2. Historia działalności gospodarczej: historia powstania i rozwoju przedsiębiorstwa, forma organizacyjno-prawna, rodzaje działalności, struktura zarządzania organizacją, funkcje podziały strukturalne, prawa i obowiązki handlowca.
Pyaterochka to największa rosyjska sieć supermarketów klasy ekonomicznej, założona w styczniu 1999 roku.
W dniu 21 maja 2002 roku została podpisana Umowa Koncesji Handlowej pomiędzy Agrotorg LLC i VISANT-Torg CJSC, Woroneż.
Firma CJSC „VISANT - Torg” zobowiązuje się do utworzenia w Woroneżu znak firmowy„Pyaterochka”, składająca się z 30 sklepów z bardziej rozszerzonym asortymentem, ale firma na tym nie poprzestanie, będzie się nadal rozwijać. 10 listopada 2002 roku w Woroneżu otwarto pierwszy sklep Pyaterochka.
W lipcu 2003 r Sieć sklepów Pyaterochka w Woroneżu została wyróżniona honorowym certyfikatem od gubernatora regionu, pana V. G. Kułakowa, za wysokie wyniki gospodarcze i poprawę usług handlowych dla ludności.
W grudniu 2004 roku sieć sklepów Pyaterochka została uznana za „Najbardziej dynamiczną rozwijająca się firma» na podstawie wyników rocznych regionalna konkurencja„Człowiek Roku 2003”
4 czerwca 2004 roku sieć sklepów Pyaterochka w Woroneżu została liderem rankingu „Najlepsza sieć sklepów koncesyjnych „Pyaterochka” 2004”. w kategorii „Minimalne koszty w Internecie”.
24 września 2004 roku sieć sklepów Pyaterochka została zwycięzcą rankingu TOP-200 Rosyjskiego Handlu Detalicznego w kategorii Sieć Dyskontów.
25 maja 2005 Sieć sklepów „Piateroczka” w Woroneżu zostaje liderem rankingu „Najlepsza sieć sklepów koncesyjnych „Piaterochka” 2005”. w kategorii „Kompleksowy wskaźnik efektywności i tempa rozwoju Sieci (wśród Sieci Sprzedaży działających dłużej niż 1,5 roku).”
20 października 2006 Sieć sklepów Pyaterochka w Woroneżu została zwycięzcą rankingu Koncesjonowanych Sieci Dystrybucji 2006 w nominacji „Najwyższy średni miesięczny obrót na sklep i najniższe koszty w latach 2005-2006”.
18 grudnia 2009 roku w Woroneżu otwarto 27. sklep Pyaterochka. Firma Pyaterochka została tak nazwana, ponieważ w swojej pracy kieruje się pięcioma zasadami:
1. Towary wysokiej jakości;
2. Niskie ceny;
3. Szeroki stabilny zakres;
4. Najlepsza lokalizacja sklepu;
5. Wysoki standardowa jakość praca.
Firma deklaruje następujące cele:
1. Stworzenie nowego typu systemu transakcyjnego;
2. Zapewnienie satysfakcji klienta;
3. Promocja na rynku towarów krajowych producentów.
Misja firmy: Pozycjonowanie firmy wśród innych uczestników rynku w otoczeniu zewnętrznym.
Główny cel firma: Stworzenie najbardziej efektywnej sieci sprzedaży w Woroneżu.
Są elementy kultura korporacyjna:
1. Kultura pracy w biurze i sklepach;
2. Przestrzeganie zasad szkoleń pracowników firmy;
4. Kolory korporacyjne (czerwony i żółty);
5. Środowisko pracy w lokalizacjach sieci detalicznej Pyaterochka;
6. Życie według praw firmy;
7. Symbole firmowe: flaga firmowa, hymn;
8. Nagrody (paszport partnera, odznaka Pyaterochka, dziękuję listy, świadectwa honorowe);
9. Konkursy i ceremonie: Najlepszy w zawodzie, Najlepszy sklep, Otwarcie sklepu, Wręczanie odznak, Nagradzanie zwycięzców konkursów;
11. Zawody sportowe;
12. Gazeta korporacyjna „Wiadomości Pyaterochki”.
Opracowano system numeracji sklepów w Woroneżu: numery sklepów zlokalizowanych na lewym brzegu zaczynają się od 1, na przykład:
11-Prospekt Leninskiego
12-ost. Wołgogradskaja
13-st. Perevertkina
14-ost. Iljicz
15-ost. Dimitrova
16-ost. Ostużewo
17-ost. Suworow.
W regionie południowo-zachodnim zaczynają się od 2:
21-ost. Komarowa,
22-st. Marszak,
23-st. O. Dundich,
24-st. Aleja Patriotów.
W Severny w dniu 3:
31 ul. Wł. Newski,
32-st. Liziukowa,
33-ost. Supermarket Północny,
35-ost. Dieta,
36-ul. Vl. Newskiego, ost Temple,
38-ost. Szkoła.
W okręgu Leninskim zaczynają się od 4:
41 ul. Moisejewa,
42-st. Woroszyłowa,
44-st. Rewolucje 1905 r
W obwodzie kominternowskim zaczynają się od 5:
Aleja Moskowska 52. 42-b,
53-ost. Pomnik Chwały,
55-st. Kierat,
56-st. Kholzunova.
W regionie centralnym zaczynają się od 6:
61 ul. Kolcowska, przestań. Stacja kolejowa,
62-st. Łomonosowa, 114e, zatrzymaj się. Instytut Genetyki.
Godziny otwarcia sklepu:
Dla kupujących od 9 do 22-00
Dla personelu w godzinach 8-15 do 23-00
Sklep pracuje w systemie dwuzmianowym: 1) w godzinach 8-15 - 22-00; 2) od 10.00 do 24.00.
Po dniu pracy personel jest transportowany.
Zalety pracy w firmie:
Każdy wnioskodawca jest zarejestrowany zgodnie z Kodeksem pracy Federacji Rosyjskiej;
Płatny urlop;
Płatny zwolnienie lekarskie.
Pracownik, który przepracował 6 miesięcy, otrzymuje miesięczną podwyżkę wynagrodzenia w wysokości 500 rubli, pracownik, który przepracował 1 rok, otrzymuje 1000 rubli, pracownik, który przepracował 1,5 roku, otrzymuje podwyżkę wynagrodzenia w wysokości 1500 rubli . Istnieje możliwość pracy w niepełnym wymiarze godzin poza grafikem - w weekendy, na zastępstwo itp.
Na święta ( Nowy Rok, 1 czerwca) dzieci otrzymują prezenty. Przyznawane są bony do sanatoriów i obozów dla dzieci.
Organizowane są konkursy mające na celu wyłonienie najlepszego pracownika, a zwycięzca otrzymuje bilety do kina. Wyłaniani są także najlepsi z najlepszych, którzy otrzymują także nagrody pieniężne i vouchery.
Pomiędzy sklepami odbywają się konkursy, a zwycięskie miejsca nagradzane są nagrodami pieniężnymi. Całe życie firmy odbija się w gazecie.
Struktura organizacyjna sklepu.
Rysunek 1 przedstawia strukturę organizacyjną sklepu:
Rysunek 1 – Struktura organizacyjna sklepu.
Wszyscy pracownicy sklepu ponoszą zbiorową odpowiedzialność finansową.
UM – kierownik sklepu (składa zamówienie na towar w ciągu 5 dni roboczych).
ZUM – zastępca kierownika sklepu (2 ZUM). Współpracują z personelem, składają prośby o towary łatwo psujące się i zbierają fundusze.
PT – recepcjonista towarów. Przyjmują towary i pełnią funkcję zastępców kierowników domów towarowych.
KZP – kontroler obszaru kasowego. Nadzoruje pracę kasjerów. Trzymają czasopisma. Śledzą płatność.
OTZ jest operatorem parkietu.
