Zarządzanie jakością
Podstawowe zasady systemu Total Quality Management (TQM).
WSTĘP……………………………………………………………………………..….…..3
1. NOWOCZESNE METODY ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ…....……4
2. KONCEPCJA”TQM„…………………………………………………….……...7
2.2. PODSTAWOWE ZASADY TQM……………………………………………………………...8
3. METODOLOGIA „TOTALNEGO ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ”…12
3.1. TECHNOLOGIA WDROŻENIA FUNKCJI JAKOŚCI
(WDROŻENIE FUNKCJI JAKOŚCI QFD)…………………………….….…12
3.2. FUNKCJONALNA - ANALIZA KOSZTÓW (FSA). ……………13
3.3. FMEA – ANALIZA (ANALIZA AWARII I SKUTKÓW)………..13
3.4. ANALIZA FUNKCJONALNO – FIZYCZNA (FFA)…………………….16
4. WDROŻENIE SYSTEMUTQM……………………………………………...19
WNIOSEK……………………………………………………………..……23
LITERATURA……………………………………………………………………………..…..24
WSTĘP
Mówiąc o systemach jakości, zapewnianiu jakości i ciągłym doskonaleniu, nie można pominąć popularnego obecnie na całym świecie pojęcia, jakim jest Total Quality Management (TQM).
Czym jest kompleksowe zarządzanie jakością (TQM)?
Dziś prawdopodobnie nie więcej niż co dziesiąty przedsiębiorca potrafi odpowiedzieć na to pytanie. I niewiele osób myśli o zastosowaniu tej koncepcji do trudnej rzeczywistości, zasadzeniu jej na wciąż słabym drzewie białoruskiej gospodarki.
TQM to kompleksowe zarządzanie jakością; jest to strategia, która określi podejście do zarządzania jakością w XXI wieku. Wiodące firmy w Japonii i Europie Zachodniej już wdrażają tę strategię w praktyce, demonstrując światu ogromne możliwości TQM. Przyjmij metodologię TQM – zapewnij ciągły udział każdego pracownika w procesie doskonalenia jakości, przejdź na nowe zasady działania w obszarze zarządzania jakością. Oznacza to uzyskanie znaczących przewag w biznesie XXI wieku. Oznacza to bycie najlepszym.
Strategia TQM jest prosta i jednocześnie uniwersalna – poznać potrzeby konsumenta i je zaspokoić. Oto tajemnica sukcesu. Oczywiście nie można oczekiwać, że wszystko da się zmienić bardzo szybko i bez problemów. Wdrożenie tego systemu to długi proces, którego opanowanie zajmuje lata. Opanowanie subtelności, opracowanie odpowiedniego systemu przekonań i wdrożenie go wymaga znacznego wysiłku.
NOWOCZESNE METODY ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ.
Istnieją różne koncepcje zarządzania jakością. Główną koncepcją jest koncepcja kompleksowego zarządzania jakością „TQM”, której ideologię opracowali amerykańscy naukowcy Walter Shewhart i William Edward Deming.
Główną ideą koncepcji Shewharta jest „poprawa jakości poprzez zmniejszenie zmienności procesu”. Przyczyny zmienności mogą być ogólne lub szczególne. Shewhart zwrócił uwagę na znaczenie ciągłego i świadomego eliminowania różnic we wszystkich procesach wytwarzania produktów i usług. W 1924 roku naukowiec opracował koncepcję kontroli produkcji, związaną z wynalezieniem i późniejszym zastosowaniem statystycznych kart kontrolnych: „kart kontrolnych Shewharta”. Metody kontroli statystycznej pozwalają skoncentrować wysiłki na zwiększeniu liczby odpowiednich produktów poprzez maksymalne zminimalizowanie odchyleń.
Ryc.1. Karta kontrolna
Shewhart jako pierwszy zaproponował model cykliczny, który dzieli zarządzanie jakością na 4 etapy: 1. Planowanie (Plan), 2. Wdrożenie (Do), 3. Kontrola (Sprawdzenie), 4. Działania korygujące (Działanie). Model ten jest najbardziej rozpowszechniony w Japonii.
Z kolei E. Deming opracował i zaproponował program mający na celu poprawę jakości pracy, który opiera się na 3 pragmatycznych aksjomatach:
1. Każdą czynność można uznać za proces technologiczny, co oznacza, że można ją udoskonalić. 2. Produkcję należy rozpatrywać jako system w stanie stabilnym lub niestabilnym, więc rozwiązanie konkretnych problemów nie wystarczy - w każdym razie dostaniesz tylko to, co system da. Konieczne są zasadnicze zmiany w procesie. 3. Najwyższe kierownictwo przedsiębiorstwa musi w każdym przypadku przyjąć odpowiedzialność za jego działalność. W 1982 roku pod redakcją E. Deminga ukazała się książka „Jakość, produktywność i konkurencyjność”, zawierająca 14 postulatów, które pozwalają prawidłowo organizować pracę produkcyjną. Postulaty te pozwalają stwierdzić, że przy wysokim stopniu odpowiedzialności zarządczej, ciągłym podnoszeniu jakości produktów i każdego procesu z osobna, przy niedopuszczalności niespójności i ciągłym szkoleniu wszystkich pracowników, możliwa jest znaczna redukcja kosztów przedsiębiorstwa. Obniżone koszty, zwiększona produktywność i sukces zespołu na rynku to naturalne konsekwencje poprawy jakości. Mówiąc o nowoczesnych metodach zarządzania jakością, nie sposób nie wspomnieć o koncepcji Josepha Jurana, który opracował model przestrzenny określający etapy ciągłego rozwoju pracy w zarządzaniu jakością, zwany „spiralą Jurana”. Spirala wygląda tak:
Badania rynku.
Opracowywanie specyfikacji projektowych.
Prace projektowe i inżynieryjne.
Opracowywanie specyfikacji technicznych.
Opracowanie technologii i przygotowanie produkcji.
Logistyka.
Produkcja narzędzi i oprzyrządowania.
Produkcja.
Kontrola procesu produkcyjnego.
Kontrola gotowych produktów.
Testowanie wydajności produktu.
11.1 Pakowanie i przechowywanie.
Konserwacja.
Sprzedaż.
Badania rynku. Według koncepcji Jurana ciągłe doskonalenie to wspinanie się po drabinie. Koncepcja ta nosi nazwę „AQL – roczna poprawa jakości”. Jej ideą jest osiąganie wysokich, konkurencyjnych i długoterminowych wyników. Główne zasady to:
planowanie poprawy jakości na wszystkich poziomach i we wszystkich obszarach przedsiębiorstwa.
rozwój środków mających na celu eliminację i zapobieganie błędom
Kolejnym naukowcem zajmującym się problematyką zarządzania jakością był F. Crosby, który opracował koncepcję ZD (zero defektów) – „produkcji wolnej od defektów”. Koncepcja ta opiera się na następujących przepisach:
Skoncentruj się na zapobieganiu defektom, a nie na ich korygowaniu.
Kierowanie wysiłkami na rzecz zmniejszenia poziomu wad produkcyjnych.
Zaspokajanie potrzeb konsumentów w zakresie produktów wolnych od wad.
Kształtowanie jasnych celów w zakresie poprawy jakości na długi okres.
Zrozumienie, że o jakości pracy kampanii decyduje nie tylko jakość procesów produkcyjnych, ale także jakość działania działów pozaprodukcyjnych.
Uznać potrzebę finansowania w celu przeglądu działań zapewniających jakość.
Kluczową zasadą programu produkcji bez wad jest to, że nie będą tolerowane żadne wady inne niż zero. Naukowiec Armand Feigenbaum opracował teorię zintegrowanego zarządzania jakością. Główną ideą jest kompleksowe zarządzanie jakością, które wpływa na wszystkie etapy tworzenia produktu i wszystkie poziomy zarządzania przedsiębiorstwem w zakresie realizacji działań technicznych, ekonomicznych, organizacyjnych i społeczno-psychologicznych. Autor japońskiej wersji zintegrowanego zarządzania jakością, Kaoru Ishikawa, podkreślił następujące zapisy koncepcyjne:
Główną cechą jest udział pracowników w zarządzaniu jakością;
Konieczne jest wprowadzenie regularnych audytów wewnętrznych funkcjonowania systemu jakości;
Ciągłe szkolenie personelu;
Powszechne wdrażanie statystycznych metod kontroli.TQM».
