Efektywność pracy menedżerskiej w dużej mierze zależy od prawidłowego określenia pracochłonności poszczególnych rodzajów wykonywanych prac i na tej podstawie ustalenia liczby niezbędnej do ich wykonania. Kadrę kierowniczą przedsiębiorstwa dzieli się zwykle na trzy grupy:
menedżerowie;
specjaliści;
wykonawcy techniczni i inni pracownicy.
Praca każdej z tych grup ma swoją własną charakterystykę, zarówno pod względem treści funkcjonalnej i charakteru stresu psychicznego, jak i pod względem wpływu na wyniki przedsiębiorstwa.
Obecnie stosowane są następujące metody racjonowania pracy menedżerskiej:
metoda analogowa oraz – bazując na doświadczeniach sprawnie działających przedsiębiorstw;
metoda powiększonych standardów zatrudnienia– na podstawie pośredniego pomiaru pracochłonności pracy i obliczenia liczby inżynierów i kierowników dla całej produkcji i poszczególnych działów;
bezpośrednia metoda standaryzacji(dla pracy stale powtarzającej się lub dającej się podzielić na operacje powtarzalne) - poprzez podział na operacje i analizę czasu potrzebnego na ich wykonanie.
Dla menedżerów wyższego szczebla czynnikami determinującymi branymi pod uwagę w procesie ustalania ich liczby są: liczba podległych pracowników lub działów, ilość czasu pracy poświęcanego na realizację przypisanych im funkcji (pracy).
Teoria i praktyka dla kierownika przedsiębiorstwa określiły normę dotyczącą liczby podległych jednostek aparatu zarządzającego, wahającą się od 5–6 do 8–10 działów, usług, produkcji, warsztatów, którymi może efektywnie zarządzać. W przypadku przekroczenia tej normy zapotrzebowanie na zamienniki określa się w drodze obliczeń.
Najwyższe standardy podporządkowania istnieją wśród panów. Liczba robotników podporządkowanych jednemu panu waha się w bardzo szerokich granicach – od 10 do 60 osób lub więcej, średnio 25 osób. Różnice takie są związane z rodzajem produkcji, złożonością wykonanej pracy i innymi wskaźnikami charakteryzującymi specyficzne warunki produkcji. W każdym konkretnym przypadku normę podporządkowania brygadzistów (N p) można ustalić według wzoru:
gdzie k c jest współczynnikiem specjalizacji, wyrażającym stosunek liczby stanowisk pracy w warsztacie do liczby przypisanych im operacji technologicznych;
Z – największa wartość normy podporządkowania dla danej grupy warsztatów (waha się od 30 do 50 osób);
C p – średni poziom pracy w warsztacie;
x – wykładnik ułamkowy przy wartości średniego współczynnika specjalizacji;
y – wykładnik ułamkowy wartości średniej oceny pracy.
W przypadku menedżerów funkcjonalnych o liczbie podległych im pracowników decyduje złożoność i pracochłonność procesów zarządzania. Dlatego liczbę tej kategorii pracowników ustala się zgodnie ze standardami sterowalności.
Obliczanie takich standardów opiera się na uzyskaniu w miarę dokładnych zależności empirycznych, ustalonych z uwzględnieniem charakteru danej produkcji, poziomu organizacji zarządzania, wykonywania funkcji zarządzania oraz innych czynników i warunków produkcji. W trakcie takiej pracy badana jest struktura kosztów czasu pracy menedżera, rozkład obowiązków funkcjonalnych w podległym mu dziale itp.
W przypadku menedżerów funkcjonalnych liczba podległych im biur, grup, sektorów itp. powinna mieścić się w przedziale 5 – 10. Określając normę, należy wziąć pod uwagę zakres odpowiedzialności menedżera (w przypadku, gdy menedżer łączy główne funkcje zarządzania z funkcjami wykonawczymi, wówczas przyjmuje się minimalną wartość normy).
Dla specjalistów zajmujących się przygotowaniem ekonomicznym, organizacyjnym, projektowym i technologicznym produkcji opracowano powiększone standardy kadrowe, które umożliwiają obliczenie liczby jednostek funkcjonalnych. Metodologia standaryzacji opracowana przez Instytut Badań Pracy opiera się na wykorzystaniu rzeczywistych danych o liczbie tych kategorii pracowników w działach funkcjonalnych najlepszych fabryk. Wykorzystując analizę korelacyjną zależności liczb od najważniejszych czynników, opracowano wzory obliczeniowe.