Sprzedawca – zajmuje się sprzedażą towarów z działów: kulinaria, gastronomia, warzywa i owoce.
Pakowacz - pakuje towary ważone.
OG – operator ładowarki. Towar zostaje rozładowany i dostarczony do strefy sprzedaży.
Obszar odpowiedzialności to zespół dóbr przypisany pracownikowi, w którym wykonuje on swoje obowiązki funkcjonalne.
Obowiązki funkcjonalne, to samo dla wszystkich pracowników:
1. znajomość asortymentu;
2. znajomość cech produktu;
3. kontrola jakości i ilości towaru;
4. kontrola terminów realizacji;
5. przygotowanie przed sprzedażą towary;
6. ekspozycja towarów;
7. utrzymanie czystości w miejscu pracy;
8. pomoc klientom w wyborze produktu;
9. przyjazna obsługa klienta;
10. kontrola prawidłowości cen;
11. wizualne śledzenie parkietu;
12. środki zapobiegające kradzieżom w sklepach;
13. udział w inwentarzach.
Dodatkowe obowiązki kasjerów:
1. Organizacja pracy kasjerów w parkiet handlowy;
2. pomoc kasjerom w rozwiązywaniu problemów;
3. znajomość budowy i zasad działania kas fiskalnych (CCM);
4. prowadzenie dziennika;
5. kontrola płatności za towar przez klientów i pracowników sklepu.
Dodatkowe obowiązki kasjerów:
1. znajomość budowy i zasad działania kasy fiskalnej;
2. znajomość i ścisłe przestrzeganie przez kupujących zasad płatności;
3. kontrola nad wypłacalnymi jednostkami monetarnymi.
Dodatkowe obowiązki sprzedawców i pakowaczy:
1. znajomość budowy i działania wag elektrycznych;
2. znajomość i przestrzeganie zasad obsługi Klienta;
3. znajomość i przestrzeganie zasad i przepisów dotyczących pakowania produktów.
Od operatorów i ładowaczy dodatkowe obowiązki NIE.
Zasady regulacje wewnętrzne:
O godzinie 8-10 w sklepie powinien już być kierownik zoomu, sprzedawca i ochroniarz. W godzinach 8-15 na dyżurze musi przebywać 2 pracowników (tylko w ich obecności sklep otwiera się). Kasjerzy i kasy fiskalne muszą być obecni w godzinach 8-20. Cały personel musi być obecny w sklepie do godziny 8:30. O 8:31 drzwi sklepów zamykają się, a ci, którzy nie dotrą na czas, są uważani za spóźnionych. O 8-40 odbywa się poranne spotkanie, sprawdzana jest obecność, omawiane są wyniki minionego dnia, układane są plany na bieżący dzień. Łącznie spotkanie trwa nie dłużej niż 10 minut. O godzinie 8:50 pracownicy udają się do swoich obszarów odpowiedzialności i przygotowują sklep do otwarcia. O godzinie 9:00 drzwi sklepu otwierają się dla klientów. Zabrania się opuszczania sklepu bez pozwolenia w godzinach pracy. Wszystko, co pracownik przynosi ze sobą, musi być podpisane. Nie wolno używać telefonów, rozmawiać poza tematami służbowymi.
Personel ma 1 godzinę na lunch, który można podzielić na kilka części; przed wyjazdem po powrocie z lunchu personel musi się także zameldować. W pomieszczeniu przy jedzeniu nie powinno przebywać więcej niż 3 osoby.
Sklep zamyka się po 5 minutach. Po wyjściu wszystkich klientów pracownik może dokonać zakupów, za które płaci przy kasie zaległym czekiem. Zostawia swój zakup w magazynie lub na stole, po czym wraca na salę sprzedażową, aby przygotować swój obszar odpowiedzialności na następny dzień.
3. Nauka o procesach handlowych i technologicznych: podstawowe procesy biznesowe(transport, przyjęcie, składowanie, przygotowanie towaru do sprzedaży, ekspozycja na sali sprzedaży, sprzedaż, rozliczenie z kupującym) i ich wpływ na kształtowanie asortymentu i jakości sprzedawanych towarów.
Analiza działalności firmy Pyaterochka i północno-zachodniego oddziału FTS Pyaterochka
Podstawowa analiza działalności Pyaterochki i Dywizji Północno-Zachodniej
Jako obiekt badań zdecydowano się przyjąć oddział północno-zachodni firmy Pyaterochka. Na początek podajmy główną charakterystykę działalności firmy jako całości. Następnie w tym i kolejnych akapitach przejdziemy bezpośrednio do opisu Dywizji Północno-Zachodniej.
Federalna sieć detaliczna „Piaterochka” jest największą rosyjską siecią sklepy spożywcze„w domu”. Pyaterochka została założona w 1999 roku przez Andrieja Rogaczowa i Aleksandra Girdę, w tym samym czasie w Petersburgu otwarto pierwsze sklepy tej sieci. W 2001 roku Pyaterochka weszła na rynek moskiewski. W 2003 roku Pyaterochka otworzyła największe centrum dystrybucyjne w północno-zachodniej Rosji. W 2004 roku otwarto setny sklep Pyaterochka. W 2005 roku Pyaterochka przeprowadziła pierwszą ofertę publiczną na Londyńskiej Giełdzie Papierów Wartościowych i nabyła 18 sklepów sieci Kopeika w Petersburgu oraz 25 sklepów tej sieci w Moskwie. W maju 2006 roku Pyaterochka i Perekrestok połączyły się, a nazwa połączonej firmy została zmieniona na X5 Grupa Detaliczna N.V. W 2007 roku X5 ogłosiło otwarcie swojego pierwszego supermarketu klasy ekonomicznej Pyaterochka w obwodzie niżnym nowogrodzie. W 2009 roku Pyaterochka ogłosiła nową strategię dla większości niskie ceny na rynku. W 2010 roku kupujący uznali Pyaterochkę za markę nr 1 w Rosji i otwarto 1000 Pyaterochek. W 2013 roku rozpoczął się rebranding, zmiana pozycjonowania oraz zakrojony na szeroką skalę program aktualizacji sieci detalicznej. W 2014 roku sieć handlowa Pyaterochka ogłosiła otwarcie swojego 4-tysięcznego sklepu. W maju 2016 r. Łączna liczba supermarketów Pyaterochka wynosi 6631. Przychody detaliczne netto za 12 miesięcy 2015 r. Wyniosły 585,4 mln rubli. Udział X5 w przychodach detalicznych netto w IV kwartale 2015 roku wyniósł 73%. Federalną siecią detaliczną Pyaterochka zarządza X5 Retail Group. Sieć X5 Retail Group obejmuje supermarkety Perekrestok, hipermarkety Karusel i sklepy Express, a także centra dystrybucyjne (DC) i pojazdy towarowe. W całej Rosji znajdują się 22 centra dystrybucyjne Pyaterochki.
Struktura zarządzania Pyaterochka składa się z:
Oddziały (oddziały, dystrybucja według regionów)
Klastry
Krzewy (grupa sklepów)
Sklepy
Struktura organizacyjna Pyaterochki przedstawiona na rysunku 5 obejmuje:
Rysunek 5 - Struktura organizacyjna Pyaterochki
Firma Pyaterochka została tak nazwana, ponieważ w swojej pracy kieruje się pięcioma zasadami:
- 1. Towary wysokiej jakości;
- 2. Niskie ceny;
- 3. Szeroki stabilny zakres;
- 4. Najlepsza lokalizacja sklepu;
- 5. Wysoki standard jakości usług.
Firma deklaruje następujące cele:
1. Skoncentruj się na konsumencie.
Dąży do pozycji lidera w swoim segmencie rynku, oferując popularne produkty na najlepsze ceny. Aby utrzymać lojalność stałych klientów i pozyskać nowych, w dalszym ciągu prowadzone są inwestycje zarówno w poprawę atrakcyjności sklepów, jak i w jakość obsługi.
