System motywacyjny firmy. Schemat motywacji materialnej w przedsiębiorstwie

Koledzy z klasy

Z tego artykułu dowiesz się:

• Jak opracować najlepszy system motywacji pracowników
• Jak opracować system motywacji pracowników i sprawić, by był skuteczny

Aby firma odniosła sukces komercyjny, konieczne jest umiejętne wykorzystanie różnorodnych metod i narzędzi zarządzania. Jednym z takich mechanizmów przyczyniających się do dobrobytu firmy jest system motywacji personelu, który nie tylko zwiększa produktywność każdego pracownika, ale także usprawnia zarządzanie. W naszym artykule postaramy się odpowiedzieć na pytanie, jak opracować system motywacji pracowników i optymalnie wykorzystać go w praktyce.

Jak i po co rozwijać system motywacji pracowników

Pracownicy pracujący wyłącznie „dla idei” i z entuzjazmem to marzenie każdego menadżera. Jednak we współczesnym świecie tak się po prostu nie dzieje: personel zawsze potrzebuje stymulacji. System motywacyjny, który każda organizacja musi wypracować, ma zachęcać pracowników do realizacji planów, rozwiązywania postawionych zadań i osiągania celów. Obejmuje zarówno zachęty materialne, jak i niematerialne.

Dzięki odpowiednio opracowanemu systemowi motywacji pracowników można osiągnąć następujące efekty:

• cele każdego pracownika są zintegrowane z ogólnymi celami jego działu i całego przedsiębiorstwa;
• mniej czasu, pieniędzy i wysiłku poświęca się na wyszukiwanie, zatrudnianie i wdrażanie nowego personelu;
• dzięki motywacji pracownicy firmy tworzą zgrany zespół, w którym każda osoba jest ceniona, każdy ma chęć pracy na wspólny wynik;
• Rotacja pracowników zmniejsza się, ponieważ wysokiej klasy specjaliści pozostają na swoich stanowiskach pracy.

Głównym problemem systemu motywacji pracowników są niskie wynagrodzenia. Tworząc system motywacyjny dla pracowników, należy pamiętać, że wynagrodzenia muszą odpowiadać średniej rynkowej w tym obszarze, w przeciwnym razie ludzie będą skłonni odchodzić na lepiej płatne stanowiska. Dlatego musisz stale monitorować rynkowy poziom wynagrodzeń, aby zrozumieć, jaka motywacja pieniężna będzie odpowiednia dla Twoich pracowników.

Drugą typową przyczyną nieefektywności systemów motywacyjnych jest to, że zachęty nie są powiązane ze strategicznymi celami firmy. Przykładowo premie nie są nagrodą za działania przyczyniające się do osiągnięcia najważniejszych celów firmy.

Aby opracować system motywacji personelu, który służy celom przedsiębiorstwa, a nie istnieje sam w sobie, należy po pierwsze jasno zdefiniować te cele, po drugie podzielić je na cele cząstkowe i przypisać do poszczególnych działów, a po trzecie , ustal terminy realizacji celów cząstkowych i kryteria nagradzania ich. Dzięki temu program motywacyjny będzie przejrzysty dla pracowników.

Aby stworzyć skuteczny system motywacyjny, należy oprzeć się na trzech aspektach – finansowym, pozafinansowym i kumulacyjnym. Jeśli chodzi o aspekt finansowy, najważniejsza jest przejrzystość i dostępność dla personelu: każdy pracownik musi zrozumieć, od czego zależy wysokość jego wynagrodzenia, w jaki sposób naliczane są premie itp.

Niematerialny aspekt motywacji to ogół czynników wpływających na wybór przez pracownika konkretnej firmy do zatrudnienia. Są to cele firmy, jej misja i wartości, polityka personalna, cechy wewnętrznej komunikacji korporacyjnej i informacji zwrotnej.

Ogólny aspekt motywacji pracowników obejmuje całą gamę świadczeń socjalnych i premii: ubezpieczenie, szkolenia zaawansowane i dokształcanie zawodowe, zwrot bieżących kosztów pracy, zapewnienie wyżywienia i napojów. Czynniki te mają ogromny wpływ na wydajność pracowników.

Aby wypracować odpowiedni system motywacji pracowników, dział HR firmy musi ściśle współpracować z kierownikami działów.

Jak opracować system motywacji pracowników

Każdy system motywacji personelu musi spełniać szereg wymagań:

1. Obiektywność. Wysokość wynagrodzenia pracownika ustalana jest na podstawie wyników uczciwej, bezstronnej oceny jego pracy.
2. Przewidywalność. Personel musi jasno rozumieć, w jaki sposób jego wynagrodzenie wiąże się z wynikami jego pracy.
3. Adekwatność. Praca musi być opłacana zgodnie z doświadczeniem i poziomem zawodowym pracownika, a także w oparciu o jego wkład w wyniki działalności całego zespołu firmy.
4. Aktualność. Osiągnięty wynik należy natychmiast nagrodzić. Jeśli nie ma możliwości wypłacenia pracownikowi pieniędzy, należy przynajmniej uwzględnić jego wkład, aby później go nagrodzić.
5. Znaczenie. Tylko motywacja finansowa, która ma znaczenie dla pracownika, jest dobra.
6. Sprawiedliwość. Zasada ustalania wynagrodzenia musi być jasna dla każdego pracownika i spełniać kryterium słuszności (w tym także w opinii samego pracownika).

Wymagania te wydają się proste i oczywiste, nie oznacza to jednak, że można je zignorować. W praktyce nieprawidłowy system motywacyjny demotywuje pracowników i prowadzi do niestabilności, a wydajność pracy spada z tego powodu znacznie bardziej niż przy całkowitym braku opracowanych systemów motywacyjnych.

Motywacja personelu może być następujących typów:

System stymulacji materiału

Motywacja materialna może mieć charakter bezpośredni i pośredni: pierwszą z nich jest wynagrodzenie pieniężne za pracę, drugą zaś wszelkie pozostałe środki zwane pakietem socjalnym (rekompensatą).

Opracowując algorytmy obliczania płatności, należy dążyć do równowagi między żądaniami podwładnych a możliwościami pracodawcy:

• Szefowi firmy zależy na tym, aby płace odpowiadały rzeczywistym wynikom.
• Personel chce otrzymać za swoją pracę więcej, niż jest to konieczne do odzyskania wydanych na nią sił i zasobów. Jeśli wynagrodzenie nie pokrywa nawet podstawowych potrzeb danej osoby, nie będzie ona w stanie wykonywać swoich obowiązków na należytym poziomie.

Wynagrodzenie może mieć charakter akordowy lub czasowy. Dla konkretnego przedsiębiorstwa istnieje możliwość opracowania opcji kalkulacji płatności łączących oba te rodzaje, tak aby system motywacyjny był jak najbardziej efektywny.

System niematerialnej motywacji personelu

Oprócz wynagrodzeń, premii i premii firma powinna opracować także system motywacji pozamaterialnej dla pracowników. Powinien opierać się na dominujących motywach i potrzebach konkretnych pracowników w zespole i uwzględniać:

• perspektywy kariery;
• możliwość pracy według elastycznego grafiku;
• planowanie urlopów z uwzględnieniem życzeń pracowników;
• organizowanie konkursów wśród pracowników;
• wdzięczność (za realizację planu, za udany projekt);
• wydawanie wewnętrznej gazetki korporacyjnej lub obecność Izby Honorowej, podczas której nagradzani są najlepsi pracownicy;
• budowanie zespołu, imprezy firmowe (szkolenia itp.);
• nagradzanie personelu prezentami z okazji najważniejszych świąt.

Na jakie pytania znajdziesz odpowiedzi w tym artykule?

• Jak opracować system motywacji pracowników

Po wdrożeniu systemy motywacji personelu Dyrektor Generalny nie powinien ograniczać się jedynie do stanowiska służby personalnej – musi uwzględniać potrzeby swoich pracowników. Dzięki lepszemu zrozumieniu swoich pracowników skuteczność systemu motywacji pracowników organizacji będzie znacznie wyższa. W małej firmie takie środki są całkiem akceptowalne i proste, ale w praktyce dużych przedsiębiorstw stają się znacznie bardziej skomplikowane - pozostaje znaczna ilość pracy. W pracy takich firm zaleca się łączenie różnych metod motywacyjnych. Zwrócimy na nie szczególną uwagę, aby bardziej szczegółowo zrozumieć, jak opracować system motywacji pracowników.

Opracowanie systemu motywacji pracowników krok po kroku

Krok nr 1. Przygotowanie. Dyrektor Generalny musi informować pracowników o planach spółki i rozważać konkretne wydarzenia (w szczególności podczas walnego zgromadzenia). Takie spotkanie dla wszystkich pracowników dużego przedsiębiorstwa okazuje się dość trudne, dlatego można zlecić dyrektorowi HR lub pracownikom PR, aby w imieniu dyrektora generalnego napisali list, w którym szczegółowo i szczegółowo przedstawią postanowienia dotyczące nadchodzących wydarzeń. przystępna forma.

Krok nr 2. Studiuję swój personel. Dział HR musi sporządzić raport dotyczący kategorii pracowników. Dokument ten pozwoli Ci zrozumieć ogólny portret Twojego zespołu - zrozumienie grup wiekowych, wykształcenia, doświadczenia, specjalizacji itp. Raport powinien wskazywać, które działy firmy pracują, aby wspierać codzienne działania, a które - z efektem.

Krok nr 3. Analiza systemów motywacji pracowników innych firm. Działy HR lub marketing muszą określić wynagrodzenia i pakiety wynagrodzeń w konkurencyjnych firmach dla personelu z grupy porównawczej. Na podstawie analizy można ustalić zachęty odpowiednie dla Twojej firmy.

Krok nr 4. Ankieta pracownicza. Na tym etapie zostanie przeprowadzona ankieta wśród pracowników (może ona opierać się na ankiecie anonimowej). Możesz zaproponować priorytetyzację różnych rodzajów zachęt. Dla wygody możesz dystrybuować różne kwestionariusze, w zależności od działów Twojej firmy. Dzięki takiej analityce Prezes wraz z szefem działu HR będzie mógł określić odpowiednie zachęty dla pracowników.

Krok nr 5. Informowanie personelu. Po przeprowadzeniu ankiety, a przed wdrożeniem swojego systemu motywacyjnego musisz poinformować swoich pracowników – poinformować ich o terminie wprowadzenia innowacji i planowanych działaniach. W przeciwnym razie pracownicy mogą poczuć się oszukani.

Przykłady systemów motywacji pracowników

Przykład nr 1. Inna Samoilova, analityk w grupie spółek Gradient Alpha (Moskwa). W związku z rozwojem jednej ze spółek musieliśmy zmienić kierunek naszej działalności. Konieczne było opanowanie nowych produktów programowych, co wiązało się ze zmianami w zakresie obowiązków pracowników. Aby zmniejszyć opór załogi, podjęto decyzję o funduszach premiowych i rozbudowie pakietu socjalnego. Nie zwracali jednak uwagi na informowanie pracowników o strategii firmy i celach jej pracy.