Oryginalna formuła wygląda następująco:
gdzie K jest stałym współczynnikiem wyrażającym związek norm z wartością liczbową czynników;
X, Y, Z – wartości liczbowe czynników;
a, b, c – wykładniki z wartościami liczbowymi czynników, charakteryzujące stopień wpływu odpowiedniego czynnika na liczbę pracowników przez funkcje kierownicze.
Dalsze uszczegółowienie numeru standardu w każdej funkcji odbywa się za pomocą standardów sterowalności: określona jest liczba jednostek strukturalnych, które można utworzyć w ramach jednej jednostki funkcjonalnej, a także ich liczba.
W przypadku kategorii pracowników, których pracy nie można ujednolicić za pomocą centralnie opracowanych standardów, stosuje się metodę analityczno-badawczą polegającą na opracowaniu procedur pracy. Opracowując procedury, projektuje się racjonalną treść procesu pracy specjalisty, dzieląc go na poszczególne elementy. Dzięki temu można wykorzystać obserwacje czasowe i zdjęcia godzin pracy do określenia czasu ich realizacji. Standardowy czas pracy specjalisty i pracownika wynosi:
gdzie T pz – czas prac przygotowawczych i końcowych;
T op – czas operacyjny;
T obs – czas obsługi stanowiska pracy;
Dział T - czas na odpoczynek i potrzeby osobiste.
Wydatki czasu przygotowawczego i końcowego ponoszą specjaliści, którzy wykonują unikalną pracę twórczą i dlatego za każdym razem wymagają ogólnego zrozumienia, przestudiowania niezbędnych źródeł literackich, zbiorowego omówienia metod realizacji itp. Czas pracy nie jest podzielony na główny i pomocniczy.
Efektywność pracy menedżerskiej w dużej mierze zależy od prawidłowego określenia pracochłonności poszczególnych rodzajów wykonywanych prac i na tej podstawie ustalenia liczby niezbędnej do ich wykonania. Kadrę kierowniczą przedsiębiorstwa dzieli się zwykle na trzy grupy:
menedżerowie;
specjaliści;
wykonawcy techniczni.
Praca każdej z tych grup ma swoją własną charakterystykę, zarówno pod względem treści funkcjonalnej i charakteru stresu psychicznego, jak i pod względem wpływu na wyniki przedsiębiorstwa.
Treść pracy tych kategorii pracowników zależy od istoty izolowanych funkcji koordynacji, planowania, kontroli, przygotowania, organizacji i zarządzania produkcją. Dlatego głównym przedmiotem standaryzacji są funkcje zarządzania, z których każda charakteryzuje się pewnym składem pracy, połączonym wspólnością czynników docelowego kierunku w systemie zarządzania i złożonością wykonania.
W zależności od charakteru pełnionych funkcji kadrę kierowniczą przedsiębiorstwa do celów reglamentacyjnych można podzielić na następujące grupy:
dyrektorzy przedsiębiorstwa i ich zastępcy;
menedżerowie liniowi w warsztatach i obszarach;
kierownicy działów funkcjonalnych;
specjaliści zajmujący się projektowaniem i przygotowaniem technologicznym produkcji oraz wsparciem inżyniersko-technicznym jej funkcjonowania;
specjaliści zajmujący się przygotowaniem ekonomiczno-organizacyjnym produkcji, analizą i księgowością;
pracownicy zajmujący się pracą biurową, obsługą informacyjną i ekonomiczną produkcji.
Różnorodność wykonywanych prac, brak jednolitych algorytmów ich realizacji, subiektywne cechy procesu myślenia przy przetwarzaniu niezbędnych informacji i podejmowaniu decyzji determinują stosowanie różnych metod normalizacyjnych i rodzajów standardów.
Dla menedżerów wyższego szczebla czynnikami decydującymi branymi pod uwagę przy ustalaniu ich liczby są: liczba podległych pracowników lub działów, ilość czasu pracy poświęconego na realizację przypisanych im funkcji (pracy).
Teoria i praktyka dla szefa przedsiębiorstwa określiły normę dotyczącą liczby podległych jednostek aparatu zarządzającego, wahającą się od 5-6 do 8-10 działów, usług, produkcji, warsztatów, którymi pracą może skutecznie kierować. W przypadku przekroczenia tej normy zapotrzebowanie na zamienniki określa się w drodze obliczeń.
Racjonowanie pracy menedżerów obejmuje także uregulowanie rutyny ich dnia i tygodnia pracy: ustalanie czasu spotkań i czasu ich trwania; przyjmowanie gości; przeglądanie korespondencji; zwiedzanie warsztatów itp.