2. KONCEPCJA”
W okresie przejściowym w gospodarce Republiki Białorusi konieczne jest wprowadzenie zorientowanych na konsumenta rynkowych metod zarządzania jakością towarów i usług we wszystkich sferach życia. Metoda zarządzania jakością, zwana Total Quality Management (TQM) lub po rosyjsku „Total Quality Management”, jest od dawna szeroko stosowana w wielu krajach uprzemysłowionych w celu ciągłego doskonalenia jakości produktów i usług. Bove i Thill definiują TQM w następujący sposób: „Całkowite zarządzanie jakością to filozofia organizacji oparta na dążeniu do jakości i praktyk zarządzania, które prowadzą do całkowitej jakości, stąd jakość nie jest czymś, co trzeba śledzić lub dodawać na etapie procesu produkcyjnego to jest istota organizacji.”
Ryż. 2. Piramida jakości. Na szczycie piramidy znajduje się TQM – kompleksowe zarządzanie jakością, które polega na wysokiej jakości wszelkich prac mających na celu osiągnięcie wymaganej jakości produktu. Przede wszystkim są to prace związane z zapewnieniem wysokiego poziomu organizacyjno-technicznego produkcji oraz odpowiednich warunków pracy. Jakość pracy obejmuje ważność decyzji zarządczych i systemu planowania. Szczególne znaczenie ma jakość pracy bezpośrednio związanej z wytwarzaniem produktów (kontrola jakości procesów technologicznych, terminowe wykrywanie wad). Jakość produktu jest składnikiem i konsekwencją jakości pracy. Tutaj bezpośrednio oceniana jest jakość odpowiednich produktów i opinia konsumenta.
Ryż. 3. Główne elementy TQM.
TQC – Kompleksowe Zarządzanie Jakością;
QA – zapewnienie jakości;
QPolicy – Polityka Jakości;
QPIanning – Planowanie Jakości; QI – poprawa jakości.
2.2. PODSTAWOWE ZASADYTQM.
Już w latach powojennych w ZSRR ustanowiono podstawowe zasady TQM (np. systematyczne podejście do zarządzania, rola kierownictwa, podejmowanie decyzji na podstawie faktów, zaangażowanie pracowników). Udowodniono, że wszystko system zarządzania działa lepiej, jeśli na organizację patrzy się jako całość, zjednoczoną system. W tym przypadku, aby poprawić efektywność operacyjną i zoptymalizować procesy, konieczne jest przestrzeganie podstawowych zasad TQM.
1. Orientacja organizacji na klienta. Organizacja jest całkowicie zależna od swoich klientów i dlatego musi rozumieć ich potrzeby, spełniać ich wymagania i starać się przekraczać ich oczekiwania. Nawet systemu jakości, spełniające wymagania minimalne, muszą być ukierunkowane przede wszystkim na wymagania konsumentów. Systematyczne podejście do skupiania się na potrzebach klienta zaczyna się od zbierania i analiza skargi i roszczenia klientów. Jest to konieczne, aby zapobiec takim problemom w przyszłości. Praktyka analiza skargi i skargi są rozpatrywane przez wiele organizacji, które nie mają systemu jakość. Jednak w kontekście stosowania TQM informacje muszą być systematycznie pozyskiwane z wielu źródeł i włączane w proces, który pozwala na uzyskanie dokładnych i świadomych wniosków dotyczących potrzeb i pragnień zarówno konkretnego klienta, jak i rynku jako całości. W organizacjach wdrażających TQM wszystkie informacje i dane muszą być rozproszone po całej organizacji. W tym przypadku wdrażane są procesy mające na celu określenie konsumenckiej oceny działań organizacji i zmianę postrzegania klientów na temat tego, jak organizacja może zaspokoić ich potrzeby.
2. Wiodąca rola zarządzania. Liderzy organizacji ustalają wspólne cele i główne kierunki działania, a także sposoby osiągania celów. Muszą stworzyć mikroklimat w organizacji, w którym pracownicy będą maksymalnie zaangażowani w proces osiągania swoich celów. Dla dowolnego obszaru działalności, np kierownictwo co gwarantuje, że wszystkie procesy są skonstruowane w taki sposób, aby uzyskać maksymalną produktywność i jak najlepiej zaspokoić potrzeby klientów. Wyznaczanie celów i analiza ich wdrażanie przez kierownictwo powinno być stałym elementem działań menedżerów, a także plany Przez jakość należy uwzględnić plany strategiczne rozwój organizacji.
3. Zaangażowanie pracowników. Cały personel – od kadry kierowniczej wyższego szczebla po pracowników – musi być zaangażowany w te działania zarządzanie jakością. Personel uważany jest za największy kapitał organizacji i tworzone są wszelkie niezbędne warunki, aby maksymalnie wykorzystać jego potencjał twórczy. kierownictwo Pracownicy zaangażowani w proces realizacji celów organizacji muszą posiadać odpowiednie kwalifikacje, aby móc wykonywać powierzone im obowiązki. Również
Organizacja powinna dążyć do tego, aby cele poszczególnych pracowników były jak najbardziej zbliżone do celów samej organizacji. Ogromną rolę odgrywa tutaj materialne i moralne wsparcie pracowników. Personel organizacji musi być biegły w technikach pracy zespołowej. Działania w zakresie ciągłego doskonalenia są przeważnie organizowane i prowadzone w zespołach. W tym przypadku uzyskuje się efekt, w którym łączny wynik pracy zespołu znacznie przewyższa sumę wyników poszczególnych wykonawców. Aby osiągnąć najlepsze wyniki, odpowiednie zasoby i działania, w które są zaangażowane, należy postrzegać jako proces. Model procesowy przedsiębiorstwa składa się z wielu procesów biznesowych, których uczestnikami są jednostki strukturalne i urzędnicy struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa. Proces biznesowy rozumiany jest jako zbiór różnych działań, które razem tworzą wynik mający wartość dla samej organizacji, konsumenta, klienta lub klienta. Zazwyczaj w praktyce wykorzystywane są następujące rodzaje procesów biznesowych:
główny, na podstawie którego realizowane są funkcje bieżącej działalności przedsiębiorstwa produkcyjnego produkty lub świadczenie usług;
Strategia stosowania TQM
Do opracowania systemu zarządzania jakością opartego na filozofii TQM można zastosować kilka strategii. Organizacja może wybrać najwłaściwszą strategię w oparciu o bieżące warunki działania.
Strategia wdrażania TQM element po elemencie.
Stosowanie tej strategii polega na wykorzystaniu różnych narzędzi zarządzania jakością w celu usprawnienia kluczowych procesów biznesowych i wydajności działów. Strategia ta jest najczęściej stosowana przez organizacje, gdy wdrażają filozofię TQM, ucząc się jej części. Przykładami wdrożenia takich narzędzi są: wykorzystanie koła jakości, statystyczne sterowanie procesem, metody Taguchi (6 sigma), wdrożenie funkcji jakości („dom jakości”). Strategia stosowania teorii TQM.
Strategia ta opiera się na wprowadzeniu do praktyki założeń TQM opracowanych przez takich specjalistów i guru zarządzania jakością jak Deming, Crosby, Juran, itp. Organizacja bada teorie i zasady opracowane przez tych specjalistów, aby określić, jakie braki występują w praktyce w porównaniu z te teorie. Następnie podejmowane są działania mające na celu wyeliminowanie tych braków. Przykładem wdrożenia TQM w oparciu o tę strategię jest wykorzystanie modelu 14 punktów Deminga i 7 chorób śmiertelnych Jurana lub triad jakości. Strategia wykorzystania modelu porównawczego
(benchmarking). W tej opcji zespół lub poszczególne osoby w organizacji odwiedzają inną organizację, która przejmuje rolę lidera we wdrażaniu TQM i badają stosowane w niej procesy i czynniki warunkujące pomyślne wdrożenie. Na podstawie otrzymanych informacji kierownictwo organizacji opracowuje model zarządzania dostosowany do warunków jej funkcjonowania. Aby opracować system jakości oparty na TQM, stosuje się kryteria różnych nagród jakości. Kryteria te służą do identyfikacji obszarów wymagających poprawy w Twojej pracy. Przykładami są Nagroda Deminga, Europejska Nagroda Jakości (EFQM) i podobne kryteria.