2. Zwiększona efektywność operacyjna.
Wiodąca pozycja firmy była możliwa dzięki ciągłej pracy nad poprawą efektywności. Strategia zwiększania efektywności działalności operacyjnej Spółki zakłada wprowadzenie najlepszych doświadczeń międzynarodowych, zwiększenie wydajności pracy, modernizację infrastruktury sprzedażowej i systemów informatycznych w celu optymalizacji zarządzania łańcuchem dostaw i lepszego wykorzystania korzyści skali.
- 3. Utrzymanie pozycji lidera na rynku dzięki zmotywowanym pracownikom.
- 4. Rozwój organiczny w głównych i pozostałych regionach rozwoju, wsparcie lokalnych producentów i gospodarki.
Misja firmy: zadowolony klient.
Wizja Pyaterochki: być najlepszym w swojej branży.
Głównymi wartościami firmy są uczciwość, efektywność i partnerstwo.
Elementy kultury korporacyjnej to:
- 1. Kultura pracy w biurze i sklepach;
- 2. Przestrzeganie zasad szkoleń pracowników firmy;
- 3. Tożsamość korporacyjna;
- 4. Kolory korporacyjne (czerwony, biały i zielony);
- 5. Środowisko pracy w lokalizacjach sieci detalicznej Pyaterochka;
- 6. Życie według praw firmy;
- 7. Symbole firmowe: flaga firmowa, hymn;
- 8. Zawody sportowe;
- 9. Gazeta korporacyjna „Wiadomości Pyaterochki”.
Pyaterochka nadal pracuje nad zwiększeniem asortymentu swoich produktów. NA w tej chwili Sieć Pyaterochka oferuje około 5300 tytułów.
Pyaterochka nadal aktywnie wspiera rozwój produkcja krajowa. Na przykład w swoim rocznym raporcie Pyaterochka wykazała, że asortyment towarów pochodzących od krajowych producentów wzrósł o 15%, podczas gdy obroty ze sprzedaży towarów krajowych wzrosły o 45%. Główny asortyment Pyaterochki przedstawiono w tabeli 2:
Tabela 2 - Główny asortyment Pyaterochki:
Pyaterochka prowadzi różne promocje i programy lojalnościowe, aby wspierać grupy społeczne o niskich dochodach. Na przykład we wszystkich Pyaterochkach dzięki programowi „ Szczęśliwe godziny» dla emerytów i rencistów oraz posiadaczy karty socjalnej obowiązuje 5% zniżka, a w ramach różnorodnych promocji dziennych, świątecznych i sezonowych zniżki na różne produkty mogą sięgać nawet 50%. W ramach programu „Jestem odpowiedzialny za jakość!” w każdym sklepie. Pyaterochka nie tylko zwróci pieniądze za zakupiony produkt, ale także zaoferuje w prezencie ten sam świeży produkt odpowiedniej jakości. W 2015 roku rozpoczęła się realizacja programów Tajemniczy Klient i Dyrektor Świeżości, które pomogły zidentyfikować obszary problemowe i ustalić odpowiedzialność za jakość produktów Pyaterochka. W rezultacie zmniejszono ryzyko, że konsumenci kupią przeterminowany produkt.
Głównymi konsumentami sklepów Pyaterochka są zupełnie różne segmenty populacji w każdym wieku o średnich, wysokich i niskich dochodach. Jest to uzasadnione faktem, że każda osoba może przyjść do Pyaterochki i spełnić oczekiwaną kwotę.
Pyaterochka stara się, aby ceny były jak najbardziej przystępne i stale wprowadza innowacyjne rozwiązania w celu obniżenia kosztów.
Jeśli chodzi o sam Oddział Północno-Zachodni, jego struktura organizacyjna, przedstawiona na rysunku 6, w powiększeniu przedstawia się następująco:
Rysunek 6 – Struktura organizacyjna Dywizji Północno-Zachodniej
Tom sprzedaż detaliczna w Dywizji Północno-Zachodniej stanowi 15% całkowitej sprzedaży detalicznej. Porównanie wolumenów sprzedaży detalicznej przedstawiono na rysunku 7:
Rysunek 7 – Wolumen sprzedaży detalicznej według Oddziałów Pyaterochka
Po zbadaniu głównych cech, które dotyczą zarówno firmy jako całości, jak i Dywizji Północno-Zachodniej, przejdziemy do analizy komponentu logistycznego firmy i skupimy się na Dywizji Północno-Zachodniej.
Dywizje Piaterochki obejmują: Dywizję Centralną, Dywizję Północno-Zachodnią, Dywizję Centralną Czarnej Ziemi, Dywizję Wołgi, Dywizję Południową, Dywizję Wołga-Wiatka, Dywizję Uralu, Dywizję Wołgi.
Z kolei w podziale północno-zachodnim znajdują się następujące skupiska (15 skupień): Archangielsk, Murmańsk, Karelia, Wołogda, Psków, Nowogród, Petersburg-Logoń-Wyborg, Petersburg-Logon-Wsiewołożsk, St.Petersburg -Kolpino, obwód leningradzki - Wołchow-Tichwin, LO-Gatchina-Kingisepp, St. Petersburg-centrum, Twer, Kostroma, Jarosław. Mapę skupień przedstawiono na rysunku 8.
Ryc. 8 – Skupiska Dywizji Północno-Zachodniej
Warto podkreślić, że prawie 50% sprzedaży pochodzi z klastrów zlokalizowanych w Petersburgu i obwodzie leningradzkim.
Każdy z prezentowanych klastrów posiada własną strukturę organizacyjną. Każdy dział reprezentowany w tej strukturze podlega odpowiedniemu działowi w strukturze Pionu. Strukturę organizacyjną klastrów przedstawiono na rysunku 9.
Rysunek 9 – Struktura organizacyjna klastrów
W Oddziale Północno-Zachodnim Piateroczki znajdują się 4 centra dystrybucyjne: Utkina Zavod (1), Pułkowo (2), ZTL (3) i KRES (4). Mapę z przybliżoną lokalizacją centrów dystrybucyjnych Dywizji Północno-Zachodniej przedstawiono na rysunku 10.
Rysunek 10 – Lokalizacja centrów dystrybucyjnych Dywizji Północno-Zachodniej
Każde centrum dystrybucyjne Dywizji Północno-Zachodniej charakteryzuje się obsługą warunki temperaturowe oraz asortyment towarów, z którymi wykonywana jest praca: „Utkina Zavod” - SUCHY (główny asortyment: soki/woda, konserwy, chipsy/krakersy, gofry, cukierki, czekolada, kawa, chemia itp.), „Pulkovo” - FROV (główny asortyment: owoce/warzywa), „ZTL” - FRESH + ALKO+ DRY (główny asortyment: alkohole, mięso, ryby, jajka, papierosy, czekolada itp.), „KRES” - ULTRAFRESH (produkty z krótką półką life)+MROŻONE (główny asortyment: świeżo wyciskane soki, świeże makarony i pizza, gotowe obiady i sałatki, produkty kulinarne z krótkim terminem przydatności do spożycia, kwiaty cięte, produkty głęboko mrożone itp.).
Każde centrum dystrybucyjne ma strukturę organizacyjną przedstawioną na rysunku 11:
Rysunek 11 – Struktura organizacyjna centrów dystrybucyjnych Dywizji Północno-Zachodniej
W Dywizji Północno-Zachodniej znajduje się 1017 (stan na koniec marca 2016 r.) sklepów Pyaterochka. Głównymi klientami centrów dystrybucyjnych są sklepy.
Sama konfiguracja łańcuch dostaw Zapasy Piateroczki w Dywizji Północno-Zachodniej przedstawiono na rycinie 12.
