17.3. Struktura wewnątrzfirmowa
Różne rozwiązania problemu pryncypał-agent
leżą u podstaw alternatywnych modeli struktura wewnętrzna organizacje.
Najczęstsze cztery rodzaje wewnątrzfirmowe
konstrukcje: jednolite (konstrukcja U), trzymające (konstrukcja X),
wielooddziałowa (struktura M) i mieszana (struktura C)21.
17.3.1. Struktura jednolita
Struktura jednolita, jak sama nazwa wskazuje, zakłada
maksymalna centralizacja stosunków władzy. Wszystko
główne decyzje podejmuje dyrektor, który także je wdraża
i kontrola. Jeżeli prawo do kontrolowania działalności agentów
i jest delegowany, następnie funkcjonalnie - kierownikom funkcjonalnym
działy: dział sprzedaży, główny inżynier,
główny księgowy itp. Zatem szefowie funkcjonalni
jednostki są także agentami -
w stosunku do centrali, a przez zleceniodawców – w stosunku do
do bezpośrednich wykonawców zadań. „Nowoczesna korporacja
składa się z menedżerów wiodących menedżerów, wiodących
menadżerowie… nadzorujący pracowników”22. Na wszelki wypadek
jednolita organizacja jest jedynym rozwiązaniem problemu
zleceniodawcy i agentowi jest wzmocnienie kontroli opartej na
opracowanie nowych, tańszych metod
17.3.2. Struktura holdingowa
Struktura holdingowa reprezentuje drugą skrajność –
maksymalna decentralizacja procesu decyzyjnego
i kontrolę nad działaniami agentów. Właściwie dyrektor
zachowuje jedynie uprawnienia do kontroli finansowej
płynie i wyniki finansowe działalność agentów. Agenci
są autonomiczni w podejmowaniu wszelkich decyzji, z wyjątkiem tych związanych
podział zysków. Innymi słowy, główne elementy sterujące
działania agentów nie bezpośrednio, ale poprzez organizację
konkurencja agentów, której zwycięzca zostanie wyłoniony na podstawie kryterium
wyniki finansowe. O. Williamson podaje, co następuje
definicja holdingu: „Spółka posiadająca wiele oddziałów,
w którym centrala nie zajmuje się kontrolą strategiczną
ich działalność”23. Struktura holdingu nawet nie wyklucza
bezpośrednia konkurencja między oddziałami tego samego podmiotu
firm, ponieważ konkurencja jest jednym ze sposobów pośrednich
kontrola. Pamiętaj, że na poziomie utrzymywania dywizji możesz
spełniają jednolity typ relacji między zleceniodawcą
(kierownik jednostki, będący jednocześnie agentem
siedziba główna) i agenta (ryc. 17.4).
17.3.3. Struktura wielooddziałowa
Najważniejsza innowacja organizacyjna XX wieku. Jest
wynaleziony w latach dwudziestych XX wieku przez Pierre'a Duponta i Alfreda
Sloan (szefowie Du Pont i General Motors)
odpowiednio) strukturę wielooddziałową. Ta struktura
„zakłada utworzenie półautonomicznej produkcji
oddziały działające w oparciu o zasadę samowystarczalności
i utworzone w zależności od typ produktu,
znak firmowy lub geograficznie”24. Wielooddziałowy
Struktura jest rodzajem syntezy jedności
organizacja i gospodarstwo. Rzeczywiście, zawiera
zasada centralizacji podejmowania decyzji strategicznych
(na przykład o wydaniu nowego produktu) i jednocześnie zdecentralizowany
kontrola operacyjna i zarządzanie25. Podobny
Tym samym obowiązuje zasada samowystarczalności finansowej oddziałów
(agentom) pozwala im uczestniczyć w wynikach ich działań,
ale siedziba główna (główny) zachowuje prawo do redystrybucji
część zysków oddziałów zgodnie z celami i
celów firmy jako całości. Przykłady przedsiębiorstw w praktyce
stosując zasadę struktury wielopodziałowej
konglomeraty i firmy ponadnarodowe (ryc. 17.5).
17.3.4. Struktura mieszana
Wreszcie występuje struktura mieszana, jeśli
jeden z oddziałów jest całkowicie kontrolowany przez centralę,
jak w jednolite przedsiębiorstwo, drugi podział zależy
z centrali tylko finansowo, jak w holdingu, i trzeci
oddział posiada niezależność operacyjną i działa
na zasadach samowystarczalności, jak w przypadku wielooddziału
struktura.
Wnioski. Podstawa funkcjonowania każdej organizacji
leży problem pryncypała i agenta. Biorąc to pod uwagę od agenta
oczekuje się działań maksymalizujących użyteczność pryncypała,
agent zawsze stara się wykorzystać istniejącą relację między nim a
zasadniczą asymetrię informacji na jego korzyść i na jego szkodę
interesy przełożonego. Istnieje kilka rozwiązań tego problemu: wzmocnienie
kontrola bezpośrednia, jednak związana z wysokimi kosztami;
organizacja konkursu agentów przez zleceniodawcę; udział agenta
w wynikach działań organizacji i sekwencyjnych wdrożeniach
przez samych agentów funkcji zleceniodawcy. To są dane
pozwalają na to opcje rozwiązania problemu pryncypał-agent
wyjaśnić naturę trzech typów struktury wewnątrz przedsiębiorstwa: jednolitej,
holdingowe i wielooddziałowe
Bilet 26 Trajektoria rozwoju firmy. Model pryncypała-agenta. Kultura organizacyjna. Procedury.
Trajektoria rozwoju
Ustaliwszy kombinację czynników minimalizującą koszty, możemy zrobić to samo dla różnych wielkości produkcji. W efekcie otrzymujemy pewną mapę optymalnych z kosztowego punktu widzenia wariantów produkcji (ryc. 11.9).