Pracownicy nie mieli najważniejszego czynnika sukcesu – zaufania dyrektora generalnego, nie było poczucia konsekwencji w poleceniach kierownika. Działania menedżera zinterpretowano jako „łapówkę”; pojawiła się negatywna orientacja „systemu motywacyjnego”, co doprowadziło do odejścia kilku cennych specjalistów.

Przykład nr 2. Alexey Dmitriev, dyrektor ds. rozwoju korporacyjnego sieci handlowej Enter (Moskwa). Od stycznia 2012 roku w naszej firmie wprowadzono program gier olimpijskich mający na celu motywację pracowników. Podjęte działania motywacyjne, w tym ten program, pozwoliły osiągnąć zaangażowanie pracowników na poziomie 83%, przekraczającym średnią rynkową o 10%. Doskonalenie systemu motywacji pracowników pozwoliło naszej firmie otrzymać złotą nagrodę w ramach międzynarodowego konkursu Intranet Innovation Awards ( patrz System motywacji personelu - w celu osiągnięcia nowych wskaźników).

System motywacji personelu - w trosce o osiągnięcie nowych wskaźników

Aleksiej Dmitriew, Dyrektor ds. Rozwoju Korporacyjnego sieci handlowej Enter, Moskwa

Aby firma odniosła sukces, potrzebuje nie tylko profesjonalnych pracowników, ale prawdziwego zespołu ludzi o podobnych poglądach. W tym celu stworzono program motywacyjny – polegający na przyznawaniu pracownikom punktów, które są rejestrowane w wewnętrznej sieci społecznościowej naszej organizacji. 30 zwycięzców (około 1,2% załogi) co kwartał otrzymuje w nagrodę wyjazd na 3-5 dni.

Biorąc pod uwagę różne zadania pracowników, obiektywne porównanie wyników ich pracy jest problematyczne. Dlatego też kwoty przydzielane są wydziałom, biorąc pod uwagę ich liczbę. Dla każdej dywizji wprowadzany jest indywidualny zestaw kryteriów zdobywania punktów. Przyjrzyjmy się niektórym „dyscyplinom olimpijskim” w ramach tego programu.

„Gorączka złota”. Uczestnikami tej gry są wyłącznie działy frontowe, działy handlu detalicznego, dostaw, magazynu i contact center. Oprócz punktów dla pracowników, otrzymują oni także premie pieniężne. Rywalizacja odbywa się pomiędzy identycznymi jednostkami z różnych regionów (sklepy kontra sklepy, zespoły magazynowe, dostawa kontra dostawa itp.). Lista kryteriów w tym konkursie zależy od bieżących celów firmy. W szczególności w celu osiągnięcia wzrostu sprzedaży biżuterii. Aby pracownicy nie zapomnieli o wydarzeniu i informacjach pozwalających osiągnąć zwycięstwo, wysyłamy przypomnienia e-mailem oraz publikujemy dane na tablicach ogłoszeń i stronie korporacyjnej. Departament Rozwoju Korporacyjnego co miesiąc publikuje ocenę realizacji celów raportowych. Wybitne jednostki otrzymują premię finansową w wysokości 72 tysięcy rubli. Sam dział będzie już rozdzielał pieniądze pomiędzy pracowników - każdy z nich otrzyma 100 punktów (pozostałe działy otrzymają jedynie punkty, bez pieniędzy, w zależności od ich miejsca w sporządzonej ocenie). Premia wypłacana jest od razu tylko pracownikom firmy kurierskiej – w równych częściach przez cały kwartał. Dzięki tak długoterminowemu systemowi możliwe jest zatrzymanie pracowników z działów o dużej rotacji.

"Imago". Program ten ma na celu gromadzenie pomysłów pracowników mających na celu usprawnienie procesów biznesowych i rozwój firmy. System opierał się dotychczas na samoregulacji – potencjalnie ciekawy pomysł jest poddawany głosowaniu wśród pracowników. Uwzględniając ich głosy, sporządzono ocenę pomysłów - wystawianie ocen na portalu korporacyjnym.

Ale rok temu podejście uległoby zmianie – postawiliby nie na pomysły, które pracownicy po prostu chcieli zaproponować, ale na projekty, które poprawiłyby efektywność firmy. Czekamy nie tylko na ciekawe i przydatne pomysły, ale także na propozycje gotowe do realizacji. Gromadzimy je w odpowiedniej sekcji portalu na trzy sposoby:

1. Pracownicy przekazują informację zwrotną w ramach procesów biznesowych (od operacji magazynowych po dobór pracowników), a także publikują swoje recenzje i komentarze na temat problemów, które zidentyfikowali jako klienci naszej firmy. Za taką informację zwrotną eksperci (menedżerowie najwyższego szczebla, szefowie odpowiednich obszarów) przyznają pracownikom punkty (ilość punktów obliczana jest według wzoru: ocena przydatności x 2).
2. Pracownicy opisują swoje doświadczenia w rozwiązywaniu typowych problemów występujących w pracy firmy. Za tę informację otrzymają również odpowiednie punkty – schemat punktacji jest podobny, przyznawana jest ocena 1-5, która jest mnożona przez dwa. Jeśli inny pracownik skorzysta z tego doświadczenia i opublikuje na jego temat fotorelację, również on otrzyma punkty.
3. Menedżerowie średnio 1-2 razy w miesiącu organizują konkursy na rozwiązanie palącego problemu. Informując pracowników, pamiętaj o podaniu im terminu przyjmowania propozycji (zwykle czas trwania konkursu wynosi 2 tygodnie). Listę aktualnych i ostatnio organizowanych konkursów znajdziesz na stronie głównej naszego działu „Imago” (na stronie korporacyjnej).

Warsztaty. Projekt ten wprowadziliśmy jeszcze przed rozpoczęciem igrzysk. Jednak przyznane tutaj punkty są uwzględniane w ogólnej klasyfikacji olimpijskiej. Tematyka warsztatów formułowana jest na podstawie próśb pracowników (z prośbami zamieszczanymi na portalu korporacyjnym). W szczególności w zeszłym roku pracownicy poprosili o zorganizowanie kursu mistrzowskiego na temat przeprowadzania transakcji wynajmu nieruchomości. Warsztaty organizowane są poza godzinami pracy na terenie firmy - dla oddziałów regionalnych organizowane są transmisje internetowe. Dodatkowe punkty otrzymają także osoby prowadzące i uczestniczące w takich warsztatach.

Wyznanie. Co miesiąc szefowie działów wybierają 1-2 pracowników, którzy w minionym okresie wykazali się doskonałymi wynikami. Uznanie wiąże się z subiektywną oceną. Na przykład, aby docenić menedżera, pracownik z własnej inicjatywy zdecydował się wykonać pracę kolegi, który wziął urlop. Wybranym pracownikom wręczamy medale – np. „Numer Jeden Grudnia w czerwcu”, „Najlepszy Pracownik Lipca” itp. Medale wręczamy podczas uroczystości w sali konferencyjnej – ku aplauzie zespołu i słynna piosenka Queen „We are the Champions”. Oprócz medalu i uznania pracownicy otrzymują także punkty do klasyfikacji olimpijskiej.

List z podziękowaniami do rodziny. List ten przesyłamy pocztą do małżonków lub rodziców pracowników, którzy otrzymali medal. Rodzice są po prostu pod wrażeniem tej nagrody, jak mówią sami laureaci.

Przykład nr 3. Władimir Kamenetsky, dyrektor generalny i właściciel grupy firm SoftBalance (St. Petersburg). „Atut” w systemie motywacji pracowników: pracownikom trzeba dać swobodę, a resztę poradzą sobie sami. Aby skutecznie motywować pracowników, konieczne jest zapewnienie większej swobody pracy, m.in. w kwestiach wyboru preferowanych metod rozwiązywania problemów, stworzenia dogodnego harmonogramu pracy, ustalenia składu zespołów projektowych itp.

1. Minimalne wymagania z góry. Ale jednocześnie na szczególną uwagę zasługuje kształtowanie celów i identyfikacja obszarów odpowiedzialności. Spójrzmy na przykład kierowników biur, których obszar odpowiedzialności obejmuje recepcję, salę konferencyjną i sale spotkań. Ich zadaniem jest stworzenie przytulnego i komfortowego otoczenia dla gości, tak aby byli w doskonałym nastroju. O tym, jak osiągnąć taki efekt, decydują sami menadżerowie biura, którzy w zależności od wydarzenia decydują o odpowiednim wystroju, dekoracji i zakupie dodatków. W rzeczywistości każdy projekt jest dość przystępny finansowo - wiele zadań możesz wykonać samodzielnie. Kierownicy biur sami sporządzają instrukcje pracy. Stanowisko to charakteryzuje się dużą rotacją kadr – zazwyczaj dziewczyny przechodzą do pracy w innych działach po 6-18 miesiącach. Przed przeniesieniem muszą przeszkolić swoją zmianę i sporządzić odpowiednie instrukcje. Podobnie jest z innymi specjalistami – wiele zależy od ich uznania. Obejmuje to określenie, jak napisać kod programu, jak obsługiwać klientów itp. Firma po prostu zaleca stosowanie się do zaleceń bardziej doświadczonych pracowników.
2. Surowe zasady powinny być niewygodne do lekceważenia. Nasza firma ustanowiła rygorystyczne zasady określone przez ustawodawstwo, zdrowy rozsądek lub regulacje dostawców. Dlatego podejmujemy niezbędne działania, aby łamanie takich zasad było wyjątkowo niewygodne, niemożliwe lub od razu zauważalne dla kierownictwa. Jeśli mówimy o przykładach, to w branży IT będą one dość trudne do zrozumienia. Weźmy prosty przykład z życia. Moja babcia pracowała w drukarni. Tam, aby uruchomić potężną przecinarkę, wciśnięto jednocześnie 2 przyciski. Jednak ze względu na ich lokalizację musiałam dość szeroko rozłożyć nogi. Dzięki tej zasadzie udało się wyeliminować ryzyko przypadkowego wpadnięcia mistrza pod nóż.
3. Bezpłatny grafik pracy. Dla pracowników, których działalność nie jest bezpośrednio związana z obsługą klienta, oferujemy elastyczny grafik pracy. W naszej firmie takich pracowników jest ponad połowę. Głównym warunkiem jest utrzymanie terminowości i jakości pracy. Chociaż pomimo bezpłatnego grafiku większość wybiera standardowy harmonogram - o wiele ciekawiej jest współpracować z kolegami, aby omawiać nowości, prosić o radę i wspólnie jeść.
4. Samodzielne podejmowanie decyzji o wykorzystaniu zysków. Każdy dział posiada fundusz rozwojowy, który może przeznaczyć środki na udział w seminarium, ulepszenie istniejącej infrastruktury informatycznej, organizację pikniku itp. Fundusz ten stanowi zazwyczaj jedną trzecią zysku netto tego działu za poprzedni miesiąc (jedna trzecia pozostaje w funduszu ogólnym firmy jedna trzecia jest przyznawana kierownikowi działu jako premia). Chociaż obowiązują pewne wyjątki. Dywizje o stabilnych dochodach zatrzymują połowę otrzymanego zysku netto. Dla obiecujących, choć wciąż nierentownych oddziałów - do 80% zysku netto. Cały zysk netto pozostawiamy nowym działom w celu rozwoju. Jednocześnie nie nakładamy ograniczeń co do momentu wydatkowania tego funduszu. Jeśli konieczny będzie duży zakup, dział może nawet popaść w ruinę.
5. Demonstracja najlepszych wyników. W naszej pracy na różne sposoby kultywujemy i staramy się wspierać dążenie naszych pracowników do zapewnienia najwyższej jakości wykonywanej pracy. W naszej pracy niezwykle ważne jest, aby na podstawie wyników każdego nowego projektu kwalifikacje pracownika osiągały nowy poziom. Przede wszystkim dążymy do tego, aby o takich przykładach pracy dowiedziało się więcej pracowników. Po osiągnięciu każdego doskonałego wyniku wysyłany jest biuletyn, a pod koniec miesiąca publikowane jest podsumowanie. Wymagana jest także publiczna pochwała ze strony bezpośrednich przełożonych.
6. Oceny równorzędne. W naszej firmie wszystkie zadania są rejestrowane w korporacyjnym systemie informatycznym. Gdy pracownik zaznaczy pole wyboru „Zakończono”, do klienta zostanie automatycznie wysłane powiadomienie – który musi zaznaczyć pole wyboru „Zweryfikowano”. Będzie mógł także ocenić realizację projektu pod względem jakości, efektywności i efektywności – może wybrać emotikonkę wesołą, neutralną lub smutną. Można również zostawić szczegółowy komentarz. Pracownik otrzymuje taką informację zwrotną na temat zrealizowanych projektów – menadżer otrzymuje statystyki. Biorąc pod uwagę subiektywność takiej oceny, nie będą one miały wpływu na premię, a po prostu pomogą pracownikowi ulepszyć jego obsługę.
7. Wdzięczność od kolegów. Każdy pracownik w specjalnej sekcji systemu informatycznego może podziękować swojemu koledze pracującemu w innym dziale. Kierownik drugiego pracownika otrzymuje odpowiednie powiadomienie, dzięki czemu może zostać zatwierdzona premia z pieniędzy funduszu dywizji.