Rysunek 12 - Konfiguracja logistycznego łańcucha dostaw Pyaterochki w Dywizji Północno-Zachodniej
Oznaczenia przyjęte na schemacie:
- - przepływ towarów i materiałów
- - przepływ powrotny (odrzucenie)
- - przepływ informacji
- - przepływ środków pieniężnych
Sieć logistyczna w Dywizji Północno-Zachodniej ma charakter przepływowy aktywa materialne(towary) dostarczane od producenta do centrów dystrybucyjnych zgodnie z podziałem asortymentu wskazanym powyżej. Następnie produkt jest sprawdzany pod kątem jakości. Jeżeli kontrola działu jakości da wynik pozytywny, towar zostaje przyjęty do centrum dystrybucyjnego. W przeciwnym wypadku towar zostaje zwrócony dostawcy.
Sklep składa zamówienie na wysyłkę wymaganej ilości towaru. Z centrum dystrybucyjnego sklep otrzymuje wymagana ilość towary. W przypadku wystąpienia wady powstałej z winy centrum dystrybucyjnego (na przykład w wyniku nieprzestrzegania zasad kompletacji lub wysyłki towaru), towar jest zwracany do centrum dystrybucyjnego, depersonalizowany i utylizowany. Ze sklepów towar trafia do konsumenta. W przypadku wystąpienia wady powstałej z winy sklepu, Konsument może zwrócić produkt do sklepu (np. ze względu na datę przydatności do spożycia).
Istnieje również przepływ informacji pomiędzy wszystkimi uczestnikami łańcucha dostaw. Na przykład w przypadku wykrycia wad przychodzących z centrum dystrybucyjnego sklepy sporządzają akty sporu dotyczące jakości lub ilości. Następnie w centrum dystrybucyjnym dokonuje się przeglądu akt i podejmowane są decyzje o zwrocie/niezwróceniu towaru do centrum dystrybucyjnego. Również w przypadku wykrycia wady z winy dostawcy dział zakupów kontaktuje się z konkretnym dostawcą i zwraca towar. Wyżej opisana została także akcja „Jestem odpowiedzialny za jakość!”, w ramach której kupujący może zwrócić produkt niskiej jakości i otrzymać zwrot pieniędzy oraz prezent.
Na powyższym schemacie przedstawiono również przepływ środków pieniężnych, poprzez który środki przepływają od konsumentów do sklepów. Warto w tym miejscu zaznaczyć, że programem nie są objęte firmy outstaffingowe, które na swój sposób są dostawcami do centrów dystrybucyjnych, czyli dostawcami siły roboczej. Tym samym na podstawie wyników działalności firm outsourcingowych centrum dystrybucyjne dokonuje płatności za świadczone usługi. Jednakże w przypadku nie wywiązania się firm outstaffingowych z warunków umowy, a także w przypadku wystąpienia szkody/zniszczenia/kradzieży towaru, firmy outstaffingowe dokonują zapłaty w kwocie równej wysokości wyrządzonej szkody.
W funkcjonowaniu sklepów i centrów dystrybucyjnych pomagają różnorodne systemy informatyczne, za pomocą których osiągana jest zasada „just in time” i redukcja kosztów logistyki: GK, NQ, Exceed, SAP, OTD. Przyjrzyjmy się im nieco bardziej szczegółowo.
1. Exceed to system zarządzania magazynem typu WMS.
Przy wejściu i wyjściu znajdują się dokumenty regulujące początek i koniec procesu. Są one usystematyzowane w systemie NQ. NQ - system zarządzania dokumentacją magazynową.
Centra dystrybucyjne Pyaterochka korzystają obecnie z rozwiązania NQ+Exceed.
Exceed WMS automatyzuje magazynowe procesy biznesowe: przyjęcie towaru na magazyn, umieszczenie towaru na magazynie, uzupełnienie, selekcję, wysyłkę i załadunek dla sklepów. Istnieje również szereg operacji, które pozwalają zobaczyć aktualne informacje o akcjach DC.
2. OTD – ORTEC Transport & Distribution (OTD) – oprogramowanie umożliwiające planowanie i optymalizację tras.
System OTD został wprowadzony w ramach projektu TMS. Należy to zauważyć tego systemu nie zostały wdrożone we wszystkich centrach dystrybucyjnych Pyaterochki. W Dywizji Północno-Zachodniej działa wyłącznie w centrum dystrybucyjnym Utkina Zavod. TMS to stworzenie zintegrowanego, wielomodułowego systemu zarządzania dostawami towarów w łańcuchu dostaw przedsiębiorstwa.
Funkcje realizowane przez TMS przedstawiono na rysunku 13:
Rysunek 13 – Funkcje realizowane przez TMS
Wprowadzenie OTD zmienia schemat organizacji transportu:
- · Planowanie trasy odbywa się w tryb automatyczny
- · Proces planowania lotów rozpoczyna się jeszcze przed rozpoczęciem kompletacji zleceń transportowych (ZO)
Podczas wdrażania OTD tworzony jest nowy schemat organizacji transportu. Schemat ten przedstawiono na rysunku 14:
Rysunek 14 – Nowy schemat organizacji transportu
3. SAP jest systemem zarządzania wszystkimi procesami wewnętrznymi firmy. System SAP podzielony jest na trzy główne komponenty: SAP ERP – system zarządzania zasobami przedsiębiorstwa obejmuje wszystkie obszary rachunkowości finansowej i zarządczej, zarządzania personelem, działalności operacyjnej i usług serwisowych przedsiębiorstwa, zapewnia pełną funkcjonalność niezbędną do wdrożenia usługi informacyjne samoobsługa, analityka; SAP BI to zestaw aplikacji analitycznych zapewniających wielowymiarową analizę wyników wydajnościowych w celu prognozowania i planowania przyszłych wyników biznesowych; SAP BPC to narzędzie, które pozwala na tworzenie budżetów i prowadzenie planowania w kontekście różnych obszarów biznesowych, segmentów i działów.
Przesyłanie dobrych prac do bazy wiedzy jest łatwe. Skorzystaj z poniższego formularza
Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy, którzy wykorzystują bazę wiedzy w swoich studiach i pracy, będą Państwu bardzo wdzięczni.
Podobne dokumenty
Pojęcie i rola marketingu w działalności przedsiębiorstwa, jego metody i techniki, zasady realizacji i planowania budżetu, ocena efektywności praktycznej. Analiza działania marketingowe przedsiębiorstw na przykładzie supermarketu Avoska i jego efektywności.
praca na kursie, dodano 11.01.2013
Wprowadzenie usługi marketingowej w przedsiębiorstwie, jej praktyczne znaczenie w zwiększaniu efektywności przedsiębiorstwa. Podstawowe zasady i funkcje marketingu. Analiza środowisko marketingowe przedsiębiorstwo – system społeczno-gospodarczy na przykładzie firmy Moroz LLC.
test, dodano 12.04.2010
Pojęcie, rodzaje i funkcje marketingu. Miejsce usługi marketingowej w organizacji. Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa. Analiza główna wskaźniki ekonomiczne. Analiza działań marketingowych i środków ich doskonalenia w przedsiębiorstwie.
teza, dodana 27.04.2011
Elementy, cele, zadania i poziomy badań otoczenia marketingowego przedsiębiorstwa, proces oraz wsparcie informacyjno-metodyczne badań. Opracowanie rekomendacji dotyczących możliwego dostosowania przedsiębiorstwa handlowego do wpływu czynników otoczenia marketingowego.
praca na kursie, dodano 28.03.2019
Rozwój działań marketingowych organizacji branżowych w Rosji. System zarządzania działalnością marketingową i ocena jego efektywności na przykładzie Grand LLC. Analiza głównych wskaźników działalności finansowej i gospodarczej przedsiębiorstwa handlowego.
praca na kursie, dodano 20.02.2013
Kontrola marketingowa Apple Inc. Analiza otoczenia konkurencyjnego firmy, ocena efektywności usługi marketingowej. Opracowanie schematu organizacyjnego i programu monitorowania działań marketingowych Apple Inc., ocena rentowności.
praca na kursie, dodano 29.01.2014
Badanie celów i funkcji marketingu. Badanie miejsca i roli usługi marketingowej w systemie usług produkcyjnych i funkcjonalnych przedsiębiorstwa. Analiza marketingowa produktów i czynników produkcji przedsiębiorstwa OJSC Belsolod. Planowanie sprzedaży.
praca na kursie, dodano 14.10.2016
teza, dodana 31.05.2012
Objąłem stanowisko dyrektora generalnego w listopadzie 2015 r., zastępując Stéphane’a Ducharme, który pełnił tę funkcję przez trzy lata. W tym okresie, przy wsparciu Zarządu, którego byłem członkiem, kierownictwo firmy przeprowadziło zakrojony na szeroką skalę program repozycjonowania Grupy X5 Retail i jej sieci handlowych. Nowa strategia przewidziano utworzenie elastycznego, wieloformatowego modelu biznesowego, zdolnego zapewnić szybki wzrost i dostosowanie się do zmian potrzeb rosyjskich klientów, a także ścisłe przestrzeganie zasad efektywnego działania i długoterminowego rozwoju.