Łącząc wszystkie punkty optymalne dla różnych wielkości produkcji, otrzymujemy trajektorię rozszerzonej produkcji, zwaną trajektorią rozwoju. Kierunek trajektorii zależy od stosunku cen czynników produkcji do ich produktywności krańcowej. W przypadku większości branż najprawdopodobniej nastąpi przesunięcie się w stronę kapitału w związku z przejściem na technologie bardziej kapitałochłonne, co pokazuje praktyka. Gdy technologia wymaga stałej równowagi czynników, wówczas obserwowana będzie liniowa trajektoria rozwoju. W rzadkich przypadkach, gdy wymagana jest proporcja maksymalnej wydajności do minimalnych kosztów więcej pracy, może nastąpić spadkowa trajektoria rozwoju.
Odzwierciedlając długoterminową tendencję wykorzystania czynników produkcji (w cenach stałych), trajektoria rozwoju pokazuje długookresowy popyt na dany czynnik produkcji.
Szczególnym obszarem przejawu ryzyka nieodpowiedzialności są stosunki umowne pomiędzy stronami, z których jedna zleca drugiej wykonanie określonych czynności za opłatą. W ekonomii strona wydająca zlecenie nazywana jest pryncypałem (klientem), a strona wykonująca zlecenie nazywana jest agentem (wykonawcą). Zarówno zleceniodawca, jak i agent mogą być osobą fizyczną, firmą, organizacją lub agencją rządową.
Charakterystyka Relację pomiędzy pryncypałem a agentem można zilustrować prostym przykładem. Załóżmy, że obywatel decyduje się na zakup mieszkania. Słabo zorientowany na rynku mieszkaniowym, nie mogący poświęcić zbyt wiele czasu na poszukiwania, bardzo powierzchowna znajomość norm prawnych w tym zakresie itp., decyduje się na skorzystanie z usług pośrednika w obrocie nieruchomościami (firma pośrednictwa w obrocie nieruchomościami może pełnić rolę pośrednika) agentem). Agent ma to, co niezbędne wiedza profesjonalna, ma rozeznanie w sytuacji na rynku mieszkaniowym, ma konkretne informacje na temat oferowanych mieszkań, jednym słowem są podstawy sądzić, że lepiej poradzi sobie z zadaniem.
Obywatel jest zainteresowany zakupem mieszkania w miarę przestronnego i wygodnego, a w miarę możliwości tańszego. Gdyby mógł sam porównać różne opcje zakupów, wówczas równoważył użyteczność mieszkania jego ceną.
Zgodnie z treścią umowy agent ma działać w interesie klienta. Ale w rzeczywistości jego zainteresowania leżą na innej płaszczyźnie.
Zakładamy, że agent otrzyma nagrodę tylko wtedy, gdy transakcja dojdzie do skutku i to w wysokości zależnej od kwoty transakcji (np. w formie stałego procentu). Nie interesuje go użyteczność mieszkania dla zleceniodawcy. Jest zainteresowany kupnem mieszkania za więcej wysoka cena. Ponadto nie chce wkładać dodatkowego wysiłku w wyszukiwanie. Ponieważ zleceniodawca nie ma takich samych informacji jak agent i nie może kontrolować jakości swojego wyboru, najprawdopodobniej proponowane mieszkanie będzie dla zleceniodawcy akceptowalne, ale niekoniecznie najlepsze.
Oczywiście jeśli na rynku będzie konkurencja usługi agencyjne obywatel może skontaktować się z innym agentem i porównać jakość usług. Gdyby ten rynek był doskonały, agenci byliby zainteresowani dokonaniem najlepszego wyboru dla swoich klientów (zleceniodawców). Jednak znaczne koszty transakcyjne i inne niedoskonałości na rynku usług agencyjnych powodują mniej lub bardziej znaczące straty dla klientów.
Ten prosty przykład pokazuje warunki ryzyka nieodpowiedzialności związanego z problemem pryncypał-agent:
– rozbieżność interesów mocodawcy i agenta;
– asymetria informacji (na korzyść agenta) co do jakości wywiązywania się z warunków umowy;
– niedoskonałość rynku usług agencyjnych.
Problem relacji pryncypał – agent zajął ważne miejsce w współczesne teorie ekonomia przedsiębiorstw i sektora publicznego.
Pomysł, że zachowanie firmy jest całkowicie podporządkowane interesom jej właścicieli, jest rażącym uproszczeniem. Praca jest zasobem szczególnym w tym sensie, że nie można jej oddzielić od sprzedawcy – robotnika, a każdy robotnik jest nosicielem swoich własnych interesów. Kontrola administracji nad działalnością pracowników wymaga kosztów i nie zawsze może być pełna. Im mniej standardowa praca, tym trudniej jest kontrolować jej realizację.
Plan
Planowanie działalności organizacyjnej
Pytania autotestowe
- Istota procesu produkcyjnego.
- Klasyfikacja procesy produkcyjne.
- Etapy technicznego przygotowania procesu produkcyjnego.
- Pojęcie cyklu produkcyjnego.
- Etapy cyklu produkcyjnego i ich charakterystyka.
- Pojęcie struktura produkcji organizacje.
- Elementy struktury produkcyjnej.
- Rodzaje struktury produkcji.
- Istota koncentracji produkcji.
- Istota konsolidacji przedsiębiorstw.
- Istota specjalizacji i kooperacji produkcji.
- Istota i formy łączenia produkcji.
- Wskaźniki poziomu koncentracji produkcji.
