• Dom Prawo i prawo Istota i treść
• planowanie strategiczne
• działalność.

Etapy planowania strategicznego rozwoju przedsiębiorstwa.

Struktura i treść planów strategicznych.

Istota i treść planowania strategicznego

• Obecne tempo zmian w gospodarce jest tak duże, że planowanie strategiczne wydaje się jedynym sposobem formalnego prognozowania przyszłych problemów i szans. Planowanie strategiczne zapewnia kierownictwu wyższego szczebla:,
• sposób na stworzenie planu
• długoterminowy oa podstawa do podejmowania decyzji, które pomagają redukować ryzyko w podejmowaniu decyzji, ointegracja celów i zadań

podziały strukturalne przedsiębiorstwa.

Planowanie strategiczne

- to proces opracowania i wdrożenia strategii rozwoju przedsiębiorstwa w przyszłości, oparty na prognozowaniu zmian parametrów środowiskowych, określeniu priorytetowych obszarów rozwoju oraz sposobów efektywnego wykorzystania zasobów strategicznych. Koncentruje się na zmianach i innowacjach, ich stymulowaniu, w oparciu o działania antycypujące zmiany warunków środowiskowych, antycypujące ryzyka i wychwytujące szanse dla przyspieszenia rozwoju przedsiębiorstwa.

Różnice pomiędzy planowaniem strategicznym a tradycyjnym planowaniem długoterminowym:

Przyszłość nie jest wyznaczana poprzez ekstrapolację historycznych trendów rozwojowych, ale poprzez analizę strategiczną, tj. identyfikacja możliwych sytuacji, zagrożeń, szans przedsięwzięcia, które może zmienić istniejące trendy; Proces znacznie bardziej złożony, ale prowadzący do bardziej znaczących i przewidywalnych wyników. Proces planowania strategicznego w przedsiębiorstwach:

obejmuje realizację następujących powiązanych ze sobą funkcje 1) definicja

2) utworzenie strategicznych jednostek biznesowych w przedsiębiorstwie;

3) uzasadnienie i wyjaśnienie głównych celów badania marketingowe rynek;

4) przeprowadzenie analizy sytuacyjnej i wybór kierunku rozwoju gospodarczego przedsiębiorstwa;

5) opracowanie podstawowej strategii marketingowej i zintegrowanego planowania produkcji;

6) wybór taktyki oraz dokładne planowanie sposobów i środków osiągnięcia postawionych zadań;

7) monitorowanie i ocena głównych rezultatów, korekta wybranej strategii i sposobów jej realizacji.

Planowanie strategiczne, podobnie jak planowanie ogólne, ma charakter szczególny zasady:

Strategiczne ukierunkowanie analizy środowiskowej na identyfikację kluczowych problemów, które w istotny sposób wpływają na funkcjonowanie przedsiębiorstwa, analizę alternatywnych rozwiązań rozwojowych, identyfikację szans na zmianę istniejących i pojawiających się nowych trendów itp.;

Skoncentruj się na łatwym dostosowywaniu się do zmian zewnętrznych i środowisko wewnętrzne system zarządzania przedsiębiorstwem;

Optymalizacja horyzontu czasowego rozwiązania cele strategiczne;

Koncentracja na strategicznych punktach wzrostu i priorytetowych obszarach rozwoju przedsiębiorstwa i jego oddziałów;

Zapewnienie optymalnej decentralizacji w organizacji planowania;

Związek pomiędzy planowaniem strategicznym i taktycznym.

Główną zaletą planowania strategicznego jest większy stopień ważności planowanych wskaźników, większe prawdopodobieństwo realizacji zaplanowanych scenariuszy rozwoju wydarzeń. Oprócz oczywistych zalet planowanie strategiczne ma szereg wad, które ograniczają zakres jego zastosowania:

1. Planowanie strategiczne ze swej natury nie zapewnia szczegółowego opisu przyszłości. Jego efektem jest jakościowy opis stanu, do którego przedsiębiorstwo powinno dążyć w przyszłości, jaką pozycję może i powinien zajmować na rynku, aby odpowiedzieć na główne pytanie, czy przedsiębiorstwo przetrwa, czy też nie, w przyszłości konkurencję.

2. Planowanie strategiczne nie ma jasnego algorytmu sporządzania i wdrażania planu. Cele planowania strategicznego osiąga się poprzez następujące czynniki:

wysoki profesjonalizm i kreatywność planistów;

ścisłe powiązanie firmy z otoczeniem zewnętrznym;

aktywna polityka innowacyjna;

włączenie wszystkich pracowników przedsiębiorstwa w realizację celów i zadań planu strategicznego.

3. Proces planowania strategicznego wymaga znacznych inwestycji zasobów i czasu na jego realizację w porównaniu z tradycyjnym długoterminowym planowaniem techniczno-ekonomicznym.

4. Negatywne konsekwencje planowania strategicznego są z reguły znacznie poważniejsze niż tradycyjne planowanie długoterminowe.

5. Samo planowanie strategiczne nie może przynieść rezultatów. Muszą być uzupełnione mechanizmami realizacji planu strategicznego.

Plany strategiczne przedsiębiorstw są potrzebne nie tylko jemu samemu. Powinny one stanowić podstawę do opracowywania i udoskonalania prognoz gospodarczych i gospodarczych. rozwój społeczny kraje. Jednocześnie wymiana rzetelnych informacji pomiędzy przedsiębiorstwami a władzami wyższymi i infrastrukturą rynkową powinna być dobrowolna i korzystna dla obu stron.

Etapy planowania strategicznego rozwoju firmy

Planowanie strategiczne ma swoją własną technologię. Proces planowania strategicznego obejmuje następujące etapy:

Zdefiniowanie misji przedsiębiorstwa (firmy);

Formułowanie celów i zadań przedsiębiorstwa;

Analiza i ocena otoczenia zewnętrznego;

Analiza i ocena struktury wewnętrznej przedsiębiorstwa;

Opracowywanie i analiza alternatyw strategicznych;

Wybór strategii.

Planowanie strategiczne jest najważniejszą funkcją zarządzanie strategiczne. Proces zarządzania strategicznego, oprócz planowania strategicznego, obejmuje także wdrażanie strategii, ocenę i kontrolę realizacji strategii.

Rozważmy główne elementy planowania strategicznego.

1. Definicja misji przedsiębiorstwa

Proces ten polega na ustaleniu sensu istnienia przedsiębiorstwa, jego celu, roli i miejsca w gospodarce rynkowej.

Misja strategiczna przedsiębiorstwa jest istotna zarówno dla wewnętrznej, jak i zewnętrznej sfery działalności przedsiębiorstwa. Wewnątrz przedsiębiorstwa jasno określona misja strategiczna pozwala pracownikom zrozumieć cele przedsiębiorstwa i pomaga w wypracowaniu jednolitego stanowiska, które przyczynia się do wzmacniania kultury biznesowej przedsiębiorstwa. Na zewnątrz przedsiębiorstwa jego jasno określona misja strategiczna pomaga wzmacniać integralny wizerunek przedsiębiorstwa i kreować jego niepowtarzalny wizerunek, wyjaśnia, jaką rolę gospodarczą i społeczną stara się odgrywać oraz jakiego postrzegania ze strony klientów pragnie.