Z dumą mogę poinformować, że na przestrzeni trzech lat firmie udało się skutecznie realizować swoje cele, także w kontekście napiętej sytuacji makroekonomicznej, jaka panowała przez ostatnie półtora roku. Pomimo tego, że w 2015 roku X5 udało się osiągnąć rekordowe dla spółki wyniki w szeregu wskaźników, aby ocenić skuteczność przemian strategicznych należy wziąć pod uwagę osiągnięcia ostatnich trzech lat:
- Przychody w latach 2012-2015: wzrost o 64,7% do 808,8 mld RUB.
- Ruch w sklepach 2012–2015: wzrost o 37,6% do 2,5 miliarda odwiedzin
- Powierzchnia handlowa w latach 2012-2015: wzrost o 69,2% do 3 333 tys. m2
- Liczba sklepów 2012–2015: wzrost o 84,6% do 7020
- Sklepy X5 są reprezentowane w dziewięciu rosyjskich okręgach federalnych, w których mieszka 88% ludności kraju.
Osiągając naprawdę znaczące wyniki, firma mogła stać się liderem pod względem tempa wzrostu, wyprzedzając dziesięć największych firm pod tym wskaźnikiem. Rynek rosyjski detalicznej sprzedaży żywności i całego rynku.
osiągnięcie celów strategicznych
W 2015 roku Grupa X5 Retail osiągnęła znaczące wyniki w realizacji pięciu głównych celów cele strategiczne:
Wieloformatowy model operacyjny: Udało nam się umieścić sklepy w trzech głównych formatach na ścieżce zrównoważonego, niezależnego wzrostu. Tym samym przychody detaliczne netto sieci Pyaterochka, której propozycja wartości najlepiej odpowiada zmieniającym się potrzebom klientów, wzrosły o 34,3%; przychody sieci Perekrestok wyniosły 12,5%, a sieci Karusel o 11,6% w porównaniu do 2014 roku. Tym samym dynamika wzrostu przychodów sieci handlowych X5 znacznie przekroczyła ogólne wskaźniki rynkowe na tle wzrostu obrotów detalicznych w Rosji wynoszącego zaledwie 8,3%.
Powierzchnia handlowa sieci Pyaterochka w 2015 roku wzrosła o 668,4 tys. m2 w związku z otwarciem 1476 nowych sklepów, co jest rekordem nie tylko dla X5, ale także dla całego rosyjskiego rynku detalicznego. Ekspansję kontynuowały także sieci Perekrestok i Karusel, dodając odpowiednio 75 i 8 nowych sklepów. Czysty dzielnica handlowa sieć Perekrestok wzrosła o 68,2 tys. m2, sieć Karusel o 31,5 tys. m2.
Ulepszona propozycja wartości: każdy z formatów X5 skierowany jest do określonych grup społeczeństwa rosyjskiego i w roku sprawozdawczym aktywnie pracował nad dostosowaniem swojej propozycji wartości do zmieniających się potrzeb klientów i złożonych warunki rynkowe, co między innymi pozwoliło nam zmaksymalizować nasz udział w wydatkach klientów i udział firmy w rynku.
Głębokie zrozumienie potrzeb klientów i umiejętność dostosowywania się do zachodzących zmian nie byłyby możliwe bez wdrożenia we wszystkich oddziałach firmy systemów informatycznych, które pozwalają na analizę aktualnej sytuacji rynkowej i zapewniają pełniejsze zrozumienie preferencji klientów i trendów popytowych.
Zrównoważony wzrost: Biorąc pod uwagę stosunkowo niewielką obecność nowoczesnych sieci handlowych na rynku, aby osiągnąć założone cele, musimy w pełni wykorzystać potencjał wzrostu organicznego. Nasi specjaliści ds. rozwoju biznesu wszystkich formatów posiadają bogate doświadczenie branżowe i należą do najlepszych na rynku ekspertów w takich kwestiach jak określenie optymalnej lokalizacji sklepu, szybkie otwarcie nowych obiektów, przeprowadzenie prac rekonstrukcyjnych z zamknięciem sklepu na minimalny okres.
Wykorzystujemy najnowocześniejsze technologie analityczne przy wyborze nowych lokalizacji sklepów, a ponadto posiadamy własne zasoby do przeprowadzania transakcji nabycia gruntów i budowy obiekty handlowe. Dzięki temu możemy szybko podejmować decyzje, kontrolować koszty i terminowo otwierać nowe sklepy. Choć firma nastawiona jest na rozwój organiczny, X5 ma również szerokie możliwości uczestniczenia w fuzjach i przejęciach, co pozwala jej szybko wejść na rynek w nowym regionie lub wzmocnić swoją pozycję w głównych regionach swojej obecności.
Wydajność operacyjna: Zrównoważony rozwój, jaki osiągnęła firma, był możliwy dzięki wysokie standardy działalności operacyjnej i ciągłej pracy nad poprawą jej efektywności. X5 Retail Group to jeden z największych użytkowników rozwiązań SAP w branży retail: nasza innowacyjna platforma informatyczna pozwala analizować dane dotyczące miliardów zakupów w czasie rzeczywistym. Ważna rola w kontroli i analizie kluczowe wskaźniki Skuteczność naszych formatów i sieci konkurencji, a także specjaliści działu finansowego odgrywają rolę w poprawie trafności prognoz.
Ponadto osiągnęliśmy znaczny wzrost możliwości transportowych i logistycznych poprzez zwiększenie efektywności centrów dystrybucyjnych oraz znaczne zwiększenie własnej floty transportowej.
Wysoko wykwalifikowany przewodnik: Jednym z najważniejszych czynników naszego sukcesu są doświadczeni menadżerowie kierujący sieciami detalicznymi każdego z formatów oraz centrum korporacyjnym X5. Obejmując obowiązki Prezesa Zarządu, mam pewność, że firma nie zwolni tempa rozwoju dzięki najwyższej klasy specjalistom, którzy wspólnie ze mną zarządzają Grupą X5 Retail. Przez kilka miesięcy współpracy ze Stéphane Ducharme podczas jego przejścia na stanowisko Przewodniczącego Rady Nadzorczej byłem pod wrażeniem wysokiego poziomu profesjonalizmu pracowników X5.
sytuacja w branży
Pomimo znacznego pogorszenia się większości głównych wskaźników gospodarczych Rosji, naszej spółce udało się osiągnąć znaczący wzrost w roku sprawozdawczym. Naszym zdaniem trudna sytuacja gospodarcza będzie się utrzymywać przez cały 2016 i początek 2017 roku.
Ceny produktów wytwarzanych w kraju będą nadal rosły, a wzrost realny wynagrodzenie ulegnie spowolnieniu lub nawet zacznie spadać. Prowadzi to do zmniejszenia udziału kosztów żywności w budżetach konsumentów i wpływa na zachowania konsumentów, którzy starają się, aby każda wizyta w sklepie była jak najtańsza, poszukując świetne oferty, wybieraj tańsze towary i odkładaj większe zakupy na później.