Metodologia wdrażania TQM
Każda organizacja jest wyjątkowa pod względem kultury, praktyk zarządzania i procesów stosowanych do tworzenia produktów lub świadczenia usług. Dlatego nie ma jednego podejścia do wdrażania TQM. Różni się w zależności od organizacji. Można jednak zidentyfikować kilka kluczowych elementów metodologii wdrażania TQM:
1. Najwyższe kierownictwo musi przestudiować TQM i zdecydować się na przestrzeganie filozofii TQM. Filozofię TQM należy pozycjonować jako integralną część strategii działania organizacji.
2. Organizacja musi ocenić aktualny poziom swojej kultury pracy, poziom zadowolenia klientów oraz ocenić stan systemu zarządzania jakością.
3. Najwyższe kierownictwo musi określić kluczowe zasady i priorytety działania oraz przekazać te informacje wszystkim osobom w organizacji.
4. Konieczne jest opracowanie planu strategicznego wprowadzenia filozofii TQM do pracy organizacji.
5. Organizacja musi zidentyfikować priorytetowe wymagania klientów i dostosować swoje produkty lub usługi do tych wymagań.
6. Konieczne jest zmapowanie procesów, dzięki którym organizacja może zaspokoić wymagania klientów.
7. Kierownictwo organizacji musi zapewniać tworzenie i działanie zespołów usprawniających procesy.
8. Należy zachęcać do tworzenia samozarządzających się zespołów doskonalenia procesów.
9. Kierownictwo wszystkich szczebli powinno swoim osobistym przykładem przyczyniać się do wdrażania filozofii TQM.
10. Konieczne jest ciągłe, codzienne zarządzanie procesami biznesowymi i ich normalizacja. Normalizacja oznacza stabilną realizację procesów przy minimalnych odchyleniach od ustalonych wymagań.
11. Należy regularnie oceniać postęp we wdrażaniu planu wprowadzenia filozofii TQM do pracy organizacji i korygować go w przypadku zaistnienia potrzeby zmian.
12. Stale informuj pracowników o zmianach w procesach i zachęcaj pracowników do inicjatywy w zakresie zgłaszania propozycji usprawnień pracy.
3. Problemy wprowadzenia koncepcji tqm do działań organizacji
4 .Miejsce personelu w systemieTQM
1. Cele i zadania tqm
Udowodniono, że cały system zarządzania działa lepiej, jeśli postrzega się organizację jako jedną całość, jeden system. W tym przypadku, aby zwiększyć efektywność operacyjną i zoptymalizować procesy, konieczne jest przestrzeganie podstawowych zasad kompleksowego zarządzania jakością ( TQM).
Total Quality Management to filozofia organizacji, która opiera się na dążeniu do jakości i praktykach zarządzania opartych na idei ciągłego doskonalenia wszystkiego, czym zajmuje się organizacja. Dlatego jakość nie jest czymś, co trzeba śledzić lub dodawać na którymś etapie procesu produkcyjnego, lecz stanowi istotę organizacji.
Kompleksowe zarządzanie jakością to zasadniczo nowe podejście do zarządzania każdą organizacją, nastawione na jakość, oparte na udziale wszystkich jej członków (pracowników wszystkich działów i na wszystkich poziomach struktury organizacyjnej) i mające na celu osiągnięcie długoterminowego sukcesu poprzez zadowolenie klienta i korzyści, zarówno dla pracowników organizacji, jak i dla społeczeństwa jako całości.
Obecnie Total Quality Management w coraz większym stopniu staje się ideologią obejmującą różne sektory społeczeństwa. TQM jest nam również potrzebne, jeśli chcemy nie tylko wyjść z kryzysu, ale także zacząć konkurować z krajami rozwiniętymi gospodarczo. Dlatego znajomość TQM i jej zastosowania w praktyce w najbliższej przyszłości stanie się niezbędna menedżerom nie tylko dużych, ale i małych przedsiębiorstw.
Główne cele TQM to:
zwiększenie satysfakcji bieżących i potencjalnych żądań konsumentów
podniesienie jakości do rangi celu biznesowego
optymalne wykorzystanie wszystkich zasobów organizacji
wzmocnienie wizerunku i reputacji firmy
tam poprawa wydajności
wzrost morale pracowników
wzrost zysku
2. Podstawowe zasady tqm
Kompleksowe Zarządzanie Jakością jest dynamicznie rozwijającą się koncepcją. Obecnie istnieje kilka głównych „szkół” TQM (japońska, amerykańska, europejska). Być może dlatego wśród specjalistów nie ma zgody co do liczby zasad, na których opiera się TQM. Za główne uznaje się osiem następujących:
Orientacja organizacji na klienta.
Wiodąca rola kierownictwa.
Zaangażowanie pracowników.
Podejście procesowe.
Systematyczne podejście do zarządzania.
Ciągłe doskonalenie.
Podejmowanie decyzji w oparciu o fakty.
Obustronnie korzystne relacje z dostawcami.
1. Koncentracja organizacji na konsumencie.
Organizacja jest całkowicie zależna od swoich klientów, dlatego musi systematycznie zbierać i analizować informacje z różnych źródeł, aby móc wyciągać świadome wnioski na temat aktualnych i potencjalnych potrzeb poszczególnych klientów, segmentów rynku i rynku jako całości.
Konsumentów można podzielić na dwie grupy: zewnętrzną i wewnętrzną. Producent musi wziąć pod uwagę opinie tych dwóch grup.
Odbiorcy zewnętrzni mogą być reprezentowani przez:
końcowi użytkownicy produktu firmy (konkretne osoby)
konsumenci pośredni (pośrednicy pomiędzy firmą a końcowym użytkownikiem produktu) Na przykład: dystrybutorzy, resellerzy, dodający wartość do produktu.
duzi i średni konsumenci (organizacje i przedsiębiorstwa)
Konsumenci wewnętrzni mogą być reprezentowani przez:
Pracownicy, oddziały i działy organizacji, które korzystają z produktów i usług innych pracowników, działy i działy tej samej organizacji na wejściu do swoich działań, z kolei dostarczając swoje produkty i usługi klientom zewnętrznym lub wewnętrznym
Użytkownicy usług wewnętrznych firmy, takich jak np. systemy informatyczne, systemy doboru personelu, systemy edukacji i przekwalifikowania, tj.
użytkownicy działów pomocniczych firmy, którzy w tym przypadku pełnią rolę dostawców produktu wewnętrznego.
- Słowa tego skrótu oznaczają: Ogólny
- - oznacza zaangażowanie w proces wszystkich pracowników przedsiębiorstwa, z uwzględnieniem sieci wsparcia i cyklu życia produktu. Kontrola
- to etapowa organizacja procesu, obejmująca takie etapy jak planowanie, kontrola, zarządzanie, rekrutacja, zaopatrzenie itp. Jakość
- dbają o dostarczenie klientowi najlepszych produktów, najlepiej odpowiadających jego potrzebom.
Międzynarodowa Organizacja Normalizacyjna (ISO) definiuje TQM jako podejście organizacyjne skupione na jakości, oparte na udziale wszystkich pracowników oraz proces nastawiony na długoterminowy sukces, który osiąga się poprzez poprawę warunków pracy, pełne zadowolenie konsumentów i wszystkich członkowie społeczeństwa.
Koncepcje
Koncepcję kompleksowego zarządzania jakością opracowali amerykańscy naukowcy Walter Shewhart i William Edward Deming.
Główną ideą koncepcji Shewharta jest „poprawa jakości poprzez zmniejszenie zmienności w procesie produkcyjnym”. Shewhart ujawnił znaczenie ciągłego i świadomego eliminowania różnic we wszystkich procesach wytwarzania produktów i świadczeniu usług. Naukowiec opracował koncepcję kontroli produkcji. W tym celu wynalazł i z powodzeniem zastosował statystyczne wykresy kontrolne - tak zwane „wykresy kontrolne Shewharta”. Metody kontroli statystycznej umożliwiły skupienie wysiłków na zwiększeniu liczby odpowiednich produktów poprzez maksymalne zminimalizowanie różnic. Shewhart zaproponował także model cykliczny, który dzieli zarządzanie jakością na 4 etapy:
- Planowanie(Plan);
- Realizacja(Do);
- Badanie(Sprawdzać);
- Działania korygujące(Działanie).
