększanie wydajności produkcyjnej. Jednak taki wzrost musi być uzasadniony, aby nie spowodować nadpodaży produktów w magazynie, co pociągnie za sobą dodatkowe koszty magazynowania, których firma nie potrzebuje.

Jednocześnie dla przedsiębiorstwa niezwykle ważne jest planowanie swojej działalności, a także opracowywanie strategii. Aby to zrobić, organizacja musi utworzyć działy marketingu i zarządzania (ponieważ przedsiębiorstwo jest małe, można po prostu mieć specjalistów w tych zawodach). Planowanie pozwala zapewnić stabilność finansową przedsiębiorstwa, zwrot z kapitału wyższy niż u konkurentów; zwiększać wielkość sprzedaży i udział w rynku poprzez wypuszczenie wysoce konkurencyjnych produktów (robót, usług) oraz tworzyć nowe miejsca pracy w celu utrzymania wizerunku przedsiębiorstwa i rozwiązywania problemów społecznych.

Główne działania przedsiębiorstwa Sigma powinny mieć na celu poprawę jakości swoich produktów, a co za tym idzie, konkurencyjności przedsiębiorstwa. Jak zauważono wcześniej, mała firma wiąże się z obecnością dużej liczby małych przedsiębiorstw, więc konkurencja między nimi jest dość zacięta. Stawia to przed firmą zadanie ciągłego doskonalenia swojej działalności. Klientów trzeba pozyskać oferując usługi lub warunki, których nie są w stanie zaoferować im inne przedsiębiorstwa o podobnym charakterze działalności.

Kolejnym kierunkiem zwiększania efektywności swojej działalności jest dywersyfikacja oferowanych usług, czyli rozwój wszelkich dodatkowych rodzajów działalności. Jest to w miarę wskazane również dlatego, że działalność firmy ma charakter nieco sezonowy, gdyż zimą zapotrzebowanie na usługi remontowe i montaż okien nieco maleje. Dlatego, aby utrzymać stabilny dochód, zasoby można skierować na produkcję innych towarów i usług. Jednocześnie dywersyfikację można przeprowadzić zarówno w ramach działalności budowlanej, jak i w innych branżach.

Polityka Sigmy powinna mieć na celu redukcję kosztów produkcji. Po pierwsze zwiększy to jej zyski, po drugie obniży ceny, co przełoży się na wzrost liczby klientów. Obniżenie kosztów produkcji jest niezwykle ważnym zadaniem każdego przedsiębiorstwa. Dlatego rozważmy tę kwestię bardziej szczegółowo.

Uzyskanie jak największego efektu przy najniższych kosztach, oszczędność pracy, zasobów materiałowych i finansowych zależy od tego, w jaki sposób przedsiębiorstwo rozwiąże problemy obniżenia kosztów produkcji.

Identyfikacja rezerw na redukcję kosztów powinna opierać się na kompleksowej analizie techniczno-ekonomicznej przedsiębiorstwa: badaniu poziomu techniczno-organizacyjnego produkcji, wykorzystania urządzeń produkcyjnych i środków trwałych, surowców, pracy, stosunków gospodarczych.

Rozważmy czynniki techniczne i ekonomiczne oraz rezerwy redukcji kosztów, z których może skorzystać Sigma CJSC.

Obecnie analizując rzeczywisty koszt wytworzonych produktów, identyfikując rezerwy i efekt ekonomiczny ich zmniejszenia, stosuje się obliczenia oparte na czynnikach ekonomicznych. Czynniki ekonomiczne najpełniej obejmują wszystkie elementy procesu produkcyjnego, środki, przedmioty pracy i samą pracę. Odzwierciedlają główne obszary pracy zespołu przedsiębiorstwa w celu zmniejszenia kosztów: zwiększenie wydajności pracy, wprowadzenie zaawansowanego sprzętu i technologii, lepsze wykorzystanie sprzętu, tańsze zamówienia i lepsze wykorzystanie elementów pracy, redukcja kosztów administracyjnych, zarządczych i innych kosztów ogólnych, redukcja defektów i eliminacji bezproduktywnych wydatków i strat.