Takie trendy komplikują nie tylko pracę firmy, ale także sytuację w całej branży retail. Jednak X5 jest gotowy na takie trudności: nasz wieloformatowy model operacyjny pozwala nam objąć różne klasy społeczne ludności rosyjskiej, a stała praca optymalizacja propozycji wartości sieci handlowych pozwala sprostać zmieniającym się potrzebom klientów każdej klasy.
X5 stara się zapewnić każdemu Rosjaninowi możliwość zakupu produktów nowoczesne sklepy gwarantując dostęp do towarów wysokiej jakości na rozsądne ceny i to właśnie staje się naszą główną zaletą, zwłaszcza w pracy z konsumentami, którzy byli najbardziej narażeni na negatywne zmiany w gospodarce. Dlatego zwiększamy liczbę promocji i poszerzamy ofertę towarów z niższego segmentu cenowego, a w ramach wsparcia najbardziej bezbronnych grup klientów oferujemy obecnie emerytom możliwość zakupu produktów o znaczeniu społecznym po specjalnych cenach, które nie nie anulować rabatów już udzielonych im w naszych sklepach.
W dłuższej perspektywie optymistycznie patrzymy na rozwój rosyjskiego rynku detalicznego, zarówno tradycyjnego, jak i małego sieci regionalne stopniowo ustępują miejsca czołowym graczom rynkowym.
horyzont
Pomimo trudnej sytuacji gospodarczej, wyniki X5 w 2015 roku znacząco przewyższyły wyniki dziesięciu największych rosyjskich detalistów i całego rynku, przy jednoczesnym utrzymaniu rentowności na docelowym poziomie. W czwartym kwartale 2015 roku zajęliśmy pierwsze miejsce wśród publicznych spółek handlu detalicznego pod względem wzrostu przychodów netto ze sprzedaży detalicznej, tworząc doskonałą podstawę do wzmocnienia pozycji spółki w 2016 roku.
Obecne otoczenie rynkowe to dla nas czas nowych możliwości, które planujemy efektywnie wykorzystać w przyszłości dla strategicznego rozwoju i dalszy rozwój firmy.
Do tej pory poczyniliśmy już znaczne postępy w przekształcaniu naszego biznesu, ale nie planujemy na tym poprzestać. Do naszych strategicznych priorytetów należy doskonalenie modelu operacyjnego, dalsze zwiększanie efektywności operacyjnej, ulepszanie propozycji wartości i oczywiście utrzymanie wiodącej pozycji na rynku w miarę przechodzenia z tradycyjnych do nowoczesnych formatów handlowych.
Jednym z najważniejszych zadań dla mnie osobiście jest rozwój centrum korporacyjnego X5, nie tylko w aspekcie zwiększenia efektywności zarządzania naszymi markami, ale także w kontekście poszerzenia jego zdolności do wykorzystania potencjału obecnej sytuacji w branży z maksymalnymi korzyściami dla firmy.
Zmodernizowaliśmy infrastrukturę informatyczną i będziemy nadal wdrażać innowacyjne rozwiązania technologiczne we wszystkich oddziałach firmy, co powinno pozytywnie wpłynąć zarówno na nasze wskaźniki efektywności, jak i trafność prognozowania preferencji i zachowań rosyjskich konsumentów. Będziemy także nadal rozwijać naszą infrastrukturę transportową i logistyczną, co pozwoli nam osiągnąć dodatkowe przyrosty efektywności.
W miarę rozwoju firmy i dostosowywania się do potrzeb naszych klientów pracujemy na korzyść wszystkich interesariuszy: klienci otrzymują optymalną propozycję wartości, dostawcy otrzymują możliwość sprzedaży za pośrednictwem naszych dużych sieci detalicznych, a akcjonariusze odnoszą korzyści z udziału w zrównoważonym rozwoju firmy biznes tej wielkości.
Chciałbym jeszcze raz podziękować naszym klientom, których lojalność jest kluczem do naszego sukcesu, a także naszym dostawcom, akcjonariuszom i członkom Rady Nadzorczej firmy za wsparcie, jakiego udzielali nam przez cały rok.
Ponadto pragnę wyrazić wdzięczność kierownictwu i całemu zespołowi X5 Retail Group za wysoce profesjonalną pracę i odpowiedzialne podejście do postawionych przed rokiem zadań. Nasi pracownicy są podstawą sukcesu X5 Retail Group dziś i w przyszłości, dlatego jestem wdzięczny za możliwość pracy w nowe stanowisko To właśnie w takim zespole pracowaliśmy nad stworzeniem i rozwojem największego detalisty spożywczego w Rosji.
Igor Szachterman
Dyrektor naczelny
2D. I. Barkan, S. I. Kiryukov
Zbiór etui edukacyjnych. Doświadczenie Firmy rosyjskie., St.Petersburg, 2003 – s. 55-92
Cele nauczania przypadku
Sprawa jest rekomendowana do dyskusji w grupach badawczych:na tematy „Środowisko” i „Szanse strategiczne”
Analiza pracy nad przypadkiem realizuje następujące cele edukacyjne:
1) dać studentom pojęcie o historii rozwoju sieci Pyaterochka i sposobach podboju rynków regionalnych;
2) zidentyfikować kluczowe czynniki sukcesu sieci Pyaterochka we współpracy z partnerami regionalnymi;
3) analizować decyzje związane z wyborem regionu, ustalać politykę produktową i cenową sieć detaliczna;
4) ocenić skuteczność strategii regionalnej stosowanej przez Pyaterochkę i sformułować alternatywną strategię rozwoju regionalnego.
Sytuacja problemowa
Agrotorg LLC, największy rosyjski detalista, stanął przed koniecznością opracowania alternatywnej strategii rozwoju regionalnego, uwzględniającej specyfikę regionów i zwiększoną konkurencję.Wskazówki dotyczące omówienia sprawy
1. Przedstawiając słuchaczom jakiś przypadek, nauczyciel przede wszystkim to robi krótki przegląd ogólny stan rynku detalicznego w Rosji i w tym miejscu należałoby podać pewne dane ze statystyk republikańskich i regionalnych. Następnie nauczyciel szczególnie się zastanawia
rola i znaczenie handlu sieciowego zarówno w rozwiniętych gospodarkach rynkowych, jak i na obecnym etapie rozwoju Rosji Niektóre liczby i fakty tego rodzaju są podane w tym przypadku, ale można je uzupełnić i rozszerzyć, na przykład poprzez odpowiednie. informacje z praktyki największych zagranicznych sieci, przede wszystkim sklepów spożywczych typu Wal-Mart, Safeway, Aldi i inne.
2. Przechodząc bezpośrednio do istoty i treści sprawy, nauczyciel powinien zwrócić uwagę na szczególną rolę Agrotorg LLC i systemu Pyaterochka w rozwoju handlu detalicznego w łańcuchu żywnościowym, wskazać na bezwarunkową wiodącą rolę firmy, a szczególnie podkreślić fakt, że Pyaterochka była pierwszą z rosyjskich sieci, która przekroczyła próg 1 miliarda dolarów. roczny obrót już w 2003 roku. Nauczyciel zwraca uwagę na podwójne znaczenie tego faktu, gdyż począwszy od dziesiątego do dwunastego numeru „tabeli rang” amerykańskich sieci wszystkie mieszczą się w przedziale obrotów od 1 do 8-10 miliardów dolarów Nauczyciel szczególnie podkreśla fakt, który największe rosyjskie banki wielokrotnie potwierdzały w wywiadach ze swoimi liderami: sieć staje się szczególnie interesująca dla nich. główny inwestor dopiero wtedy, gdy jej obroty przekroczą 500 mln dolarów, a w przypadku Rosji kwotę tę przekroczył dotychczas jedynie Agrotorg LLC (choć zbliżyło się do niej kilka innych sieci).
