Dom

Przesyłanie dobrych prac do bazy wiedzy jest łatwe. Skorzystaj z poniższego formularza

• Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy, którzy wykorzystują bazę wiedzy w swoich studiach i pracy, będą Państwu bardzo wdzięczni.
• Wstęp
• 1. Opis przedsiębiorstwa
• 1.1 Główna działalność firmy
• 2 1.2 Usługi
• . Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa
• 3. Procesy biznesowe
• 5 4. System informacyjny przedsiębiorstwa
• . Obieg dokumentów w stowarzyszeniu doradczym „Preventiva”
• 6. Podnoszenie jakości działalności doradczej
• Wniosek

Lista wykorzystanych źródeł

WSTĘP

Biznes konsultingowy w Rosji to bardzo młoda i szybko rozwijająca się branża usługowa. Wysoka dynamika tego biznesu wiąże się z dwoma głównymi przyczynami - z niemal całkowitym brakiem w Rosji jakiegokolwiek systemu doradczego zorientowanego na gospodarkę rynkową, a także z dużym zapotrzebowaniem na usługi doradcze powstałe w warunkach rozwoju krajowego rynku młoda gospodarka przejściowa.

Do kluczowych usług świadczonych przez firmy doradcze zalicza się audyt, doradztwo podatkowe i finansowe, usługi prawne, doradztwo w zakresie zarządzania i inne usługi doradcze, które zapewniają możliwość prowadzenia cywilizowanej działalności rynkowej.

Przedmiotem badań w ramach tego kursu jest Stowarzyszenie Preventiva Consulting Association.

W badaniu zbadany zostanie system poprawy jakości organizacji konsultingowej.

1 . OPIS PRZEDSIĘBIORSTWA

1.1 Główna działalność firmy

Stowarzyszenie Preventiva to grupa firm o tej samej nazwie na terenie Syberyjskiego Okręgu Federalnego, która świadczy profesjonalne usługi w zakresie kompleksowego wsparcia biznesu i doradztwa.

Nazwa „Preventiva” nie została wybrana przypadkowo: z łaciny „preventus” tłumaczy się jako „uprzedzony”.

Spółka pomaga podatnikom poruszać się po świecie biznesu, informując ich o wszelkich zmianach w obowiązującym prawie, rozwiązując kwestie finansowe związane z podatkami i rachunkowością, optymalizując koszty i ograniczając ryzyko; zapobiega ewentualnym niekorzystnym konsekwencjom, które mogą powstać w trakcie prowadzenia działalności gospodarczej.

Stowarzyszenie konsultingowe powstało w 2002 roku.

Utworzony zespół specjalistów, istniejący system standardów jakości w świadczeniu usług, skuteczne zarządzanie przedsiębiorstwem, ugruntowana komunikacja zewnętrzna i wewnętrzna pozwalają stowarzyszeniu zajmować wiodącą pozycję wśród przedsiębiorstw doradczych w regionie zachodnio-syberyjskim.

1.2 Usługi

Usługi dla przedsiębiorców indywidualnych

Wsparcie biznesowe dla przedsiębiorców indywidualnych od rejestracji do zakończenia działalności:

Usługi abonamentowe dla przedsiębiorców dotyczące wszystkich rodzajów podatków;

Sporządzanie kwartalnych deklaracji podatkowych;

Obsługa zeznań podatkowych do Federalnej Służby Podatkowej;

Generowanie dowodów zapłaty kwartalnych podatków i składek na Fundusz Emerytalny;

Doradztwo w zakresie przepisów podatkowych;

Płatność podatków za pośrednictwem Sbierbanku Federacji Rosyjskiej;

Tworzenie i prowadzenie informacji o składkach na fundusz emerytalny za rok;

Przypomnienia i informacje o zbliżających się terminach płatności podatku;

Uzgodnienie z Federalną Służbą Podatkową, Funduszem Emerytalnym w zakresie podatków i opłat.

Usługi dla osób prawnych

Przywrócenie rachunkowości:

Sortowanie i przetwarzanie dokumentacji pierwotnej;

Analiza podstawowych dokumentów organizacji pod kątem ich zgodności z zatwierdzonymi formularzami;

Sprawdzanie poprawności niezbędnych rejestrów, przywracanie i kompletowanie rejestrów księgowych;

Sprawdzanie prawidłowości naliczania płatności podatkowych i sporządzanie deklaracji podatkowych;

Konsultacje w sprawie dalszej księgowości.

Na podstawie wyników przywróconej rachunkowości nasi specjaliści przygotują kwartalne i roczne formularze zeznań podatkowych i przekażą je Federalnej Służbie Podatkowej.

Prowadzenie dokumentacji kadrowej

Prowadzenie akt osobowych (usługi subskrypcji akt osobowych);

Audyt dokumentacji kadrowej;

Opracowywanie (badanie) lokalnych dokumentów regulacyjnych (w tym dotyczących ochrony pracy);

Przywrócenie zarządzania dokumentacją personalną;

Ochrona interesów przy rozwiązywaniu sporów pracowniczych.

Audyt kadrowy

Ocena bieżącego stanu zarządzania dokumentacją kadrową;

Identyfikacja naruszeń (niespójności) obowiązującego prawa pracy w przepisach lokalnych (główne dokumenty regulujące działalność pracowników w Twojej organizacji);

Identyfikacja błędów w sporządzaniu dokumentów kadrowych;

Ocena prawidłowości prowadzenia niezbędnych formularzy dziennika do rejestracji dokumentów kadrowych;

Identyfikacja brakujących przepisów lokalnych, które są obowiązkowe dla każdej organizacji;

W ramach audytu dokumentacji personalnej przeprowadzany jest przegląd i audyt kompleksowy.

Audyt przeglądu- identyfikacja głównych ryzyk związanych z rejestracją stosunków pracy; optymalizacja procedur księgowych personelu.

Kompleksowy (pełny) audyt- szczegółowe sprawdzanie dokumentacji każdego pracownika metodą ciągłego pobierania próbek.

Opracowywanie (badanie) lokalnych dokumentów regulacyjnych, organizacja ochrony pracy

W zakresie prawa pracy stowarzyszenie konsultingowe opracowuje następujące dokumenty:

- umowy o pracę z pracownikami;

Wewnętrzne przepisy pracy;

Przepisy o ochronie danych osobowych;

Przepisy o ochronie tajemnic urzędowych (handlowych, innych prawnie chronionych);

Umowy dotyczące odpowiedzialności;

Tabela personelu;

Przepisy dotyczące szkolenia zawodowego, przekwalifikowania i doskonalenia zawodowego pracowników;

Regulamin certyfikacji pracowników.

W ramach organizacji ochrony pracy:

- organizowanie i prowadzenie działalności certyfikującej stanowiska pracy w oparciu o warunki pracy;

Opracowywanie przepisów dotyczących ochrony pracy;

Opracowywanie opisów stanowisk pracy i instrukcji ochrony pracy;

Opracowywanie harmonogramów szkoleń stanowiskowych.

Wsparcie informacyjno-doradcze, ochrona interesów

Konsultacje online dotyczące złożonych zagadnień obowiązującego prawa pracy Federacji Rosyjskiej i zarządzania dokumentacją kadrową;

Pomoc doradcza kierownikowi, księgowemu, urzędnikowi ds. Personalnych w złożonych kwestiach prawa pracy Federacji Rosyjskiej.

Reprezentowanie interesów podczas przeprowadzania przez organy państwowej inspekcji pracy kontroli przestrzegania przepisów prawa pracy i przepisów ochrony pracy.

Reprezentowanie interesów w inspekcji pracy;

Przygotowywanie i przekazywanie dokumentów wymaganych przez inspekcję pracy;

Komunikacja z inspektorami pracy;

Przygotowywanie dokumentów związanych z realizacją zarządzeń inspekcji pracy.