Koncepcja Demminga
Deming opracował i zaproponował program poprawy jakości pracy, który opiera się na 3 pragmatycznych aksjomatach:
- Każdą czynność można uznać za proces technologiczny, co oznacza, że można ją udoskonalać.
- Efektywne działanie wymaga fundamentalnych zmian w procesie cyklu życia produktu.
- Najwyższe kierownictwo przedsiębiorstwa musi wziąć odpowiedzialność za jego działania.
E. Deming zdefiniował także 14 postulatów jakościowych, które pozwalają właściwie zorganizować pracę produkcyjną. Zasadniczym znaczeniem tych postulatów jest to, że przy wysokim stopniu odpowiedzialności zarządu, stałym doskonaleniu jakości wyrobów i każdego procesu produkcyjnego z osobna, przy niedopuszczalności niezgodności oraz ciągłym szkoleniu wszystkich pracowników, możliwe jest znaczne obniżenie kosztów produkcji i poprawić jakość produktu.
Koncepcja Jurana
Inną koncepcję zaproponował Joseph Juran. Naukowiec ten opracował model przestrzenny określający etapy ciągłego rozwoju działań związanych z zarządzaniem jakością, zwany „spiralą Jurana”. Spirala ta zawiera następujące zwoje:
- Badania rynku.
- Opracowywanie specyfikacji projektowych.
- Prace projektowe i inżynieryjne.
- Opracowywanie specyfikacji technicznych.
- Opracowanie technologii i przygotowanie produkcji.
- Logistyka.
- Produkcja narzędzi i oprzyrządowania.
- Produkcja.
- Kontrola procesu produkcyjnego.
- Kontrola gotowych produktów.
- Testowanie wydajności produktu.
- Obroty
- Konserwacja.
- Konserwacja.
- Nowe badania rynku.
Aby skutecznie poruszać się po tej spirali, musisz przestrzegać następującego schematu pracy:
- planowanie poprawy jakości na wszystkich poziomach i we wszystkich obszarach przedsiębiorstwa;
- rozwój środków mających na celu eliminację i zapobieganie błędom;
- przejście od zarządzania administracyjnego do systematycznego zarządzania wszelkimi działaniami w obszarze jakości.
Koncepcja Crosby'ego
F. Crosby opracował teorię wytwarzania bez wad. Jego koncepcja obejmuje następujące postanowienia:
- Zapobieganie występowaniu usterek, zamiast ich naprawianie.
- Kierowanie wysiłkami na rzecz zmniejszenia poziomu wad produkcyjnych.
- Zaspokajanie potrzeb konsumentów w zakresie produktów wolnych od wad.
- Kształtowanie jasnych celów w zakresie poprawy jakości na długi okres.
- Zrozumienie, że o jakości pracy kampanii decyduje nie tylko jakość procesów produkcyjnych, ale także jakość działania działów pozaprodukcyjnych.
- Uznać potrzebę finansowania w celu przeglądu działań zapewniających jakość.
Kluczową zasadą programu produkcyjnego bez wad jest całkowita eliminacja defektów ze środowiska produkcyjnego.
Teoria jakości Feigenbauma
Armand Feigenbaum opracował teorię zintegrowanego zarządzania jakością. Główną ideą jest kompleksowe zarządzanie jakością, które wpływa na wszystkie etapy tworzenia produktu i wszystkie poziomy zarządzania przedsiębiorstwem w zakresie realizacji działań technicznych, ekonomicznych, organizacyjnych i społeczno-psychologicznych.
W japońskiej wersji zintegrowanego zarządzania jakością, której autorem jest Kaoru Ishikawa, można wyróżnić następujące zapisy koncepcyjne:
- Główną cechą jest udział pracowników w zarządzaniu jakością;
- Konieczne jest wprowadzenie regularnych audytów wewnętrznych funkcjonowania systemu jakości;
- Ciągłe szkolenie personelu;
- Powszechne wdrażanie statystycznych metod kontroli.
Generalnie, niezależnie od koncepcji, TQM opiera się na dwóch głównych mechanizmach: zapewnianiu jakości (QA) i doskonaleniu jakości (QI). Kontrola jakości - utrzymuje wymagany poziom jakości, czyli firma daje jednoznaczne gwarancje jakości danego produktu lub usługi. Doskonalenie jakości ma na celu ciągłe doskonalenie jakości i w efekcie podwyższanie poziomu gwarancji. Te dwa mechanizmy pozwalają na ciągłe doskonalenie i rozwój Twojego biznesu.
Zasady TQM
- Orientacja organizacji na klienta
Organizacja jest całkowicie zależna od swoich klientów, dlatego rozumie ich potrzeby, spełnia ich wymagania i stara się przekraczać ich oczekiwania. Nawet system jakości spełniający minimalne wymagania musi skupiać się przede wszystkim na wymaganiach konsumentów. Systematyczne podejście do skupiania się na potrzebach klienta rozpoczyna się od zbierania i analizy skarg i roszczeń konsumenckich. Jest to konieczne, aby zapobiec takim problemom w przyszłości.
Praktykę analizowania skarg i skarg prowadzi wiele organizacji, które nie posiadają systemu jakości. Jednak w kontekście stosowania TQM informacje muszą pochodzić systematycznie z wielu źródeł i zostać zintegrowane w proces, który pozwala na uzyskanie dokładnych i uzasadnionych wniosków dotyczących potrzeb i pragnień zarówno konkretnego konsumenta, jak i rynku jako całości.
W organizacjach wdrażających TQM wszystkie informacje i dane muszą być rozproszone po całej organizacji. W tym przypadku wdrażane są procesy mające na celu określenie konsumenckiej oceny działań organizacji i zmianę postrzegania konsumentów na temat tego, jak organizacja może zaspokoić ich potrzeby.
- Rola przywódcza
Liderzy organizacji ustalają wspólne cele i główne kierunki działania, a także sposoby osiągania celów. Muszą stworzyć mikroklimat w organizacji, w którym pracownicy będą maksymalnie zaangażowani w proces osiągania swoich celów.
Dla każdego obszaru działalności zapewnione jest zarządzanie, które zapewnia, że wszystkie procesy są zorganizowane w taki sposób, aby uzyskać maksymalną produktywność i jak najlepiej zaspokoić potrzeby klienta.
Wyznaczanie celów i analizowanie ich realizacji przez kierownictwo powinno być stałym elementem działań menedżerów, podobnie jak plany jakości powinny być ujęte w strategicznych planach rozwoju organizacji.
- Zaangażowanie pracowników
Cały personel – od najwyższego kierownictwa po pracowników – musi być zaangażowany w działania związane z zarządzaniem jakością. Personel uważany jest za największy kapitał organizacji i tworzone są wszelkie niezbędne warunki, aby maksymalnie wykorzystać jego potencjał twórczy.
Pracownicy zaangażowani w proces realizacji celów organizacji muszą posiadać odpowiednie kwalifikacje, aby móc wykonywać powierzone im obowiązki. Również kierownictwo organizacji powinno dążyć do tego, aby cele poszczególnych pracowników były jak najbardziej zbliżone do celów samej organizacji. Ogromną rolę odgrywa tutaj materialne i moralne wsparcie pracowników.
Personel organizacji musi być biegły w technikach pracy zespołowej. Działania w zakresie ciągłego doskonalenia są przeważnie organizowane i prowadzone w zespołach. W tym przypadku osiąga się efekt synergiczny, w którym łączny wynik pracy zespołu znacznie przewyższa sumę wyników poszczególnych wykonawców.
- Podejście procesowe
Aby osiągnąć najlepsze wyniki, odpowiednie zasoby i działania, w które są zaangażowane, należy postrzegać jako proces.