3. Na koniec, zanim przejdziemy do uważnej lektury sprawy przez uczniów i komentarzy tekstowych dotyczących poszczególnych elementów sprawy, nauczyciel powinien zwrócić uwagę na szczególne znaczenie ekspansji regionalnej dla każdej poważnej sieci handlowej, a zwłaszcza podkreślić, że tempo wzrostu Pyaterochki w ciągu ostatnich dwóch lat, a jego doświadczenie gromadzi się na wiele sposobów, szczególnie w różnych regionach Rosji. Na koniec, kończąc tę część wprowadzającą, nauczyciel zwraca uwagę uczniów na fakt, że powinni krytycznie odnieść się do tego z pewnością cennego doświadczenia i istotnych aspektów działalności sieci, a następnie rozpoczyna pracę z publicznością nad pytaniami. Praca ta może mieć charakter zespołowy lub być prowadzona w trybie interaktywnym lub indywidualnym. Podczas lekcji uczniowie robią notatki, do których wracają, omawiając różne fragmenty sprawy.
Pytania do dyskusji
1. Jak sformułowałbyś dotychczasową strategię rozwoju sieci Pyaterochka? Sformułuj alternatywne strategie rozwoju sieci Pyaterochka na przyszłość.2. Jaka jest specyfika rosyjskich regionów? Jakie wskaźniki stosuje się do oceny potencjału rynku regionalnego?
3. Scharakteryzować główne formaty detalicznego handlu żywnością. Dlaczego sieć Pyaterochka uważa, że nie ma poważnych konkurencyjnych formatów w handlu sklepowym?
4. Czy franchising rzeczywiście zapewnia szybki wzrost liczby sklepów i obrotów bez znaczących inwestycji? Wymień główne elementy franczyzy w handlu detalicznym i cechy ich wykorzystania przez sieć Pyaterochka.
5. Opisz schemat wejścia sieci detalicznej do regionów: jakie decyzje zapadają, kiedy i dlaczego? Jak znaleźć partnerów do zorganizowania sieci i zapewnienia dostaw w regionach?
Pytanie 1. Jak sformułowaliby Państwo dotychczasową strategię rozwoju sieci Pyaterochka? Sformułuj alternatywne strategie rozwoju sieci Pyaterochka na przyszłość.
Doświadczenia rozwoju sieci Pyaterochka pokazują, że decydującym czynnikiem zapewniającym zwycięstwo w rywalizacji jest efektywne wykorzystanie czasu. Dlatego nawet stosując podobne środki konkurenci nie będą mieli czasu w najbliższej przyszłości dogonić Pyaterochki pod względem liczby sklepów i obrotów sieci. Zwracamy uwagę nauczyciela na fakt, że w tekście podano główne czynniki pomyślnego wzrostu liczby sklepów sieci Pyaterochka.
Zdaniem autorów firma detaliczna działająca na rynku krajowym lub międzynarodowym może posiadać dwie lub więcej nazw określających kierunek jej rozwoju. (Nauczyciel może posłużyć się przykładem hiszpańskiej grupy Inditex, która ma w swoim portfolio siedem różnych marek detalicznych: ZARA, Massimo Dutti itp.)
Warto także przypomnieć, że gigant Wal-Mart ma inną markę dla tzw. „sklepów osiedlowych” w formacie detalicznym. Niewykluczone, że sieć Pyaterochka użyje dla hipermarketu innej nazwy, zwłaszcza że jej eksperymentalny i bardzo obiecujący projekt „Karuzela” zyskał już prawo do istnienia. Nauczyciel może poprosić uczniów o wymyślenie jednej lub kilku nazw dla powstającej sieci hipermarketów. Nauczyciel musi przypomnieć uczniom samą koncepcję strategii handlu detalicznego i biorąc pod uwagę odwołanie do podręcznika „Podstawy handlu detalicznego” (Levi M., Weitz B.A. 2000. Podstawy handlu detalicznego. St. Petersburg: Peter) zaproponować sformułowanie strategii rozwoju sieci jako ogólnego planu rozbudowy strategii tradycyjnego handlu detalicznego.
Pytanie 2. Jaka jest specyfika rosyjskich regionów? Jakie wskaźniki stosuje się do oceny potencjału rynku regionalnego?
O specyfice regionów Rosji decydują główne czynniki kształtowania i rozwoju środowiska regionalnego oraz szczególna mentalność mieszkańców regionu, co może mieć pewne znaczenie w postrzeganiu nowych formatów handlowych i tworzeniu partnerstw. W tekście sprawy przedstawiono listę głównych czynników atrakcyjności regionu, w której podkreślono wskaźniki stosowane do oceny potencjału rynków regionalnych dla poszczególnych grup produktów i handlu detalicznego w ogóle. W praktyce marketingowej najczęściej stosowanymi wskaźnikami są te, które określają wartość wskaźnika siły nabywczej (regionalnego wskaźnika konsumenckiego), dlatego słuchacze proszeni są, na podstawie dostępnych informacji, o wyrobienie sobie wyobrażenia o atrakcyjności poszczególnych regionów i wartości ich potencjału rynkowego. Ryzyka regionalne są szczegółowo omawiane w kwartalnych recenzjach magazynu Expert, a nauczyciel, po wcześniejszym wyjaśnieniu uczniom zadania, podsumowuje dostępne informacje i zachęca uczniów do zidentyfikowania kluczowych czynników ryzyka dla głównych regionów.
Pytanie 3. Proszę opisać główne formaty detalicznego handlu żywnością. Dlaczego sieć Pyaterochka uważa, że nie ma poważnych konkurencyjnych formatów w handlu sklepowym?
Główne cechy formatów detalicznych w odniesieniu do sektora spożywczego zostały zaprezentowane w tekście sprawy w odrębnej formie. Słuchacze proszeni są o podsumowanie tych informacji i ułożenie „portretu” typowego supermarketu klasy ekonomicznej oraz uzasadnienie wyboru takiego formatu handlu. Najtrudniejszym problemem jest brak konkurencyjnych formatów. W tekście jest wystarczająco dużo dowodów, aby się przygotować różne opcje odpowiedzieć na to pytanie, biorąc pod uwagę specyfikę handlu regionalnego.
Pytanie 4. Czy franchising rzeczywiście zapewnia szybki wzrost liczby sklepów i obrotów bez znaczących inwestycji? Wymień główne elementy franczyzy w handlu detalicznym i cechy ich wykorzystania przez sieć Pyaterochka.
Zagadnienia franchisingu w handlu detalicznym zostały omówione w tekście sprawy dostatecznie szczegółowo, na przykładach kilku sieci
detaliści. Słuchacze nie powinni mieć trudności z przygotowaniem szczegółowych odpowiedzi na te pytania. Ponieważ doświadczenia związane z wykorzystaniem franczyzy w handlu detalicznym są stosunkowo nowe, modelowanie sytuacji na przyszłość może nastręczać pewne trudności. Dlatego też autorzy zalecają przedstawienie wariantowej prognozy rozwoju sieci detalicznych na trzy, pięć i siedem lat, przy przewadze wykorzystania tej formy rozwoju sieci.
Pytanie 5. Proszę opisać schemat wejścia sieci detalicznej do regionów: jakie decyzje zapadają, kiedy i dlaczego? Jak znaleźć partnerów do zorganizowania sieci i zapewnienia dostaw w regionach?
Aby przygotować odpowiedź na to pytanie nauczyciel może wykorzystać różnorodne dane statystyczne podane w tekście oraz specjalną technikę „odcinania” części materiału (wzorców penetracji i podboju regionów) od uwagi słuchaczy. Zamiast gotowego algorytmu penetracji słuchacze proszeni są o samodzielne stworzenie miniprogramu dla takiego wyjścia i określenie głównych decyzji: gdzie, kiedy, jak, jakimi środkami i z jakim skutkiem firma przeprowadzi podbój rynek regionalny. Kwestia wyboru partnera jest niezwykle ważna. Przygotowanie odpowiedzi na nie może obejmować najważniejsze postanowienia z tekstu sprawy i podsumowywać wszystkie istotne zmiany metodologiczne, których słuchacze nauczyli się w wyniku zapoznania się z materiałem.