Dla menedżerów liniowych przy ustalaniu norm dotyczących liczby podwładnych uwzględnia się stopień centralizacji usług funkcjonalnych. Jeżeli usługi są podporządkowane bezpośrednio kierownikowi warsztatu, pod uwagę brana jest ich liczba wraz z obszarami produkcyjnymi. Jeżeli liczba usług przekracza normę podporządkowania, wprowadzane są stanowiska zastępców ds. przygotowania produkcji i zmian.
Najwyższe standardy podporządkowania istnieją wśród panów. Liczba robotników podporządkowanych jednemu panu waha się w bardzo szerokich granicach – od 10 do 60 osób i więcej, przy średniej stawce 25 osób. Różnice takie są związane z rodzajem produkcji, złożonością wykonanej pracy i innymi wskaźnikami charakteryzującymi specyficzne warunki produkcji. W każdym konkretnym przypadku normę podporządkowania brygadzistów (N p) można ustalić według wzoru:
Gdzie DO Z - współczynnik specjalizacji, wyrażający stosunek liczby stanowisk pracy w warsztacie do liczby przypisanych im operacji technologicznych;
Z jest największą wartością normy podporządkowania dla danej grupy warsztatów (znajdującej się w przedziale 30-50 osób);
C p - średni poziom pracy w warsztacie;
X - wykładnik ułamkowy o wartości średniego współczynnika specjalizacji;
y- wykładnik ułamkowy o wartości średniej oceny pracy.
Dla menedżerów funkcjonalnych liczba podległych im pracowników jest zdeterminowana złożonością i pracochłonnością procesów zarządczych. Dlatego liczbę tej kategorii pracowników ustala się zgodnie ze standardami sterowalności.
Obliczanie takich standardów opiera się na uzyskaniu w miarę dokładnych zależności empirycznych, ustalonych z uwzględnieniem charakteru danej produkcji, poziomu organizacji zarządzania, wykonywania funkcji zarządzania oraz innych czynników i warunków produkcji. W trakcie takiej pracy badana jest struktura kosztów czasu pracy menedżera, rozkład obowiązków funkcjonalnych w podległym mu dziale itp.
W przypadku menedżerów funkcjonalnych liczba podległych im biur, grup, sektorów itp. powinna mieścić się w przedziale 5-10. Określając normę, należy wziąć pod uwagę zakres obowiązków menedżera. Na przykład, jeśli menedżer łączy główne funkcje przywództwa z funkcjami wykonawczymi, wówczas przyjmuje się minimalną wartość normy.
Dla specjalistów, realizując ekonomiczno-organizacyjne i projektowo-technologiczne przygotowanie produkcji, opracowano powiększone standardy kadrowe, które umożliwiają obliczenie liczby jednostek funkcjonalnych. Metodologia standaryzacji opracowana przez Instytut Badań Pracy opiera się na wykorzystaniu rzeczywistych danych o liczbie tych kategorii pracowników w działach funkcjonalnych najlepszych fabryk. Wykorzystując analizę korelacyjną zależności liczb od najważniejszych czynników, opracowano wzory obliczeniowe.
Oryginalna formuła wygląda następująco:
Gdzie DO - stały współczynnik wyrażający związek między normami a wartością liczbową
znaczenie czynników;
X, Ty,Z - wartości liczbowe czynników;
A,B, Z - wykładniki z wartościami liczbowymi czynników charakteryzujących stopień wpływu odpowiedniego współczynnika na liczbę pracowników według funkcji kierowniczych.
Na podstawie tego wzoru opracowano tabelę wzorów obliczeniowych w celu określenia liczby pracowników w działach funkcjonalnych przedsiębiorstwa (tabela 4.8).
Wśród działań mających na celu zwiększenie efektywności pracy menedżerskiej szczególne miejsce zajmuje standaryzacja. Racjonowanie pracy jest konieczne do prawidłowej budowy aparatu zarządzającego, organizacji i wynagrodzeń jego pracowników, racjonalnego podziału obowiązków i odpowiedzialności, rozmieszczenia personelu, określenia optymalnego obciążenia pracą i stworzenia obiektywnych warunków produktywnej pracy kadra zarządzająca.
Przejście na rynek gwałtownie zaostrzyło problemy racjonowania ze względu na wzmocnienie procesów podziału i specjalizacji pracy w dziedzinie zarządzania. Pojawienie się nowych zawodów i rodzajów działalności zarządczej związanej z marketingiem, zarządzaniem, finansowaniem, sprzedażą i przetwarzaniem produktów rolnych, komplikacja struktury obowiązków funkcjonalnych kadry kierowniczej, w tym ze względu na redukcję aparatu zarządzającego, gwałtowny wzrost w wolumenie podejmowanych decyzji zarządczych, doprowadziło do wzrostu pracochłonności wykonywania funkcji zarządczych. Powstała obiektywna potrzeba rewizji standardów pracy menedżerskiej i ich naukowego uzasadnienia.