Oszczędności decydujące o rzeczywistej redukcji kosztów muszą zostać obliczone w ZAO Sigma w oparciu o następujący zestaw czynników:

podniesienie poziomu technicznego produkcji. To wprowadzenie nowej, postępowej technologii, mechanizacji i automatyzacji procesów produkcyjnych; doskonalenie wykorzystania i zastosowania nowych rodzajów surowców i materiałów; zmiany w projekcie i parametrach technicznych produktów; inne czynniki podnoszące poziom techniczny produkcji. Redukcja kosztów może nastąpić poprzez tworzenie zautomatyzowanych systemów sterowania, wykorzystanie komputerów, doskonalenie i modernizację istniejącego sprzętu i technologii. Obniżenie kosztów następuje także w wyniku zintegrowanego wykorzystania surowców, wykorzystania ekonomicznych zamienników oraz całkowitego wykorzystania odpadów w produkcji. Za dużą rezerwą kryje się także udoskonalanie produktów, zmniejszenie ich materiałochłonności i pracochłonności, zmniejszenie masy maszyn i urządzeń, zmniejszenie gabarytów itp. Jednocześnie środki te nie powinny w żadnym wypadku obniżać jakości wytwarzanych produktów;

poprawa organizacji produkcji i pracy. Obniżenie kosztów może nastąpić w wyniku zmian w organizacji produkcji, form i metod pracy wraz z rozwojem specjalizacji produkcji; usprawnienie zarządzania produkcją i redukcja kosztów; poprawa wykorzystania środków trwałych; poprawa logistyki; obniżenie kosztów transportu; inne czynniki podnoszące poziom organizacji produkcji;

redukcja kosztów bieżących następuje w wyniku poprawy utrzymania głównej produkcji (na przykład rozwój produkcji ciągłej, zwiększenie przełożenia, usprawnienie pomocniczych prac technologicznych, poprawa oszczędności narzędzi, poprawa organizacji kontroli jakości produktów i pracy );

zmiany wolumenu i struktury produktów, które mogą skutkować względną obniżką kosztów półstałych (z wyjątkiem amortyzacji), względną obniżką odpisów amortyzacyjnych, zmianami w nazewnictwie i asortymencie produktów oraz wzrostem ich jakości. Koszty warunkowo stałe nie zależą bezpośrednio od ilości wytworzonych produktów. Wraz ze wzrostem wielkości produkcji maleje ich liczba na jednostkę produkcji, co prowadzi do spadku jej kosztu;

poprawę wykorzystania zasobów naturalnych. Uwzględnia to zmiany w składzie i jakości surowców. Czynniki te odzwierciedlają wpływ warunków naturalnych na wysokość kosztów zmiennych. Analizę ich wpływu na obniżenie kosztów produkcji przeprowadzono w oparciu o metody branżowe w przemyśle wydobywczym;

branży i innych czynników. Należą do nich: uruchamianie i rozwój nowych warsztatów, jednostek produkcyjnych i obiektów produkcyjnych, przygotowanie i rozwój produkcji w istniejących stowarzyszeniach i przedsiębiorstwach; inne czynniki. Należy przeanalizować rezerwy na redukcję kosztów w wyniku likwidacji przestarzałych i wprowadzenia nowych warsztatów i zakładów produkcyjnych o wyższej bazie technicznej, o lepszych wskaźnikach ekonomicznych.

Decydującym warunkiem redukcji kosztów jest zatem ciągły postęp techniczny. Wprowadzenie nowych technologii, kompleksowa mechanizacja i automatyzacja procesów produkcyjnych, doskonalenie technologii, wprowadzenie zaawansowanych materiałów może znacząco obniżyć koszty produkcji.