Prace wykonywane w ramach usług abonenckich:

1) Konsultacje:

Konsultacje telefoniczne i osobiste dotyczące przepisów podatkowych;

Konsultacje w zakresie stosunków pracy i pracy personelu.

2) Prowadzenie prac kadrowych dla Klienta:

Sporządzanie i zmiana umów o pracę z pracownikami;

Rejestracja zamówień na zatrudnienie, urlopy, zwolnienia;

Opracowywanie umów dotyczących pełnej odpowiedzialności finansowej;

Prowadzenie akt osobowych pracowników;

Rejestracja zeszytów ćwiczeń;

Opracowywanie wewnętrznych postanowień standardowych Klienta;

Przygotowywanie opisów stanowisk;

Przygotowanie niezbędnych dzienników pokładowych;

Sporządzanie notatek z prowadzenia pracy personalnej;

Zapewnienie niezbędnych ujednoliconych form dokumentów.

3) Usługi księgowe:

Prowadzenie księgi wydatków i dochodów;

Prowadzenie księgi przychodów;

Prowadzenie księgi wydatków;

Prowadzenie księgi zakupów;

Prowadzenie księgi sprzedaży;

Prowadzenie rejestru faktur przychodzących i wychodzących;

Przetwarzanie dokumentacji pierwotnej;

Naliczanie wynagrodzeń i zaliczek dla pracowników;

Obliczanie świadczeń macierzyńskich;

Obliczanie świadczeń z tytułu czasowej niezdolności do pracy;

Prowadzenie kart podatkowych 1-NDFL dla pracowników.

4) Sprawozdawczość podatkowa:

Obliczanie i wypełnianie rachunku zysków i strat;

Obliczanie i wypełnianie zeznania podatkowego dotyczącego jednolitego podatku socjalnego (na klienta);

Obliczanie i wypełnianie obliczeń zaliczek i deklaracji na jednolity podatek socjalny;

Obliczanie i wypełnianie wyciągów do funduszu ubezpieczeń społecznych;

Obliczanie i wypełnianie deklaracji dla jednolitego podatku od dochodu kalkulacyjnego;

Obliczanie i wypełnianie deklaracji dotyczącej jednolitego podatku od podatku kalkulacyjnego w związku ze stosowaniem uproszczonego systemu opodatkowania w wysokości 6%;

Obliczanie i wypełnianie deklaracji dotyczącej jednolitego podatku od podatku kalkulacyjnego w związku ze stosowaniem uproszczonego systemu opodatkowania w wysokości 15%;

Obliczanie i wypełnianie kalkulacji zaliczek na ubezpieczenia i składki oszczędnościowe z wpłat na rzecz pracowników;

Obliczanie i wypełnianie deklaracji VAT;

Obliczanie i wypełnianie deklaracji VAT jako agent podatkowy;

Obliczanie i wypełnianie deklaracji dotyczącej działalności hazardowej;

Obliczanie i wypełnianie deklaracji podatku gruntowego;

Wypełnianie certyfikatów 2-NDFL;

Informacje o podatku dochodowym od osób fizycznych dotyczące płatności na rzecz pracowników;

Spersonalizowany raport do funduszu emerytalnego dla pracowników;

Spersonalizowany raport do funduszu emerytalnego dla indywidualnego przedsiębiorcy (prawnika);

Wypełnianie rachunków (nakazów zapłaty) za uiszczenie podatków i opłat.

5) Usługi kurierskie:

Dostarczanie deklaracji podatkowych do Federalnej Służby Podatkowej, rozliczeń z funduszami pozabudżetowymi;

Zapłata podatków i opłat;

Uzyskanie ubezpieczenia medycznego dla pracowników.

6) Usługi interakcji z organami podatkowymi i funduszami pozabudżetowymi:

Przygotowanie do kontroli na miejscu i zza biurka (uporządkowanie dokumentacji);

Reprezentowanie interesów Klienta podczas kontroli;

Prowadzenie rozliczeń z Federalną Służbą Podatkową i funduszami pozabudżetowymi;

Uzyskanie niezbędnych zaświadczeń z urzędu skarbowego i funduszy pozabudżetowych;

Tymczasowa rejestracja w organach podatkowych;

Rejestracja jako pracodawca w funduszach pozabudżetowych (PF, Fundusz Ubezpieczeń Społecznych, Federalna Służba Migracyjna);

Dokonywanie zmian w OGRN i Jednolitym Państwowym Rejestrze Przedsiębiorców Indywidualnych.

7) Pomoc w rozwoju biznesu:

Planowanie biznesowe, prowadzenie badań marketingowych, pozyskiwanie inwestycji, promocja towarów, dzieł i usług klienta.

2. STRUKTURA ORGANIZACYJNA PRZEDSIĘBIORSTWA

Rycina 1, 2 przedstawia strukturę organizacyjną Consulting Association Preventiva LLC.

Rysunek 1 - Ogólna struktura przedsiębiorstwa

Rysunek 2 - Struktura dywizji „Preventiva K Prokopyevsk”

3. PROCESY BIZNESOWE

W Consulting Association Preventiva LLC istnieją następujące procesy biznesowe:

rejestracja indywidualnego przedsiębiorcy;

rejestracja spółki z o.o.;

sporządzanie sprawozdań rachunkowych i podatkowych;

księgowość;

rachunkowość podatkowa (ryc. 3).

Rysunek 3 – Proces biznesowy „Rejestracja indywidualnego przedsiębiorcy/LLC”

Stowarzyszenie Consultingowe LLC „Preventiva” przeprowadza wszelkie procedury rejestracji indywidualnego przedsiębiorcy i spółki z ograniczoną odpowiedzialnością oraz bierze na siebie wszelkie trudności związane z rejestracją tej formy prawnej. Głównym etapem procedury utworzenia indywidualnego przedsiębiorcy/spółki z oo jest przygotowanie dokumentów wymaganych do złożenia w organach rejestracyjnych.

Po złożeniu dokumentów, po 5 dniach roboczych, zostaną wydane odpowiednie dokumenty, które potwierdzą rejestrację osoby fizycznej lub prawnej jako przedsiębiorcy indywidualnego lub LLC.

Warto również zaznaczyć, że firma zajmuje się wprowadzaniem zmian w danych osobowych osoby zarejestrowanej jako przedsiębiorca indywidualny/spółka z oo (nazwisko, miejsce rejestracji itp.). procedura wpisania ich do Jednolitego Państwowego Rejestru Przedsiębiorców Indywidualnych (USRIP), gdzie dane o przedsiębiorcy zostały wprowadzone podczas wstępnej rejestracji. Procedura rejestracji zmian adresu IP jest podobna do schematu rejestracji po raz pierwszy (ryc. 4, 5).

Stowarzyszenie doradcze Preventiva LLC prowadzi rachunkowość i rachunkowość podatkową.

Sekcje księgowe:

wzajemne rozliczenia z dostawcami;

wzajemne rozliczenia z klientami;

księgowość środków trwałych;

rachunkowość wartości niematerialnych i prawnych;

rozliczanie materiałów;

rozliczanie kontenerów;

transakcje z rachunkami;

księgowość płacowa;

rozliczanie produkcji;

księgowanie płatności podatkowych;

rozliczanie bonów, kuponów, pożyczek itp.;

ustalanie wyniku finansowego przedsiębiorstwa;

raportowanie wewnętrzne i zewnętrzne;

rozliczanie podatkowe transakcji gospodarczych.

Rysunek 4 - Proces biznesowy „Rachunkowość i rachunkowość podatkowa”

Rysunek 5 - Proces biznesowy „Tworzenie raportów księgowych i podatkowych”

Rysunek 5 przedstawia proces biznesowy „Tworzenie raportów księgowych i podatkowych”.

Pracownicy firmy Preventiva przygotowują miesięczne, kwartalne i roczne raporty do urzędu skarbowego, wydziału statystycznego, Federalnej Służby Ubezpieczeń Społecznych i innych organów rządowych.