1. Istota planowania wewnątrzfirmowego. Rodzaje planów.
2. Struktura biznesplanu.
3. Charakterystyka wskaźniki ekonomiczne organizacje.
4. Główne wskaźniki programu produkcyjnego.
5. Zdolność produkcyjna jest podstawą programu produkcyjnego.
6. Logistyka i jej rola w realizacji programu produkcyjnego.
Planowanie wewnętrzne – Jest to proces opracowywania i dostosowywania planu, obejmujący przewidywanie, uzasadnienie, koncentrację i opis działań organizacji w perspektywie krótko- i długoterminowej.
Plan organizacji zatwierdzony przez kierownika ma moc zarządczą dla określonych w nim osób i jednostek strukturalnych.
W planie określono:
Cel organizacji i jej podziały strukturalne na okres planowania oraz wyrażony ilościowo system wskaźników;
Środki osiągnięcia celu (finansowe, materialne, pracy i zasoby informacyjne);
Metody i harmonogram łączenia celów i środków etapami na cały okres realizacji planu;
Etapy i harmonogram pracy;
Wykonawcy planu według harmonogramu i rodzaju pracy;
Metody, etapy i środki monitorowania realizacji planu.
Planowanie obejmuje następujące etapy:
Określenie i uzasadnienie głównego celu i zadań organizacji;
Ustalenie konkretnych wskaźników i zadań niezbędnych do realizacji postawionych zadań;
Uszczegółowienie zadań według rodzajów i objętości pracy, konkretnych zadań i terminów;
Szczegółowe kalkulacje kosztów i uzyskanych wyników za cały okres planowania.
Rodzaje planów:
1) Według czasu trwania okresu planowania:
Plany strategiczne sporządzane są na 10-15 lat w oparciu o prognozy wizji organizacji na przyszłość;
Plany długoterminowe sporządzane są na podstawie planu strategicznego na 5-10 lat. Mają charakter opisowy i definiujący ogólna strategia działalność organizacji;
Plany średnioterminowe sporządzane są na podstawie planu długoterminowego i zawierają konkretne cele i liczby na okres 2-5 lat;
Plany bieżące (roczne) opracowywane są na podstawie planów średnioterminowych i precyzują ich wskaźniki;
Plany operacyjne i produkcyjne precyzują zadania planu rocznego dla krótszych okresów czasu (miesiąc, dekada, zmiana, godzina) i dla poszczególnych jednostek produkcyjnych (warsztat, sekcja, zespół, stanowisko pracy).
2) Według funkcji celu:
Produkcja (produkcja wyrobów);
Komercyjne (sprzedaż gotowe produkty i logistyka przedsiębiorstwa);
Inwestycja i promocja rozwój techniczny produkcja;
Plany pracy i wynagrodzenie;
Plany finansowe.
3) Według poziomów zarządzania przedsiębiorstwem:
Ogólna firma (dla organizacji jako całości);
Warsztat;
Plany pracy wydziałów i laboratoriów;
Plany pracy sekcji i zespołów.
Najczęstsze 4 rodzaje struktury wewnątrzfirmowej:
jednostkowe, holdingowe, wielooddziałowe i mieszane.
1) Struktura jednolita– zakłada maksymalną centralizację stosunków władzy. Wszystkie najważniejsze decyzje podejmuje dyrektor, on także sprawuje kontrolę. Jeśli delegowanie kontroli następuje na zasadzie funkcjonalnej, tj. szefowie działów funkcjonalnych: dział sprzedaży, główny inżynier, szef. księgowy itp.
To. kierownicy działów funkcjonalnych są zarówno agentami w stosunku do centrali, jak i zleceniodawcami w stosunku do bezpośrednich wykonawców zadań.
Nowoczesna korporacja składa się z menedżerów, menedżerów wykonawczych i menedżerów nadzorujących pracowników.
W przypadku jednolitej organizacji jedyną opcją rozwiązania problemu pryncypała i agenta jest wzmocnienie kontroli poprzez opracowanie nowych, tańszych metod kontroli.
Rysunek 1. Jednolita struktura zarządzania
(stosunki władzy)
2) Struktura holdingowa reprezentuje drugą skrajność – maksymalną decentralizację procesu decyzyjnego i kontrolę nad działaniami agentów.
W rzeczywistości zleceniodawca ma jedynie uprawnienia do kontrolowania przepływów finansowych i wyników finansowych agentów.
Agenci są autonomiczni w podejmowaniu wszelkich decyzji, z wyjątkiem tych związanych z podziałem zysków, innymi słowy, pryncypał kontroluje działalność agentów nie bezpośrednio, ale poprzez organizację konkursów agentów, których zwycięzca wyznaczany jest przez agenta. kryterium wyników finansowych.
O. Williamson daje następującą cechę holding: „Spółka posiadająca wiele oddziałów, w której centrala nie zajmuje się strategiczną kontrolą swojej działalności.”
Struktura holdingu nie wyklucza nawet bezpośredniej konkurencji pomiędzy oddziałami tej samej firmy, gdyż konkurencja jest jednym ze sposobów kontroli pośredniej.
Należy zaznaczyć, że na poziomie oddziałów holdingowych można spotkać się także z jednolitym typem relacji pomiędzy mocodawcą a agentem (kierownik oddziału jest jednocześnie agentem centrali).
Rysunek 2. Struktura zarządzania holdingiem
(kontrola wyników finansowych)
Struktury zintegrowane pionowo– tworzenie i rozwój zintegrowanych struktur to nowe spojrzenie na „monopol”, które pozwala na wyłączenie piramidy cenowej podatków z obrotu gospodarczego.
Tym samym w Stanach Zjednoczonych wspierają wszystkie społecznie korzystne i wertykalne stowarzyszenia, które obniżają koszty transakcyjne. I odwrotnie, wszystkie stowarzyszenia zwiększające koszty transakcji, choć nie ścigane, nie znajdują szerokiego wsparcia nawet w sporach prawnych. Największą presję ze strony państwa doświadczają struktury zintegrowane poziomo.