- Systematyczne podejście do zarządzania
Efektywność i efektywność organizacji, zgodnie z zasadami TQM, można zwiększyć poprzez stworzenie, udostępnienie i zarządzanie systemem powiązanych ze sobą procesów. Oznacza to, że organizacja musi dążyć do integracji procesów tworzenia produktów lub usług z procesami monitorowania zgodności produktu lub usługi z potrzebami klienta.
Tylko przy systematycznym podejściu do zarządzania możliwe będzie pełne wykorzystanie informacji zwrotnej od klienta do opracowania planów strategicznych i zintegrowanych z nimi planów jakości.
- Ciągłe doskonalenie
W tym obszarze organizacja musi nie tylko monitorować pojawiające się problemy, ale także po dokładnej analizie przez kierownictwo podjąć niezbędne działania korygujące i zapobiegawcze, aby zapobiec wystąpieniu takich problemów w przyszłości.
Cele i zadania opierają się na wynikach oceny stopnia satysfakcji klienta (uzyskanej poprzez informację zwrotną) oraz na wynikach samej organizacji. Doskonaleniu musi towarzyszyć udział kierownictwa w tym procesie, a także zapewnienie wszelkich zasobów niezbędnych do osiągnięcia wyznaczonych celów.
- Podejście oparte na dowodach do podejmowania decyzji
Skuteczne decyzje opierają się wyłącznie na wiarygodnych danych. Źródłem takich danych mogą być wyniki wewnętrznych audytów systemu jakości, działań korygujących i zapobiegawczych, reklamacji i życzeń klientów itp. Informacje mogą również opierać się na analizie pomysłów i propozycji pochodzących od pracowników organizacji i mieć na celu na zwiększaniu produktywności, obniżaniu kosztów itp. d.
- Relacje z dostawcami
Ponieważ organizacja jest ściśle powiązana ze swoimi dostawcami, wskazane jest nawiązanie z nimi wzajemnie korzystnych relacji w celu dalszego poszerzania swoich możliwości biznesowych. Na tym etapie ustalane są udokumentowane procedury, których dostawca musi przestrzegać na wszystkich etapach współpracy.
- Minimalizowanie strat związanych ze złą jakością pracy
Minimalizowanie strat związanych ze złą jakością pracy pozwala oferować produkty po niższej cenie, przy zachowaniu wszystkich pozostałych warunków. Standard pracy to zero defektów, czyli „zrób to dobrze za pierwszym razem”.
Problemy we wdrażaniu TQM
Istnieje kilka kwestii, którymi organizacja musi się zająć, aby pomyślnie wdrożyć TQM. Zaniedbania w eliminacji tych problemów mogą nie tylko utrudnić stosowanie TQM, ale także stopniowo zniszczyć samą organizację.
- Tylko sterowanie linią główną. Organizacja dbająca tylko o główną linię rozwoju i zarządzająca wyłącznie liczbami jest skazana na porażkę. Zarządzanie to ciężka praca; menedżer, który opiera się wyłącznie na liczbach, upraszcza swoje zadanie. Menedżerowie muszą znać proces, być w niego zaangażowani, rozumieć źródła problemów i dawać podwładnym przykłady swoich rozwiązań.
- Ocena wyników w oparciu o system wskaźników ilościowych. Ocena wykorzystująca metryki, raporty, rankingi lub roczne przeglądy wyników czasami skutkuje klasyfikacjami, wymuszonymi przydziałami i innymi rankingami, które tworzą niezdrową konkurencję i zakłócają pracę zespołową w organizacji. Zamiast korzystać z takich systemów, menedżerowie powinni przekazywać osobiste informacje zwrotne na temat indywidualnych wyników pracowników, aby pomóc im się poprawić.
- Nacisk na krótkoterminowe korzyści. Jeśli pracownik miał w przeszłości doświadczenie w osiąganiu szybkich zysków, będzie starał się kontynuować pracę w ten sam sposób. Kierownictwo musi przekonać pracowników, że organizacja powinna przedkładać długoterminowy, zrównoważony rozwój i doskonalenie nad krótkoterminowe zyski.
- Brak strategii. Jeśli w organizacji nie będzie konsekwencji w realizowanych celach, pracownicy organizacji będą czuć się niepewnie co do możliwości ciągłego rozwoju zawodowego i kariery. Organizacja musi posiadać stale wdrażany plan strategiczny, który powinien uwzględniać także kwestie poprawy jakości.
- Rotacja personelu. Jeśli w organizacji występuje duża rotacja pracowników, oznacza to poważne problemy. Wyeliminowanie pierwszych czterech problemów może pomóc w rozwiązaniu tego. Kierownictwo musi podjąć kroki, aby zapewnić pracownikom poczucie, że są ważną częścią zjednoczonego zespołu, a nie izolowaną organizacją.
Korzyści z TQM
- Wzrost zadowolenia klientów z produktów i usług. W kontekście systemu TQM firma ma po prostu obowiązek zadowolić wszystkich klientów, a także dołożyć dodatkowego wysiłku, aby antycypować ich oczekiwania.
- Wzmocnienie wizerunku i reputacji firmy. Istnieje znacząca różnica między tymi terminami. Wizerunek to spojrzenie klienta na firmę. Reputacja to to, co klienci mówią innym o firmie.
- Zwiększona lojalność klientów. Jeśli produkty i usługi będą odpowiedniej jakości, klient powróci, ponawiając transakcje, a nawet wybaczając „wady ludzkie”, które mogą się czasami pojawić.
- Zwiększona produktywność pracy. Dzieje się to automatycznie, gdy tylko pracownicy stają się partnerami we wdrażaniu TQM. »
PODSTAWY TEORETYCZNE TOTALNEGO ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ (TQM)
W wyniku przestudiowania rozdziału 6 student powinien:
wiedzieć
- zasady i koncepcje TQM; główne cele TQM; elementy TQM;
- cechy międzynarodowe TQM i cechy wdrażania SZJ w Rosji;
- jaka powinna być orientacja organizacji na klienta? jakie kanały „informacji zwrotnej” ma organizacja z konsumentem są wykorzystywane w praktyce zarządzania jakością;
- istniejące krajowe i międzynarodowe nagrody jakości;
móc
- uzasadnić wykonalność przejścia od całkowitej kontroli jakości do kompleksowego zarządzania jakością;
- zapewnić każdemu możliwość prawdziwego uczestniczenia w procesie osiągania celu głównego – zaspokojenia potrzeb konsumentów;
- budować i zarządzać procesem zgodnie z zasadami i wymaganiami TQM;
- zastosować zasady w praktyce TQM;
- przewidzieć, jakie problemy mogą pojawić się podczas wdrożenia TQM;
własny
- umiejętność skupienia wszystkich działań firmy na potrzebach i życzeniach konsumentów zewnętrznych i wewnętrznych;
- umiejętności budowania systemu prowadzącego do osiągnięcia głównego celu - maksymalizacji wartości produktu dla konsumenta i minimalizacji jego kosztów, zarówno dla konsumenta, jak i producenta.
Zasady TQM
W ostatnich latach pojawiło się wiele nowych osiągnięć teoretycznych i praktycznych w dziedzinie jakości, z których można wyróżnić dwie główne zasady: wszystko powinno być robione w interesie klientów, których potrzeby znasz; Taniej jest zrobić to dobrze za pierwszym razem. W oparciu o te przepisy obecnie najbardziej efektywnym modelem jakości jest model kompleksowego zarządzania jakością ( Kompleksowe zarządzanie jakością – TQM).
TQM to kompleksowy system mający na celu ciągłe podnoszenie jakości całej organizacji, minimalizację kosztów produkcji i dostarczanie produktów na czas. Główna ideologia tego systemu opiera się na zasadzie „nie ma granic ulepszeń”. Ideologia ta ma swoje własne określenie – „ciągłe doskonalenie jakości”.
TQM ponieważ technologia to zasadniczo nowe podejście do zarządzania każdą organizacją.
Możliwości TQM znacznie szersze niż samo zapewnienie jakości produktu lub usługi. Ta technologia zarządzania, oparta na udziale wszystkich osób pracujących w organizacji, na wszystkich poziomach struktury organizacyjnej, ma na celu osiągnięcie długoterminowego sukcesu przedsiębiorstwa poprzez spełnienie wymagań konsumenckich oraz korzyści zarówno dla członków organizacji, jak i dla całej organizacji. społeczeństwo.