Poważną rezerwą dla obniżenia kosztów produkcji jest poszerzanie specjalizacji i kooperacja. W wyspecjalizowanych przedsiębiorstwach o produkcji masowej koszt produkcji jest znacznie niższy niż w przedsiębiorstwach wytwarzających te same produkty w małych ilościach. Rozwój specjalizacji wymaga tworzenia jak najbardziej racjonalnych powiązań kooperacyjnych pomiędzy przedsiębiorstwami.

Obniżenie kosztów produkcji zapewnia się przede wszystkim poprzez wzrost wydajności pracy na jednostkę produkcji, a co za tym idzie, zmniejsza się udział płac w strukturze kosztów.

Wszystkie te punkty muszą zostać wzięte pod uwagę przez Sigma CJSC przy planowaniu i organizowaniu swoich działań.

Innym sposobem na zwiększenie zysków Sigma CJSC jest rozszerzenie rynku sprzedaży, co wiąże się z koniecznością poszerzenia granic geograficznych jej działalności.

Jednocześnie nie należy zapominać, że wymierne rezultaty można osiągnąć jedynie łącząc różne metody doskonalenia własnej produkcji, gdyż najskuteczniejsze są one całościowo.

Zatem CJSC Sigma jest dość obiecującym przedsiębiorstwem o dużym potencjale. Jednocześnie, biorąc pod uwagę, że przedsiębiorstwo działa dość krótko, musi się jeszcze wiele nauczyć i stale doskonalić swoje działania.

Należy pamiętać, że małe przedsiębiorstwa mają wiele zalet w porównaniu z dużymi przedsiębiorstwami, m.in. wsparcie rządowe dla rozwoju małych przedsiębiorstw, zapewnienie im korzyści w różnych operacjach, elastyczność małych przedsiębiorstw i ich dostosowanie do zmian warunków rynkowych. Dlatego bardzo ważne jest, aby aktywnie wykorzystywać te możliwości.

Pugina Larisa Iwanowna– Kandydat nauk ekonomicznych, profesor nadzwyczajny Instytutu Murom (filia) Włodzimierskiego Uniwersytetu Państwowego im. Aleksandra Grigoriewicza i Nikołaja Grigoriewicza Stoletowa.

Rodionowa Elena Wiktorowna- Kandydat nauk ekonomicznych, profesor nadzwyczajny Instytutu Murom (oddział) Włodzimierskiego Uniwersytetu Państwowego im. Aleksandra Grigoriewicza i Nikołaja Grigoriewicza Stoletowa.

Koneva Olesia Władimirowna– student Instytutu Murom (filia) Włodzimierskiego Uniwersytetu Państwowego im. Aleksandra Grigoriewicza i Mikołaja Grigoriewicza Stoletowa.

Adnotacja: W artykule przedstawiono główne teoretyczne i praktyczne aspekty zarządzania wynikami finansowymi przedsiębiorstwa. Sformułowano główne kierunki ich maksymalizacji i optymalizacji.

Słowa kluczowe: Zysk, wyniki finansowe, analizy, działania mające na celu poprawę wyników finansowych, rezerwy na wzrost zysku, rentowność działalności.

O trafności wybranego tematu decyduje fakt, że analiza wyników finansowych przedsiębiorstwa pozwala zidentyfikować wąskie gardła i słabe strony, które negatywnie wpływają na wzrost zysków i rentowność przedsiębiorstwa. Co z kolei pozwala nam wypracować niezbędny zestaw środków pozwalających je udoskonalać w procesie dalszej swojej działalności.

Działania mające na celu poprawę wyników finansowych każdego konkretnego przedsiębiorstwa są unikalne i opracowywane z uwzględnieniem jego aktualnej sytuacji finansowo-ekonomicznej oraz dynamiki jego rozwoju na przestrzeni ostatnich kilku lat.