Zakres składanych formularzy raportowych zależy od:

cel, dla którego organizacja została utworzona (osiąganie zysku lub prowadzenie działalności non-profit);

reżim podatkowy (ogólny, specjalny lub mieszany);

prowadzenie działalności (działalności), obecność majątku podlegającego opodatkowaniu określonym podatkiem;

szereg innych czynników.

Procedurę sporządzania sprawozdań finansowych regulują Instrukcje dotyczące zakresu formularzy sprawozdań finansowych oraz Instrukcje dotyczące trybu sporządzania i składania sprawozdań finansowych, zatwierdzone rozporządzeniem Ministra Finansów Federacji Rosyjskiej z dnia 22 lipca 2003 r. Nr 67n.

Aby prawidłowo wypełnić formularze sprawozdawcze, zmiany w przepisach regulacyjnych dotyczących rachunkowości, podatków i sprawozdawczości, a także oprogramowania są uwzględniane w sposób terminowy i prawidłowy.

4. SYSTEM INFORMACJI PRZEDSIĘBIORSTWA

Organizacja wykorzystuje następujące oprogramowanie jako oprogramowanie do funkcjonowania technologii informatycznych:

Osoba prawna podatnika (program zgłaszania wpisów dla przedsiębiorców indywidualnych i spółek LLC).

Deklaracja 2007-2009 (o zwrot podatku dochodowego).

Podatnik 2009 (wewnętrzny obieg dokumentów).

Dokumenty PU-5 (program do przygotowywania spersonalizowanych danych księgowych dla Funduszu Emerytalnego Rosji).

1C: Przedsiębiorstwo (konfiguracja „Wynagrodzenie + personel”)

MS Office 2003.

Jako wyposażenie lokalne dostępny jest program Tomline - bezpieczny obieg dokumentów poprzez Kontur Extern (program do wysyłania raportów do organizacji budżetowych i pozabudżetowych).

Zainstalowano także sieć lokalną dla 9 komputerów osobistych zbudowaną w oparciu o technologię Fast Ethernet.

Sprzęt pokazano w tabeli 1:

Tabela 1 – Sprzęt organizacyjny

Nazwa	Ilość	Pojemność pamięci RAM	Pojemność dysku twardego
Procesor Intel Pentium 4 2,8 GHz
Intel Celeron 2,66 GHz
Intel Pentium D 3,4 GHz
Procesor Intel Celeron 3 GHz
Faksuj SAMSUNG GT 40X
Xerox HP 160L
Drukarka HP LaserJet 1300
Telefony

5 . OBIEG DOKUMENTÓW W STOWARZYSZENIU KONSULTINGOWYM „PREVENTIVA”

Analizując dokumenty przetwarzane przez stowarzyszenie doradcze Preventiva, możemy zauważyć pewne niedociągnięcia. Po pierwsze, większość to jeszcze papiery. Główne wady zarządzania dokumentami papierowymi to:

trudność w zorganizowaniu skutecznej kontroli i raportowania;

trudności w śledzeniu ruchu dokumentu na wszystkich etapach jego cyklu życia;

czas przygotowania i zatwierdzania dokumentów;

powolne wyszukiwanie dokumentów;

złożoność organizacji przepływu dokumentów, jeśli kilku użytkowników pracuje jednocześnie z tymi samymi dokumentami;

złożoność uzyskiwania raportów podsumowujących i dzienników;

w archiwum papierowym nie ma możliwości elastycznego zarządzania prawami dostępu do dokumentów itp.

Tradycyjne zarządzanie dokumentami okazuje się nieefektywne. Wszystkie te wady zostają wyeliminowane wraz z wprowadzeniem elektronicznych systemów zarządzania dokumentami. Dla takich organizacji, w których liczba dokumentów i złożoność ich obsługi jest duża, zadanie automatyzacji przepływu dokumentów staje się niezwykle istotne, aby wyeliminować powyższe niedociągnięcia.

Parametry przepływu dokumentów w swojej dynamice na przestrzeni lat dają jasny obraz napięcia w środowisku informacyjnym, w którym funkcjonuje firma. Wśród najważniejszych cech przepływu dokumentów wymienimy jego prędkość i objętość. Szybkość przepływu dokumentów można ocenić na podstawie średniego czasu przejścia dokumentu przez wszystkie etapy obiegu – od momentu powstania do momentu przekazania na trwałe przechowywanie. Informacje o tych terminach można uzyskać z harmonogramu obiegu dokumentów, który musi zostać zatwierdzony i wdrożony w każdej organizacji, niezależnie od formy własności. Stowarzyszenie doradcze „Preventiva” nie posiada harmonogramu obiegu dokumentów. To także jedna z wad. Z tego powodu trudno jest określić średnią prędkość przepływu dokumentów, którą można obliczyć prostą metodą uśredniania – sumując wszystkie poszczególne terminy przetwarzania dokumentów i dzieląc tę ​​kwotę przez łączną liczbę tytułów dokumentów. Nie da się także obliczyć przyspieszenia przepływu dokumentów z jednego okresu sprawozdawczego do drugiego. Jednocześnie automatyzacja obiegu dokumentów daje natychmiastowy i bardzo znaczący pozytywny efekt w tym obszarze (rys. 6).

Rysunek 6 - Schematyczne przedstawienie przepływu dokumentów

Przyjmowanie i rejestracja dokumentów.

Przedsiębiorstwo wyróżnia trzy główne przepływy dokumentacji:

dokumenty przychodzące pochodzące od innych organizacji;

dokumenty wychodzące wysyłane do innych organizacji;

dokumenty wewnętrzne tworzone w przedsiębiorstwie i wykorzystywane przez pracowników przedsiębiorstwa w procesie zarządzania.

Wszystkie dokumenty otrzymane przez przedsiębiorstwo podlegają: wstępnemu przetworzeniu, wstępnemu przeglądowi, rejestracji, przeglądowi przez kierownictwo, przekazaniu do realizacji.

Służba wsparcia dokumentacji zarządczej, która może być reprezentowana w przedsiębiorstwie przez niezależną jednostkę strukturalną lub przez indywidualnego pracownika, powinna przyjmować do przetwarzania wyłącznie prawidłowo wykonane dokumenty, które mają moc prawną i są przesyłane w całości (jeśli istnieje załącznik). W przeciwnym razie nadesłane dokumenty zostaną zwrócone autorowi wraz z odpowiednią notatką wyjaśniającą przyczynę zwrotu.

Ponad 80% zasobów informacyjnych przedsiębiorstw koncentruje się w dokumentach, a obieg dokumentów jest kluczową technologią zarządzania: decyzje zarządcze są formalizowane, przekazywane wykonawcom, a następnie kontrolowane w formie dokumentów.

Istnieje potrzeba wprowadzenia elektronicznego systemu zarządzania dokumentacją. Aby to zrobić, konieczne jest opracowanie następujących zadań:

Stworzenie jednej przestrzeni informacyjnej łączącej wszystkich pracowników organizacji, których łączą wspólne procesy biznesowe;

Ujednolicone metodyczne zarządzanie dokumentacją na poziomie firmy przy użyciu ujednoliconych narzędzi i technologii;

Zwiększanie efektywności zarządzania poprzez kompleksową automatyzację procesów przygotowania i podejmowania decyzji zarządczych, doskonalenie organizacji pracy biurowej w oparciu o nowoczesne technologie informacyjne, stworzenie systemowych podstaw do stopniowego przechodzenia na technologie bezpapierowe pracy z dokumentami;

Regulacja procesów dokumentacyjnych;

Usprawnienie przepływu dokumentów;

Zapewnienie kompleksowej kontroli nad realizacją dokumentów;

Zwiększenie efektywności i jakości pracy z dokumentami poprzez konwersję dokumentów do postaci elektronicznej;

Zgodność z ujednoliconym standardem pracy z dokumentami elektronicznymi, zapewniającym bezpieczeństwo, łatwość zarządzania i dostępność dokumentów;

Zapewnienie poufności poprzez dystrybucję praw dostępu do dokumentów znajdujących się w centralnym magazynie;

Zmniejszenie ryzyka utraty dokumentów.