Określenie misji strategicznej przedsiębiorstwa opiera się na czterech obowiązkowych elementach:

historia przedsiębiorstwa;

obszary działalności;

priorytetowe cele i ograniczenia;

główne roszczenia strategiczne.

2.Formułowanie celów i założeń funkcjonowania przedsiębiorstwa

Cele i zadania powinny odzwierciedlać poziom, do jakiego należy podnieść działania związane z obsługą klienta. Muszą tworzyć motywację dla osób pracujących w firmie.

Do celów odnoszą się następujące wymagania:

funkcjonalność – cele muszą być funkcjonalne, aby menedżerowie różnych szczebli mogli przekształcić cele stawiane na wyższym szczeblu zarządzania w zadania dla niższych szczebli;

selektywność – cele muszą zapewniać niezbędną koncentrację zasobów i wysiłków. W warunkach ograniczonych zasobów należy określić główne zadania produkcyjne, na których należy skoncentrować zasoby ludzkie, pieniężne i materialne. Dlatego cele powinny być raczej selektywne niż kompleksowe;

wielowość – konieczne jest wyznaczanie celów we wszystkich obszarach, od których zależy rentowność przedsiębiorstwa;

osiągalność, rzeczywistość - nierealny cel prowadzi do demotywacji pracowników, do utraty przez nich kierunku, co negatywnie wpływa na działalność przedsiębiorstwa. Dlatego cele powinny być na tyle ambitne, aby nie zniechęcać pracowników. Jednocześnie muszą być osiągalne, to znaczy nie przekraczać możliwości wykonawców;

elastyczność – umiejętność dostosowania celów do zmian w otoczeniu zewnętrznym i wewnętrznym przedsiębiorstwa w procesie ich realizacji;

mierzalność – zdolność do ilościowego i ocena jakościowa cele zarówno w procesie ich wyznaczania, jak iw procesie realizacji;

kompatybilność – wszystkie cele w systemie muszą być kompatybilne. Cele długoterminowe muszą odpowiadać misji przedsiębiorstwa, a cele krótkoterminowe muszą odpowiadać celom długoterminowym;

akceptowalność – jakość ta oznacza zgodność celów firmy z własnymi interesami jej właścicieli i pracowników, a także uwzględnianie interesów partnerów, klientów, dostawców i społeczeństwa jako całości;

specyficzność – ta cecha celów pozwala jednoznacznie określić, w jakim kierunku przedsiębiorstwo powinno działać, co należy uzyskać w wyniku osiągnięcia celu, w jakim terminie należy to zrealizować, kto powinien to realizować.

Istnieją dwa podejścia do procesu strukturyzowania celów w planowaniu: scentralizowane i zdecentralizowane;

1. Podejście scentralizowane zakłada, że ​​system celów na wszystkich poziomach hierarchii firmy jest ustalany przez najwyższe kierownictwo.

2. Przy metodzie zdecentralizowanej w procesie strukturyzacji uczestniczą wszystkie niższe szczeble wraz z najwyższym kierownictwem.

Z punktu widzenia technologii uzasadniania celów algorytm ich konstruowania obejmuje cztery kolejne etapy:

identyfikacja i analiza trendów w otoczeniu zewnętrznym;

ustalanie ostatecznych celów firmy;

budowanie hierarchii celów;

ustalanie celów indywidualnych (lokalnych).

3. Analiza i ocena otoczenia zewnętrznego

Analiza środowiska zewnętrznego polega na badaniu jego dwóch komponentów: makrootoczenia i mikrośrodowiska (środowiska bezpośrednie otoczenie).

Analiza makrootoczenia obejmuje badanie wpływu na przedsiębiorstwo takich elementów środowiska jak:

Stan gospodarki

Regulacja prawna,

Procesy polityczne, środowisko i zasoby naturalne,

Składniki społeczne i kulturowe społeczeństwa,

Poziom naukowy i technologiczny,

Infrastruktura itp.

Środowisko najbliższego otoczenia przedsiębiorstwa, tj. Mikrootoczenie przedsiębiorstwa tworzą ci uczestnicy rynku, z którymi przedsiębiorstwo ma bezpośrednie relacje:

Dostawcy surowców i konsumenci swoich produktów,

Pośrednicy - finansowi, handlowi, marketingowi, rządowi struktury gospodarcze(podatki, ubezpieczenia itp.);

Konkurencyjne przedsiębiorstwa

Oznacza środki masowego przekazu, stowarzyszenia konsumenckie itp., które mają określony wpływ na kształtowanie wizerunku przedsiębiorstwa.

4. Analiza i ocena struktury wewnętrznej przedsiębiorstwa

Analiza otoczenia wewnętrznego pozwala określić, na jakie wewnętrzne możliwości i potencjał może liczyć firma na tle konkurencji w procesie osiągania swoich celów.

Środowisko wewnętrzne jest badane w następujących obszarach:

Badania i rozwój,

Produkcja,

Marketing,

Zasoby,

Promocja produktu.

Analiza przeprowadzana w planowaniu strategicznym ma na celu identyfikację zagrożeń i szans, jakie mogą pojawić się w otoczeniu zewnętrznym w odniesieniu do przedsiębiorstwa, mocnych i słabych stron, jakie posiada przedsiębiorstwo. Do analizy otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego w planowaniu strategicznym stosuje się takie metody jak:

metoda analizy SWOT,

macierz Thompsona i Sticklanda,

Matryca Bostońskiej Grupy Doradczej itp.

Najpopularniejszą metodą badania otoczenia wewnętrznego przedsiębiorstwa jest metoda analizy SWOT. Może trwać od 1-2 godzin do kilku dni. W pierwszym przypadku wnioski wyciągane są na podstawie ekspresowej ankiety, w drugim – na podstawie przestudiowania dokumentów, opracowania modelu sytuacji i szczegółowego omówienia problemów z interesariuszami. Jednocześnie ilościowa ocena mocnych i słabych stron pozwala na ustalenie priorytetów i na ich podstawie podział zasobów pomiędzy różne obszary wzrostu gospodarczego. Następnie formułowane są problemy, jakie mogą pojawić się przy każdym połączeniu mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa. W ten sposób przedsiębiorstwo trafia w obszar problemowy.

Oprócz metod badania zagrożeń, szans, mocnych i słabych stron firmy, można zastosować metodę tworzenia jej profilu. Za jego pomocą można ocenić względne znaczenie poszczególnych czynników środowiskowych dla przedsiębiorstwa.

5. Opracowanie i analiza alternatyw strategicznych

Na tym etapie planowania strategicznego zapadają decyzje o tym, w jaki sposób firma osiągnie swoje cele i zrealizuje misję przedsiębiorstwa. Treść strategii uzależniona jest od sytuacji, w jakiej znajduje się firma. Opracowując strategię, firma zazwyczaj staje przed trzema pytaniami:

1. jakie rodzaje czynności należy przerwać,

2. które kontynuować,

3. W jaki biznes powinienem się zaangażować?

W gospodarce rynkowej istnieją trzy kierunki tworzenia strategii:

Osiągnięcie pozycji lidera w zakresie minimalizacji kosztów produkcji;

Specjalizacja w wytwarzaniu określonego rodzaju produktu (usługi);

Utrwalenie określonego segmentu rynku i koncentracja wysiłków firmy na tym segmencie.