Przykład 1. Kilka cukrowni zjednoczyło się, aby zrealizować uzgodnione porozumienie polityka cenowa, aby obniżyć koszty transakcji. Jest to przykład horyzontalnie zintegrowanej struktury monopolistycznej, która tak naprawdę nie redukuje tych kosztów w gospodarce, lecz przenosi je poprzez ceny monopolistyczne na konsumentów własne produkty. To negatywny przykład monopolu – czegoś, co jest prześladowane w USA.
Przykład 2. Firma naftowa zjednoczone w pionową strukturę, która obejmuje całą pośrednią produkcję towarów i usług: od odwiertu naftowego po stację benzynową
(łańcuch wartości – klaster). To nie jest monopol, bo w jego strukturze znajdowały się zróżnicowane przedsiębiorstwa: wydobycie i rafinacja ropy naftowej, transport i handel itp. Takich wyspecjalizowanych stowarzyszeń może być na rynku kilka i wszystkie faktycznie obniżają koszty transakcyjne, nie tylko własne, ale przede wszystkim publiczne.) Takie struktury są wspierane w USA).
Taka firma – korporacja – jest wolna nie tylko od kosztów piramidy, ale także od innych ryzyk i kosztów transakcyjnych, gdyż nie musi czekać na kaprysy rynku. Produkty otrzymują z własnego warsztatu: studnia – fabryka – stacja benzynowa. Dlatego wszystko zależy tylko i wyłącznie od kwalifikacji (umiejętności pracy w zespole) personel administracyjny A ponieważ jest wolna od piramidy podatkowej, ma szerokie pole do manewru cenowego.
Unikanie piramidy podatkowej w takim stowarzyszeniu korporacyjnym osiąga się dzięki temu, że jego finanse są zorganizowane jak w dużej fabryce (wewnętrzny rachunek kosztów cen). Jednocześnie ich produkty przechodzą z jednej firmy do drugiej nie w drodze sprzedaży (samemu nie można sprzedać), ale z warsztatu do warsztatu, bo brak sprzedaży – brak podatków z nią związanych.
Nie oznacza to jednak, że korporacja jako struktura zintegrowana pionowo oszukuje państwo. Przeciwnie, na ostatnim etapie korporacja sprzedaje produkty konsumpcji finalnej i płaci podatek w całości. Państwo czerpie korzyści z takich firm, ponieważ ich wolumen sprzedaży jest znacznie wyższy niż tych, które nie mają wysokiego stopnia specjalizacji i integracji. Jednocześnie wzrasta konkurencyjność przedsiębiorstwa, na czym korzystają wszystkie podmioty gospodarcze, w tym ludność, ponieważ nie płaci za wydatki spowodowane piramidą podatkową, w związku z czym dochody ludności rosną, co powoduje ogólny efekt ekonomiczny - wzrost konsumpcji i oszczędności.
3) Struktura wielooddziałowa – stworzona w latach 20. XX w. przez Pierre’a Duponta i Alfreda Sloana (szefów odpowiednio De Pont i General Motors)
Struktura ta polega na tworzeniu półautonomicznych jednostek produkcyjnych działających na zasadach „samowystarczalności” i „samofinansowania”, w zależności od rodzaju produktu, marki czy położenia geograficznego.
Struktura wielooddziałowa jest swego rodzaju syntezą jednolitej struktury i spółki holdingowej.
Rzeczywiście zachowuje zasady centralizacji podejmowania decyzji strategicznych (na przykład w sprawie wypuszczenia nowego produktu) i jednocześnie zdecentralizowanej kontroli operacyjnej i zarządzania. Podobnie zasada rekompensaty finansowej oddziałów (agentów) pozwala im uczestniczyć w wynikach ich działalności, przy czym centrala (zleceniodawca) zachowuje prawo do redystrybucji części zysków oddziałów (zgodnie z celami i zadaniami pionów) całej firmy).
Przykłady oprogramowania, które w praktyce wykorzystują następującą zasadę:
struktura jest spółką konglomeratową i transakcyjną.
Ryż. 3. Wielooddziałowa struktura zarządzania
(kontrola decyzji strategicznych i podziału zysków)
4) Struktura mieszana – powstaje w przypadku, gdy jeden z oddziałów jest całkowicie kontrolowany przez centralę, jako jednolity PP.
Pion drugi jest zależny od centrali jedynie finansowo, natomiast Pion III posiada niezależność operacyjną i działa na zasadach samowystarczalności, niczym w strukturze wielooddziałowej.
Funkcje- to rodzaje działań, które decydują o połączeniu, podziale i specjalizacji działalności zarządczej.
Zarządzanie w tym zakresie można scharakteryzować jako realizację wszystkich podstawowych funkcji zarządzania, jednak rozkład wysiłków, uwagi i priorytetów może być inny.
W każdym razie trwały sukces, jak pokazuje praktyka, można osiągnąć jedynie w warunkach wspólnego interesu i połączenia wysiłków, wiedzy i umiejętności całego zespołu firmy.
Podział i specjalizacja działań zarządczych jest niezbędny, aby poprawić jakość zarządzania, zaoszczędzić czas i opanować wysoce specjalistyczne techniki i operacje pracy (na przykład księgowość, praca z personelem, obsługa komputerów itp.). To właśnie w procesach podziału funkcjonalnego działalności powstaje system zarządzania, składający się z działów, którym przypisany jest określony zestaw funkcji lub odrębna funkcja.
Centralne miejsce w zarządzaniu zajmuje problematyka wyznaczania funkcji zarządzania, ich łączenia i izolowania w systemie zarządzania.