Przygotowując się do projektu wdrożenia elektronicznego systemu zarządzania dokumentami, będziesz potrzebować:

Przeprowadzenie analizy procedur obiegu dokumentów w Spółce i ich usprawnienie pod kątem jaśniejszego podziału funkcji i odpowiedzialności;

Sformalizowanie procedur obiegu dokumentów wraz z przeniesieniem funkcji zarządczych i kontrolnych na osobę odpowiedzialną (dot. dokumentów na poziomie korporacyjnym);

Formalizacja przepływu głównych typów dokumentów wraz z opisem ich cyklu życia, identyfikacją punktów wejścia, punktów wyjścia i stanów pośrednich;

Przyjęcie szeregu rozwiązań organizacyjnych usprawniających obieg dokumentów w Spółce;

Opracowanie lub udoskonalenie regulaminów i instrukcji obiegu dokumentów w Spółce.

6. POPRAWA JAKOŚCI DZIAŁAŃ DORADCZYCH

Istnieje wiele różnych sposobów podziału procesu doradczego na główne fazy lub etapy. Model Kolba-Frohmana obejmuje siedem faz. M. Kubr uważa za wskazane stosowanie modelu pięciofazowego. Istnieją również modele wielopoziomowe.

Żaden model nie uwzględnia jednak spiralnego charakteru procesu doradczego. Etap poprojektowy, podczas którego analizowane są zmiany, jakie zaszły w wyniku projektu w organizacji klienta i proponowane jest poszukiwanie pomysłów na nowe projekty z tym samym lub innym klientem, jednak etap ten nie ma spiralnego kształtu i cel takiego modelu. Potwierdza to możliwość opracowania nowego modelu działalności doradczej, który odzwierciedlałby nie tylko kolejność etapów doradztwa, ale także miałby na celu dalsze podnoszenie jakości świadczonych usług doradczych.

Zgodnie z normą ISO 9004:2000: „Każdą czynność, która przyjmuje coś jako dane wejściowe i przekształca to w coś jako wynik, można uznać za proces”. Zatem działalność doradcza spełnia tę definicję. Dla firmy konsultingowej „wynik” jednego procesu będzie bezpośrednio stanowić „wkład” dla następnego procesu. Firma doradcza musi systematycznie identyfikować i zarządzać procesami realizowanymi w organizacji. Związek pomiędzy takimi procesami nazywany jest „podejściem procesowym”.

W normie ISO 9004-2:1994 opracowano podstawowe wytyczne dotyczące zarządzania jakością usług. Zaproponowana tam pętla jakości nie oddaje jednak specyfiki usług doradczych, a jedynie komplikuje proces zarządzania jakością tych usług. Choć nowe normy serii ISO 9000:2000 nie przedstawiają jako takiej pętli jakości, proponuje się spiralę poprawy jakości usług doradczych (rys. 7) jako podstawę stosowania nowych standardów w działalności doradczej. Taka spirala jest pętlą jakości usług doradczych, odzwierciedlającą cykl ciągłego doskonalenia i reprezentującą nowość naukową i wartość praktyczną. Istotą tego modelu jest to, że ma on na celu przede wszystkim poprawę jakości usług doradczych. Pierwszym kryterium jakości usług doradczych jest zadowolenie klienta. Dlatego celem proponowanego modelu jest zadowolenie klienta. Najwyższym stopniem satysfakcji Klienta jest kontynuacja relacji „klient-doradztwo” i zawieranie kolejnych umów o świadczenie usług doradczych.

Pętla jakości usługi doradczej odzwierciedla także etapy cyklu życia konkretnej usługi. Model ten jest uniwersalny dla wszystkich rodzajów usług doradczych, a także ma zastosowanie zarówno w przypadku doradztwa zewnętrznego, jak i doradztwa wewnętrznego w przedsiębiorstwach przemysłowych.

Powyższy model odzwierciedla cykl poprawy jakości zarówno całej usługi doradczej, jak i poszczególnych jej elementów. Zgodnie z normą ISO 9000:2000 cykl procesu doskonalenia może obejmować:

definicja, pomiar i analiza obecnej sytuacji;

wyznaczanie celów poprawy;

szukać możliwych rozwiązań;

ocena tych decyzji;

wdrożenie wybranych rozwiązań;

pomiary, weryfikacja i analiza wdrożeniowa;

rejestracja zmian (ryc. 7).

Ryż. 7 - Model koncepcyjny usługi doradczej - Pętla jakości

Realizacja usługi doradczej – proces konsultingowy – rozpoczyna się od relacji „klient-konsultant”, która z kolei rozpoczyna się od diagnozy problemu. Pomyślnym efektem takiej relacji jest zaspokojenie potrzeb klienta, czyli dalsze rozwiązanie problemu. Sukces zależy od zdolności konsultanta do stworzenia wzajemnie korzystnej relacji, opartej na konieczności, zrozumieniu i zaufaniu. Sukces relacji zależy od stopnia zaangażowania klienta i jakości dostarczonych przez niego informacji. Udana relacja „klient-konsultant” trwa także po pierwszym porozumieniu.

Istotnym powodem korzystania z doradztwa jest oczekiwany pozytywny efekt ekonomiczny. Może być natychmiastowa, odroczona, uzyskana z dodatkowego dochodu lub z oszczędności. Dzisiejszego konsumenta nie zadowalają jedynie cechy jakościowe oczekiwanego efektu lub podanie przykładów udanej realizacji podobnego projektu. Klientowi potrzebny jest uzasadniony ilościowy efekt ekonomiczny.

Do kompleksowej analizy efektywności działań doradczych stosuje się metody statystyczne poprawy jakości, analiza przeprowadzana jest z dwóch stron: od strony klienta i od strony konsultanta w celu dalszego uzyskania kompleksowej oceny. Według ISO 9000:2000 metody statystyczne służą lepszemu zrozumieniu zmian w procesach i ich wynikach. Korzystanie z tych metod pomaga w rozwiązywaniu problemów technicznych. Metody te mogą również przyczynić się do lepszego wykorzystania dostępnych danych do dalszego podejmowania decyzji.

Analizując efektywność działań doradczych stosuje się następujące metody statystyczne:

1. Diagram przyczynowo-skutkowy, który ustala i ukazuje powiązania pomiędzy skutkiem – skutecznością a jego potencjalnymi przyczynami. Wykorzystując łańcuch przyczyn i skutków, można określić strukturę i charakter wieloczynnikowych zależności pomiędzy efektywnością działań doradczych a czynnikami na nią wpływającymi.

2. Diagram Pareto, który pozwala uporządkować wskazane powyżej przyczyny w określonej kolejności: od najczęściej spotykanych do najrzadziej spotykanych. Diagram Pareto pokazuje względny udział każdej przyczyny w ogólnym rezultacie – efektywności. Oddzielając przyczyny najistotniejsze od nieistotnych, można osiągnąć największą efektywność działań doradczych.

3. Diagram punktowy wykorzystany do badania zależności pomiędzy efektywnością działań doradczych a czynnikiem na nią wpływającym.

4. Analiza korelacji wielokrotnej i regresji w celu identyfikacji modelu złożonego wpływu czynników ilościowych na efektywność projektu doradczego.

5. Wykres w kształcie Z, który pozwala ocenić ogólny trend wskaźników ekonomicznych firmy konsultingowej. Taki harmonogram pozwala ocenić ekonomiczny efekt ilościowy projektu doradczego. Badany wskaźnik ekonomiczny (całkowite dochody, wydatki, koszty) zależy od celu i założeń konkretnego projektu doradczego.

6. Karta kontrolna pozwalająca ocenić zmiany badanego wskaźnika ekonomicznego w danym okresie. Karta kontrolna pozwala także na identyfikację przyczyn losowych, które wpływają na wskaźnik ekonomiczny czy też w ogóle na skuteczność działań doradczych.