6. Wybór strategii

Aby dokonywać skutecznych wyborów strategicznych, menedżerowie najwyższego szczebla muszą mieć jasną, wspólną wizję rozwoju firmy. Dlatego wybór strategiczny musi być zdecydowany i jednoznaczny. Na tym etapie spośród wszystkich rozważanych strategii należy wybrać tę, która najlepiej odpowiada potrzebom firmy.

Rozważane etapy tworzenia planu strategicznego oraz forma jego prezentacji mają charakter ogólny i mogą być modyfikowane w zależności od specyfiki konkretnego przedsiębiorstwa.

Wykład, abstrakt. Istota i treść planowania strategicznego – koncepcja i rodzaje. Klasyfikacja, istota i cechy. 2018-2019.

Struktura i treść planów strategicznych

Koncepcja i treść planu strategicznego organizacji

Głównym dokumentem planowania strategicznego w przedsiębiorstwie jest plan strategiczny. Jego struktura może wyglądać następująco:

Przedmowa (streszczenie);

1. Cele przedsiębiorstwa

2.Bieżące działania i cele długoterminowe

3.Strategia marketingowa

4. Użyj strategii przewagi konkurencyjne przedsiębiorstwa

5.Strategia produkcji

6.Strategia społeczna

7. Strategia surowcowego wsparcia produkcji

8. Strategiczny plan finansowy przedsiębiorstwa

9.Strategia badawczo-rozwojowa

10.Strategia zagranicznych stosunków gospodarczych przedsiębiorstwa

11.Strategia zarządzania

Aplikacja.

Przedmowa charakteryzuje ogólny stan przedsiębiorstwa:

rodzaje produktów, ich znaczenie z punktu widzenia konkurencyjności, jakości i bezpieczeństwa użytkowania,

główne wskaźniki efektywności techniczno-ekonomicznej za ostatnie 5 lat i planowany okres,

krótki opis potencjału zasobów,

kluczowe wskaźniki technologii, organizacji, zarządzania.

Przedmowa powinna być krótka, rzeczowa i konkretna. Jest rozwijany w ostatnia deska ratunku, po uzasadnieniu wszystkich sekcji planu strategicznego.

1. W części „Cele i zadania przedsiębiorstwa” formułuje się cele przedsiębiorstwa, określa jego formę organizacyjno-prawną, statut i cechy.

Najbardziej znaczący w warunki rynkowe— cele finansowe:

Wielkość sprzedaży;

Marża zysku;

Tempo wzrostu sprzedaży i zysków;

Stopa zwrotu całego kapitału (lub wszystkich aktywów);

Stosunek zysku do wielkości sprzedaży.

2. W sekcji „Bieżące działania i cele długoterminowe”:

ujawnić strukturę organizacyjną przedsiębiorstwa,

podawać cechy wytwarzanych towarów, ich konkurencyjność na poszczególnych rynkach,

pokazać powiązania firmy z otoczeniem zewnętrznym, zaufanymi partnerami,

uwzględnienie wskaźników technicznych i ekonomicznych działalność przedsiębiorcza w ciągu ostatnich 5 lat i na przyszłość.

3. Sekcja Strategia marketingowa obejmuje opracowanie następujących komponentów.

Strategia produktu - opracowana standardowe rozwiązania(podejścia) dotyczące modyfikacji, stworzenia nowego produktu i wycofania produktów z rynku.

programy celowe – w praktyce Rosyjskie przedsiębiorstwa rozwijać programy celowe typu „Zdrowie”, „Mieszkanie” itp.;

ochrona socjalna pracowników – wskazane jest ustalanie na koszt przedsiębiorstwa zysków dodatkowe odszkodowanie pracowników, emerytów, kobiet-matek, aby zapewnić pracownikom produkty i dobra pierwszej potrzeby i na które jest duży popyt.

7. Sekcja „Strategia surowcowego wsparcia produkcji” obejmuje:

zapewnienie zasobów produkcja i wąskie gardła w organizacji wykorzystania potencjału produkcyjnego;

rozwój nowa strategia zapewnienie produkcji wszystkich rodzajów zasobów;

studium wykonalności i koordynacja działań w celu wdrożenia nowej strategii zapewnienia produkcji.

8. W części „Strategiczny plan finansowy przedsiębiorstwa” tworzą i określają wykorzystanie zasobów finansowych do realizacji strategii przedsiębiorstwa. Pozwala to na tworzenie i zmianę zasobów finansowych, określenie ich racjonalnego wykorzystania dla osiągnięcia celów przedsiębiorstwa w zmieniających się warunkach. Rozwój strategia finansowa musi być poprzedzona głęboką analizą ekonomiczną działalności przedsiębiorstwa, obejmującą analizę działalność gospodarcza i określenie jego możliwości finansowych.

9. Sekcja „Strategia B+R” uwzględnia działania przedsiębiorstwa mające na celu tworzenie nowych technologii i typów produktów. Ta sekcja zawiera następujące komponenty:

1. Prognozowanie i planowanie technologiczne.

2. Struktura badawczo-rozwojowa.

3. Zarządzanie badaniami i rozwojem.

Specyfika pracy wymaga odpowiedniego systemu zarządzania, elastycznego, potrafiącego najlepiej wykorzystać potencjał kwalifikacyjny, o nieformalnej strukturze organizacyjnej, gotowości do szybkiej restrukturyzacji, ścisłej kontroli nad terminowością i efektywnością pracy.

Przy opracowywaniu strategii terminowe uchwycenie zmian w otoczeniu wewnętrznym i zewnętrznym pozwala na redukcję strat lub uzyskanie korzyści w oparciu o działania reagowania. Szczególną rolę w mechanizmie pułapkowym odgrywają systemu informacyjnego, które powinny być jednolite dla całego układu sterowania.

Reformulacja to proces rewizji celów i opracowania dostosowanej strategii rozwoju przedsiębiorstwa. Jednakże przeformułowanie nie jest procesem opracowywania strategii, ponieważ nie uwzględnia wszystkich elementów strategii, a jedynie ją poprawia.

Jednym z najtrudniejszych procesów w strategii zarządzania jest wdrażanie strategii w życie. Nowe cele nie zawsze są prawidłowo postrzegane przez pracowników przedsiębiorstwa, ponieważ nie wpływają na ich interesy. Poza tym ludzie przyzwyczajają się do pracy w stabilnych warunkach, dlatego wprowadzenie nowej strategii napotyka z ich strony opór. Istnieje potrzeba opanowania oporu.

„Załączniki” zazwyczaj zawierają następujące materiały:

Charakterystyka konkurentów;

Instrukcje, metody, standardy, opisy technologii, programy i inne materiały pomocnicze;

Wstępne dane do obliczeń;

Notatki wyjaśniające itp.