W pierwszej kolejności należy dokonać klasyfikacji funkcji w oparciu o analizę potrzeb i specyfiki zarządzania działalnością. Klasyfikacja ta musi być wielokryterialna, ponieważ Na początek należy przeanalizować wszystkie możliwe funkcje i poznać ich pełny zestaw. Następnie, w oparciu o tę klasyfikację, znajdź opcję łączenia, łączenia, podkreślania funkcji każdego z nich urzędnik, dostosowując je do celów firmy.
Specjalizacja funkcji, tj. podział ich na jednostki odzwierciedla wytyczne i priorytety, jakie wybiera menadżer, styl pracy, na którym się skupia i który chce realizować.
Funkcje sterujące
Planowanie è Organizowanie è Motywacja è Regulacja è Kontrola
Planowanie jest jednym ze sposobów, w jaki kierownictwo zapewnia zjednoczenie wszystkich członków organizacji w wysiłkach na rzecz osiągnięcia wspólnych celów.
Organizacja - stworzenie jakiejś struktury. Istnieje wiele elementów, które należy ustrukturyzować, aby organizacja mogła realizować swoje plany i tym samym osiągać swoje cele. Jednym z elementów organizacji jest praca, konkretne zadania organizacji.
Motywacja . Jej zadaniem jest dbanie o to, aby pracownicy organizacji wykonywali pracę zgodnie z powierzonymi im obowiązkami i zgodnie z planami. Menedżer zawsze pełni funkcję motywowania swoich pracowników, niezależnie od tego, czy sami sobie z tego zdawali sprawę, czy nie.
Regulacja – rozwój i adopcja decyzje zarządcze, który jest głównym i najważniejsza czynność menedżer
Kontrola to proces zapewniający, że organizacja faktycznie osiąga swoje cele.
Oprócz funkcji głównych w zarządzaniu wyróżnia się także funkcje pomocnicze lub specyficzne funkcje kierownicze. Ich skład zależy od dziedziny działalności przedsiębiorstwa, charakteru i cech procesu produkcyjnego, a także od bezpośrednich możliwości i chęci kierownictwa przedsiębiorstwa do wykonywania dodatkowej pracy oprócz głównych rodzajów pracy.
Tabela 2.
Klasyfikacja funkcji zarządzania
| Kryteria klasyfikacji | Skład funkcji zarządczych |
| 1. Treść działań zarządczych | 1.1.Foresight (planowanie), organizacja, motywacja (stymulacja), kontrola, regulacja, koordynacja, badania itp. |
| 2. Organizacyjna rola funkcji | 2.1.Zabawa 1. Funkcje integracji (unifikacji) 2. Funkcje różnicowania (separacja, separacja, separacja, specjalizacja) |
| 3. Kierunek działania | 1. Intrafunkcje (skoncentruj się na środowisko wewnętrzne) 2. Infrafunkcje (skoncentruj się na środowisko zewnętrzne) |
| 4. Obszary rozwoju obiektu zarządzania | 1. Zarządzanie procesy gospodarcze(finanse, inwestycje) 2. Zarządzanie procesami społeczno-psychologicznymi (zadowolenie z pracy, atmosfery itp.) 3. Zarządzanie procesy organizacyjne(zmiana w organizacji, redystrybucja obowiązków itp.) 4. Zarządzanie procesy technologiczne(wykorzystanie sprzętu, nowych technologii itp.) |
| 5. Etapy procesu produkcyjnego | 5.1. 1.Zarządzanie przygotowaniem produkcji. |
| 5.2. 2.Zarządzanie procesem produkcyjnym. | 5.3. 3.Zarządzanie wsparciem produkcji. |
| 5.4. 4.Zarządzanie sprzedażą produktów | 1. 6. Rodzaj produkcji Funkcja zarządzania różnymi jednostkami o zróżnicowanej produkcji |
| 8. Etapy procesu zarządzania | 1. Wyznaczanie celów (definiowanie celów) 2. Zdefiniowanie sytuacji 3. Zdefiniowanie problemu 4. Rozwiązanie |
| 9. Główne czynniki procesu produkcyjnego | 1. Zarządzanie produktem. |
2. Zarządzanie personelem.
3. Zarządzanie informacją.
4. Zarządzanie jakością.
5. Zarządzanie sprzedażą.
Temat 8. Planowanie jako najważniejsza funkcja zarządzania
Planowanie to jeden ze sposobów, w jaki kierownictwo zapewnia, że wysiłki wszystkich członków firmy są skierowane na osiągnięcie wspólnych celów.
Planowanie to ciągły proces ustalania lub doprecyzowywania i konkretyzowania celów rozwojowych całej organizacji, jej podziałów strukturalnych, określania sposobów ich osiągnięcia, harmonogramu i kolejności realizacji oraz podziału (identyfikacji) zasobów.
Zadania planowania:
1. Zapewnienie ukierunkowanego rozwoju organizacji jako całości i wszystkich jej działów strukturalnych. 2. Orientacja perspektywiczna i rozpoznawanie problemów rozwojowych. Plan określa pożądany przyszły stan nieruchomości i przewiduje konkretne działania mające na celu wsparcie korzystnych trendów lub ograniczenie negatywnych. 3. Koordynacja działań pionów strukturalnych pracowników organizacji. Koordynacja realizowana jest jako wstępna koordynacja działań w przygotowaniu planów oraz jako skoordynowana reakcja na pojawiające się przeszkody i problemy w realizacji planów.