Dlaczego system motywacji pracowników może nie działać

Pierwszym powodem jest rozbieżność wynagrodzeń od poziomu średniego. W przedsiębiorstwie wynagrodzenie musi odpowiadać średniej regionalnej lub branżowej na podobnym stanowisku. W przeciwnym razie istnieje duże prawdopodobieństwo rotacji personelu i konieczności regularnego uzupełniania pojawiających się wakatów. Należy koniecznie pamiętać, że system wynagrodzeń powinni opracowywać specjaliści firmy, a nie konsultanci zewnętrzni. Warunek ten jest obowiązkowy.

Aby wynagrodzenie spełniało oczekiwania pracowników, obsługa HR musi regularnie (przynajmniej raz w roku) organizować monitoring rynku pracy. Firmy zazwyczaj stosują jedną z następujących metod:

1. Zakup gotowych wyników badań. Powinieneś jednak zrozumieć, że nie możesz po prostu ufać otrzymanym danym. Przeglądy rynku można przeprowadzać przy użyciu różnych próbek. Uwzględnia dane o wynagrodzeniach wyłącznie w firmach rosyjskich lub tylko zagranicznych, lub firmach, które wpłaciły pieniądze za udział w badaniu, lub dla przedsiębiorstw z określonej branży. Dlatego przed wykorzystaniem tych wyników personel HR powinien przeprowadzić własną dodatkową analizę.
2. Niezależny monitoring rynku pracy. Dość trudna opcja, ponieważ wiele firm stosuje szare płace. Monitoring można powierzyć obsłudze HR. W przypadku dużych i średnich firm polecamy zatrudnienie specjalisty ds. świadczeń i wynagrodzeń. W małych firmach zbieraniem danych może zajmować się zastępca lub sekretarz dyrektora.

Drugim powodem jest to, że premie nie są powiązane z celami firmy. Do typowych błędów, które mogą zneutralizować motywację całego personelu, należy system premiowy, który nie jest powiązany z wynikami i celami firmy.

Przede wszystkim tworząc programy premiowe należy określić cele pracownika – muszą one być powiązane z celami przedsiębiorstwa. Mogę polecić następujący schemat rozwoju systemu motywacji pracowników:

1. Zarząd ustala cele działalności spółki na określony czas – w szczególności na sześć miesięcy.
2. Komunikowanie celów dyrektorowi generalnemu, który przekazuje tę informację wiceprezesowi i tak dalej. Cel globalny, przekazywany dalej po drabinie hierarchicznej, powinien być podzielony na cele cząstkowe przez działy i pracowników.
3. Po ustaleniu celów cząstkowych należy określić okres ich osiągnięcia. Warto także opracować metodologię i kryteria oceny osiągnięcia celu (jakości pracy).

Dlatego system premii będzie skuteczny, jeśli zostaną określone ramy czasowe i ustalony zostanie jasny schemat oceny wyników. Pracownicy będą wiedzieć, za co otrzymują premie i jak sami będą mogli wpłynąć na realizację celów - zapewniając dość silną motywację w pracy.

Dyrektor Generalny przemawia

Dmitrij Kołokatow, Dyrektor Generalny OJSC „Agrika Food Products”, Moskwa

Dość często plany akcjonariuszy i dyrektorów generalnych uwzględniają zawyżone dane finansowe - jeden z najczęstszych błędów. Menedżerowie są pewni, że pracownicy będą pracować wydajniej, starając się osiągnąć te wskaźniki. Ale ostatecznie pojawia się tylko demotywacja - pracownicy uświadamiają sobie nierealność swoich planów, więc nie ma powodu poświęcać dużo wysiłku i czasu na ich realizację.

Kolejny częsty błąd– w pracy menedżerów średniego i niższego szczebla, którzy wykorzystują motywację według uznania menedżera. W takim przypadku pracownik nie może obiektywnie zrozumieć, dlaczego otrzymał premię i co należy zrobić, aby ją otrzymać w przyszłości.

Występuje również typowy problem w postaci nakładających się zamówień dla działów lub poszczególnych menadżerów. Prezes uważa, że ​​częściowe pokrywanie się zadań zwiększy zdrową konkurencję. Ale w rzeczywistości pojawia się walka między menedżerami - albo próbują wypędzić się z firmy, albo obaj przestają pracować nad projektem.

Trzeci powód– menedżerowie nie są zaangażowani w tworzenie programów motywacyjnych. Dopóki menedżerowie nie zrozumieją mechanizmu oceny wydajności pracowników, nie mogą liczyć na skuteczność motywacji premiowej. Dlatego służba personalna będzie musiała poinformować menedżerów o zasadach oceny pracowników i korzyściach, jakie daje taki system motywacji pracowników w organizacji. Opracowaniem i wdrożeniem systemów ocen i premii powinna zajmować się obsługa personalna wspólnie z menadżerami – tak, aby obie strony rozumiały proces i osiągały efektywne wyniki.

1. Wstępne przygotowanie. Menedżer musi informować pracowników o planowanych działaniach, aby opracować system motywacyjny.

2. Badanie personelu. Konieczne jest zebranie danych o grupach wiekowych, specjalizacji, wykształceniu i doświadczeniu Twoich pracowników. Aby zrozumieć ogólny portret zespołu.

3. Badanie systemu motywacji pracowników w organizacjach konkurencyjnych. Kiedy już znasz swój system wynagrodzeń i premii, możesz zidentyfikować przydatne przykłady i zachęty, które są odpowiednie dla pracowników Twojej firmy.

4. Przeprowadzenie ankiety pracowniczej. Poprzez ankietę możesz określić priorytety i zainteresowania pracowników.

5. Przed wprowadzeniem programu motywacyjnego należy poinformować personel o wdrażanym systemie motywacyjnym, konkretnych terminach i wydarzeniach. Stanowisko i zasady motywacji muszą być przejrzyste i zakomunikowane każdemu pracownikowi. W przeciwnym razie pracownicy odniosą wrażenie, że ich intencje nie są poważne.

Przykłady systemów motywacji personelu.

Sukces firmy opiera się nie tylko na wysoko wykwalifikowanych specjalistach, ale na zgranym zespole ludzi o podobnych poglądach.
Bardzo skuteczny okazał się system motywacyjny typu gra „Olimpiada”, wdrożony w moskiewskiej sieci handlowej Enter. W ramach tego systemu pracownicy zdobywają punkty, które są odnotowywane na własnym portalu społecznościowym organizacji. Na podstawie wyników zbierania punktów pracownicy otrzymują różne premie. Każdy dział firmy ma określone parametry oceny.
Olimpiada obejmuje następujące programy:

„Gorączka złota”. W zależności od kluczowych celów organizacji (na przykład sprzedaż określonego rodzaju produktu) odbywa się konkurencja między podobnymi działami w różnych regionach. W programie tym najczęściej biorą udział działy sprzedaży, firmy kurierskie i zespoły magazynowe. Zespoły, które otrzymają maksymalną liczbę punktów, mogą liczyć na premie pieniężne.

Wyznanie. Co miesiąc wybieranych jest kilku pracowników odnoszących największe sukcesy. W uroczystej atmosferze zwycięzcy odbierają medale, gratulacje i dodatkowe punkty.

"Imago". Istotą programu jest zbieranie pomysłów pracowników na poprawę wyników firmy. Pracownicy muszą nie tylko generować pomysły, ale także oferować praktyczne rozwiązania problemów. Za każdą przydatną sugestię przyznawane są punkty. Kilka razy w miesiącu warto organizować wydarzenia mające na celu rozwiązanie bieżących problemów firmy.

List z podziękowaniami wysłany do rodziny pracownika.

Warsztaty. Na życzenie pracowników w czasie wolnym odbywają się kursy mistrzowskie na aktualne tematy. Nauczyciele i uczestnicy otrzymują punkty.

W organizacji Soft Balance główną metodą systemu motywacyjnego jest tworzenie bezpłatnych warunków dla swoich pracowników. W swojej działalności organizacja kieruje się następującymi zasadami:

Minimalne instrukcje od kierownictwa. Najważniejsze jest sformułowanie celów i określenie obszarów odpowiedzialności. Pracownicy samodzielnie decydują, w jaki sposób osiągnąć swoje cele i dystrybuują zasoby dostępne w dziale. Jednocześnie organizacja zaleca słuchanie rad najbardziej doświadczonych pracowników.

Niemożność złamania głównych zasad. Jeśli w firmie nadal obowiązują jakieś obowiązujące regulacje, konieczne jest takie zorganizowanie procesu pracy, aby naruszenie tych zasad było oczywiste, niewygodne, a nawet niemożliwe.

Elastyczny grafik pracy. Jednocześnie termin i jakość pracy muszą pozostać na optymalnym poziomie.

Pozbywaj się zysków według własnego uznania. Każdy oddział posiada własny fundusz rozwoju, przeznaczany z zysków tego działu. Fundusze te można przeznaczyć na seminaria, różnorodne kursy edukacyjne i imprezy firmowe.