Poniżej skład i zawartość sekcji plan strategiczny przybliżony. W konkretnym przedsiębiorstwie menedżerowie, biorąc pod uwagę zalecenia instrukcje metodologiczne planowanie, samodzielne budowanie planu strategicznego.

Słowa kluczowe

METODOLOGIA / ANALIZA STRATEGICZNA/ KONKURS / ŁAŃCUCH WARTOŚCI/ANALIZA SWOT/ STRATEGIA PRZEDSIĘBIORSTWA / PLAN STRATEGICZNY/ METODOLOGIA / ANALIZA STRATEGICZNA / KONKURENCJA / ŁAŃCUCH WARTOŚCI / ANALIZA SWOT / STRATEGIA BIZNESOWA / PLAN STRATEGICZNY

Adnotacja artykuł naukowy z zakresu ekonomii i biznesu, autor pracy naukowej - Gaiduk Władimir Iwanowicz, Takaho Eldar Eristemowicz

Podano zasady i metody planowania strategicznego. Zbadane narzędzia analiza strategiczna, rozwój strategia przedsiębiorstwa I plan strategiczny. Realizując proces planowania strategicznego i opracowując strategię rozwoju przedsiębiorstwa, wykorzystano analizę otoczenia wewnętrznego i zewnętrznego: analizę PEST, model pięciu sił M. Portera, ankietę zarządczą, „ łańcuchy wartości» M. Porter i system analizy zarządzania McKinsey Analiza CVP (Cost Volume Profit; koszty wolumenu zysku), analiza SWOT. Na podstawie analizy otoczenia wewnętrznego i zewnętrznego przeprowadzonej w przedsiębiorstwie oraz analizy SWOT zaproponowano strategia przedsiębiorstwa. Wśród wszystkich metod analiza portfela w ramach planowania strategicznego autorzy wyróżniają trzy najbardziej znane: metodę Boston Advisory Group (BCG); model McKinseya; Model ADL/LC (koncepcja cykl życia). Kompleksowe plan strategiczny, a także system jej wdrażania i zarządzania, gdyż wcześniej opracowana strategia stanowi uogólnione wyobrażenie o kierunkach rozwoju organizacji. Badania prowadzone przez autorów opierają się na zastosowaniu następujących grup metod: ukierunkowanych programowo; metody ekonomiczne i matematyczne (modelowanie symulacyjne systemów kolejkowych, teoria funkcji produkcji, modelowanie dynamiczne) oraz metody planowania sieci

Powiązane tematy prace naukowe z zakresu ekonomii i biznesu, autor prac naukowych - Gaiduk Władimir Iwanowicz, Takaho Eldar Eristemowicz

• Doskonalenie instrumentalnego wsparcia analizy otoczenia zewnętrznego dla celów adaptacyjnego zarządzania przedsiębiorstwem przemysłowym

  2019 / Michajłowa Olga Pietrowna, Suchkow Aleksander Igorewicz

• Zastosowanie metod analizy strategicznej do uzasadnienia strategii konkurencyjnej organizacji

  2013 / Marakulina Irina Wiktorowna, Anfertyeva Nadieżda Iwanowna

• Narzędzia planowania strategicznego struktur biznesowych: sposoby dostosowania do współczesnych warunków

  2009 / Krolevets P.S.

• Ocena planowania strategicznego na przykładzie OJSC Buryatzoloto

  2013 / Marinina O.A., Aslamova Yu.A.

• Metody analizy otoczenia zewnętrznego przedsiębiorstwa turystyczno-rekreacyjnego

  2017 / Czebanenko Alena Siergiejewna, Stolyarenko Alena Władimirowna

• Analiza architektury gabinetu zabiegowego: analiza SWOT

  2015 / Grubich Tatyana Yurievna, Shrolik Anastasia Vladimirovna

• Metody diagnozy otoczenia zewnętrznego regionu i korporacji w zarządzaniu strategicznym

  2017 / Ermolenko Władimir Walentinowicz, Lanskaja Daria Władimirowna, Geraszczenko Maksym Michajłowicz

• Analiza SWOT: od strategii organizacyjnej do strategii rozwoju osobistego

  2018 / Evgeniy Valentinovich Romanov, Tatyana Valentinovna Drozdova, Ekaterina Vladimirovna Romanova

• Ilościowa automatyczna analiza SWOT i szkodników z wykorzystaniem analizy ASK i inteligentnego systemu Eidos-X++1

  2014 / Łucenko Jewgienij Weniaminowicz

• Metodologiczne aspekty kształtowania i strategicznego rozwoju modelu biznesowego organizacji małego biznesu

  2018 / Wostroknutow Aleksander Jewgienijewicz, Loiko Walery Iwanowicz

METODY I NARZĘDZIA PLANOWANIA STRATEGII

W artykule przedstawiono zasady i metody planowania strategicznego. Zbadaliśmy narzędzia analizy strategicznej, opracowania strategii i planu strategicznego przedsiębiorstwa. W realizacji procesu planowania strategicznego strategicznego rozwoju firmy wykorzystujemy analizę środowiska wewnętrznego i zewnętrznego: analizę PEST, model pięciu sił Michaela Portera, badanie administracyjne, analizę „łańcucha wartości” M. Portera i analiza zarządzania systemem, analiza Mc Kinsey CVP (Cost Volume Profit), analiza SWOT. Na podstawie analizy otoczenia wewnętrznego i zewnętrznego firmy oraz analizy SWOT zaproponowaliśmy strategię biznesową. Spośród wszystkich metod analizy portfela w planowaniu strategicznym autorzy wyróżniają trzy najbardziej znane: metodę Boston Consulting Group (BCG); model McKinseya; Model ADL/LC (koncepcja cyklu życia). Uzasadniliśmy także kompleksowy plan strategiczny, a także jego systemowe wdrożenie i zarządzanie, ponieważ wcześniej opracowana strategia była uogólnionym wyobrażeniem o kierunku organizacji. Badania przeprowadzone przez autorów opierały się na zastosowaniu następujących grup metod: program docelowy; metody ekonomiczno-matematyczne (symulacja systemów kolejkowych, teoria funkcji produkcji, modelowanie dynamiczne) i metody planowania sieci

Metodologia planowania strategicznego

http://www. strategia. *****/strategy2.htm - Planowanie strategiczne Międzynarodowy Instytut Pitirim Sorokin i Nikołaj Kondratiew (Mińsk)

Sformułujmy pokrótce (ryc. 1) główne założenia współczesnej metodyki planowania strategicznego.

Ryż. 1. Metodologia planowania strategicznego państwa (SP)
1. Misja planowania strategicznego. Celem planowania strategicznego państwa, jego misją jest wybór systemu priorytetów strategicznych dla rozwoju społeczno-gospodarczego, innowacyjno-technologicznego, środowiskowego i terytorialnego (regionu), który zapewni optymalną trajektorię dynamiki na przyszłość, biorąc pod uwagę uwzględnić rzeczywiste warunki i ograniczenia (wewnętrzne i zewnętrzne) oraz określić ustalone środki, sposoby i zasoby umożliwiające poruszanie się tą trajektorią w długim (średnioterminowym) okresie.