7. Histogram służący do identyfikacji charakteru rozkładu zmiennych losowych karty kontrolnej i do dalszego podejmowania decyzji o punktach przyłożenia wysiłków.

Stosując powyższe metody można nie tylko przeanalizować i określić efektywność projektu doradczego, ale także wpłynąć na poprawę jakości projektu doradczego i zwiększyć jego efektywność.

Obliczając efektywność projektu doradczego E, należy wziąć pod uwagę nie tylko wielkość redukcji kosztów C (lub wzrostu zysku), ale także charakter ich zmiany i procent wartości mieszczących się w regulowanych granicach. Ten procent P wyznacza się po skonstruowaniu kart kontrolnych i histogramu rozkładu procesu. Wówczas wzór na efektywność działań doradczych będzie miał postać:

gdzie z jest wartością znormalizowaną, którą można znaleźć w następujący sposób:

gdzie T jest granicą kontrolną karty kontrolnej (lub wartością zdefiniowaną przez klienta), s jest odchyleniem standardowym obliczonym dla tabel częstotliwości histogramu.

Ta metoda określenia efektywności projektu doradczego jest oceną obiektywną i nie wykorzystuje współczynników ustalanych przez ekspertów. Analizę efektywności procesu doradczego należy przeprowadzić nie tylko po jego zakończeniu, ale także w trakcie realizacji projektu, a nawet na etapie planowania projektu doradczego.

WNIOSEK

Specyfika firmy doradczej przejawia się w tym, że przedsiębiorstwo charakteryzuje się szczególną strukturą układu hierarchicznego – osobliwością tej hierarchii jest to, że im wyższe stanowisko, tym wyższy poziom wiedzy i umiejętności zawodowych (w normalnym w firmie taka sytuacja nie jest konieczna – menedżer nie może być specjalistą, pozostając menedżerem o profilu ogólnym). Konsekwencją tej sytuacji jest dodatkowe powiązanie systemu motywacyjnego z cechami edukacyjnymi, intelektualnymi i kwalifikacyjnymi pracowników, podczas gdy cechy odzwierciedlające wiele innych cech schodzą na dalszy plan.

Bardzo istotny jest także ogólnie niezwykle wysoki odsetek specjalistów wśród personelu firmy doradczej – jak pokazuje praktyka największych firm doradczych, idealny stosunek specjalistów do personelu wspierającego procesy biznesowe wynosi średnio pięć do jednego. Wynika to z faktu, że przy takiej liczbie personelu pomocniczego występuje optymalne, ekonomicznie wykonalne obciążenie pracą specjalistów.

Ogólnie można stwierdzić, że specyficzne warunki działalności doradczej narzucają następujące cechy, które następnie wpływają na system zarządzania personelem:

poziom wykształcenia, intelektualny i kwalifikacji personelu jest znacznie wyższy niż średnia w sektorze usług;

skuteczna i długoterminowa działalność doradcza na rynku możliwa jest tylko przy optymalnym wykorzystaniu potencjału intelektualnego, twórczego i edukacyjnego każdego specjalisty;

Wprowadzenie elektronicznego zarządzania dokumentami odciąży pracowników firmy od „papierkowej roboty”.

WYKAZ WYKORZYSTANYCH ŹRÓDEŁ

1. Colb D.A., Frohman A.L. „Podejście do doradztwa związane z rozwojem organizacji” w Sloan Management Review, tom 12, nr 1, jesień 1970.

2. Doradztwo zarządcze. /wyd. M.Kubra. W 2 w. - M.: Interexpert, 1992. - T.1. 319 s.

3. Makham K. Doradztwo zarządcze. - M.: Biznes i usługi, 1999. - 288 s.

4. Posadsky A.P. Podstawy doradztwa. - M.: Państwowa Wyższa Szkoła Ekonomiczna, 1999r. - 240c.

5. ISO 9004:2000 Systemy zarządzania jakością. Wymagania.

6. DSTU ISO 9004-2-96 Zarządzanie jakością i elementy jakości. Część 2. Instrukcje dotyczące usług.

7. Systemy zarządzania jakością ISO 9000:2000. Podstawy i słownictwo.

Podobne dokumenty

Kierunki działalności gospodarczej przedsiębiorstwa „Precise Solutions” LLC. Struktura organizacyjna oraz sytuacja finansowo-ekonomiczna. Procesy biznesowe przedsiębiorstwa, jego system informacyjny. Sprzedaż gotowych rozwiązań na platformie 1C: Enterprise.

raport z praktyki, dodano 20.03.2012


Struktura organizacyjna i forma własności przedsiębiorstwa. Ocena efektywności ekonomicznej i wypłacalności finansowej. Analiza potrzeb serwisowych. Tworzenie kapitału obrotowego. Opracowanie planu finansowego. Efekt rozwoju rynku konsumenckiego.

praca na kursie, dodano 29.12.2014


Historia firmy, jej struktura organizacyjna, główne cele i kierunki działalności przedsiębiorstwa. Polityka Jakości. System zarządzania środowiskowego. Stworzenie projektu umowy przetargowej. Analiza należności i zobowiązań.

raport z praktyki, dodano 21.12.2015


Wielkość, struktura organizacyjna i cechy przyrodnicze przedsiębiorstwa. Rola i znaczenie branży uprawy roślin w ekonomice gospodarki. Analiza działalności przedsiębiorczej w organizacji. Główne wskaźniki ekonomiczne działalności firmy.

raport z praktyki, dodano 11.10.2014


Krótka charakterystyka ekonomiczna i główna działalność przedsiębiorstwa ZAO LenGazStroy. Struktura organizacyjna firmy. Analiza działalności księgowej i finansowo-ekonomicznej organizacji. Dynamika przychodów i zysku netto.

raport z praktyki, dodano 24.05.2017


Problemy rozwoju infrastruktury produkcyjno-technologicznej, informacyjnej, ekspercko-doradczej i edukacyjnej działalności innowacyjnej. Małe innowacyjne przedsiębiorstwa. Finansowanie przedsięwzięć innowacyjnych, źródła kapitału wysokiego ryzyka.

prezentacja, dodano 23.08.2016


Kierunki działalności przedsiębiorstwa. Struktura organizacyjna i analiza czynników środowiskowych. Kondycja finansowa organizacji i jej stabilność. System informacji zarządczej. Proces planowania marketingowego Raipo. Polityka inwestycyjna.

raport z praktyki, dodano 12.06.2010


Etapy technologii oceny efektywności potencjału organizacyjnego organizacji działającej na rynku usług doradczych. Praktyczne zalecenia dotyczące doskonalenia metod oceny potencjału organizacyjnego w zakresie działalności doradczej.

praca na kursie, dodano 20.10.2010


System taryfowy i jego rola w organizacji płac. Główna działalność OJSC „Jakuck Gormal Dairy Plant”, struktura organizacyjna przedsiębiorstwa. Liczba i płace pracowników, obliczenie średnich zarobków i kwot do naliczenia.

praca na kursie, dodano 28.06.2011


Badanie głównych działań organizacji i jej struktury organizacyjnej. Główne obowiązki funkcjonalne personelu kierowniczego i technicznego. Usługi świadczone przez przedsiębiorstwo. Wykorzystanie systemów informatycznych w organizacji.

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy, którzy wykorzystują bazę wiedzy w swoich studiach i pracy, będą Państwu bardzo wdzięczni.

Koniec lat 80. i początek 90. ​​to okres znaczących zmian politycznych i gospodarczych w Rosji i krajach byłego Związku Radzieckiego. Istotą tych zmian była chęć stworzenia demokratycznych podstaw społecznych i przejścia do gospodarki rynkowej. Od początku lat 90. Rosja miała okazję docenić zalety demokratycznego stylu życia i gospodarki rynkowej w postaci swobodnie dostępnych towarów i usług o międzynarodowym standardzie, obecności wolnej prasy, prywatnej przedsiębiorczości itp. .