Często pojawia się zamieszanie w rozumieniu terminów „zarządzanie jakością” i „zapewnianie jakości”.
Jeśli zapewnienie jakości jest procesem zarządzania mającym na celu spełnienie ustalonych wymagań, to zarządzanie jakością jest także zarządzaniem celami i samymi wymaganiami.
Kompleksowe zarządzanie jakością (Kompleksowe zarządzanie jakością) to filozofia organizacji oparta na dążeniu do jakości i praktykach zarządzania prowadzących do jakości totalnej. Dlatego jakość nie jest czymś, co trzeba śledzić lub dodawać na którymś etapie procesu produkcyjnego, lecz stanowi istotę organizacji.
Kompleksowe zarządzanie jakością zakłada, że w tworzenie produktu wysokiej jakości zaangażowani są wszyscy pracownicy firmy, a nie tylko menedżerowie ds. jakości czy menedżerowie ds. niezawodności.
Total Quality Management to system zarządzania skoncentrowany na ludziach, którego celem jest ciągła poprawa zadowolenia klientów przy jednoczesnym ciągłym obniżaniu rzeczywistych kosztów.
TQM jest to podejście ogólnosystemowe (a nie specyficzne dla danego miejsca lub programu) i stanowi integralną część strategii najwyższego poziomu. Strategia ta realizowana jest na poziomie horyzontalnym, obejmującym wszystkie funkcje i działy organizacji, angażując wszystkich pracowników od góry do dołu. Jednocześnie procesy dostaw, a także konsumenci są objęci ogólną siecią procesów.
W TQM Wiele uwagi poświęca się opanowaniu polityki ciągłych zmian i jej adaptacji, gdyż elementy te uważane są za potężne dźwignie, które znacząco wpływają na sukces organizacji. Adaptacja filozofii TQM wymaga znaczących zmian w strukturze organizacji, jej procesach pracy i kulturze. Aby to osiągnąć, organizacje stosują różne podejścia.
Niektórzy polegają na narzędziach wysokiej jakości, takich jak Six Sigma, bez wprowadzania niezbędnych fundamentalnych zmian w swoich procesach i kulturze. O ile stosunkowo łatwo jest skupić się na narzędziach i technikach, o tyle znacznie trudniej jest zrozumieć istotę niezbędnych zmian w postawach i zachowaniach ludzi oraz wprowadzić je w praktyce.
Inni skupiają się na zachowaniu i starają się, aby ludzie w organizacji zrozumieli znaczenie kultury, która stawia klienta i jego potrzeby na pierwszym miejscu. Nie mogą jednak zapobiec błędom, osiągnąć wymaganej jakości projektu ani podjąć niezbędnych wysiłków w celu ciągłego doskonalenia.
Są też firmy, które skupiają się na usprawnianiu działania, ale nie zwracają wystarczającej uwagi na to, co naprawdę ważne dla klienta.
Doświadczenie pokazuje, że podejście jednoosiowe i niesystematyczne może prowadzić do poprawy indywidualnych wyników w krótkim czasie, ale z reguły nie przynosi to znaczącej poprawy w dłuższej perspektywie. Zatem kompleksowe zarządzanie jakością wymaga kompleksowego ujęcia, całkowitej zmiany myślenia, a nie tylko zastosowania jakiegoś zestawu narzędzi.
Total Quality Management to zasadniczo nowe podejście do zarządzania każdą organizacją, nastawione na jakość, oparte na udziale wszystkich jej członków (pracowników wszystkich działów i na wszystkich poziomach struktury organizacyjnej) i nastawione na osiągnięcie długoterminowego sukcesu poprzez satysfakcję klienta i korzyści, zarówno dla pracowników organizacji, jak i dla społeczeństwa jako całości.
Obecnie kompleksowe zarządzanie jakością staje się coraz bardziej ideologią obejmującą różne sektory społeczeństwa. TQM Jest to dla nas także konieczne, jeśli chcemy nie tylko wyjść z kryzysu, ale także zacząć konkurować z krajami rozwiniętymi gospodarczo. Dlatego wiedza TQM a jego zastosowanie w praktyce w najbliższej przyszłości stanie się koniecznością dla menedżerów nie tylko dużych, ale i małych przedsiębiorstw.
Główne cele TQM Czy:
- orientacja przedsiębiorcy na zaspokajanie bieżących i potencjalnych potrzeb konsumentów;
- podniesienie jakości do rangi celu biznesowego;
- optymalne wykorzystanie wszystkich zasobów organizacji.
Podstawowe elementy modelu TQM są przedstawione na ryc. 6.1.
Ryż. 6.1. Główne elementy kompleksowego modelu zarządzania jakością (TQM)
Jak widać na rysunku najważniejsze elementy TQM Czy.
Zaangażowanie najwyższego kierownictwa: Strategia jakości w firmie (organizacji) musi przewidywać stałe, ciągłe i osobiste uczestnictwo najwyższego kierownictwa (menedżera) firmy w kwestiach związanych z jakością. Jest to jeden z głównych i obowiązkowych warunków pomyślnego wdrożenia TQM co jest kluczem do skutecznej pracy firmy w kwestiach zapewnienia jakości.
Skoncentruj się na konsumencie : wszystkie działania firmy skupiają się na potrzebach i życzeniach konsumentów zewnętrznych i wewnętrznych.
Ogólny udział w pracy: zapewnić każdemu możliwość prawdziwego uczestniczenia w procesie osiągania celu głównego – zaspokojenia potrzeb konsumentów.
Skoncentruj się na procesach : skupiamy się na procesach, uznając je za optymalny system pozwalający osiągnąć główny cel – maksymalizację wartości produktu dla konsumenta i minimalizację jego kosztów zarówno dla konsumenta, jak i producenta.
Ciągłe doskonalenie : Stale i stale poprawiaj jakość produktu.
Opieranie decyzji na faktach: wszystkie decyzje firmy opieraj wyłącznie na faktach, a nie na intuicji i doświadczeniu swoich pracowników.
Zarządzanie jakością to dynamicznie rozwijająca się koncepcja. Obecnie istnieje kilka głównych „szkół” TQM(japoński, amerykański, europejski). Być może dlatego wśród specjalistów nie ma zgody co do liczby zasad, na jakich TQM. Za podstawowe uznaje się osiem następujących zasad: TQM .
- 1. Orientacja organizacji na klienta.
- 2. Rola zarządzania.
- 3. Zaangażowanie pracowników.
- 4. Podejście procesowe.
- 5. Systematyczne podejście do zarządzania.
- 6. Ciągłe doskonalenie.
- 7. Podejmowanie decyzji w oparciu o fakty.
- 8. Obustronnie korzystne relacje z dostawcami.
Organizacja stosująca tę koncepcję TQM musi systematycznie gromadzić i analizować informacje pochodzące z różnych źródeł i pozwalające na wyciąganie świadomych wniosków dotyczących bieżących i potencjalnych potrzeb zarówno poszczególnych konsumentów, jak i segmentów rynku oraz rynku jako całości.
Aby wdrożyć zasadę orientacji na klienta, należy podjąć następujące działania:
- badanie popytu w celu pełnego zrozumienia potrzeb i oczekiwań konsumenta w zakresie towarów, cen, dostawy itp.;
- zapewnienie równowagi w wymaganiach konsumentów i innych uczestników transakcji towarami (właściciele przedsiębiorstw, personel organizacji, dostawcy organizacji, społeczeństwo);
- badanie satysfakcji konsumentów w celu korygowania własnych działań;
- zarządzanie relacjami z klientami.
Firma powinna spróbować poznać opinię swojego konsumenta, a następnie korzystając z informacji zwrotnej dostosować parametry jakościowe produktu, aby ulepszyć go dla użytkownika.
Jeśli szef firmy nie jest nasycony potrzebą TQM Aby odnieść sukces w walce konkurencyjnej o konsumenta, jak pokazuje światowa praktyka, „walka o jakość” pozostanie jedynie sloganem. Lider musi uwzględnić aspekty jakości w celach firmy i wspierać jej działania wysokiej jakości finansowaniem, zachętami moralnymi i zasobami kierowniczymi. Menedżer musi także brać czynny udział w doskonaleniu procesu.