W tej definicji należy zwrócić uwagę na następujące punkty:

wzajemnie powiązany system priorytetów , a nie losowy zestaw preferencji, w przypadku których niektóre z nich są ze sobą sprzeczne; kompleksowa księgowość wszystkich zewnętrznych i czynniki wewnętrzne i ograniczenia okresu perspektywicznego, prawdziwy zbliżać się; optymalność trajektorie przyszłego ruchu, aby uniknąć zarówno celów lądowania, jak i myślenia życzeniowego; balansować wdrożenie systemu priorytetów, zapewnienie zasobów pracy, intelektualnych, naturalnych, materialnych i finansowych; Jednocześnie nie należy dążyć do pełnego pokrycia wszystkich zasobów, rozumiejąc, że oprócz strategicznego sektora przełomowego istnieje znacząca przestrzeń dla normalnego ewolucyjnego rozwoju gospodarki.

2. Horyzont planu strategicznego. Perspektywy, dla których zaprojektowano plan strategiczny, muszą być wystarczające, aby skutecznie rozwiązać główne problemy związane ze zmieniającymi się generacjami modeli, generacjami sprzętu i struktur technologicznych, zmianą trajektorii dynamiki gospodarczej, środowiskowej i terytorialnej. Z tego punktu widzenia optymalny jest długoterminowy plan strategiczny na 20-30 lat. Jednocześnie oczywiste jest, że osiągnięcie celów długoterminowych wymaga pewnych, krótszych etapów, które mają swoją własną charakterystykę (na przykład w różnych fazach cykli gospodarczych). Dlatego długoterminowy plan strategiczny łączy się ze średnioterminowym (5-10 lat), co pozwala okresowo przesuwać horyzont i, jeśli to konieczne, korygować zestaw priorytetów i ogólnych wskaźników. W konsekwencji planowanie strategiczne, tak jak powstało w Rosji (w ZSRR), powinno mieć charakter dwuetapowy, łączący bardziej ogólną perspektywę długoterminową z bardziej szczegółową perspektywą średnioterminową. W tym sensie planowanie strategiczne jest ciągłe i pofalowane, tak jak samo życie jest ciągłe i pofalowane. Odmowa długoterminowej kontroli, długoterminowych celów i priorytetów prowadzi do strategicznej ślepoty, do wybrednego działania władz metodą „prób i błędów”, do celu w postaci strategicznych błędów, za które płaci kraj i społeczeństwo.

3. Przedmiot planowania strategicznego. Zazwyczaj przedmiotem planów strategicznych państwa jest rozwój gospodarki, jej głównymi parametrami są tempo wzrostu PKB, inflacja, inwestycje itp. Jednak tutaj, podobnie jak w prognozowaniu, potrzebne jest podejście cywilizacyjne, uwzględniające wzajemne powiązania i interakcje wszystkich elementów struktury cywilizacji, elementów jej genotypu. Trajektoria dynamiki gospodarczej zależy przede wszystkim od czynników i ograniczeń pierwotnych – demograficznych (zmiany w wielkości i strukturze ludności, poziomu jej zdrowia i wykształcenia, bezrobocia i migracji) oraz przyrodniczo-ekologicznych (bezpieczeństwo rozwoju i aktywności życiowej przy główne rodzaje zasobów naturalnych, poziom zanieczyszczenia środowiska i inne ograniczenia środowiskowe); I. poza tym sama gospodarka nie jest celem samym w sobie, a jedynie środkiem zapewniającym poziom, jakość życia i bezpieczeństwo ludności; to jest najwyższe ostateczny cel istnienie i funkcjonowanie państwa. Dynamikę gospodarczą bezpośrednio determinuje dynamika technologiczna, innowacyjność i odnowa technologiczna zasobów oraz priorytety produkcyjne w procesie zmiany generacji urządzeń i struktur technologicznych. Sama gospodarka, jako przedmiot dynamiki strategicznej, jest wieloaspektowa – nie można jej sprowadzić jedynie do zmian PKB, należy wziąć pod uwagę wiele innych ogólnych wskaźników i procesów – dynamikę zmian poziomów oraz relację cen do inflacji, dynamika i dysproporcja dochodów realnych różnych grup ludności, poziom rozwoju (wielkość) i orientacja cywilizacji, przemiany instytucjonalne, funkcjonowanie mechanizmu finansowo-kredytowego, zagraniczne powiązania gospodarcze itp. Ponadto konieczne jest wziąć pod uwagę, na jaki wpływ dynamika gospodarcza wpływ będzie miał czynnik państwowo-polityczny i czynnik reprodukcji duchowej (rozwój nauki, oświaty, kultury, etyki i ideologii).

W związku z tym plan strategiczny musi obejmować całą strukturę cywilizacyjną - czynniki demograficzne i przyrodniczo-ekologiczne, technologiczne i ekonomiczne, państwowo-polityczne i społeczno-kulturowe. Jednak stopień i formy wpływu na każdą z tych grup czynników nie są takie same - jeśli niektóre z nich są przedmiotem bezpośredniego wpływu państwa, to inne (demograficzne, państwowo-gospodarcze, społeczno-kulturowe grupy czynników) można na nie wpływać jedynie pośrednio, biorąc jednocześnie pod uwagę ich odwrotny wpływ na gospodarkę.

4. Rachunkowość cykli i kryzysów. Długoterminowy horyzont planowania strategicznego wymaga uwzględnienia nieuniknionych wahań dynamiki gospodarczej, cyklicznej i innej zgodnie z fazami cykli – zarówno średnioterminowych (przeciętnie dziesięcioletnich), jak i długoterminowych, półwiecznych (Kondratieff) . Należy z wyprzedzeniem ocenić, kiedy nadejdzie czas kolejnego kryzysu, określić jego diagnozę, charakter, konsekwencje, ograniczenia i włączyć programy antykryzysowe do systemu planowania strategicznego. Należy w tym przypadku uwzględnić zarówno wewnętrzne, jak i zewnętrzne wahania cykliczne, które mogą nie w pełni pokrywać się w czasie i charakterze. W kontekście globalizacji i otwartości gospodarki mogą pojawić się nagle i doprowadzić do poważnych wstrząsów i negatywnych konsekwencji. Konieczne jest posiadanie standardowego zestawu środków i metod reagowania na kryzys, gotowego do ich wdrożenia, gdy tylko kryzys stanie się oczywisty, dostosowując, jeśli to konieczne, wskaźniki i równowagę średnio- i długoterminowych planów strategicznych.