Tym samym analiza sprawozdań finansowych z działalności przedsiębiorstwa przemysłu stoczniowego JSC Okskaya Shipyard za lata 2015-2017 pozwoliła zidentyfikować i sformułować główne trendy, które negatywnie wpływają na optymalne kształtowanie wyników finansowych przedsiębiorstwa, a mianowicie :

1. szybki wzrost kosztów wytwarzanych produktów;
2. znaczny wzrost wysokości pozostałych wydatków przy jednoczesnym zmniejszeniu pozostałych przychodów przedsiębiorstwa;
3. spadek rentowności sprzedaży w działalności podstawowej.

Głównym celem identyfikacji głównych przyczyn prowadzących do pogorszenia wyników finansowych przedsiębiorstwa jest opracowanie zestawu działań mających na celu zmniejszenie ich negatywnego wpływu na zyski i rentowność działalności.

Jak wspomniano powyżej, działania mające na celu poprawę wyników finansowych są unikalne dla każdego przedsiębiorstwa i opracowywane indywidualnie dla każdego podmiotu gospodarczego.

W tym przypadku opracowano następujący zestaw mierników mających na celu optymalizację wyniku finansowego przedsiębiorstwa stoczniowego. Zastanowię się nad każdym trendem bardziej szczegółowo i sformułowam zestaw mierników w każdym obszarze.

Pierwszą wadę - znaczny wzrost kosztów wytwarzanych produktów (na koniec 2016 r. Koszt na rubla przychodu wzrósł o 0,7% w porównaniu do 2015 r.) - proponuje się rozwiązać za pomocą następującego zestawu środków:

eliminowanie strat wynikających z wad poprzez:

Przeprowadzanie kontroli na wszystkich etapach pracy;

Wprowadzenie elementu motywacyjnego do istniejącego systemu wynagradzania pracowników, umożliwiającego zachęty w rublach w przypadku braku wad;

Podnoszenie kwalifikacji personelu;

Tworzenie komfortowych warunków pracy dla pracowników;

1. redukcja kosztów materiałów, które w strukturze kosztów produkcji na koniec 2016 roku wyniosły 57,2%. Wyjściem z tej sytuacji jest poszukiwanie nowych dostawców surowców i materiałów, zawieranie długoterminowych kontraktów po bardziej elastycznych cenach;
2. optymalizacja kosztów usług kontrahentów, które stanowią 15,5% w strukturze kosztów sprzedanych produktów;
3. ograniczanie kosztów energii poprzez instalowanie urządzeń pomiarowych, a także opracowywanie i wdrażanie działań poprawiających efektywność energetyczną produkcji;
4. zmniejszenie udziału kosztów ogólnozarządowych, których udział na koniec 2016 roku wyniósł ponad 20%.

Można zatem powiedzieć, że wdrożenie działań mających na celu obniżenie kosztów wytwarzanych produktów jest najważniejsze dla zwiększenia wysokości zysku i poziomu rentowności przedsiębiorstwa.

Kolejną wadą jest znaczna ilość innych wydatków przedsiębiorstwa. Na koniec 2016 roku ponad 60% pozostałych kosztów przedsiębiorstwa stanowią odsetki od otrzymanych pożyczek. Analiza wykazała, że ​​tak znacząca część tego typu pozostałych wydatków wiąże się nie tylko ze spłatą odsetek od kredytów zaciągniętych zgodnie z harmonogramem, ale także z zapłatą kar z tytułu przeterminowanych kredytów. Dotrzymywanie harmonogramu spłat istniejących kredytów jest główną rezerwą na ograniczenie pozostałych wydatków przedsiębiorstwa.

Tę samą politykę można zalecić w celu przestrzegania dyscypliny podatkowej, gdyż udział płatności podatkowych w pozostałych kosztach przedsiębiorstwa na koniec 2016 roku wyniósł 13,2%, czyli 46,0 mln rubli. a kary podatkowe są znaczące.

Trzecią wadą jest spadek rentowności sprzedaży. Możesz także zwiększyć rentowność sprzedaży w omawianym tutaj przypadku poprzez:

1. obniżenie kosztów wytwarzanych produktów;
2. zwiększenie wolumenu świadczonych usług (mniej kosztowne, mniej materiałochłonne);
3. zwiększenie obrotu aktywami (majątkiem) przedsiębiorstwa.