Jednak zmiany te, wraz z oczywistymi korzyściami, wprowadziły w życie Rosji szereg istotnych problemów, które towarzyszą okresowi przejściowemu każdego państwa. Do problemów tych zalicza się inflację i hiperinflację, spadek produkcji, kryzys polityczny i finansowy, bezrobocie itp. Źródłem tych problemów był w dużej mierze brak doświadczenia w pracy w gospodarce rynkowej, a także niemal całkowity brak wiedzy w zakresie oceny i zarządzania procesami rynkowymi.

Jedną z istotnych cech współczesnego biznesu jest to, że wraz z rozwojem nowych technologii (w tym informacji) i wzrostem konkurencji rola konsumenta znacząco się zmieniła. Konkurencja między producentami doprowadziła do fragmentacji rynku masowego na stosunkowo małe nisze, w których to konsument dyktuje swoje warunki producentom, a nie odwrotnie. W rezultacie producent zmuszony jest do ciągłego dostosowywania się zarówno do nowych technologii, jak i ciągle zmieniających się wymagań swoich klientów.

Ponadto obecnie w światowym życiu gospodarczym (a Rosja nie jest wyjątkiem) następuje przejście do nowego modelu biznesowego, którego istotą jest to, że w wielu obszarach branży nacisk znacznie zmienił się na podaż (i odpowiednio , popyt) usług związanych z wykonaniem określonych prac, szkoleniami, konsultacjami, analizą i oceną rynku, zwróceniem uwagi na problemy klientów i jakością usług. Nowy trend charakteryzuje się tym, że udział usług w rynku podaży i popytu będzie stopniowo wzrastał w stosunku do udziału produktów własnych.

Dziś zatem ciągłe i dość istotne zmiany w technologii, rynkach i potrzebach klientów stały się codziennością, a przedsiębiorstwa chcąc utrzymać swoją konkurencyjność zmuszone są do ciągłej restrukturyzacji strategii i taktyki przedsiębiorstwa. Jednak w obecnych warunkach firmy, organizacje itp. Czasami nie ma wystarczających zasobów wewnętrznych, aby reagować na zmiany w odpowiednim czasie i w odpowiedni sposób.

W tej bardzo trudnej sytuacji przydaje się pomoc wykwalifikowanego konsultanta lub firmy specjalizującej się w świadczeniu usług doradczych.

Co to jest doradztwo?

Definicja konsultingu

Wachlarz problemów rozwiązywanych poprzez konsulting jest bardzo szeroki; ponadto specjalizacja firm świadczących usługi doradcze może być różna: od wąskiej, ograniczonej do jednego obszaru usług doradczych (np. audyt), po najszerszą, obejmującą pełen zakres usług w tym zakresie. W związku z tym każdy specjalista (lub każda firma) pracująca w tej dziedzinie nadaje pojęciu konsultingu własne znaczenie i nadaje mu swój własny odcień, wyznaczony kierunkiem działania konkretnej firmy.

Spróbujmy zdefiniować doradztwo w najszerszym tego słowa znaczeniu.

Zatem konsulting jest rodzajem działalności intelektualnej, której głównym zadaniem jest analiza, uzasadnienie perspektyw rozwoju i wykorzystania innowacji naukowych, technicznych i organizacyjnych oraz ekonomicznych, z uwzględnieniem obszaru tematycznego i problemów Klienta.

Doradztwo rozwiązuje problemy związane z działalnością zarządczą, ekonomiczną, finansową, inwestycyjną organizacji, planowaniem strategicznym, optymalizacją ogólnego funkcjonowania firmy, prowadzeniem działalności gospodarczej, badaniami i prognozowaniem rynków sprzedaży, ruchów cen itp. Inaczej mówiąc, konsulting to wszelka pomoc udzielana przez zewnętrznych konsultantów w rozwiązaniu konkretnego problemu.

Głównym celem doradztwa jest poprawa jakości zarządzania, zwiększenie efektywności przedsiębiorstwa jako całości oraz zwiększenie indywidualnej produktywności każdego pracownika.

Jakie struktury w Rosji oferują usługi doradcze?

Firma konsultingowa działająca na rynku rosyjskim może świadczyć usługi dla następujących struktur:

1. Rosyjskie przedsiębiorstwa sektora prywatnego i publicznego wytwarzające produkty i usługi;
2. spółki zagraniczne działające na rynku rosyjskim (do takich firm mogą należeć zachodni inwestorzy wchodzący na rynek rosyjski i rozwijający biznes w kraju, międzynarodowe instytucje finansowe wprowadzające nowoczesne technologie do rosyjskiego biznesu i realizujące duże projekty w Rosji, a także szereg innych);
3. organy rządowe i organizacje rządowe (czyli organy administracyjne wszystkich szczebli, urzędy miast, ministerstwa, departamenty, komitety państwowe itp.).

W jakich przypadkach klienci zwracają się o pomoc do firmy doradczej?

W powszechnym mniemaniu z usług konsultantów zewnętrznych korzystają głównie i przede wszystkim te organizacje, które znalazły się w sytuacji krytycznej. Jednak pomoc w sytuacjach krytycznych nie jest bynajmniej główną funkcją doradztwa. W jakich przypadkach i kto zwraca się o pomoc do firmy doradczej?

Po pierwsze, w przypadkach, gdy przedsiębiorstwo o wiarygodnym statusie planuje restrukturyzację całego systemu, związaną albo z rozbudową, albo ze zmianą formy własności, albo z radykalną zmianą zakresu działalności przedsiębiorstwa i jego reorientacją na bardziej obiecujące i/lub dochodowe obszary działalności.

Po drugie, w przypadku gdy przedsiębiorstwo posiadające status wiarygodnego, w celu ugruntowania swojej pozycji na rynku i stworzenia niezbędnego wizerunku w oczach potencjalnych partnerów, zwraca się do usług konsultanta (np. audytora), przeprowadza audytu swojej działalności (na przykład audytu), a następnie upublicznia jego wyniki.

I wreszcie, po trzecie, w przypadkach, gdy przedsiębiorstwo znajduje się w sytuacji krytycznej (lub wręcz na skraju upadku) i nie jest w stanie samodzielnie wyjść z tej sytuacji ze względu na brak doświadczenia i wewnętrznych zasobów do odpowiedniego i terminową reakcję na obecną sytuację. Usługi konsultanta (firmy konsultingowej) mają w tym przypadku charakter doradztwo kryzysowe.

Wymagania dla firmy konsultingowej

Działalność wykwalifikowanego konsultanta lub poważnej firmy konsultingowej świadczącej szeroki zakres usług musi być obwarowana szeregiem wymagań, z których najważniejsze to:

1. Konsultant (lub firma konsultingowa) musi posiadać sprawdzoną technologię rozwiązywania problemów oraz niezbędne umiejętności formułowania diagnozy organizacyjnej, planowania strategicznego, wykorzystania systemów informatycznych, a także metod analizy i prognozowania sytuacji ekonomicznej, diagnozowania ogólnej sytuacji produkcyjnej, nawiązanie kontaktów (komunikacja i akceptacja) itp. .str.
2. Konsultant (lub firma konsultingowa) musi być niezależny od dostawców produktów i rozwiązań w wybranej dziedzinie, tradycji, niepisanych praw istniejących w organizacji i polityk zarządzania. Opinia konsultanta musi być swobodna i obiektywna.
3. Firma konsultingowa musi być strukturą zewnętrzną w stosunku do organizacji, z którą się konsultuje.
4. Konsultant (lub firma konsultingowa) ma obowiązek pomagać klientom w wykorzystaniu własnego doświadczenia w celu ciągłego doskonalenia swoich działań.
5. Aby zgromadzić, przeanalizować, przetworzyć i wykorzystać zdobyte doświadczenie, konsultant (lub firma konsultingowa) musi współpracować z wieloma klientami.
6. Konsultant (lub firma konsultingowa) musi mieć wpływ edukacyjny na klientów.