5. Indykatywny charakter planów strategicznych. Ze względu na wymienione czynniki, a także mieszany charakter gospodarki rynkowej, należy unikać nadmiernej normatywności ogólnych wskaźników (wskaźników) planów strategicznych, nadmiernej ich szczegółowości, aby nie dojść do stanowiska: „To było gładkie na papierze, ale zapomnieli o wąwozach. Wskaźniki powinny mieć charakter orientacyjny dla niezależnych producentów, gospodarstw, regionów i gmin. Celem władz wykonawczych i sektora publicznego gospodarki jest to, aby uogólnianie wskaźników planu strategicznego było obowiązkowe. Muszą one zostać zatwierdzone przez władze ustawodawcze i muszą być odpowiedzialne za ich realizację. W przeciwnym razie plan strategiczny będzie jedynie sumą życzeń w trybie łączącym, „chmurą w spodniach”, przykrywającą nieefektywność i nieodpowiedzialność urzędników państwowych i top menedżerów zatrudnionych przez państwo.

6. Metoda bilansowa. Aby plany strategiczne były realne i wykonalne, a nie owocem dzikich fantazji i woluntarystycznych dążeń, muszą opierać się na systemie długoterminowych bilansów – zarówno dla głównych rodzajów zasobów (pracy, surowców naturalnych, energii, surowców materialnych, finansowych) oraz za dystrybucję i wykorzystanie produktu społecznego zgodnie z zaproponowanymi metodami wejścia-wyjścia (wejścia-wyjścia) Laureat Nagrody Nobla Wasilija Wasiljewicza Leontiewa i opracowany w wielowymiarowym makromodelu reprodukcyjno-cyklicznym. Każdemu etapowi planowania strategicznego należy towarzyszyć i weryfikować obliczeniami bilansowymi. System modelowy musi być także przygotowany do przeprowadzenia wieloetapowych obliczeń ich czynników i skutków w przypadku wystąpienia nieoczekiwanych możliwych przejawów zaburzeń oraz uzasadnienia niezbędnych korekt wskaźników (wskaźników) i sald planów strategicznych.

7. Wielopoziomowy charakter planów strategicznych. System społeczno-gospodarczy jest wielowymiarowy i wielopoziomowy, podzielony jest na różnych podstawach - na krajowe kompleksy gospodarcze i gałęzie przemysłu, na regiony i gminy, według struktur gospodarczych, ma szerokie i szybko rozwijające się powiązania z obce kraje, rynek światowy. Dlatego potrzebny jest oparty na zasadach mechanizm koordynacji planów strategicznych różnych podmiotów i poziomów hierarchicznych: federalnego, regionalnego i gminnego; krajowe i międzynarodowe; państwowe i korporacyjne itp. Wielowymiarowa koordynacja interesów musi odbywać się zarówno przy opracowywaniu planu strategicznego, jak i podczas jego realizacji. W tym procesie potrzebujemy otwartości; tajemnica działa na korzyść nieprofesjonalistów, urzędników i biznesmenów realizujących własne, egoistyczne interesy.

8. Profesjonalizm planowania strategicznego. Z wymienionych powyżej cech planowania strategicznego wynika, że ​​powinno ono być realizowane przez wysokiej klasy specjalistów. Brak profesjonalizmu, brak wykonawców i decydentów (decydentów) myślenia strategicznego, wykształcenia naukowego i umiejętności zawodowych prowadzą do dużych, a czasami tragiczne błędy i błędne obliczenia. Pamiętam ostrzeżenie I. Kryłowa: „To katastrofa, jeśli szewc zacznie piec ciasta, a cukiernik zrobi buty”. Konieczne jest zapewnienie szkolenia, przekwalifikowania, szkolenia zaawansowanego, stażu, ciągłego nauka na odległość urzędnicy służby cywilnej (zwłaszcza na wysokich stanowiskach) oraz wyżsi menedżerowie nauki, sztuki i planowania strategicznego.

9. Ramy prawne planowanie strategiczne. Najważniejsza i złożona jest funkcja strategiczno-innowacyjna państwa, która wymaga uregulowania prawnego. Nadal nie istnieje federalna ustawa o planowaniu strategicznym, a jej elementy przedstawione w ustawie federalnej z 20 lipca 1995 r. nie są faktycznie wdrażane lub nie są wdrażane terminowo przez najwyższe władze wykonawcze. Potrzebujemy podstawowego prawa federalnego, które określa cele, strukturę i procedurę rozwoju. Przeglądanie i wdrażanie długo- i średnioterminowych planów strategicznych, monitorowanie ich realizacji oraz odpowiedzialność za ich niewykonanie. Koncepcja takiego prawa została opracowana i przedstawiona do publicznej dyskusji (strona internetowa www.strategia.*****).

Rozważmy niektóre zapisy teorii i metodologii planowania strategicznego, zawarte w podręczniku „Prognozowanie i planowanie strategiczne rozwoju społeczno-gospodarczego”.

Zasady i formy planowania strategicznego

Planowanie strategiczne w ujęciu ogólnym to proces ustalania celów organizacji (struktury społeczno-gospodarczej) i ich zmian, a także zasobów niezbędnych do ich osiągnięcia oraz polityki mającej na celu pozyskiwanie i wykorzystanie tych zasobów1.

Powyższa definicja została opracowana jako uogólnienie doświadczeń planowania strategicznego w dużych organizacjach (korporacjach). Poniższa prezentacja technik i zasad planowania strategicznego nosi piętno tych doświadczeń, choć będzie dążyć do osiągnięcia poziomu ich zastosowania w większych i bardziej złożonych strukturach, jakimi są gospodarki krajowe i regionalne. Główną kwestią dotyczącą stosowania odpowiednich zasad jest stopień adekwatności warunków rozwój strategiczny organizacje(korporacje) i makrosystemy.

Można wyróżnić cztery główne komponenty, które określają treść i cechy planowania strategicznego i zarządzania w odniesieniu do układu społeczno-gospodarczego: cele I fundusze ich osiągnięcia, czas(horyzont) rozwiązań i przestrzenny struktura systemu. Kluczowym elementem strategii są oczywiście cele systemu (organizacji), które jednak w praktyce będą miały niewielkie znaczenie, jeśli będziemy je rozpatrywać w oderwaniu od pozostałych trzech komponentów.

Zwykle wyróżnia się cel ogólny rozwój organizacji (systemu) to najszersza decyzja podejmowana przez organizację (lub rząd) w ramach planowania strategicznego. Wybór celu ogólnego oznacza zdefiniowanie lub wyjaśnienie misje organizacja (system). Misja ogólnie charakteryzuje, czym jest organizacja, dlaczego istnieje i jakie jest jej wyjątkowe miejsce w przestrzeni rozwoju. Dla kraju (regionu) pojęcie misji oczywiście nie jest do końca odpowiednie; tutaj lepiej operować koncepcją celu ogólnego.

Po określeniu celu ogólnego organizacji (systemu) można wybrać cele cząstkowe i cele ogólne. Mogą mieć one formę ilościową i jakościową, muszą jednak mieć charakter dostatecznie rozciągnięty (stabilny) w czasie. Sformułowane w oparciu o cele i cele cząstkowe zadania to konkretne, określone w czasie rezultaty, które organizacja zamierza osiągnąć realizując swoją strategię. W tym duchu strategia organizacja (system) jawi się jako ogólny kierunek, w którym należy szukać sposobów osiągnięcia celów.