Analiza danych sprawozdawczych finansowych przedsiębiorstwa SA „Stocznia Okskaya” za lata 2015-2017, w tym rzeczywistych danych dotyczących struktury kosztów produkcji przedsiębiorstwa, dynamiki i struktury sprzedaży, z uwzględnieniem efektu ekonomicznego wdrożenia powyższych miar, na podstawie prognozy rozwoju przedsiębiorstwa na kolejny rok obrotowy można obliczyć szacunkową kwotę wzrostu zysku przedsiębiorstwa.

Tabela 1. Uogólnione rezerwy na zwiększenie kwoty zysku.

Zatem ostateczny wzrost zysku z wdrożenia proponowanych środków może wynieść 156 719,7 tys. Rubli, co z kolei znacząco poprawi wszystkie wskaźniki finansowe przedsiębiorstwa w okresie prognozy.

Tabela 2. Porównanie wyników finansowych przedsiębiorstwa JSC Stocznia Okskaya po zastosowaniu wszystkich proponowanych działań.

Nazwa wskaźnika			Absolutne odchylenie, tysiąc rubli
Przychody, tysiące rubli
Koszt sprzedaży, tysiące rubli
Zysk brutto, tysiąc rubli
Zysk ze sprzedaży, tysiące rubli
Należne odsetki, tysiące rubli
Odsetki płatne w tysiącach rubli
Inne dochody, tysiące rubli
Inne wydatki, tysiące rubli
Zysk przed opodatkowaniem, tysiąc rubli
Zmiana stanu rezerw z tytułu odroczonego podatku dochodowego, tys. rubli
Zmiana aktywów z tytułu odroczonego podatku dochodowego, tysiące rubli
Inne, tysiąc rubli
Zysk netto, tysiące rubli
Rentowność produktu,%
Rentowność sprzedaży,%
Według zysku ze sprzedaży
Według zysku przed opodatkowaniem
Według zysku netto
Zwrot z aktywów,%

Analiza prognozowanych wskaźników zysku i rentowności pozwala stwierdzić, że pod warunkiem wdrożenia opracowanych mierników wzrośnie poziom efektywności operacyjnej i zwrot z zainwestowanego kapitału przedsiębiorstwa. Dlatego wskazane jest wdrożenie tych działań.

Referencje

1. Abryutina N. S., Grachev A. V. Analiza działalności finansowej i gospodarczej przedsiębiorstw - M .: Business Center, 2015. - 256 s.
2. Anufriev V. E. Rachunkowość i planowanie wyników finansowych // Rachunkowość. - 2011. - nr 4. - s. 2011. 45–52.
3. Boronenkova S. A. Analiza zarządzania: Podręcznik. Korzyść. - M.: Finanse i Statystyka, 2013. - 384 s.
4. Analiza finansowa Bocharov V.V. Petersburg: Piotr, 2014. - 240 s.
5. Vladimirova L.P. Prognozowanie i planowanie w warunkach rynkowych. Przewodnik po studiach. - M .: Wydawnictwo „Dashkov i K”, 2014. - 398 s.
6. Krylov E.I., Vlasova V.M., Zhuravkova I.V. Analiza wyników finansowych, rentowności i kosztów produkcji: Podręcznik. Korzyść. - M.: Finanse i statystyka, 14–720 s.
7. Chernysheva Yu. G., Chernyshev E. A. Analiza działalności finansowej i gospodarczej: 100 pytań egzaminacyjnych. - M.: MCK „MarT”, 2016–208 s.
8. Lyubushin N.P. Kompleksowa analiza ekonomiczna działalności gospodarczej: Podręcznik. dodatek. - wyd. 3, poprawione i uzupełnione. - M.: UNITY-DANA, 2014. - 448 s.
9. Tolpegina O. A. Analiza zysków: teoria i praktyka badawcza // Analiza ekonomiczna: teoria i praktyka. - 2015. - nr 2. - s. 2015. 26–33