Rozwój struktury organizacyjnej firmy (biznesu)

Prawidłowe i skuteczne strukturę organizacyjną- kluczowy czynnik sukcesu każdego biznesu i jego stabilnego rozwoju. Brak jasnego podziału obszarów odpowiedzialności i podziału poszczególnych funkcji pomiędzy pracowników negatywnie wpływa na wysiłki związane z rozwojem biznesu.

Projekt „Rozwój struktury organizacyjnej firmy”(może obejmować optymalizacja i opis procesów biznesowych, pisanie opisów stanowisk pracy i regulaminów) składa się z następujących etapów:

1. Audyt i diagnostyka istniejącego systemu zarządzania i struktury organizacyjnej firmy (wywiady z pracownikami, spotkania z kluczowymi menedżerami, badanie dokumentów i regulaminów wewnętrznych itp.).

2. Opis matrycy funkcji firmy „tak jak jest”

3. Opracowanie matrycy funkcji firmy „tak jak powinno” (poprzez badanie przykładów firm konkurencyjnych i firm analogicznych).

4. Opracowanie optymalnej struktury organizacyjnej realizującej wyznaczone przez firmę cele strategiczne

5. Opracowanie opisów stanowisk pracy i regulaminów wewnętrznych szczegółowo opisujących funkcje pracowników i zasady ich współdziałania (w obrębie działów i pomiędzy działami).

6. Opracowanie programów motywacyjnych dla pracowników oraz zasad oceny efektywności pracowników (w tym opracowanie systemu kluczowych wskaźników efektywności KPI).

7. Opracowanie planu wdrożenia nowej struktury organizacyjnej i zaproponowanych rekomendacji

8. Wsparcie i monitorowanie realizacji.

W ramach projektu opracowania efektywnej struktury organizacyjnej rozwiązywane są zadania strategiczne wzrostu i rozwoju biznesu firmy.

• Właściciele i najwyższa kadra kierownicza zyskują więcej wolnego czasu na rozwiązywanie problemów strategicznych i zadań związanych z rozwojem biznesu (odejście od zarządzania operacyjnego i administracyjnego)
• Zwiększenie możliwości zarządzania przedsiębiorstwem, kontrola rozwoju.
• Przewidywalny wzrost przychodów i zysków
• Obniżenie kosztów operacyjnych (m.in. powielanie funkcji, nieefektywny personel).
• Efektywna i skoordynowana praca działów i służb między sobą.
• Lojalny i wydajny personel (silna kultura korporacyjna i zespół)
• Bezbolesne, szybkie i kontrolowane zwiększanie skali biznesu (ekspansja na nowe regiony, nowe projekty biznesowe)

Forma pracy wgprojekt”Rozwój struktury organizacyjnej firmy” :

Projekt rozpoczyna się od 1-3 dni bezpłatna diagnostyka, na podstawie wyników powstaje plan i ostateczna kompozycja dzieła. Dalsze prace zostaną zorganizowane w ciągu 1-2 miesięcy.

Z sukcesem współpracowaliśmy z firmami z branży handlu detalicznego, usług osobistych, finansów i bankowości, branży restauracyjnej, budownictwa i remontów, produkcji przemysłowej, produkcji żywności itp.

Prześlij nam krótki opis swoich działań i pytania do dalszego rozważenia. Szybko odpowiemy i zaproponujemy najlepszą opcję pracy.

Przez strukturę organizacyjną rozumie się holistyczny system, specjalnie zaprojektowany tak, aby pracujące w niej osoby mogły najskuteczniej osiągać swoje cele. Wewnętrznym wyrazem struktury organizacyjnej zarządzania jest skład, stosunek, lokalizacja i wzajemne powiązania poszczególnych podsystemów organizacji. Struktura organizacyjna musi ustanawiać jasne relacje pomiędzy poszczególnymi działami organizacji oraz rozdzielać między nimi prawa i obowiązki. W zależności od charakteru powiązań pomiędzy działami organizacji wyróżnia się następujące typy struktur organizacyjnych:

Liniowy;

Funkcjonalny;

Liniowo-funkcjonalny (personel);

Matryca;

Dywizyjny.

LINIOWA STRUKTURA ORGANU jeden z najprostszych systemów zarządzania organizacją. Charakteryzuje się tym, że na czele każdej jednostki strukturalnej stoi jeden kierownik, posiadający wszelkie uprawnienia i sprawujący wyłączne zarządzanie podległymi mu pracownikami oraz skupiający w swoich rękach wszystkie funkcje zarządzania. Każdy podwładny i każde ogniwo ma jednego menadżera, przez którego wszystkie polecenia sterujące przechodzą jednym, jednoczesnym kanałem. (hierarchia jest wyraźnie widoczna) Ze struktury korzystają małe i średnie firmy. Zalety: jedność i przejrzystość zarządzania; przejrzysty system wzajemnej komunikacji menedżerów i podwładnych; skuteczność w podejmowaniu decyzji; dobrze wyrażona odpowiedź. Wady: wysokie wymagania wobec lidera, który powinien w pełni przygotowany do zapewnienia efektywnego zarządzania wszystkimi funkcjami zarządczymi; brak powiązań w zakresie planowania i podejmowania decyzji; koncentracja władzy na najwyższym szczeblu kierowniczym;

FUNKCJONALNA STRUKTURA ORGANU zakłada, że ​​każdy organ zarządzający jest wyspecjalizowany w wykonywaniu poszczególnych funkcji na wszystkich poziomach zarządzania. Zarządzanie funkcjonalne powstaje wraz z zarządzaniem liniowym. Te. Zamiast uniwersalnych menedżerów, którzy muszą rozumieć i wykonywać wszystkie funkcje zarządzania, pojawia się kadra specjalistów, którzy posiadają wysokie kompetencje w swojej dziedzinie i są odpowiedzialni za określone obszary (planowanie, prognozowanie). Zalety: wysokie kompetencje specjalistów odpowiedzialnych za realizację określonych funkcji; uwalniając menedżerów liniowych od rozwiązywania wielu specjalnych problemów. Wady: nadmierne zainteresowanie osiąganiem celów i zadań „swoich” działów; długotrwała procedura decyzyjna; zmniejszenie reakcji wykonawców na pracę ze względu na fakt, że każdy wykonawca otrzymuje instrukcje z kilku rąk . ;

Struktura liniowo-funkcjonalna. Przy takim systemie zarządzania pełnię władzy przejmuje kierownik liniowy kierujący danym zespołem. Przy opracowywaniu konkretnych zagadnień i przygotowywaniu decyzji, programów, planów wspomaga go specjalny aparat składający się z jednostek funkcjonalnych. Podlegają głównemu przełożonemu liniowemu. Zalety: wyzwolenie zarządzania liniowego jest rozwiązaniem wielu problemów, np. planowania finansowego. obliczenia.; umiejętność przyciągania konsultantów i ekspertów; Wady: każde ogniwo jest zainteresowane rozwiązaniem wąskiego celu, a nie ogólnego celu organizacji; system interakcji pionowej jest nadmiernie rozwinięty, a na poziomie poziomym brakuje ścisłych powiązań pomiędzy jednostkami produkcyjnymi.

Struktura matrycy to nowoczesny, skuteczny typ systemu zarządzania narządami, zbudowany na zasadzie podwójnego podporządkowania wykonawców, z jednej strony bezpośredniemu kierownictwu służby funkcjonalnej, która zapewnia personelowi pomoc techniczną, z drugiej strony - kierownikowi projektu ( program docelowy), który posiada niezbędne uprawnienia do przeprowadzenia procesu zarządzania zgodnie z zaplanowanym harmonogramem, zasobami i jakością . Zalety: Umiejętność szybkiego reagowania i dostosowywania się do zmieniających się warunków wewnętrznych i zewnętrznych organizacji; lepsza orientacja na cele projektu i zapotrzebowanie; efektywniejsze zarządzanie bieżącym; zwiększenie osobistej odpowiedzialności za realizację programu jako całości. Wady: Obecność „niezdrowego” ducha rywalizacji wśród kierowników programów; złożona struktura podporządkowania; trudności w zdobyciu umiejętności niezbędnych do pracy w ramach nowego programu.