Oceny równorzędne. W wewnętrznej sieci firmy pracownicy mogą wzajemnie oceniać swoją pracę, a także okazywać wdzięczność za udzieloną pomoc. Wszystkie te oceny są rejestrowane i przesyłane menadżerowi w formie danych statystycznych. Pracownik z dużą liczbą punktów otrzymuje premię z funduszu rozwojowego.

Ogłoszenie wysokich wyników. Sukcesy pracowników są publikowane co miesiąc w podsumowaniu firmy i rozpowszechniane za pośrednictwem list mailingowych.

Dlaczego system motywacji pracowników może nie działać.

Główną przyczyną nieefektywności systemu motywacyjnego są niskie płace. Wynagrodzenie powinno być porównywalne ze średnim poziomem w branży. W przeciwnym razie rotacja personelu jest nieunikniona. Aby poziom wynagrodzeń odpowiadał wymaganiom pracowników, konieczne jest regularne monitorowanie aktualnych wskaźników rynku pracy.

Kolejnym powodem jest to, że system wynagrodzeń nie wpływa na cele firmy. Dzieje się tak, gdy premie nie wspierają rozwiązania priorytetowych zadań firmy. Aby uniknąć tego błędu, konieczne jest jasne określenie globalnego celu firmy. Następnie podziel go na podcele i deleguj do różnych działów. Departamenty wyznaczają jasne terminy osiągnięcia celów, a także kryteria motywacyjne. Dzięki temu pracownicy będą mieli jasność co do powodów naliczania premii i sposobu jej regularnego otrzymywania w przyszłości.

Opracowanie programu motywacyjnego opiera się na trzech głównych aspektach: pozafinansowym, finansowym i kumulacyjnym. W aspekcie finansowym najważniejsza jest przejrzystość. Pracownik musi jasno zrozumieć, dlaczego jego wynagrodzenie jest takie, jakie jest, w jaki sposób naliczana jest premia itp. Cały system płatności musi być dostępny i zrozumiały.

Aspekt pozafinansowy często decyduje o tym, dlaczego pracownik wybiera tę konkretną firmę do pracy. Obejmuje to cele organizacji, a także jej wartości, stosunek do pracowników, cechy komunikacji i metody przekazywania informacji zwrotnej.

Aspekt kumulatywny obejmuje wszelkiego rodzaju usługi społeczne: ubezpieczenie, szkolenia, rekompensatę kosztów pracy, a także bezpłatne wyżywienie i napoje. Czynnik ten jest bardzo ważny, ponieważ bezpośrednio zapewnia wydajność pracowników.

Aby uzyskać maksymalne efekty w obszarze motywacji, dział HR musi współpracować z menedżerami

Często, mówiąc o zainteresowaniu pracownika wysoką produktywnością swojej pracy, praktykujący menedżerowie używają terminów „motywacja” i „stymulacja” jako synonimów o bliskim znaczeniu. Mówią, że różnica między nimi jest nieznaczna, a teoretycy niech „wyłapią” niuanse – ponoć mają więcej wolnego czasu na terminologiczne rozkosze. Jest to tradycja zasadniczo błędna i bardzo destrukcyjna dla praktykujących menedżerów. Taka frywolność jest często przyczyną wielu nieporozumień w zarządzaniu personelem.

W „obozie” teoretyków zarządzania nie ma wyraźnej granicy pomiędzy „motywacją” a „stymulacją”. Autor nie będzie tutaj poddawał się szczegółowej krytyce niezadowalającej dotychczasowych opinii teoretyków na ten temat. Nieufny czytelnik może to łatwo sprawdzić, przeglądając kilka stron poświęconych teorii zarządzania, poświęconych motywacji personelu. Ograniczmy się do definicji motywacji wprowadzonej przez taki autorytet jak Meskon M.Kh. W swoim słynnym dziele „Podstawy zarządzania” pisze: „ Motywacja- proces stymulacja siebie i innych do działań zmierzających do osiągnięcia indywidualnych i ogólnych celów organizacji.” Definiowanie motywacji w kategoriach zachęt (i odwrotnie) jest wśród specjalistów ds. zarządzania bardzo powszechne. Jeśli weźmiemy także pod uwagę fakt, że wiele osób utożsamia motywację z wynagrodzeniem, otrzymamy zupełnie niejasny obraz w tym aspekcie zarządzania personelem.

Spróbujmy przede wszystkim wyjaśnić różnicę między „bodźcem” a „motywem”. Oto trzy definicje zachęty.

Bodziec - To zaostrzony kij, którego używano do poganiania zwierząt.

Bodziec (łac. bodziec - oścień, kierowca) – zewnętrzny zachęta do działania, impuls, motywacja. [Słownik słów obcych. wyd. I.V. Lechina i prof. F.N. Petrowa. – M. – UNWES.- 1995]

Bodziec - fizycznyśrodek (stymulant) działający na narząd zmysłu (receptor). [Słownik psychologiczny / wyd. wiceprezes Zinchenko, B.G. Meshcheryakova. – wyd. 2 – M.: Pedagogy-Press, 1996 ]

Schemat 1

Z tych definicji jasno wynika, że ​​bodziec jest czymś zewnętrzny w stosunku do osoby. Po drugie, scharakteryzowano bodziec umiejętność „irytowania” narządy zmysłów człowieka, czyli oddziaływanie na funkcję bodźca musi odbywać się w granicach wrażliwości człowieka. Zatem w szerokim znaczeniu bodziec to wpływ jednej osoby na drugą, który skłania ją do podjęcia ukierunkowanego działania wymaganego przez inicjatora oddziaływania. Jeżeli wpływ nie powoduje nakłonienia do określonego działania, wówczas można rozważyć taki bodziec nieskuteczne. Podsumowując: bodziec jest dany osobie ktoś z zewnątrz (patrz schemat 1).

Teraz o „motywie”. Według profesora O.S. Vikhansky'ego motyw tkwi w człowieku. Innymi słowy motyw to idealny obraz wewnętrzny w kontekście ludzkiej świadomości. Po drugie, nie jest to tylko idealna reprezentacja, ale nasycony energetycznie obraz tego, co konieczne, istotne temat. Źródłem siły motywacyjnej motywu jest wymagania. Jak słusznie zauważył klasyczna psychologia działania Aleksiej Nikołajewicz Leontiew, dopiero w wyniku spotkania potrzeby z obiektem, który na nią odpowiada, po raz pierwszy staje się ona zdolna do kierowania i regulowania działania. „Spotkanie potrzeby z przedmiotem to akt... uprzedmiotowienia potrzeby – wypełnienia jej treścią zaczerpniętą z otaczającego świata. To przenosi potrzebę na rzeczywisty poziom psychologiczny”, czyli na motyw. Zatem kształtowanie motywacji opiera się na systemie potrzeb danej osoby, innymi słowy, przynosi rezultaty od wewnątrz (patrz schemat 2).

Schemat 2

Zatem, Z stymulacja to proces wywierania wpływu na osobę poprzez istotne dla niego zewnętrzny temat (przedmiot, warunki, sytuacja itp.), skłaniający osobę do niektórzy działań (pobyt w komfortowych warunkach itp.).

Motywacja (jako proces) – zachodzi proces emocjonalnego i zmysłowego porównywania obrazu własnej potrzeby z obrazem obiektu zewnętrznego ( pretendenta do podmiotu potrzeby)(patrz schemat 2.II). Lub, motywacja (jako mechanizm) jest Wewnętrzny mechanizm umysłowy człowieka, co zapewnia rozpoznanie przedmiotu spełniającego potrzebę i wyzwala ukierunkowane zachowanie w celu zawłaszczenia tego przedmiotu (jeśli spełnia potrzebę). Dlatego, paradoksalnie, mówienie o tym nie jest całkowicie poprawne motywacja człowieka, personelu itp. od kierownictwa organizacji! Możesz porozmawiać o organizacji lub zarządzaniu motywacją (procesami motywacyjnymi) osoby, personelu itp.(Wykres 2 pokazuje, że motywacja może pojawić się u człowieka bez pomocy z zewnątrz).

W jaki sposób powyższe pewniki pojęciowe mogą nam pomóc?

Na poziomie strategicznym, zgodnie z wprowadzonymi kryteriami, można wyróżnić trzy rodzaje polityk personalnych w zarządzaniu interesami personelu w jego pracy:

• Przewaga systemu pobudzający wpływ na personel organizacji. W tym przypadku organizacja koncentruje się na stosowaniu różnych zachęt (zwykle materialnych), aby zwiększyć zainteresowanie pracowników organizacji produktywną pracą. Przykładowo, jak zarysował to podejście F. Taylor, aby wzbudzić wśród pracowników zainteresowanie wysokimi wynikami swojej pracy, konieczne jest zapewnić jednoznaczny związek między wynikami pracy a płacami.
• Przewaga systemu motywacyjny zarządzanie personelem organizacji. Ten typ polityki personalnej zakłada wiodący akcent związany z potężną aktywnością ideologiczną kierownictwa w organizacji, z aktualizacją bezinteresownego entuzjazmu pracowników itp. Na przykład takie podejście często dominuje w powstających (tworzących się) organizacjach ze względu na brak bazy materialnej jako podstawy zachęt.
• Harmonijny połączenie kompleksu stymulujących wpływów i zarządzania motywacyjnego personelu, biorąc pod uwagę inkluzywny (podstawowy) charakter polityki motywacyjnej. Podejście to można uznać za najbardziej optymalne, usuwając skrajności dwóch pierwszych podejść. Z reguły taką politykę realizują organizacje rozwinięte pod każdym względem, w których wykształciła się już kultura korporacyjna oparta na wartościach i kultura ta jest wspierana przez sprawiedliwy mechanizm podziału korzyści materialnych organizacji.

Dlaczego w połączeniu polityki motywacyjnej i motywacyjnej ta motywacyjna jest polityką „obejmującą”? Faktem jest, że kultura korporacyjna, która obejmuje mechanizmy zarządzania motywacją pracowników, jest znacznie silniejszym fundamentem niż zachęty materialne. Taka organizacja będzie w stanie przetrwać np. trudne czasy kryzysu, co raczej nie będzie możliwe w przypadku organizacji, w której podstawą zainteresowania pracą pracowników są jedynie wysokie pensje i premie. Ponadto praktyczne doświadczenie japońskich firm odnoszących największe sukcesy w dziedzinie strategii personalnej potwierdza, że ​​kultura korporacyjna i orientacja na wartości są znacznie ważniejsze niż nagrody materialne i inne zachęty.

Opracowując system motywacji i zachęt dla personelu organizacji, niezwykle ważne jest uwzględnienie dwóch aspektów: jakości etap życia organizacji i typologia pracowników.

Oto kilka początkowych zapisów Systemu Optymalnej Motywacji Pracy (zwany dalej COMT). Te ogólne postanowienia powinny stanowić podstawę sprawiedliwego systemu motywacji pracowników. Naruszenie któregokolwiek z nich powoduje, że system motywacyjny staje się nieskuteczny lub wręcz szkodliwy.

Centrum systemy motywacji pracy powinny przestrzegać strategii HR i strategia zarządzania personelem musi do nich pasować ogólną strategię organizacji.

Należy wziąć pod uwagę system motywacji pracy cechy warunków zewnętrznych wobec organizacji.