Przypadek 6. Strategia informatyczna Baltic Plant OJSC
A. K. Kazantsev 3, E. E. Minevich, L. S. Serova
Zbiór etui edukacyjnych. Doświadczenia firm rosyjskich, St. Petersburg, 2003 – s. 23 93 – 130
Sprawa jest rekomendowana do dyskusji w grupach badawczych:
♦ na kursie „Zarządzanie strategiczne” - na temat „Struktury organizacyjne”
Sprawę można również wykorzystać: do dyskusji w grupach studyjnych na specjalności „Zarządzanie organizacją” na kursach „Technologie informacyjne zarządzania” i „ Zarządzanie informacją».
Na kursie „Technologie informacyjne zarządzania”, prowadzonym dla wszystkich specjalności specjalności „Zarządzanie organizacją”, przypadek można wykorzystać przy rozważaniu następujących zagadnień:
♦ Systematyczne podejście do informatyzacji przedsiębiorstw.
♦ Ocena potrzeb informacyjnych i zasobów organizacji.
♦ Zadania zarządzanie informacją i ich miejsce w systemach zarządzania przedsiębiorstwem.
Na kursie „Zarządzanie informacją”, prowadzonym dla specjalizacji wydziału, przypadek można wykorzystać przy rozważaniu następujących tematów:
♦ Strategiczne i operacyjne aspekty zarządzania informacją.
♦ Zasady zarządzania zasoby informacyjne.
♦ Tworzenie modeli projektowania systemów informatycznych.
Ponadto sprawę można rozważyć na kursach „Zarządzanie produkcją” i „ Zarządzanie operacyjne» w programach MBA.
Cele nauczania przypadku
Sprawa przeznaczona jest do nauki ogólne trendy rozwój technologii informatycznych w duże firmy, kształtowanie i wdrażanie strategii informacyjnych przedsiębiorstw przemysłowych.Analiza i praca nad sprawą wewnątrz programy edukacyjne realizuje następujące cele:
♦ nabycie umiejętności analizy sytuacji w sfera informacyjna firmy, ocena stanu i problemów rozwoju systemów informatycznych jako najważniejszego zasobu strategicznego przedsiębiorstwa;
♦ badanie cech tworzenia i badania alternatywnych opcji strategii informacyjnych przedsiębiorstwa;
♦ utrwalenie umiejętności zarządzania projektami w konkretnym obszarze technologii informatycznych.
Sytuacja problemowa
Na początku 2004 roku Baltic Plant OJSC w procesie intensywnego rozwoju systemu informatycznego i poszerzania obszarów zastosowań technologii informatycznych stanęła przed koniecznością stworzenia koncepcja strategiczna i wybór kierunków rozwoju własności intelektualnej,jego funkcjonalność i skalę, aby utrzymać wiodącą pozycję przedsiębiorstwa.
Wskazówki dotyczące omówienia sprawy
Zalecane obszary dyskusji przypadku w grupach badawczych to: opracowanie koncepcji analizy istniejących systemów informatycznych przedsiębiorstwa, badanie słabych i mocne strony zarządzanie zasobami informacyjnymi przedsiębiorstwa w przeszłości, wyznaczanie celów rozwoju systemu informacyjnego przedsiębiorstwa w przyszłości, kształtowanie alternatywnych opcji strategicznych rozwoju systemu informacyjnego oraz wybór efektywnego kierunku rozwoju informacyjnego przedsiębiorstwa. Aby wybrać najbardziej obiecującą opcję pod względem funkcjonalności i skali systemu informacyjnego przedsiębiorstwa, wydaje się wskazane zastosowanie analizy SWOT systemu informacyjnego przedsiębiorstwa, opracowanie parametrycznej macierzy opcji strategicznych jego rozwoju, utworzenie wykresy sieciowe planowanie prac nad rozbudową systemu z wykorzystaniem technik analiza strategiczna krytyczne czynniki sukcesu.Kryteria analizy i oceny
Aby sformułować opcje rozwoju systemu informacyjnego i ocenić każdą z nich, proponuje się zastosować następujące cechy kryteriów:
1) cechy strukturalne system informacyjny: funkcjonalność, skala i sposób tworzenia;
2) charakterystyka parametryczna doboru obiektów do rozbudowy systemu informatycznego przedsiębiorstwa;
3) krytyczne czynniki sukcesu przy tworzeniu parametrów ekonomicznych do oceny systemu informacyjnego.
Pytania do dyskusji
1. Przeprowadzić analizę SWOT systemu informacji strategicznej JSC Baltic Plant.2. Podaj ocenę porównawczą możliwe opcje rozbudowę zaplecza produkcyjnego systemu informatycznego.
3. Konstruować typowy sieciowy model pracy obiektów rozbudowy systemu informatycznego i obliczać jego parametry.
4. Wyznaczać czynniki i wskaźniki efektywności automatyzacji procesów biznesowych na podstawie podanych fragmentów ich powstawania.
Pytanie 1. Wykonaj ŁADOWAĆ -analiza systemu informacji strategicznej SA Baltic Plant
|
Mocne strony |
Słabe strony | ||
|
■ Integracja ■ Pełny zakres ▪ Możliwość dostosowania do specyfiki przedsiębiorstwa ■ Elastyczność ▪ Dostępność technologii realizacji ▪ Dostępność pozytywnych rozwiązań krajowych i doświadczenia zagraniczne realizacja ▪ Dostępność infrastruktury wdrożeniowej ▪ Swoboda wyboru wskaźników efektywności przedsiębiorstwa i metod ich obliczania ▪ Brak konieczności reengineeringu procesów biznesowych przed wdrożeniem |
▪ Wysoki koszt systemu i konieczność znacznych inwestycji początkowych ▪ Długość okresu i duża pracochłonność procesów wdrażania i adaptacji systemu ▪ Długotrwała zależność przedsiębiorstwa od doradców ds. rozwoju ▪ Brak uwzględnienia specyfiki produkcji stoczniowej przy pracy na zamówienia ▪ System skupia się na obecności stajni ramy regulacyjne produkcja | ||
|
Możliwości |
Zagrożenia |
||
|
s Nieograniczone możliwości poszerzania funkcjonalności, obiektywności i skali ▪ Obiektywny wymóg ciągłego doskonalenia systemu zarządzania i procesów biznesowych przedsiębiorstwa ▪ Zwiększenie komponentu intelektualnego systemu zarządzania przedsiębiorstwem ▪ Perspektywy globalizacji procesów biznesowych przedsiębiorstw i rozwoju współpracy międzynarodowej |
▪ Wzrost kosztów bezwzględnych i względnych technologii informatycznych w budżecie przedsiębiorstwa ▪ Zależność od infrastruktury wdrożeniowej ▪ Opór ze strony personelu i kierownictwa |
||
Pytanie 2. Podaj ocenę porównawczą możliwych opcji rozbudowy zaplecza produkcyjnego systemu informacyjnego.
Rozbudowa zakładów produkcyjnych systemów informatycznych (IS) jest zdeterminowana strukturą produkcyjną Baltic Plant OJSC. Do oceny obiektów zaleca się stosowanie metody rankingowej i wybranych kryteriów. Najwyższa lub najlepsza wartość parametru otrzymuje maksymalną rangę (maksymalna ranga jest równa liczbie obiektów). Jako skalę wskaźników jakości stosuje się następujące wartości: „wysoki” - 3, „średni” - 2, „niski” - 1. Znaczenie parametrów określają czołowi specjaliści przedsiębiorstwa.
Załadunek...