W związku z organizacja gospodarcza Za znaczący rezultat planowania strategicznego uważa się takie zmiany w jego wyglądzie i funkcjonowaniu:

osiągnięcie nowych poziomów badań i rozwoju oraz terytoriów; zatwierdzanie nowych typów produktów na rynku; dywersyfikacja portfela produktów i usług; fuzje i przejęcia spółek; reorganizacja i redystrybucja uprawnień i odpowiedzialności w organizacji; ograniczenie i likwidacja nierentownej produkcji; projektowanie i tworzenie nowych zdolności; organizacja szkoleń personelu; tworzenie nowych rynków.

Jest całkiem oczywiste, że dla systemu społeczno-gospodarczego (gospodarka narodowa, region itp.) zakres merytorycznych cech docelowych programów strategicznych powinien być inny, szerszy pod względem funkcjonalnym i mniej szczegółowy. Jednak ogólny sens strategicznego podejścia do perspektyw w makrosystemach jest pod wieloma względami bliski temu, co realizuje się w trakcie zarządzania strategicznego odnoszącymi sukcesy korporacjami. Najważniejsze jest odejście od czysto sytuacyjnej reakcji na zmiany w otoczeniu i przejście do reakcji proaktywnej, zapewniającej wczesne włączenie nowych czynników zdolnych do celowej zmiany samego środowiska w takim czy innym stopniu.

Planowanie strategiczne na poziomie układu społeczno-gospodarczego może zakończyć się sukcesem pod warunkiem zrównoważonego podejścia do realnych możliwości i sprzeczności zasad planowania strategicznego i zarządzania.

Po pierwsze, zarządzanie strategiczne nie jest tylko i nie tylko wstępnie opracowane plan, to też jest typ (model) zachowania. Świat jest zbyt skomplikowany, dlatego szczegółowe budowanie strategii w odniesieniu do systemu społeczno-gospodarczego od pierwszego kroku do końca nie ma sensu, jeśli nie mamy na myśli ciągłego doprecyzowywania strategii i przenoszenia niektórych celów na formę planów indykatywnych i konkretne projekty. Strategie należy opracowywać stopniowo, krok po kroku, w miarę „szkolenia” organów zarządzających strategicznych (personelu) i odrzucania nieuzasadnionych pomysłów.

Po drugie, sukces pojawia się, gdy strategia jest zaprojektowana i ukierunkowana wyższa kadra kierownicza organizacja (w związku z gospodarka narodowa– głowa państwa lub rządu). Dlatego jedną z kluczowych zasad jest to, aby menedżerowie wyższego szczebla samodzielnie wykonywali funkcje planowania strategicznego. Bez względu na to, jak ważną rolę w procesie planowania strategicznego odgrywają profesjonalni planiści, nie są oni twórcami strategii, są w zasadzie niczym więcej niż asystentami. Jednocześnie prawdziwa praca najwyższego kierownictwa zwykle polega na tym, że jego rola jako architekta strategii często sprowadza się jedynie do zatwierdzania opcji strategicznych, a nie do ich „budowania”. Ponadto role i interesy dyrektorów politycznych bardzo różnią się od ról i interesów dyrektorów przedsiębiorstw: motywacja przywódców politycznych jest w dużej mierze powiązana z cyklami wyborczymi. Dlatego też podmioty odpowiedzialne za strategię w skali systemów społeczno-gospodarczych muszą być kojarzone w sposób historyczny z interesem publicznym i kontrolą demokratyczną. Stworzenie mechanizmów odpowiedzialnego udziału w procesie strategicznym ekspertów i profesjonalnych planistów z jednej strony oraz wyższej kadry kierowniczej z drugiej to jeden z najtrudniejszych problemów planowania strategicznego na poziomie makrosystemu.

Po trzecie, procesy strategiczne w systemach społecznych i gospodarczych są złożone połączenie zaopatrzenie gotowość do zmian na dużą skalę I czynniki stabilności. W systemie zorientowanym strategicznie najwyższe kierownictwo musi potrafić zachować równowagę i porządek, zapewniać ogólną efektywność struktury, a jednocześnie musi być innowatorem, reformować strukturę organizacyjną, dostosowywać się, reagować i uczyć się. Dlatego w poważnej pracy nad zarządzanie strategiczne strategia jest przedstawiana jako koncepcja kojarzona nie ze zmianą, ale ze stabilnością. To pragnienie zrównoważonego rozwoju i ciągłości motywuje organizacje do opracowywania i wdrażania strategii2.

Po czwarte, nakłady środków i czasu na tworzenie planów strategicznych powinny być wystarczające, ale niezbyt duże. „Sam charakter decyzji strategicznych, który pozwala planiście poświęcić czas na dokonanie wyboru, może przyczynić się” – zauważają W. King i D. Cleland – „do opóźnienia podjęcia decyzji do czasu uzyskania większej ilości informacji można uznać za wystarczające, istnieje niebezpieczeństwo, że decyzje strategiczne nie zostaną w ogóle podjęte”3. Dlatego nadmierny entuzjazm dla naukowego i intelektualnego opracowywania strategii oraz uzasadniania planów może powodować „paraliż menedżerski” ze względu na samą skłonność do analityki.

Przewiduje się opracowanie i okresowe doprecyzowanie Koncepcji rozwoju społeczno-gospodarczego kraju Prawo federalne RF „O prognozach państwowych i programach rozwoju społeczno-gospodarczego Federacji Rosyjskiej” z dnia 01.01.01. Jednak w praktyce koncepcja taka nie jest opracowywana ani publikowana.

Wprowadzenie do regularnej praktyki procedur opracowywania strategicznych planów rozwoju społeczno-gospodarczego kraju w oparciu o długoterminowe prognozy wiąże się na obecnym etapie z przezwyciężeniem uprzedzeń, które narosły wśród znacznej części rosyjskiej „elity” interpretacyjnej zagadnień zgodności „planów i programów strategicznych” na poziomie makro z charakterem rynku system gospodarczy. Te uprzedzenia, które dały podstawę do prymitywizacji postulatów uznawanych za metodologiczną podstawę reform rynkowych, z perspektywy czasu można w pewnym stopniu wytłumaczyć (i uzasadnić) przemijaniem ówczesnych wydarzeń i kosztami intensywnej walki politycznej, nie można jednak pozwolić na dalsze upieranie się w tej kwestii, bez względu na to, jak wyrafinowane argumenty z zakresu teorii „denacjonalizacji” itp. wysuwają zwolennicy „czystego rynku”.

„Dziś – po raz pierwszy od długiego czasu – możemy przewidzieć nasze życie nie na kilka miesięcy, nawet na rok, ale na dziesięciolecia” – podkreślił prezydent w swoim przesłaniu do Zgromadzenia Federalnego Federacji Rosyjskiej z dnia 1 stycznia 2001 r. To ważne stwierdzenie jest dowodem radykalnie zmienionych warunków transformacji naszej gospodarki i jednocześnie wskaźnikiem wzrostu dojrzałości koncepcyjnej wizji mechanizmów rozwoju strategicznego kraju.

1 Planowanie strategiczne i polityka gospodarcza. M.: Postęp, 1982. s. 26.

2cm.: Lampel J. Szkoły strategii / Przeł. z angielskiego Petersburg: Wydawnictwo „Piter”, 2000. s. 303.