Środowisko prawne: COMT powinien wziąć pod uwagę istniejące przepisy prawa pracy i inne

Środowisko gospodarcze: COMT powinien uwzględniać sytuację na rynku pracy i ogólną sytuację gospodarczą w państwie, regionie itp.

Środowisko społeczne: COMT powinien wziąć pod uwagę średni poziom życia (płaca wystarczająca na utrzymanie), charakterystykę stowarzyszeń zawodowych i publicznych, do których w ten czy inny sposób należą pracownicy organizacji, poziom przestępczości, perspektywy regionu, poziom napięcia itp.

Sytuacja polityczna: COMT musi wziąć pod uwagę ogólną sytuację polityczną w regionie (obecność strajków, strajków itp.)

Czynniki techniczny rozwój przemysłu.

Czynniki społeczno-kulturowe: COMT musi uwzględniać tradycje kulturowe, ustalone społeczne normy zachowania itp.

Czynniki środowiskowe: COMT musi uwzględniać sytuację środowiskową, zwłaszcza w niesprzyjających warunkach środowiskowych.

System motywacji do pracy powinien obejmować jako część mechanizm optymalnej stymulacji porodu (patrz diagram 3).

Schemat 3

COMT ma na celu zapewnienie odpowiedniego motywacja pracownika do pracy w organizacji i zakresu jego zadań zawodowych.

COMT zachęca pracowników do takiej pracy cenny dla organizacji. W tym kontekście COMT powinien mieć na celu:

1. utrzymanie wymaganej wydajności
2. zwiększona produktywność
3. utrzymanie norm organizacyjnych
4. doskonalenie standardów organizacyjnych

Struktura Optymalnego Systemu Motywacji Pracy

Bazując na powyższych trzech typach zachowań związanych z działaniem (indywidualnym, podmiotowym i osobowościowym) oraz na normatywnej istocie każdego działania, otrzymujemy uniwersalny konstrukcja trójblokowa Systemy optymalnej motywacji do pracy (patrz diagram 4).

Pierwszy blok COMT(1): indywidualny aspekt. Ten blok COMT służy ogólny zainteresowanie pracą rekrutowanego pracownika w tej organizacji.

Drugi blok COMT(2): aspekt subiektywny. Ten blok służy dyscyplina wydajnościowa i produktywny interes normatywny oraz aktywność pracowników

Schemat 4

Trzeci blok COMT(3): aspekt osobisty . Zadaniem tego bloku jest zarządzanie motywacją pracowników, aktywność pracownika mająca na celu racjonalizację jego pracy (kreatywna, innowacyjna itp.).

Trzy wprowadzone bloki tworzą swego rodzaju „trzy filary”, na których należy budować system motywacji personelu.

Ogólne podstawy strategiczne systemu motywacji pracy

Polityka motywacyjna, zgodnie z charakterem działalności, opiera się na potrzebie zachęcanie do przestrzegania pracowników organizacji do pięciu głównych grup wymagań regulacyjnych (patrz schemat 5).

Schemat 5 Ogólne wymagania regulacyjne dotyczące wszystkich pracowników organizacji (wymogi dyscypliny i kultury korporacyjnej). Stanowią ramy normatywne wspólne wszystkim członkom organizacji, w tym kierownictwu. Ponadto pożądane jest, aby kierownictwo kładło nacisk na przestrzeganie ogólnych norm korporacyjnych, ponieważ może to wyznaczyć pożądany wzorzec dla mniej sumiennych członków organizacji. Wręcz przeciwnie, naruszanie przez kadrę kierowniczą wspólnych dla wszystkich norm bardzo szybko prowadzi do załamania dyscypliny w całej organizacji („ryba psuje się od głowy”).

Wymagania regulacyjne dotyczące działalności zarządczej (dla menedżerów) i wykonawczej (dla wykonawców).. Wiadomo, że dyscyplina wykonawcza jest kluczem do organizacji działalności każdego przedsiębiorstwa, a jej brak jest przyczyną upadku. Dlatego warunki motywacyjne w organizacji muszą wspierać dyscyplinę wydajności.

Doświadczenie to pokazuje autorytatywny styl kierownictwo z reguły jest dość skuteczne w utrzymywaniu dyscypliny wykonawczej. Często jednak taka organizacja wykonawcza jest jedynie „ekranem zewnętrznym” i przy dyrektywnych „naddatkach” może stać się na tyle sformalizowana, że ​​prowadzi do destrukcyjności. (Pod tym względem na uwagę zasługuje strajk w stylu wschodnim: formalne, bezmyślne i demonstracyjne przestrzeganie wszystkich przepisów i instrukcji. W tym przypadku działalność zostaje „zablokowana”, a „strajkujący” pozostają formalnie nietykalni. Tworzenie instrukcji na każdą okazję jest sprawą bardzo utopijną.)

Ale przeciwieństwem dyrektywności jest styl liberalny dodatkowo przyczynia się do zmniejszenia dyscypliny wykonawczej, zwłaszcza wśród niskoświadomej części pracowników. Ustalenie równowagi pomiędzy tymi skrajnościami jest jednym z najważniejszych zadań lidera. Właściwy system motywacyjny może mu w tym wyświadczyć nieocenioną usługę poprzez stworzenie warunków zachęcających do wykonywania poleceń wykonawczych.

Profesjonalne standardy funkcjonalne. Każdy pracownik musi mieć ściśle określony zakres typowych zadań w pracy i każdy pracownik musi spełniać wymagania wynikające z logiki rozwiązywania tych zadań. Warunki motywacyjne w organizacji powinny przyczyniać się do kultywowania ducha zawodowego i funkcjonalnego pracowników, ich zrozumienia integracji ich części zadań z ogólnym zadaniem firmy. System motywacyjny służący temu normatywnemu akcentowi powinien wykluczać wszelką dyskryminację zawodową, stwarzając równe szanse moralne i materialne przedstawicielom różnych funkcji.

Normy pozycyjne (lub normy interakcji międzyfunkcyjnych). Obecność w firmie wysokich specjalistów w swojej dziedzinie jest warunkiem koniecznym, ale niewystarczającym dla efektywnego funkcjonowania przedsiębiorstwa jako całości. Równie ważna jest konsekwencja mechanizm interakcji pomiędzy pracownikami różnych działów. Z kolei sprawne działanie mechanizmu jest możliwe tylko wtedy, gdy tak jest pewność regulacyjna relacji biznesowych oraz chęć pracowników do przestrzegania tych standardów. W związku z tym powinien służyć jeden z obszarów orientacji motywacyjnej konstruktywne relacje między pracownikami, działami itp.

Warto zauważyć, że część psychologów i konfliktologów, analizując działania praktyczne, przyczyny większości konfliktów w organizacjach widzi wyłącznie w dysharmonia interpersonalna konfliktowi pracownicy. Nie kwestionując istnienia tego typu konfliktów, chcemy podkreślić istnienie i powstające konflikty ze względów biznesowych . W szczególności z powodu braku lub lekceważenia przez pracowników norm interakcji międzyfunkcyjnych. Wyraża się to w chęci narzucenia pracy „granicznej”, np. w przekazywaniu produktu „sąsiadowi” itp. Rzeczowy charakter wzajemnych roszczeń pracowników dość szybko przeradza się w antypatie interpersonalne, co z sukcesem odnotowują wspomniani eksperci od konfliktów. Potem rozpoczyna się heroiczna walka z konsekwencjami…

Zasady relacji międzyludzkich. W przeciwieństwie do poprzedniego akapitu, tutaj podkreśla się znaczenie utrzymywania „ciepłych” relacji międzyludzkich przez system motywacyjny. Znaczenie tej warstwy motywacyjnej potwierdzi każdy, kto spotkał się z porażką firmy z powodu antypatii interpersonalnych, konfliktów międzyosobniczych na niezasadnych (codziennych) podstawach itp. Ogólnie rzecz biorąc, bardzo, bardzo niewielu pracowników odnosi sukces nie można tolerować osobiste antypatie w sferze biznesowej relacji. Najlepszy sposób na utrzymanie normalnych relacji międzyludzkich:

a) włączenie do kultury korporacyjnej systemów wartości związanych ze sferą relacji międzyjednostkowych w organizacji;

b) utrzymywanie warunków motywacyjnych, które generują zainteresowanie pracowników interakcją bezkonfliktową.

Optymalny mechanizm motywacyjny musi być wrażliwy na warunki wewnątrz i na zewnątrz organizacji. Te. Optymalny mechanizm stymulacji musi być elastyczny i odpowiedni odpowiedź na zmiany różnego rodzaju warunków zewnętrznych i wewnętrznych organizacji.

Mechanizm motywacyjny, zgodnie z zatwierdzoną cyklicznością, powinien podlegać przeglądowi pod kątem zgodności ze zmienionymi warunkami zewnętrznymi i wewnętrznymi. Może podlegać zmianom zgodnie z następującymi kryteriami:

• akceptowalne dla pracowników stopniowość ;
• utrzymywanie pozytywów i eliminowanie negatywności w zmiennym mechanizmie;
• strategiczne i taktyczne uzasadnienie .

Typologia obiektów, na które kierowane jest oddziaływanie motywacyjne i stymulujące, może mieć różne podstawy. Tabela 1 pokazuje możliwe akcenty motywacyjne, które ustalane są w zależności od priorytetów aktualnej organizacji. Konstruując hierarchię akcentów motywacyjnych, należy wziąć pod uwagę wiele czynników: etap życia organizacji, ustalone tradycje, strategię na przyszłe życie organizacji, kierunek kultury korporacyjnej, charakter polityki personalnej itp. itp. W związku z tym prawie niemożliwe jest zapewnienie jedynego prawidłowego systemu priorytetów stymulacji. (W nawiasie zaznaczamy, że kary dla pracowników są przez nas traktowane jako zachęty o przeciwnym znaku.)