Struktury dywizji opierają się na alokacji dużych jednostek produkcyjno-gospodarczych z zapewnieniem niezależności operacyjnej i produkcyjnej oraz przeniesieniem odpowiedzialności za osiąganie zysku na ten poziom.

Struktury charakteryzują się pełną odpowiedzialnością kierowników działów za wyniki działalności kierowanych przez nie pionów. Pod tym względem najważniejsze miejsce w zarządzaniu spółkami o strukturze dywizjonalnej zajmują nie szefowie działów funkcjonalnych, ale menedżerowie kierujący działami.

Zalety dywizjonalnej struktury zarządzania:

1. Szybka reakcja na zmiany zewnętrznych warunków pracy.

2. Zbliżenie podejmującego decyzję do tego, który ją realizuje.

3. Dobre warunki do rozwoju menedżerów.

4. Wysoki stopień koordynacji działań zarządczych w ramach jednego działu.

5. Bliższe powiązanie producenta z konsumentami.

6. „Centra odpowiedzialności” skuteczniej pracują nad kwestiami zwiększania zysków.

Wady struktury dywizji:

1. Obecność wewnętrznej konkurencji o zasoby i personel.

2. Trudność w wyodrębnieniu kosztów ogólnych i obliczeniu kosztów.

3. Trudność w koordynacji interesów różnych działów.

4. Biurokracja i zatory spowodowane dużą liczbą połączeń pionowych.

5. Powielanie funkcji na różnych poziomach zarządzania.

6. Departamenty utrzymują liniową strukturę zarządzania.

7. Oddalenie aparatu centralnego od określonych obszarów działalności organizacji, a w konsekwencji prowadzi to do wzrostu liczby personelu i innych problemów związanych z nadużyciami służbowymi.

Obecnie w Rosji są następujące grupy doradcze:

Według formy własności - państwowa, prywatna, akcyjna, mieszana;

Według wielkości - małe, średnie i duże przedsiębiorstwa;

W ujęciu terytorialnym - centralny (federalny) 5 i administracyjny.

Najbardziej typowy formy organizacyjno-prawne firmami doradczymi są: spółki biznesowe, stowarzyszenia przedsiębiorców i przedsiębiorstwa prywatne.

Rynek konsultingowy wymaga stworzenia struktury organizacyjnej, w której pracownicy pracują twórczo i bezinteresownie, niczym artyści. Z punktu widzenia systemowego podejścia do działalności doradczej zasadą organizacyjną zarządzania firmą doradczą jest system otwarty, tj. charakteryzuje się interakcją ze środowiskiem zewnętrznym. Struktura jest zawsze modyfikowana zgodnie ze zmianami w otoczeniu i potrzebami samej organizacji. Wskazane jest zastosowanie elastycznej struktury organicznej spełniającej następujące warunki:

Jedność celu;

Prostota konstrukcji;

Skuteczna koordynacja powiązań pomiędzy działami, zapewniająca przejrzysty przekaz informacji;

Zasada jednolitego podporządkowania;

Niski poziom struktury zarządzania.

Typowa najprostsza struktura zarządzania organizacją, stosowane przez duże firmy doradcze w Rosji przedstawiono na ryc. 6,5. Funkcje są podzielone pomiędzy działy sprzedaży i wsparcia sprzedaży firmy konsultingowej. Za realizację miesięcznych, kwartalnych i rocznych planów sprzedażowych odpowiadają wszyscy pracownicy działu. Wsparcie sprzedaży polega na demonstracji produktu, doradztwie przedsprzedażowym, eksploracji i innych funkcjach niezbędnych do zawarcia umowy. Wsparcie to jest również organizowane na poziomie regionalnym.

Kierownik działu marketingu pełni funkcje pośrednika pomiędzy działami a pracownikami przedsiębiorstwa zajmującymi się rozwojem produktu doradczego, sprzedażą, promocją i dystrybucją sprzedaży, obsługą posprzedażową, konsumentami produktów oraz badaniem rynku. Jednocześnie menadżer ds. marketingu i jego pracownicy analizują stan zewnętrznego otoczenia marketingowego, zwracając uwagę przede wszystkim na konkurencję. Zadaniem obsługi marketingowej jest takie zorganizowanie pracy działów, aby skupiały się one na konsumentach (klientach), na bieżąco monitorowały ich potrzeby, działania konkurencji oraz identyfikowały ich mocne i słabe strony.

Jednocześnie usługa marketingowa musi dokładnie odzwierciedlać możliwości przedsiębiorstwa, aby zaangażowana w jego rozwój nie odrywała się od realnego życia. Struktura marketingu musi być elastyczna i łatwa do dostosowania. W tym celu konieczne jest, aby ona

Ryż. 6,5. Typowa struktura zarządzania organizacją stosowana przez duże firmy konsultingowe

zmienił formę organizacyjną wraz ze zmianą strategii przedsiębiorstwa. Aby restrukturyzacja organizacyjna przebiegała szybko i bez zmniejszania efektywności przedsiębiorstwa, musi ono posiadać zdolność do zmian tkwiącą w samej strukturze. Aby zapewnić elastyczność, firma konsultingowa musi stale posiadać aktualne informacje o stanie wewnętrznym i otoczeniu zewnętrznym, na które składają się czynniki ekonomiczne, przyrodnicze, techniczne, polityczne i kulturowe.

Struktura organizacyjna powinna być „miękka” (organiczna), gdyż jest bardziej dostosowana do zmieniającego się otoczenia i dominują w niej zdecentralizowane uprawnienia. Zakres obowiązków jest z grubsza określony i pracownik ma obowiązek wykonywać wszelkie prace związane z pracą główną. Treść pracy stale się zmienia, a kierownictwo czeka na sugestie wykonawców, aby ulepszyć pracę. „Miękkość” struktury organizacyjnej zapewnia sprzyjający klimat dla innowacji i sprzyja promowaniu nowych pomysłów. Jak wiadomo, zapewnia to struktura macierzowa.

Najprostsza macierzowa struktura zarządzania firmą konsultingową pokazany na ryc. 6.6. Poziome linie matrycy tworzą odrębne rodzaje działalności doradczej, z których każda jest ośrodkiem generowania zysku, tj. ponosi odpowiedzialność ekonomiczną za skutki swojej działalności. Pionowe linie matrycy tworzą poszczególne działy centralnego aparatu zarządczego firmy, koordynujące wszystkie najważniejsze aspekty działalności: rozwój, sprzedaż, zaopatrzenie, marketing itp. Oddziały te nie ponoszą odpowiedzialności ekonomicznej, jednak zarząd firmy, czyli menadżer programu, wyznacza im jasne zadania i kontroluje ich działalność.

W organizacji macierzowej pracownicy rekrutowani są z działów funkcjonalnych do pracy nad konkretnymi projektami. W miarę pojawiania się nowych projektów zasoby pracy muszą być elastycznie rozdzielane w zależności od konkretnych potrzeb każdego projektu. Oprócz znacznie większej elastyczności organizacja macierzowa zapewnia lepsze możliwości koordynacji pracy.

W tej organicznej strukturze wszystkie piony są niezależne, błyskawicznie reagują na wpływy otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego, podlegają dyrektorowi i współdziałają ze wszystkimi działami firmy konsultingowej, tj. są analogią otwartego systemu do zarządzania działalnością doradczą. Funkcje i zadania tej struktury są podobne do omawianej wcześniej struktury zarządzania dużymi firmami doradczymi. Ponieważ głównym celem firmy konsultingowej