3 Planowanie strategiczne i polityka gospodarcza. - M.: Postęp, 1982. s. 145.

Metodologia każdej nauki to jedność zasad ideologicznych i metodologicznych oraz metod wiedzy naukowej, a także specyficznych, prywatnych metod badania naukowe I praktyczne wdrożenie wyniki.

Elementy strukturalne metodyki planowania strategicznego:

• – teoria i metodologia filozofii, socjologii i ekonomii;
• – ogólna metodologia naukowa;
• – metodologia planowania strategicznego.

Wyraża się podejście metodologiczne w planowaniu strategicznym w celowym posługiwaniu się logiką wiedzy, zasady naukowe oraz metody analizy przyczynowo-skutkowej i sytuacyjnej, wyboru i oceny decyzji w procesie opracowywania prognoz, projektów programów i planów wszystkich kierunków, poziomów i okresów.

W metodologii planowania strategicznego należy podkreślić jego systematyczny charakter, charakteryzujący się jakościowymi elementami podejścia metodologicznego: kompleksowym, strukturalno-funkcjonalnym, programowym, multiplikatywnym, społeczno-normatywnym, oszczędzającym zasoby i dynamicznym.

W szerokim znaczeniu metodologia planowania strategicznego jest organiczną jednością teorii wiedzy, podejść analitycznych, logicznych, systemowych, prognostycznych i ewaluacyjnych do opracowywania celów, koncepcji, programów i planów rozwoju obiektu zarządzania.

Planowanie jest specyficzną formą procesów praktyki społecznej ludzi. W zarządzaniu jest to priorytetowa funkcja opracowywania, analizowania, uzasadniania i podejmowania decyzji strategicznych w postaci prognoz, programów, projektów i planów, z uwzględnieniem alternatywnych możliwości i opcji realizacji.

W teorii ekonomii zauważa się dwoistość funkcji zarządzania „przygotowanie i podejmowanie decyzji”, która w szczegółowym planie obejmuje wyznaczanie celów i zadań dla przedmiotu zarządzania oraz opracowywanie środków zapewniających ich osiągnięcie i rozwiązanie. Działalność ta w swej treści jest przedmiotem planowania.

W naturze i życie publiczne ustanawia się mechanizm związków przyczynowo-skutkowych, który w odniesieniu do rozwoju rodzajów i procesów ludzkiej działalności nabiera charakteru systematyki.

Planowość- to świadome osiągnięcie wyznaczonego celu poprzez wstępne ustalenie działań, z uwzględnieniem ich kolejności, powiązania, proporcjonalności do własnych zasobów i możliwości w odniesieniu do wpływów środowiska.

Formy planowania są różnorodne i powiązane ze wszystkimi funkcjami i zadaniami zarządzania na wszystkich jego poziomach: megaekonomiczny – międzystanowy, makroekonomiczne – krajowe (federalne), mezoekonomiczny – regionalne (podmioty federalne, samorząd terytorialny i samorządowy), sektorowe, międzysektorowe itp., mikroekonomiczny – stowarzyszenia przedsiębiorców, przedsiębiorstwa i gospodarstwa domowe.

Koncepcja planowania strategicznego opiera się na uwzględnieniu następujących czynników:

• 1. Strategia jako logicznie zintegrowany system sekwencyjnego podejmowania decyzji musi mieć charakter proaktywny (przewidujący wpływ otoczenia) i poprzedzać działania praktyczne.
• 2. Strategia określa cel firmy, jej cele długoterminowe, plany działania i alokację zasobów.
• 3. Wybór strategii oznacza określenie niszy konkurencyjnej organizacji i zakresu jej działania.
• 4. Strategia uwzględnia mocne i mocne strony słabości organizacji, a także szanse i zagrożenia powstające w otoczeniu zewnętrznym.
• 5. Strategia logicznie uzasadnia podział zadań na najwyższym i średnim szczeblu zarządzania, co zapewnia koordynację funkcji i struktury organizacyjnej.
• 6. Strategię można uznać za uzasadnienie istnienia organizacji: powinna opisywać korzyści ekonomiczne i inne właścicieli (akcjonariuszy).

Podstawą planowania strategicznego jest koncepcja strategii. Odzwierciedla główne cele firmy, takie jak zwiększanie udziału w rynku, zwiększanie zysków oraz prowadzenie zaawansowanych badań naukowo-technicznych zapewniających wysoką konkurencyjność.

Planowanie strategiczne to jedna z funkcji zarządzania, która jest procesem wyboru celów organizacji i sposobów ich osiągnięcia. Planowanie strategiczne zapewnia ramy dla każdego decyzje zarządcze funkcje organizacji, motywacji i kontroli skupiają się na opracowywaniu planów strategicznych.

Metodologia, techniki i technologia planowania strategicznego - nauka o planowaniu strategicznym, której jest najbliższa zajęcia praktyczne i powołany jest do wdrażania osiągnięć innych nauk. System metodologii planowania strategicznego stanowi naukową podstawę do opracowania systemu prognoz, projektów, programów i planów.

Planowanie strategiczne jest narzędziem, za pomocą którego tworzony jest system celów funkcjonowania przedsiębiorstw i łączone są wysiłki całego zespołu przedsiębiorstwa, aby go osiągnąć.

Różnica między planowaniem strategicznym a planowaniem operacyjnym, długoterminowym i długoterminowym polega na ograniczonych ramach czasowych. Na przykład planowanie operacyjne opracowywane jest na okres od jednego dnia do miesiąca. Tutaj działania mają na celu zapewnienie spójności i konsekwencji w pracy wszystkich części przedsiębiorstwa w celu wytworzenia konkurencyjnych produktów o określonej jakości i wolumenie. Obiecujący planowanie - planować na okres 10-20 lat, przewiduje długoterminową prognozę, czyli rozwój przedsiębiorstwa w przyszłości. Planowanie długoterminowe to proces podejmowany przez liderów organizacji w celu określenia wieloletnich (zwykle 3-5-letnich) celów przedsiębiorstwa. Generalnie można zauważyć, że o ile planowanie długoterminowe kładzie główny nacisk na określenie celów przedsiębiorstwa, o tyle planowanie strategiczne określa najwłaściwsze sposoby osiągnięcia tych celów.

Planowanie strategiczne zastąpiło planowanie długoterminowe. Jego zaletą było to, że przestrzeń działania organizacji lub przedsiębiorstwa stała się bardziej obszerna, ponieważ wraz z elementami środowiska wewnętrznego, na których się opierają tradycyjne formy planowanie Planowanie strategiczne obejmuje takie aspekty jak: gospodarczy, polityczny i czynniki społeczne, potrzeby klientów, działania konkurencji, zmiany naukowo-technologiczne itp.

W procesie opracowywania planowania strategicznego stworzono dużą liczbę metod i modeli analizy strategicznej oraz formalnych sposobów rozwiązywania problemów. Obecnie planowanie strategiczne zajęło swoje miejsce wśród funkcji zarządzania i pod wieloma względami zyskało nowe treści.