Tabela 1

Przedmioty motywacyjne	Akcenty stymulujące
przedmiot stymulacji	indywidualny pracownik grupa (wydział, oddział itp.) zespół organizacji jako całość
adekwatność normatywna	naruszenie standardowych wskaźników zgodność ze wskaźnikami regulacyjnymi przekraczające standardowe wskaźniki
poziom profesjonalizmu	zgodność z poziomem kwalifikacji zaawansowane szkolenie podniesienie poziomu edukacji poszerzanie zakresu specjalizacji przekazywanie umiejętności współpracownikom
stopień napięcia podczas pracy	fizyczny emocjonalny psychiczny organizacyjne
stopień odpowiedzialności	minimum
przedmiot odpowiedzialności	sprzęt pokój jakość materiałów adekwatność technologii terminowa konserwacja jakość produktu poziom kosztów produkcji bezpieczeństwo pracowników dodatkowe szkolenie pracowników
stopień ryzyka (zagrożenia)	zdrowie
oszczędność	godziny pracy tworzywo finanse
zaangażowanie w	zwiększenie wolumenu sprzedaży zwiększanie zysków w wykorzystaniu mocy produkcyjnych promocja produktu wykonanie planu
doświadczenie zawodowe w organizacji	staż 1 rok pracy w organizacji 2 lata pracy w organizacji 3 lata pracy w organizacji
przywrócenie kosztów energii	krótkotrwały (relaks) długoterminowy (rekreacja)
płatności i świadczenia socjalne	płatność za urlop wynagrodzenie za urlop wynagrodzenie za nieobecność na zwolnieniu lekarskim zasiłek chorobowy zapłata za urlop macierzyński ubezpieczenie zdrowotne dodatkowe zabezpieczenie emerytalne darmowe jedzenie
Racjonalny oferta	złożenie racjonalnej propozycji udział w realizacji racjonalnego wniosku za wynik wdrożenia
Powiązana wzajemna pomoc	ordynacyjny wykonując część pracy inny udział
Kierownictwo grupy	kreatywny zespół stworzony do tego zadania wydział, oddział
Rozwój kariery	zwykły wykonawca menadżer niższego szczebla menadżer średniego szczebla personel serwisowy

Przybliżony algorytm tworzenia systemu wynagrodzeń

Opis funkcji i przygotowanie opisów stanowisk pracy

Funkcja – specyfikę wkładu pracownika w działalność organizacji, główną specyfikę jego pracy, w tym opis charakterystycznego produktu końcowego. Opisy stanowisk- typowy opis głównych funkcji, jakie musi pełnić pracownik zajmujący to stanowisko. Opisy stanowisk sporządzane są w oparciu o: wyobrażenia o typowych zadaniach zawodowych; stanowiska pracy w strukturze organizacyjnej; zdjęcia z dnia pracy; własne doświadczenia pracownika itp. Opisy stanowisk są brane pod uwagę przy opracowywaniu systemu motywacyjnego. Opisy stanowisk powinny odzwierciedlać nie tylko obowiązki, ale także kryteria oceny wyników pracy osoby zajmującej dane stanowisko.

Wyznaczanie celów strategicznych i zadań organizacji.

Mechanizm motywacyjny do pracy musi być skorelowany z realizacją celów strategicznych organizacji i przyczyniać się do rozwiązywania jej głównych zadań.

Ocena znaczenia każdego miejsca pracy w priorytetach organizacji.

Ocena opiera się na analizie pracy. W procesie analizy oceny znaczenie stanowiska pracy określa się w kontekście jego wkładu w realizację celów strategicznych i taktycznych organizacji, wymaganego poziomu wykształcenia i odpowiedzialności zajmującego go pracownika, wymaganej intensywności pracy oraz specyfikę warunków pracy. Wynikiem oceny jest ustalenie jasnych priorytetów w istniejącej strukturze stanowisk pracy organizacji i w konsekwencji ustalenie wyższych/niższych wynagrodzeń (w oparciu o wewnętrzne potrzeby organizacji).

Analiza warunków rynkowych w zakresie kosztów specjalistów. Analiza ta jest niezbędna do ustalenia średnich cen rynkowych dla specjalistów o profilu zainteresowań. Przeprowadza się go w oparciu o dostępne informacje: ogłoszenia w mediach, dane z agencji rekrutacyjnych itp.

Tworzenie taryfy.

Aby utworzyć harmonogram taryf, musisz polegać na:

• opracowane priorytety zawodowe samej organizacji (klauzula 3)
• średnie ceny specjalistów na rynku pracy (poz. 4)

W rezultacie należy uzyskać tabelę stawek taryfowych dla różnych stanowisk z rozpiętością wynagrodzeń (maksymalny i minimalny poziom wynagrodzenia).

6. Ustalanie indywidualnych wynagrodzeń.

Aby określić wynagrodzenie konkretnego pracownika, wysokość wynagrodzenia ustala się zgodnie z „widelcem” płatności oraz indywidualnymi cechami specjalisty - doświadczeniem i stażem pracy, kwalifikacjami, wykształceniem itp.

Stała część wynagrodzenia

Stała konserwatywna (CC) część wynagrodzenia – Wynagrodzenie podstawowe (stawka) płacono za wykonywanie swoich obowiązków służbowych. (Stawka jest weryfikowana przez komisję taryfową, która zbiera się raz w roku, z wyjątkiem sytuacji nadzwyczajnych, np. inflacji itp.)

Cechą charakterystyczną systemu wynagradzania jest jego niezależność od ilości pracy wykonywanej przez pracownika. KK otrzymuje wynagrodzenie bezzwłocznie w wysokości umownej, w przypadku przepracowania zaplanowanego czasu, z wyjątkiem rażącego naruszenia wymogów regulacyjnych (naruszenie dyscypliny, wyrządzenie szkody materialnej itp.).

Stała roczna częścią wynagrodzenia jest wynagrodzenie dodatkowe przysługujące pracownikowi, rosnące w miarę jego pracy w tej organizacji: premia za długą służbę(korekta roczna). Dopłata ta jest mierzona jako procent stawki podstawowej. Procent dodatkowej płatności za staż pracy musi być ściśle ustalony i mieć charakter wspólny dla wszystkich pracowników organizacji. Wynagrodzenie za staż pracy może być mierzone nie tylko w formie pieniężnej, ale także w dowolnej innej formie materialnej, mającej wartość dla pracownika.

Stała-zmienna część wynagrodzenia(pasująca płatność)– jest to dodatkowe wynagrodzenie pracownika, wypłacane po osiągnięciu zaplanowanych wskaźników, w przypadku braku sankcji dyscyplinarnych, skarg ze strony kierownictwa lub szkody w majątku materialnym organizacji. Statyczno-zmienna część wynagrodzeń obejmuje premie miesięczne, kwartalne i roczne. Stałość tego elementu wynagrodzenia polega na tym, że pracownik Koniecznie dostanie tę część, jeśli on korespondował wymagania funkcjonalne i zawodowe.

Zmienna część wynagrodzenia

Część zmienna wynagrodzenia dzieli się na:

• system premium dla działający linki - premia(poziom operacyjny);
• system premium dla kadra kierownicza wyższego szczebla i pracownicy wyższego szczebla (poziom strategiczny) - premia;
• system premium dla kierownictwo średnie (poziom taktyczny) – „ premia premiowa”;
• system premiowy zachęcający do innowacji progresywnych dla organizacji (propozycje ulepszeń, obiecujące pomysły itp.) – Premia za postęp (PB)(„płaskość” racjonalizacji).

Określmy wartość wprowadzonych jednostek systemu motywacyjnego.

PREMIA - { PREMIA- 1) wynagrodzenie dodatkowe, premia; 2) dodatkowy rabat udzielony kupującemu przez sprzedawcę zgodnie z warunkami transakcji lub odrębną umową. - Słownik handlowy. - M. - "Fundacja Kultury Prawnej" - 1992.

Premia- jest to dodatkowe wynagrodzenie pracownika, wypłacane jednorazowo (potwierdzone zaświadczeniem lub fakturą i fakturą) raz w miesiącu lub raz na kwartał, za istotne dla organizacji wyniki jego działalności. Może to być: zwiększenie wolumenu sprzedaży produktu, poprawa jakości produktu, zwiększenie wydajności pracy, zwiększenie ilości produktu bez utraty jakości, zmniejszenie kosztów produkcji, wykonanie dodatkowego zadania ponad zaplanowane itp.

Ze względu na odmienną specyfikę działalności przedstawicieli różnych zawodów i specjalności PREMIA podzielony na:

• handlowy (dla pracowników poziomu komercyjnego przedsiębiorstwa) ;
• przemysłowy (dla pracowników produkcyjnych przedsiębiorstwa) ;
• praca (dla pracowników komórek obsługujących proces podstawowy w przedsiębiorstwie) .

Mechanizm naliczania premii dla pracownika każdej z tych jednostek musi być oczywiście inny, ze względu na zasadniczą różnicę w specyfice działania tych jednostek organizacji.

Oprócz, Bonus może być osobisty lub zespołowy.

Premia osobista (PB)– nagrody zachęcające pracownika do wysokich indywidualnych zasług w rozwiązywaniu strategicznych i taktycznych zadań przedsiębiorstwa (osiąganie wyższych wyników indywidualnych, przyczynianie się do obniżenia kosztów produkcji, zwiększanie wolumenu sprzedanych produktów/usług, oszczędzanie zasobów itp.)

Bonus zespołowy (CB)– premiowe wynagrodzenie dla grupy za realizację celów jej pionu, strategicznie lub taktycznie istotnych dla organizacji jako całości (zwiększenie sprzedaży, zwiększenie konkurencyjności, zwiększenie zysków, zwiększenie produktywności w pionie itp.)

PREMIA- dodatkowe wynagrodzenie z zysku netto przedsiębiorstw przemysłowych, handlowych, bankowych, spółek akcyjnych, które jest wypłacane w krajach kapitalistycznych na ogół. menadżerowie i pracownicy wyższego szczebla. - Słownik słów obcych. - M. - NIEWYCZUJE. - 1995.
PREMIA- dodatkowe wynagrodzenie z zysku netto przedsiębiorstw przemysłowych, handlowych, bankowych, wypłacane członkom ich zarządów, dyrektorom, pracownikom wyższego szczebla itp. - Słownik komercyjny. - M. - "Fundacja Kultury Prawnej" - 1992.

Premia- jest to wynagrodzenie dodatkowe (premia) dla przedstawicieli wyższej kadry kierowniczej, które jest wypłacane za wkład lider na poziomie strategicznym (głównym). do znacznej poprawy ogólne wskaźniki finansowe, ekonomiczne i korporacyjne. (Na przykład zwiększenie całkowitego zysku przedsiębiorstwa, promocja i konsolidacja nowego produktu/usługi na rynku, pomyślna realizacja celów strategicznych, znaczna redukcja kosztów produkcji, znaczna oszczędność zasobów, zwiększona wydajność produkcji itp.)

Mechanizm motywacyjny dla menedżerów średniego szczebla pozostaje nadal problematycznym obszarem poszukiwań. Istota problemu sprowadza się do tego, co następuje. Jeśli przeciętny menedżer zostanie nagrodzony linią premiową, wówczas menedżer może ograniczyć zakres swoich wysiłków do produktywności działań tylko kierowanego przez siebie działu. Jednak wysoka produktywność tylko jednej jednostki nie zawsze przekłada się na efektywność całego przedsiębiorstwa. Ponadto łatwo wyobrazić sobie wysoce produktywne działania jednego działu, który nie realizuje strategicznych priorytetów przedsiębiorstwa. Na przykład dział handlowy może generować duże wolumeny sprzedaży produktów, które z jakiegoś powodu mają zostać wycofane. Jednocześnie ten dział handlowy może słabo sprzedawać te produkty przedsiębiorstwa, które mają strategiczny priorytet. Oczywiste jest, że premia w takich przypadkach będzie stymulować pracę menedżera średniego szczebla, która leży poza strategicznym „kanałem” firmy.

Z drugiej strony, jeśli praca menedżera średniego szczebla będzie wspierana poprzez system „bonusowy”, menedżer będzie „żywo” zainteresowany realizacją założeń strategicznych przez swój dział. Jednak dosłowne wdrożenie tych strategicznych wytycznych może kolidować z systemem premii dla wykonawców na poziomie „bonusu”. W rezultacie może dojść do poważnych konfrontacji interesów pomiędzy menadżerem (nagrodzonym premią) a jego wykonawcami (nagrodzonym premią).