6. 4. Stworzenie obiektywnych podstaw skutecznej kontroli. Obecność planów pozwala na obiektywną ocenę działalności przedsiębiorstwa poprzez porównanie rzeczywistych wartości parametrów z wartościami planowanymi zgodnie z zasadą „fakt-plan”. 5. Bodziec (motywacja) aktywności zawodowej pracowników. Pomyślne zakończenie
zaplanowanych zadań
- przedmiot specjalnych zachęt i podstawa wzajemnych rozliczeń, co stwarza efektywne motywy do produktywnego i skoordynowanego działania wszystkich uczestników.
| Wsparcie informacyjne | pracownicy organizacji. Plany zawierają ważne informacje dla każdego uczestnika na temat celów, prognoz, alternatyw, terminów, zasobów i warunków administracyjnych wykonania pracy. |
| Tabela 3. | Zasady planowania |
| Zasady | Krótki opis Jedność celów naukowych, technicznych, społecznych i ekonomicznych rozwoju organizacji., postępowe procedury i metody realizacji procesów produkcyjnych, z wykorzystaniem metod optymalne planowanie eksperymenty, optymalizacja decyzji planistycznych, budowa zintegrowanych systemów przygotowania i przetwarzania danych. |
| Dominacja aspektów strategicznych w planowaniu. | Wymaga obowiązkowego stosowania określonych formularzy planowanie strategiczne w przedsiębiorstwie i podporządkowanie mu wszelkich innych rodzajów planowania operacyjnego. |
| Kompleksowe planowanie. | Oznacza to systematyczną koordynację wszystkich planów opracowanych w przedsiębiorstwie. |
| Bilans zasobów planów. | Realizuje się to poprzez sporządzanie bilansów rzeczowych, pracowniczych, finansowych, energetycznych i innych we wszystkich obszarach i na wszystkich poziomach przedsiębiorstwa. |
| Elastyczność i elastyczność planowania. | Wymaga dynamicznej reakcji planów na odchylenia w toku prac lub zmiany czynników wewnętrznych i zewnętrznych, a także umiejętności utrzymywania niezbędnych rezerw i przewidywania planowanych alternatyw. |
| Ciągłość planowania. | Najpełniejszy wyraz znajduje ona w koncepcji planowania kroczącego, w której dzięki okresowemu rozszerzaniu planów łączy się długoterminowe zagregowane obliczenia z krótkoterminowym planowaniem szczegółowym. |
Istota planowania objawia się w określeniu celów rozwojowych całej firmy i każdego działu z osobna na określony czas, ustaleniu celów biznesowych, sposobów ich osiągnięcia, terminu i kolejności realizacji, określeniu zasobów rzeczowych, pracy i finansowych niezbędnych do rozwiązania przydzielonych zadań.
Zatem celem planowania jako funkcji zarządzania jest dążenie do uwzględnienia z wyprzedzeniem, jeśli to możliwe, wszystkich wewnętrznych i czynniki zewnętrzne, zapewnienie korzystne warunki Dla normalne funkcjonowanie i rozwoju przedsiębiorstw wchodzących w skład spółki. Przewiduje opracowanie zestawu mierników wyznaczających kolejność osiągania określonych celów, z uwzględnieniem możliwości najbardziej efektywnego wykorzystania zasobów przez każdego z nich. dział produkcji i całą firmę.
Planowanie ma na celu zapewnienie wzajemnych powiązań między jednostkami podziały strukturalne spółki, obejmujące cały łańcuch technologiczny: badania naukowe i rozwoju, produkcji i sprzedaży.
Funkcja planowania polega na decydowaniu, jakie powinny być cele firmy, aby je osiągnąć.
Rodzaje planowania wewnątrzfirmowego.
W zależności od treści, celów i zadań można wyróżnić następujące rodzaje planowania ze względu na czas trwania okresu planowania:
1. planowanie długoterminowe (długoterminowe, strategiczne);
2. planowanie średnioterminowe (taktyczne);
3. planowanie krótkoterminowe (budżetowe, taktyczne, operacyjne).
Planowanie przyszłości pomaga podejmować decyzje dotyczące złożonych problemów działalności firmy w skali międzynarodowej:
Określanie kierunków i rozmiarów inwestycji kapitałowych oraz źródeł ich finansowania;
Wprowadzanie innowacji technicznych i zaawansowanych technologii;
Dywersyfikacja produkcji i odnawianie produktów;
Formy inwestycji zagranicznych w kontekście przejmowania nowych przedsiębiorstw;
Doskonalenie organizacji zarządzania w poszczególnych działach i polityki personalnej.
Ponieważ ocena perspektyw w warunkach spontanicznego rozwoju rynku światowego jest niezwykle niepewna, planowanie długoterminowe nie może nakierować przedsiębiorstwa na osiągnięcie wskaźników ilościowych. Zwykle ogranicza się do opracowania jedynie najważniejszych cech jakościowych.
W systemie planowanie przyszłości W zależności od metodologii i celów zazwyczaj rozróżnia się planowanie długoterminowe i strategiczne.
W systemie planowanie długoterminowe stosowana jest metoda ekstrapolacji, tj. wykorzystując wyniki wskaźników z poprzedniego okresu i w oparciu o wyznaczenie optymalnych celów, dystrybuując nieco zawyżone wskaźniki przyszły okres. W tym przypadku oczekuje się, że przyszłość będzie lepsza niż przeszłość. Planowanie długoterminowe obejmuje okres 5 i więcej lat.
Ryż. 1. Schemat planowanie długoterminowe
W schemacie planowania długoterminowego cele przekładają się na programy działania, plany taktyczne i budżety (plan roczny) oraz plany zysków opracowywane dla każdego głównego działu firmy. Następnie te jednostki realizują programy, plany taktyczne i budżety oraz określają odchylenia rzeczywistych wyników od planowanych.
Systemy planowania długoterminowego stosowane są w 70-80% największych korporacji w Japonii i USA.