Jeżeli kierownictwo nie wykaże poprzez swoje działania, że jakość jest tak samo ważna jak np. koszt czy czas dostawy produktu, reszta zespołu w firmie nie będzie traktowała kwestii jakości jako jednego z głównych kryteriów oceny kierownictwa ich pracy i ich uwaga na nią zostanie osłabiona. Zatem strategia jakości musi opierać się na bezpośrednim udziale najwyższego kierownictwa w zapewnianiu jakości, wtedy odniesie sukces. Dlatego też zaangażowanie kadry zarządzającej w proces zapewnienia jakości stawiane jest na pierwszym planie najważniejszych elementów stanowiących podstawę strategii TQM.
W trakcie procesu w TQM rozumiany jest nie tylko proces wytwarzania produktu. Istnieją dwa punkty widzenia na to, czym jest proces: proces to organizacja zasobów; proces to zorganizowane działanie.
Pojęcie TQM zaczyna się od drugiej definicji, rozpatrując proces jako dowolną zorganizowaną czynność zaplanowaną w celu wygenerowania z góry określonego wyniku dla konkretnego użytkownika, zapewniając jednocześnie niezbędny wkład w proces.
Każdy proces ma granice określone przez etap początkowy (wejście) i etap końcowy (wyjście). Dane wejściowe są często postrzegane jako zasoby procesu. Wynik procesu jest wynikiem transformacji lub zestawu transformacji. Proces wykonuje swoje działania, korzystając z zasobów. Z tego punktu widzenia możemy zdefiniować proces, jest to zbiór wzajemnie powiązanych zasobów i działań, które przekształcają dane wejściowe w wyniki.
Praktyka pokazuje, że kwalifikuje się do stosowania Metodologia TQM zapewnia organizacji następujące korzyści:
- – wzrost zysku;
- – zapewnienie stabilności ekonomicznej przedsiębiorstwa i racjonalnego wykorzystania wszelkiego rodzaju zasobów;
- – poprawa wizerunku i reputacji firmy; 1
- – podnoszenie jakości decyzji zarządczych;
- – wprowadzenie najnowszych osiągnięć;
- – wzrost produktywności pracy;
- – podnoszenie jakości i konkurencyjności produktów;
- – wzrost zadowolenia klientów.
Należy pamiętać, że współczesna koncepcja zarządzania jakością to koncepcja zarządzania dowolnym celowym rodzajem działalności, która pozwala osiągnąć sukces nie tylko w sektorze produkcyjnym, ale także w administracji państwowej i gminnej, sektorze usług i inne obszary.
Elementy zintegrowanego systemu zapewnienia jakości, opartego na koncepcji kompleksowego zarządzania jakością, przedstawiono graficznie na rys. 6.2.
Ryż. 6.2. Elementy zintegrowanego systemu zapewnienia jakości opartego na koncepcji kompleksowego zarządzania jakością ( TQM)
Podstawowa zasada, na której opiera się koncepcja TQM– „nie ma granic poprawy”. W systemach zbudowanych w oparciu o tę koncepcję obowiązują następujące ustawienia docelowe:
- – dążenie do zera defektów;
- – dążenie do zerowych kosztów pozaprodukcyjnych;
- – zaangażowanie w dostawy „just in time”.
Przy tym wszystkim istnieje świadomość, że osiągnięcie tych celów jest niemożliwe, ale trzeba do tego stale dążyć. Ta postawa ideologiczna w praktyce zagranicznej otrzymała specjalne określenie Poprawa jakości (ciągłe doskonalenie jakości) .
W systemie zapewnienia jakości opartym na koncepcji TQM Stosowane są kolegialne metody zarządzania.
Cechą charakterystyczną systemu jest zastosowanie zbiorowych form i metod wyszukiwania, analizowania i rozwiązywania problemów, udział całego zespołu w doskonaleniu jakości. W związku z tym znacznie wzrasta rola człowieka i systemu szkolenia personelu. Poziom motywacji staje się tak silny, że ludzie porwani pracą zostają w pracy do późna, kontynuują pracę w domu i rezygnują z części urlopu. Ten poziom motywacji często prowadzi do ukształtowania się nowego typu pracowników, których w medycynie określa się mianem „pracoholików”.
W takim systemie zapewnienia jakości edukacja staje się częścią motywacji do działania i jest realizowana w sposób ciągły przez całe życie zawodowe. Przekształcenie szkoleń w systemie szkolenia personelu w element motywacja działania Dzieje się tak dlatego, że dobrze wyszkolona osoba czuje się pewniej w zespole, potrafi wcielić się w rolę lidera i ma wyraźne przewagi w swojej karierze. System szkolenia personelu wykorzystuje aktywne formy i nowoczesne technologie szkoleniowe: gry biznesowe, seminaria szkoleniowe, okrągłe stoły, testowanie.
Na specyfikę relacji z konsumentami i dostawcami duży wpływ miało pojawienie się systemu certyfikacji systemów jakości pod kątem zgodności z normami ISO 9000.
Głównym celem systemów jakości zbudowanych w oparciu o koncepcję kompleksowego zarządzania jakością jest zapewnienie jakości produktów wymaganej przez konsumenta i dostarczenie mu dowodu, że przedsiębiorstwo jest w stanie zapewnić ten poziom jakości. Zgodnie z tym celem mechanizmy systemu, stosowane metody i środki są zorientowane na osiągnięcie tego celu. Jednocześnie cel efektywności ekonomicznej w takich systemach jest raczej słabo wyrażony, a cel terminowej dostawy jest całkowicie nieobecny.
Ale mimo to popularność systemów zapewnienia jakości opiera się na tej koncepcji TQM a norma serii ISO 9000 rosła i rośnie jak lawina. A dziś zajmuje mocne miejsce we współczesnym mechanizmie rynkowym. Istnienie takiego systemu w danym przedsiębiorstwie potwierdza certyfikat systemu zapewnienia jakości wydany przez niezależną stronę trzecią.
We współczesnych warunkach posiadanie certyfikatu systemu zapewnienia jakości w przedsiębiorstwie jest jednym z głównych warunków dopuszczenia tego przedsiębiorstwa do przetargów; jest dość powszechnie brane pod uwagę w branży ubezpieczeniowej przy stosowaniu praktyki zapewniania preferencyjnych warunków ubezpieczenia przedsiębiorstw. Obecność certyfikatu wskazuje na wiarygodność przedsiębiorstwa.
O popularności w świecie systemów zapewnienia jakości opartych na koncepcji TQM(kompleksowe zarządzanie jakością) oraz normy serii ISO 9000 wskazują dane dotyczące dynamiki wzrostu liczby certyfikowanych systemów (wg systemu Mobil):
- – w 1993 r. – około 50 tys. instalacji;
- – w 1995 r. – około 100 tys. instalacji;
- – w 2000 r. – ponad 150 tys. instalacji;
- – w 2012 r. – ponad 300 tys. systemów.
We współczesnych warunkach powstania gospodarki rynkowej w Rosji obecność systemów zapewnienia jakości w przedsiębiorstwach, potwierdzonych certyfikatami zgodności, dla ich pomyślnego działania jest warunkiem nie całkowicie wystarczające, ale absolutnie konieczne. Dziś kilkadziesiąt krajowych przedsiębiorstw wdrożyło normy serii ISO 9000 oraz stworzyło i certyfikowało własne systemy zapewnienia jakości.
Od czego dziś rosyjska organizacja powinna zacząć wprowadzać tę metodologię do swoich działań? TQM? Po pierwsze, należy przyjąć za podstawę normy serii ISO 9000. Po drugie, stworzyć, a następnie doskonalić system zarządzania jakością za pomocą metod TQM. Po trzecie, systematycznie przeprowadzaj samoocenę, aby zmniejszyć dystans do liderów – zwycięzców konkursu o nagrodę jakości. W tym przypadku kryteria można wykorzystać jako wskaźniki oceny nagrody jakościowe(patrz paragraf 6.5).