Nagroda dla kadry kierowniczej średniego szczebla – wynagrodzenie premiowe dla menedżerów średniego szczebla składające się z dwóch głównych części Bonus zespołowy I Bonusy, z pomyślnym funkcjonowaniem zarządzanej jednostki w ramach strategii organizacji. Innymi słowy:

Pierwsza część w bonus bonusowy jest pobierany z Bonusu Zespołowego;

Druga część w Bonus bonusowy jest uzupełniany z Bonusu.

Część Bonus zespołowy V BONUS BONUS przeciętny menedżer jest obliczany jako stały (wcześniej uzgodniony) procent Bonus zespołowy(wysokość otrzymanej premii wynosi zazwyczaj nie przekracza minimalny poziom premii wykonawcy). Premia dla menedżera średniego szczebla ma na celu pobudzenie pracy organizacyjnej i menadżerskiej w grupie do wzrostu efektywność swoich działań. Płatny nie częściej niż raz na kwartał. Premie te nie są wypłacane menedżerowi średniego szczebla, jeśli wyniki powierzonego mu działu są niskie.

Część Bonusy V BONUS BONUS przeciętnego menedżera definiuje się jako stały procent naliczany od rocznego zysku netto przedsiębiorstwa (co do zasady wysokość otrzymywanej premii nie przekracza minimalny poziom premii dla menedżerów wyższego szczebla). Nagroda ta stymuluje taktyczną zgodność pracy kierowanej jednostki z celami strategicznymi organizacji. Premia dla menedżera średniego szczebla nie zapłacony lub na wszelki wypadek minimalny zysk za wyniki za dany rok lub kiedy rozbieżność taktykę pracy swojego działu ze strategią przedsiębiorstwa.

Podwójne źródło funduszu premiowego dla kadry kierowniczej średniego szczebla, pod warunkiem doboru optymalnej proporcji tych części, umożliwia:

• stymulować pracę menedżera mającą na celu rozwiązywanie problemów w jego dziale zadania operacyjne i taktyczne;
• stymulować pracę menedżera mającą na celu dopasowanie strategiczne pracy kierowanej jednostki.

Przeanalizowaliśmy główne, choć nie wszystkie, aspekty tworzenia skutecznego systemu motywacji i stymulacji pracy pracowników. Autor ma jednak nadzieję, że wprowadzone akcenty analizy systemu motywacji pracy pomogą menedżerom przedsiębiorstw w dokonaniu pozytywnych zmian w polityce personalnej, co pozwoli osiągnąć cel niniejszego artykułu.

Literatura

Anisimov O.S.. „Wersja metodologiczna aparatu kategorycznego psychologii”, Nowogród., 1990. – 334 s.

Bovykin V.I. Nowe zarządzanie: (zarządzanie przedsiębiorstwem na poziomie najwyższych standardów; teoria i praktyka skutecznego zarządzania). – M.: Wydawnictwo OJSC „Economy”, 1997. – 368 s.

Vikhansky O.S., Naumov A.I. Zarządzanie: Podręcznik dla ekonomistów. uniwersytety – M.: Szkoła wyższa., 1994 – 224 s.

Leontiew Aleksiej Nikołajewicz. Wybrane prace psychologiczne. / Działalność. Świadomość. Osobowość /, t. 2, M.: „Pedagogika”., 1983.

Meskon M.Kh., Albert M., Khedouri F. Podstawy zarządzania: Trans. Z angielskiego – M.: „Delo”, 1992. s. 369.

Przypisy

1 Warto zauważyć na marginesie, że w słynnym dziele klasyków zarządzania Meskon M.Kh. itp. „Podstawy zarządzania” koncentruje się na temacie motywacji tylko dziesięć stron przy całkowitej objętości książki wynoszącej 680 stron, co stanowi około 1,5%. Nieco więcej stron poświęcono zagadnieniom motywacyjnym w literaturze specjalistycznej z zakresu zarządzania personelem. Jedynym wyjątkiem jest wspomniana wyżej książka V. Bovykina „Nowe zarządzanie”, która przesiąknięta jest zagadnieniami motywacyjnymi.

2 Wikhansky O.S. – Profesor, kierownik Katedry Zarządzania Produkcją Moskiewskiego Uniwersytetu Państwowego.

Łomonosow.

3 Przez definiowane tutaj rozumiemy te działania, którymi zainteresowany jest inicjator efektu stymulującego.

4 Oczywiście nie uważamy tutaj negatywnych bodźców związanych ze zmuszaniem człowieka do działania wbrew jego woli za przemoc pozbawioną podłoża humanistycznego. Przymus jest możliwy tylko wtedy, gdy pracownik zaakceptował normy ogólne, ale łamie normy bardziej szczegółowe, a nie narusza warunki umowy. Naruszeniom tym w organizacji powinien służyć system pozbawienia premii, kar dyscyplinarnych itp. Ten sam pracownik, który nie zaakceptował ogólnych norm organizacji, nie powinien w ogóle zostać przyjęty do pracy, ponieważ może działać jak niszczyciel „fundamentów” organizacji.

5 Patrz np. nasza publikacja „Efektywny model spotkania biznesowego” w nr 9 „Doradca dyrektora” 1998 6 Dlaczego właśnie optymalny ? OPTYMALNY /łac. optimus best/ – najkorzystniejszy, najbardziej odpowiedni (Słownik wyrazów obcych.-M.-UNWES.-1995). Kiedy zderzają się dwa interesy (pracownik i pracodawca, wykonawca i menadżer itp.) najlepszy, tj. może być tylko optymalne wzajemne korzystny opcja motywacyjna. Takie podejście eliminuje „przeciąganie liny” pomiędzy dwiema stronami, z których każda ma swój własny, specyficzny interes.

Jakie są metody motywacji społecznej pracowników? Jak opracować system motywacyjny na przykładzie innych organizacji? Gdzie mogę uzyskać pomoc w zarządzaniu programem motywacyjnym dla pracowników?

Czy wiesz, na czym musisz się skupić, opracowując system motywacyjny? To nie tylko specyfika przedsiębiorstwa, kompetentny podział obowiązków, nagrody i kary. To także racjonalna organizacja pracy i oddziaływanie na każdego pracownika zgodnie z jego charakterem i podejściem do pracy.

Ja, Anna Medvedeva, stała autorka zasobu HeatherBeaver, pomogę Ci odpowiedzieć na te i inne pytania.

Więc zaczynajmy!

1. Czym jest motywacja personelu w organizacji?

Najpierw dowiedzmy się, co to jest.

Klasyczna definicja jest następująca:

Jest to zestaw procesów, które zachęcają, kierują i wspierają działania pracowników w celu osiągnięcia określonych celów.

Nietrudno się domyślić, że metod motywacji jest kilka.

Najbardziej efektywny system to taki, który łączy w sobie:

• zachęty materialne (dodatkowe wpłaty gotówkowe);
• nagrody niematerialne (wdzięczność i pochwała);
• grzywny i kary.

Aby skutecznie zarządzać systemem motywacyjnym, konieczna jest znajomość czynników motywujących pracowników. Zdarzają się wewnętrzny I zewnętrzny.

Wewnętrzne obejmują marzenia, twórcze pomysły, potrzebę samorealizacji itp. Zewnętrzne obejmują pieniądze, rozwój kariery, status społeczny, wysoki standard życia itp.

Optymalny stosunek czynników wewnętrznych i zewnętrznych - podstawa koordynacji interesów pracowników z interesami firmy i skutecznie opracowany program motywacyjny.

W tabeli podajemy przykłady dobrze znanych teorii motywacji światowych deweloperów.

Różne teorie motywacji:

№	Nazwa	Treść
1	Strategia A. Maslowa	Zachowanie ludzi jest określane na podstawie ich potrzeb. Należy poznać potrzeby pracowników i na podstawie uzyskanych danych opracować system motywacyjny.
2	Teoria E. Scheina	Każdy pracownik należy do jednej z 8 kategorii w oparciu o wyznawane przez niego podstawowe wartości. Każda taka „kotwica kariery” ma swoje własne typy i metody motywacji.
3	Układ F. Herzberga	Herzberg oparł swoją teorię na wartościach niematerialnych - odpowiedzialności, rozwoju kariery, uznaniu. Nazwał płace i zachęty pieniężne jedynie czynnikiem odstraszającym.
4	System V. I. Gerchikowa	Model ten rozwiązuje problemy menedżerskie, ale nie zwraca uwagi na problemy psychologiczne. Oznacza to, że uczy, jak uzyskać od pracownika określone działania, a nie jak spełnić jego prośby.

2. Cechy motywacji według różnych typów pracowników – 5 głównych typów

Wszystkich pracowników można podzielić na kilka kategorii w zależności od ich charakteru i podejścia do pracy. Znając typ każdej osoby, łatwiej jest wybrać najskuteczniejsze metody motywacji. Nawet jeśli typ jest mieszany, to podejście będzie nadal działać.

Przyjrzyj się więc bliżej swoim współpracownikom, przeanalizuj swoje obserwacje i wyciągnij wnioski na temat tego, kto pracuje w Twoim zespole.

Typ 1. „Zestaw narzędzi”

Dla takich osób najważniejsza jest wysokość wynagrodzenia. Nie przywiązują duszy ani do zespołu, ani do instytucji. Nie oznacza to jednak, że ich relacje ze współpracownikami są złe. Potrafią być całkiem przyjaźni. Jeśli jednak konkurencyjna firma zaoferuje takiemu pracownikowi wynagrodzenie wyższe od Twojego, odejdzie on bez wahania i żalu.

Jak motywować narzędziowców? Oczywiście za pieniądze. Wysokie wynagrodzenia, premie i premie pieniężne. W razie potrzeby stosowany jest również system kar finansowych.

Typ 2. „Profesjonalny”

Dla takiego pracownika praca jest środkiem wyrażania siebie. Najważniejsze, że uważa swoją pracę za interesującą. Dlatego podejmuje się najtrudniejszych zadań i uwielbia innowacyjne obszary. Zainteresowanie zawodowe pracą może go zachęcić do wykonania dużej objętości w krótkim czasie.

Ponieważ całą istotę profesjonalisty przepełnia pasja do swojej pracy, wysokość wynagrodzenia schodzi dla niego na dalszy plan. Tego typu pracownika najlepiej zmotywować podnosząc go do rangi eksperta. Oznacza to, że stale pytaj o jego radę i podkreślaj jego profesjonalizm i wkład w przedsięwzięcie.

Typ 3. „Patriota”

Pracownik tego typu nie oddziela swojej misji od ogólnej, tak jak sukces. Żyje pracą i czuje się integralną częścią firmy, i to niezbędną. Bardzo ważne jest, aby wiedział, że jego przedsiębiorstwo go potrzebuje.

Tacy pracownicy często manifestują się jako liderzy społeczni w swoich zespołach. Można ich zmotywować finansowo, ale o wiele skuteczniejsze będzie wyrażenie wdzięczności i podkreślenie jej znaczenia i niezastąpienia.

Typ 4. „Mistrz”

Pomimo tego, że taka osoba pracuje na zlecenie, najważniejsza jest dla niego niezależność. Nie akceptuje żadnej kontroli w procesie pracy. Łatwiej mu wziąć pełną odpowiedzialność za ryzykowne decyzje.