Planowanie strategiczne ma na celu kompleksowe uzasadnienie naukowe problemów, jakie może napotkać przedsiębiorstwo w nadchodzącym okresie i na tej podstawie opracowanie wskaźników rozwoju przedsiębiorstwa na okres planistyczny.
Strategia- jest to długoterminowy system działań zapewniający osiągnięcie określonych zamierzonych celów i realizację misji firmy.
Misja- taki jest ogólny cel firmy, łączący wszystkie aspekty jej działalności i deklarujący, czemu firma chce się poświęcić (tj. jest to jasno wyrażony powód istnienia przedsiębiorstwa).
Henry Ford, w pełni świadomy wagi zysku, sformułował misję firmy Ford jako „zapewnianie ludziom taniego transportu”.
Ryż. 2. Ramy planowania strategicznego
Podstawą opracowania planu strategicznego jest:
Analiza perspektyw rozwoju firmy, której zadaniem jest wyjaśnienie trendów i czynników wpływających na rozwój odpowiednich trendów;
Analiza pozycji konkurencyjnej, której zadaniem jest określenie, jak konkurencyjne są produkty firmy na różnych rynkach oraz co firma może zrobić, aby poprawić wyniki w określonych obszarach, jeśli we wszystkich rodzajach działalności będzie kierować się optymalnymi strategiami;
Wybór strategii na podstawie analizy perspektyw rozwoju firmy w różne typy działań oraz ustalanie priorytetów dla poszczególnych rodzajów działań pod kątem ich efektywności i dostępności zasobów;
Analiza obszarów dywersyfikacji działalności, poszukiwanie nowych, bardziej efektywnych działań i określenie wyników.
Jak widać na diagramie, perspektywy i cele są ze sobą powiązane, aby opracować strategię. Programy bieżące kierują jednostkami operacyjnymi w ich codziennej pracy, aby zapewnić ciągłą rentowność. Programy strategiczne i budżety stanowią podstawę przyszłej rentowności, co wymaga stworzenia systemu realizacji opartego na zarządzaniu projektami.
Plan strategiczny wyraża się w strategii firmy. Zawiera decyzje dotyczące obszarów działania i wyboru nowych kierunków. Potrafi wymienić główne projekty i ustalić ich priorytety. Jest opracowany na poziomie wyższa kadra kierownicza kierownictwo. Zazwyczaj plan strategiczny nie zawiera wskaźników ilościowych.
Planowanie średnioterminowe (taktyczne).
Plany średnioterminowe obejmują najczęściej okres pięcioletni, będący najwłaściwszym okresem na aktualizację aparatury produkcyjnej i asortymentu. Formułują główne zadania na określony czas.
1. strategia produkcyjna firmy jako całości i każdego działu (przebudowa i rozbudowa zdolności produkcyjne, rozwój nowych produktów i poszerzanie asortymentu);
2. strategia sprzedaży (struktura sieci sprzedaży i jej rozwój, stopień kontroli nad rynkiem i wprowadzania na nowe rynki, prowadzenie działań sprzyjających ekspansji sprzedaży);
3. strategia finansowa(wielkość i kierunki inwestycji kapitałowych, źródła finansowania, struktura portfela papierów wartościowych);
4. polityka personalna(skład i struktura personelu, jego szkolenie i wykorzystanie);
5. określenie wielkości i struktury niezbędnych zasobów oraz form zaopatrzenia materiałowo-technicznego z uwzględnieniem specjalizacji wewnątrzzakładowej i współpracy produkcyjnej.
Plany średniookresowe przewidują rozwój w określonej kolejności działań zmierzających do osiągnięcia celów określonych w długoterminowym programie rozwoju.
Plan średniookresowy zazwyczaj zawiera wskaźniki ilościowe, w tym dotyczące alokacji zasobów. Dostarcza szczegółowych informacji według produktów, danych o inwestycjach kapitałowych i źródłach finansowania.
Jest rozwinięty w definicjach produkcyjnych.
Planowanie krótkoterminowe (bieżące).
Krótkoterminowe Planowanie (bieżące) odbywa się poprzez szczegółowe opracowanie (zwykle na 1 rok) planów operacyjnych dla całej firmy i jej poszczególnych oddziałów. Obejmuje to programy marketingowe, plany produkcyjne, plany badań naukowych i logistykę.
Głównymi ogniwami aktualnego planu produkcji są plany kalendarzowe w rozbiciu na miesiące, kwartały i półrocza. Stanowią one szczegółową specyfikację celów i założeń wyznaczonych przez obiecujące i plany średnioterminowe. Harmonogramy produkcyjne sporządzane są na podstawie informacji o dostępności zamówień, zapewnieniu ich zasobów materialnych, stopniu wykorzystania zaplecza produkcyjnego i jego wykorzystania, z uwzględnieniem ustalonych terminów realizacji każdego zamówienia.
Plany kalendarza produkcji obejmują koszty przebudowy istniejących obiektów, wymiany sprzętu, budowy nowych przedsiębiorstw i szkolenia siły roboczej.
Realizacja planów operacyjnych odbywa się poprzez system budżetowy ( plany finansowe), które są zwykle opracowywane przez 1 rok.
Budżet tworzony jest na podstawie prognozy sprzedaży. Przy jego opracowywaniu brane są pod uwagę przede wszystkim wskaźniki opracowane w planach długoterminowych lub operacyjnych. Poprzez budżety dokonuje się wzajemnego powiązania między planowaniem długoterminowym, bieżącym i innymi rodzajami planowania.