Główne wyzwania we wdrażaniu koncepcji kompleksowego zarządzania jakością pojawiają się zwykle w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi. Każda organizacja decydująca się na poprawę jakości napotyka co najmniej cztery przeszkody:
- 1) opór pracowników wobec innowacji;
- 2) ograniczone zrozumienie przez menedżerów różnych poziomów związku pomiędzy jakością produktu a wynikami organizacji;
- 3) podejście do poprawy jakości jako jednorazowe wydarzenie lub kolejna nowatorska kampania;
- 4) nadanie poprawie jakości zdarzenia statystycznego, a nie zarządczego.
Chociaż jakość totalna jest nowym sposobem myślenia o zarządzaniu organizacją, nie jest to całkowicie nowy model organizacji. W porównaniu ze znanymi modelami organizacyjnymi widać wyraźnie, że podejście to zawiera wiele aspektów sprawdzonych już modeli.
W praktyce stosowane są trzy główne modele organizacyjne: mechanistyczny; organiczny; kulturalny.
Porównanie ogólnej jakości i tych modeli podsumowano w tabeli. 6.1.
W model mechaniczny, opracowana przez klasycznych teoretyków zarządzania, organizacja jest postrzegana jako narzędzie lub maszyna stworzona wyłącznie dla zysku właściciela. Praca jest podzielona na elementarne zadania, a nacisk położony jest na produktywność, zgodność i stabilność.
Tabela 6.1
Główne cechy porównawcze TQM i modele organizacyjne
|
Charakterystyczny |
Pojęcie TQM |
Model mechaniczny |
Model organiczny |
Model kulturowy |
||
|
Długoterminowe przetrwanie |
Efektywność organizacyjna i wysoka wydajność |
Przetrwanie organizacji |
Spełnianie indywidualnych życzeń, rozwój personelu |
|||
|
Definicja jakości |
Zaspokajanie lub przekraczanie potrzeb konsumentów |
Zgodność |
Zadowolenie klienta |
Zaspokajanie potrzeb poszczególnych grup |
||
|
Rola/charakter środowiska |
Zacierają się granice pomiędzy organizacją a otoczeniem |
Obiektywna granica zewnętrzna |
Obiektywny limit wewnętrzny |
Przepisany typ/granice są ustalane w trakcie trwania relacji |
||
|
Rola menedżerów |
Skoncentruj się na doskonaleniu i stworzeniu strategii zdolnej do uzyskania wysokiej jakości wyników |
Koordynacja i wyraźna kontrola |
Koordynacja i ukrycie kontrolę poprzez rozwój wizji i systemu |
Koordynacja i pośrednictwo w negocjacjach dotyczących wizji i systemu wynagrodzeń |
||
|
Rola pracowników |
Pracownicy mają uprawnienia, są przeszkoleni i przygotowani, posiadają niezbędne umiejętności i zdolności |
Pasywne wykonywanie poleceń |
Reaktywny – samokontrola na podstawie parametrów systemu |
Aktywny – samokontrola, udział w tworzeniu wizji, systemu |
||
|
Racjonalność strukturalna |
Procesy horyzontalne zaczynają się od dostawców i kończą na klientach, otrzymując jednocześnie wsparcie ze strony zespołów |
Łańcuch dowodzenia (pionowy). Racjonalność techniczna |
Przepływy procesowe (poziome i pionowe). Racjonalność organizacyjna |
Wzajemna korekta w przypadku wystąpienia odchyleń w dowolnym kierunku. Racjonalność polityczna |
||
|
Postawy do zmiany |
Zmiana, ciągłe doskonalenie, szkolenia i zachęta |
Ceniona jest stabilność, nauka odbywa się poprzez specjalizację |
Zmiana i nauka pomagają w adaptacji |
Zmiany i uczenie się są wartościami samymi w sobie |
||
Chociaż model mechanistyczny, podobnie jak teoria jakości całkowitej, zakłada, że organizacja istnieje, aby osiągnąć określony cel, jakość całkowita przyjmuje szersze podejście do pojęcia jakości. Aby to osiągnąć, przyjmuje podejście oparte na systemach otwartych, w którym menedżerów postrzega się jako liderów i analityków, a nie osoby planujące, organizujące, kierujące i kontrolujące. Na TQM Rozszerza się także rola pracowników, stosowana jest raczej pozioma niż pionowa organizacja pracy, a nacisk położony jest na ciągłe doskonalenie, a nie na stabilność. Menedżerowie i krytycy o ograniczonych horyzontach myślowych TQM Ta filozofia biznesu jest często postrzegana w sensie czysto mechanicznym i nie dostrzega potencjału do szerszego zastosowania.
Model organiczny postrzega systemy organizacyjne jako żywe organizmy zależne od środowiska, z którego czerpią zasoby. W tym sensie systemy te muszą tak dostosować zachowanie swoich części, aby utrzymać właściwości całej konstrukcji w akceptowalnych granicach. Model ten zakłada, że cele systemowe, takie jak potrzeba przetrwania, zastępują cele związane z funkcjonowaniem (np. osiągnięcie zysku). Jakość totalna ma w tym zakresie te same wytyczne, gdyż w konkurencyjnym środowisku przetrwanie staje się często główną zachętą do przystosowania się do tego otoczenia. Dlatego satysfakcja klienta jako jedna z definicji jakości jest w pełni spójna z tym podejściem.
W modelu organicznym jednostki organizacyjne nie są autonomiczne. Jest to w dużej mierze spójne z ideą rozwoju partnerstwa propagowaną w podejściu Total Quality. W tym przypadku wspólna wizja misji organizacji zastępuje strach jako motywator i dźwignię kontrolną, pracownicy pracują w oparciu o wspólne przekonania i wartości, komunikacja pozioma staje się równie ważna jak komunikacja wertykalna, a organizacja zmierza w stronę większej koordynacji i racjonalizacji organizacyjnej. Ponadto organizacja musi dostosować się do szerokiego zakresu sił zewnętrznych. W tych obszarach jakość całkowita ma wiele podobieństw do modelu organicznego.
Pomaga to wyjaśnić, dlaczego wielu praktyków postrzega jakość całkowitą jako coś nowego, podczas gdy wielu naukowców uważa, że jej korzenie w teorii systemów sięgają dziesięcioleci.
Model kulturowy uważa organizację za zbiór porozumień dotyczących interakcji, w które jednostki dobrowolnie weszły. Kultura i otoczenie społeczne organizacji są aktywowane w wyniku działań członków organizacji lub kształtowane przez nich w pożądanej przez nich formie. Z perspektywy tego modelu celem organizacji jest służenie różnorodnym potrzebom wszystkich, na których oddziałuje, tj. wszystkie zainteresowane strony uwzględnione w grupie odbiorców kontaktowych.
Zwolennicy jakości totalnej często wyrażają mniej więcej ten sam punkt widzenia. Jednak ze względu na różnorodność interesariuszy jakość nabiera wielu znaczeń, dlatego wartości i cel organizacji muszą być ze sobą spójne. Chociaż jakość całkowita zwykle zakłada, że organizacje muszą dostosować się do oczekiwań klientów, najnowsze pomysły dotyczące partnerstwa i dzielenia się najlepszymi praktykami (nawet z konkurencją) dobrze wpisują się w model kulturowy.
W modelu kulturowym menedżerowie pełnią bardziej wyraźną rolę liderów, rozluźniając kontrolę i przekazując władzę w celu zaspokojenia potrzeb wielu jednostek. Jednocześnie pracownicy mają większe możliwości w formułowaniu celów organizacyjnych, a wszelkie decyzje strukturalne opierają się na wartościach i koniecznie uwzględniają autonomię jednostek (racjonalność polityczna). Potrzeby szkoleniowe są determinowane nie tyle przez przystosowanie się do sił środowiska, ile przez wymagania jednostek. Należy zauważyć, że wiele z tych cech charakteryzuje najnowsze trendy w ewolucji poszczególnych składników całkowitej jakości, do której dążą organizacje osiągające wysokie wyniki.
Podsumowując, można powiedzieć, że jakość totalna ewoluowała i wychodząc od przeciwstawienia się mechanistycznemu modelowi zarządzania, wchłonęła wiele cech modelu organicznego. Jednakże najnowsze tendencje pokazują, że idee modelu kulturowego w coraz większym stopniu zaczynają wpływać na filozofię TQM.
Załadunek...