Skuteczną motywacją dla tego typu pracownika jest uznanie jego władzy i zapewnienie swobody podejmowania decyzji. Zachęty pieniężne dla takich pracowników mają charakter drugorzędny.

Typ 5. „Lumpen”

To najbardziej beznadziejny przypadek. Brak aktywności, inicjatywy, chęci rozwoju zawodowego i wzrostu. Lumpen stara się jedynie minimalizować wysiłek podczas wykonywania obowiązków służbowych.

Znalezienie skutecznej motywacji dla takiego pracownika jest bardzo trudne. Najprawdopodobniej w ogóle nie istnieje. Bo równie nie interesują go nagrody materialne, rozwój kariery, pochwały czy honorowe certyfikaty.

Najbardziej prawdopodobnym sposobem wywarcia wpływu na guza jest zwiększona kontrola i autorytarny styl zarządzania, ponieważ niebezpieczeństwo kary jest jedyną rzeczą, która może go w jakiś sposób podniecić.

Informacje o sposobach na zwiększenie motywacji znajdziesz w artykule „”.

3. Jak opracować system motywacji personelu w organizacji – instrukcja krok po kroku

Opracujmy przybliżony schemat wprowadzenia systemu motywacyjnego w przedsiębiorstwie.

Można to regulować w miarę postępu akcji, ponieważ proces zawsze przebiega inaczej i z pewnością wystąpią nieprzewidziane okoliczności.

Krok 1. Poinformuj pracowników o zamiarach zwiększenia motywacji

To musi zostać zrobione. Ponadto konieczne jest edukowanie podwładnych o głównych celach podejmowanych działań. To znaczy, aby wyjaśnić, że system motywacyjny jest wdrażany nie tylko po to, aby każdy pracownik poprawił jakość wykonywania swoich obowiązków służbowych, a każdy dział stał się liderem. Najważniejsze jest osiągnięcie wspólnego celu, jaki stoi przed całym przedsiębiorstwem.

Pracownicy będą świadomi sytuacji i poczują, że biorą udział w wielkiej sprawie.

Krok 2. Szczegółowo badamy personel firmy

Ponieważ motywacja obejmuje różne metody wywierania wpływu, musisz wiedzieć, jak prawidłowo je wybrać. W tym celu musisz przestudiować swój zespół. Dowiedz się, jak ludzie żyją, czym się interesują, kto ma jakie priorytety itp.

Najprostszą i najpopularniejszą metodą badania jest ankieta. Oprócz pozycji dotyczących rzeczywistych danych pracowników (wiek, wykształcenie, specjalizacja itp.) umieść w kwestionariuszu pytania dotyczące rozwoju kariery, przywództwa itp.

Zwróć uwagę na punkty dotyczące tego, czy firma zaspokaja potrzeby pracowników. Pamiętaj także o zapewnieniu miejsca na życzenia i sugestie. Dodaj kolumnę, w której pracownicy mogą ocenić ważność pytań w 10-punktowej skali. Aby uzyskać jak najbardziej szczere odpowiedzi, zalecamy przeprowadzenie ankiety anonimowo.

Krok 3. Przeanalizuj systemy motywacji pracowników

Zapoznaj się ze znanymi systemami motywacyjnymi, szczególnie konkurencyjnymi firmami, które do tej pory odniosły większy sukces niż Twój. Spośród różnych opcji znajdź zasady i metody, które najbardziej Ci odpowiadają. Skuteczna motywacja personelu w organizacji musi mieć charakter kompleksowy.

Przykłady znanych programów:

1. „Gorączka złota”. Świetnie sprawdza się w działach bezpośrednio zajmujących się sprzedażą produktów. Działy w różnych regionach otrzymują punkty za sprzedaż określonych artykułów. Nagrody pieniężne są rozdzielane na podstawie wyników.
2. "Imago". Pracownicy przedstawiają swoje pomysły na usprawnienie funkcjonowania przedsiębiorstwa i proponują praktyczne rozwiązania. Kierownictwo rozważa wszystkie opcje i przyznaje punkty za przydatne i racjonalne propozycje.

Krok 4. Przeprowadź ankietę wśród pracowników

Bardzo ważna jest także opinia podwładnych. Jeśli weźmiesz to pod uwagę, opracujesz skuteczny system motywacyjny. W ankietach uwzględniaj specyfikę działów, szczególnie w odległych oddziałach i regionalnych przedstawicielstwach firmy.

Krok 5. Poinformuj pracowników i wdroż system zwiększania motywacji

Gdy system motywacyjny będzie gotowy, wdroż go w przedsiębiorstwie. Ale najpierw pamiętaj, aby zaktualizować personel.

Opowiedz nam o wszystkich momentach programu:

• cele;
• chronometraż;
• proponowane zmiany;
• korzyści z systemu motywacyjnego itp.

Program musi przede wszystkim być przezroczysty . Oznacza to, że nie powinien pozostawiać pracowników z poczuciem niedopowiedzenia, niejasności, niesprawiedliwości, a zwłaszcza oszustwa.

4. Kto pomaga w zwiększaniu motywacji pracowników w organizacji – przegląd TOP 3 firm

Firmy zarządzające biznesem często łączą świadczenie usług i szkolenia.

Radzimy nie zaniedbywać okazji do zdobycia nowych umiejętności. W dynamicznej branży biznesowej praktyczne doświadczenie ma ogromną wartość.

1) Wpodarok

Zespół pracujący na najwyższym profesjonalnym poziomie przez 10 lat swojego istnienia stał się najlepszy w swojej dziedzinie. Ich klientami są duże organizacje rosyjskie i zagraniczne (Yandex, Beeline, Rosneft, Audi, Mercedes-Benz, Microsoft itp.). Na liście usług tej firmy znajdziesz wszystko, co związane z motywacją i marketingiem: systemy motywacyjne i premiowe, podnoszenie KPI pracowników, nawiązywanie partnerstw i wiele więcej.

Zalety firmy:

• profesjonalne podejście do pracy;
• odpowiednie metki cenowe;
• efektywność;
• niezawodność;
• różne opcje płatności.

Na stronie Vpodarok.ru znajdziesz także 10 rozwiązań służących budowaniu lojalności klientów - karty i certyfikaty podarunkowe, pamiątki promocyjne itp.

2) Projekt MAS

System zarządzania efektywnością biznesową oferowany przez MAS Project zawiera ponad 30 narzędzi, które pomogą Ci przenieść Twój biznes na wyższy poziom.

Efektem wdrożenia takiego systemu zarządzania będzie:

• zwiększenie zysków firmy;
• przyspieszony wzrost i rozwój przedsiębiorstwa;
• zwiększenie efektywności każdego pracownika.

Dla każdego klienta przygotowywana jest prezentacja uwzględniająca specyfikę prowadzonej działalności. Proces uczenia się składa się z 2 części – podstawowej i wtórnej. Specjaliści opracowują system motywacyjny dla każdej organizacji, biorąc pod uwagę wszystkie kwestie i niuanse. W razie potrzeby trenerzy zostaną wykorzystani do szkolenia menedżerów w zakresie technik zarządzania. Plany taryfowe MAS Project zapewniają różne opcje - do 25, 50 i 100 użytkowników.

3) TopFactor

Firma oferuje zarówno usługi wdrażania technologii zarządzania, jak i gotowe oprogramowanie, za pomocą którego usprawnisz całą listę zadań i kontrolę w przedsiębiorstwie. Dzięki niemu możesz ocenić wydajność poszczególnych pracowników, działów i organizacji jako całości.

Osiągniesz:

• ustalanie informacji zwrotnej z personelem;
• oznaczenie wkładu każdego pracownika we wspólną sprawę;
• organizacja czasu i wysiłków pracowników;
• otrzymywanie subiektywnych ocen od swoich ekspertów;
• przejrzystość systemu ocen i nagród;
• obiektywna kontrola w produkcji;
• skuteczna analiza wszystkich informacji wewnętrznych itp.

TopFactor już od 18 lat pomaga skutecznie rozwiązywać najbardziej złożone problemy zwiększania efektywności przedsiębiorstw.

5. Jak motywować pracowników poprzez organizację pracy – 5 skutecznych zasad

Zwiększanie efektywności systemu motywacyjnego to nie tylko właściwy dobór nagród i kar.

Nagrody są efektem aktywności zawodowej. Ważne jest jednak, aby sam proces był jak najbardziej skuteczny.

Zasada 1: Łączenie zadań

Oznacza to, że należy odejść od tradycyjnego schematu, w którym zadanie jest rozbijane na elementy i rozdzielane pomiędzy kilku pracowników. Powierz to zadanie od początku do końca jednemu ze swoich pracowników. Takie podejście przyczynia się do nabycia dodatkowych umiejętności i zapewnia kompletność zadań.

Zasada 2: Kompletność i integralność przydzielonych zadań

Druga zasada zwiększa odpowiedzialność pracownika za proces, ponieważ on sam wykonuje wszystkie etapy. Ponadto wykonawca rozumie znaczenie zadań i swoich obowiązków.

Przykład

W firmie telekomunikacyjnej dział HR dokonał przeglądu zasad podziału obowiązków pomiędzy pracownikami. Każdemu z nich przydzielono obowiązki związane z prowadzeniem określonych etapów księgowości dla wszystkich działów.

Teraz każdy pracownik w pełni raportuje z dwóch przypisanych mu działów.

Już po dwóch miesiącach nowa zasada działania pokazała, że ​​jest znacznie skuteczniejsza od poprzedniej. Każdy pracownik wykonuje swoje obowiązki szybciej i z lepszą jakością, wzrosła także odpowiedzialność za pracę i koncentracja pracowników.

Zasada 3. Budowanie relacji z konsumentami

Zapewnia to informację zwrotną dla klientów, pomaga pracownikom zdobyć dodatkowe umiejętności zawodowe i zwiększa ich stopień niezależności.

Wprowadzenie tej zasady działania jest możliwe na przykład w organizacjach zajmujących się naprawą sprzętu gospodarstwa domowego i biurowego, szwalniach, serwisach samochodowych i innych placówkach usługowych.

Przykład

Centrum serwisowe naprawy sprzętu biurowego ustanowiło ścisłe ograniczenie interakcji techników z klientami (aby uniknąć nieoficjalnej pracy w miejscu pracy). Z tego powodu menedżer musiał spędzić dużo czasu na negocjacjach, wyjaśniając niuanse naprawy i wyjaśniając je klientom.

Po przeanalizowaniu sytuacji kierownictwo zmieniło zasadę działania. Komunikację z klientami, a także zakup części zamiennych niezbędnych do naprawy powierzono rzemieślnikom. W rezultacie proces pracy stał się usprawniony, a klienci pozostali zadowoleni, ponieważ komunikacja za pośrednictwem menedżera pozostawiała wielu z poczuciem oszukania.

Zasada 4: Delegowanie uprawnień

Odpowiedzialność za realizację zadań i kontrolę nad pracą zostaje całkowicie przeniesiona z kierownictwa na podwładnych. Zwiększa także samodzielność pracowników, uczy samoorganizacji i zwiększa poziom motywacji do pracy.