Budżet przedsiębiorstwa jest wyrazem planu operacyjnego w jednostkach pieniężnych. Dzięki niemu można przewidzieć wynik końcowy działalności, czyli wielkość i stopę zysku. Zwykle sporządzany jest budżet usługi finansowe i jest zatwierdzany przez szefa firmy, który odpowiada za skuteczność metod jej rozwoju. Podstawą budżetu jest prognoza sprzedaży i kalkulacja kosztów produkcji.
Budżet spółki obejmuje wszystkie aspekty jej działalności: produkcję, dostawy, zapasy, badania, inwestycje kapitałowe, finansowanie, wpływy i zbycia środków pieniężnych.
W praktyce krajowej dziedzictwo ściśle scentralizowanego systemu planowania państwowego, formalizacja struktur i brak swobody planowania dały początek stereotypowi konserwatywnego myślenia planistycznego, co obecnie często prowadzi do zaprzeczania dyscyplinie planistycznej w przedsiębiorstwach i akceptacji koncepcji dynamicznej improwizacji.
W praktyka zagraniczna w efektywnie funkcjonujących organizacjach udaje się zwykle osiągnąć rozsądny kompromis pomiędzy planowanym dyrektywą administracji a operacyjną improwizacją menedżera. Zapewnia to w szczególności realizacja wymienionych zasad w planowanych działaniach zarządzania.
Problem pryncypał – agent wymaga nie tylko ustalenia charakteru relacji pryncypała – agenta, ale także determinuje strukturę przedsiębiorstwa. Często spotyka się struktury unitarne, holdingowe i wielooddziałowe 19.
Struktura jednolita.
Jednolita struktura oznacza największą koncentrację władzy w rękach centrali (dyrektora). Autonomia jednostek w tym przypadku jest minimalna. Strukturę tę można przedstawić w formie diagramu.
Z tego diagramu jasno wynika, że władza pryncypała rozciąga się na wszystkie obszary działalności agentów, a autonomia agentów jest minimalna. Dlatego jedynym możliwym rozwiązaniem problemu pryncypał-agent są zachęty pieniężne dla menedżerów.
Jednolita struktura wewnątrz przedsiębiorstwa jest najbardziej typowa dla firmy neoklasycznej, w której funkcja produkcyjna odgrywa decydującą rolę, a koszty transakcyjne i stosunki umowne nie są płacone szczególną uwagę. Nie można jednak mówić o ich całkowitej bezsensowności, gdyż firmy te mogą działać całkiem skutecznie, jeśli zleceniodawca kontroluje przepływ informacji w firmie.
Struktura holdingowa.
Struktura holdingowa jest pod wieloma względami przeciwieństwem struktury unitarnej i zapewnia wysoki stopień decentralizacji oraz większe uprawnienia poszczególnych pionów. Oddziały w ramach struktury holdingowej mają autonomię we wszystkim z wyjątkiem podziału zysków. O. Williamson definiuje firmę o strukturze holdingu jako firmę posiadającą wiele oddziałów, w której centrala nie jest zaangażowana w strategiczną kontrolę jej działalności. Oznacza to, że możliwa jest konkurencja pomiędzy oddziałami tej samej firmy, co jest jednym ze sposobów kontroli pośredniej. Ale takie struktury mają również wady, z których główną jest to, że struktura holdingu przypomina nieco parlament. Nie ma scentralizowanego organu zarządzającego, a decyzje są często podejmowane wspólnie w oparciu o kompromisy. To z kolei może negatywnie wpłynąć na hierarchiczną strukturę firmy.
Struktura wielooddziałowa
O. Williamson definiuje strukturę wielooddziałową jako system „polegający na utworzeniu półautonomicznych jednostek produkcyjnych działających w oparciu o zasadę samowystarczalności i kształtowanych w zależności od rodzaju produktu, marki lub cechy geograficznej” 20. Przyjrzyjmy się strukturze wielooddziałowej na schemacie. 21
Obecność dywizji zamiast dywizji powoduje, że w ich rękach skupiają się funkcje podejmowania decyzji operacyjnych, natomiast decyzje strategiczne pozostają w rękach pryncypała.
Klasycznym przykładem korporacji zorganizowanej według typu struktury M, jednej z pierwszych (koniec lat 20. XX w.), jest jedna z największych na świecie ponadnarodowych korporacji przemysłowych – firma Du Pont. Założona w 1802 roku, zajmuje współczesny świat wiodąca pozycja na rynku produktów high-tech: wśród strategicznych obszarów działalności znajdują się ropa i chemikalia, polimery i włókna, agrochemia i farmaceutyka. Dziś firma zatrudnia ponad 100 tysięcy osób, a roczne przychody wynoszą 44 miliardy dolarów 22 . Posiada ogromny potencjał innowacyjny w zakresie wynalazków, produkcji i wdrażania zaawansowanych technologii i materiałów. Roczne inwestycje w rozwój nauki przekraczają 1 miliard dolarów. Charakterystycznymi cechami zarządzania są umiejętność pracy w zespole i duchu korporacyjnym. Nikt nie mówi menadżerom, jak i co mają robić, aby osiągnąć zamierzony cel – postępują tak, jak im się podoba, ze względu na swój profesjonalizm, doświadczenie i wiedzę teoretyczną.
Podsumowując, można powiedzieć, że system ten łączy w sobie pozytywne cechy zarówno systemu holdingowego, czyli podziału uprawnień zarządczych, jak i systemu unitarnego – skutecznych mechanizmów kontroli wewnątrz przedsiębiorstwa.
Jeśli mówimy ogólnie o strukturach wewnątrzfirmowych, można zauważyć, że tak wielki wpływ na relację pomiędzy mocodawcą a agentem, gdyż wyznaczają one pewne ramy zachowań obu stron, dlatego wybór odpowiedniej struktury dla danej firmy doprowadzi do wzrostu jej efektywności.
Załadunek...