W odniesieniu do personelu kierowniczego standardy pracy ustalają miarę kosztów pracy za wykonanie określonej ilości pracy lub obsługę środków produkcji przez określony czas w określonych warunkach organizacyjno-technicznych. W tym przypadku miarę kosztów pracy można wyrazić albo bezpośrednio w czasie spędzonym przez pracownika o wymaganych kwalifikacjach na wykonanie jednostki pracy, albo pośrednio – poprzez liczbę pracowników niezbędną do pełnienia określonej funkcji zarządczej. Złożoność racjonowania pracy menedżerskiej wynika z jej specyfiki: różnorodności funkcji zarządczych i rodzajów pracy w ramach jednej funkcji, zapośredniczonej komunikacją (poprzez pracę innych osób) z końcowymi wynikami funkcjonowania organizacji, intelektualnymi i twórczy charakter. Wszystko to nie pozwala na stworzenie uniwersalnych standardów kosztów pracy odpowiednich dla wszystkich funkcji i rodzajów pracy zarządczej. Pod tym względem należy różnicować podejście do standaryzacji pracy menedżerskiej.
Biorąc pod uwagę specyfikę pracy menedżerów i specjalistów, wyróżnia się następujące standardy. Normy czasu- jest to czas niezbędny do wykonania określonej funkcji zarządczej w określonych warunkach produkcyjnych. Normy czasowe mierzone są w osobogodzinach. Na ich podstawie dzienne, miesięczne i roczne standaryzowane zadania- ilość pracy, którą specjalista (grupa specjalistów) musi wykonać w określonym czasie, zgodnie z ustalonymi wymaganiami dotyczącymi jakości pracy. Standardy czasu i ujednolicone zadania pozwalają określić liczbę grup specjalistów i poszczególnych pracowników oraz racjonalnie rozdzielić między nich ilość pracy zgodnie z ich kwalifikacjami i stanowiskiem. Wyniki realizacji standardowych zadań pozwalają obiektywnie ocenić wyniki pracy i zastosować systemy zachęt finansowych przy wykonywaniu większego wolumenu pracy i osiągnięciu określonych wskaźników jakości. Tego typu normy w organizacjach rolniczych mają jednak zastosowanie do ograniczonego kręgu pracowników zarządzających, którzy wykonują okresowo powtarzalną, jasno uregulowaną pracę (praca biurowa, liczenie, stenografia itp.).
W przypadkach, w których nie można ustalić standardów ze względu na niestabilność zakresu zadań i treści funkcji zarządczych, a także brak rygorystycznych przepisów i technologii wdrażania, należy zastosować standardy usług, zarządzania i numeracji.
Standardy usług określić maksymalną ilość gruntów, zwierząt gospodarskich i sprzętu, którą pracownik zarządzający może obsłużyć w określonym czasie. Standardy usług dotyczą specjalistów organizacji rolniczej (agronomów, specjalistów od hodowli zwierząt, lekarzy weterynarii, inżynierów itp.). Na ich podstawie ustala się kadrę aparatu zarządzającego oraz liczbę specjalistów.
Obowiązujące standardy wymagają systematycznego wyjaśnienia i uzasadnienia.
Normy liczbowe - jest to liczba pracowników o określonych kwalifikacjach zawodowych wymaganych do wykonywania funkcji i pracy w zakresie zarządzania organizacją i produkcją.
Standardy sterowalności- liczba pracowników bezpośrednio podporządkowanych jednemu kierownikowi, pozwalająca im najefektywniej pełnić funkcje kierownicze w odpowiednich warunkach organizacyjno-technicznych i przy normalnej pracochłonności.
Standardy sterowalności ustalane są na podstawie badania możliwości postrzegania i przetwarzania informacji, możliwości fizycznych człowieka oraz złożoności pracy zarządczej. Standard kontroli szefa organizacji różni się w zależności od liczby stopni w strukturze zarządzania, charakteru relacji między ogólnym poziomem gospodarczym a niższymi szczeblami zarządzania. W dwu- i trzypoziomowych strukturach zarządzania standard kontroli menedżera składa się z liczby głównych specjalistów, kierowników, podległych mu drugorzędnych jednostek produkcyjnych, produkcji pomocniczej i usługowej; na czterech poziomach - od liczby zastępców ds. produkcyjnych, handlowych, ekonomicznych i innych, głównych specjalistów w głównych branżach. Za normalne uważa się przydzielanie jednemu menedżerowi 5-7 głównych specjalistów; za głównym specjalistą - 4-8 specjalistów i brygadzistów; za brygadzistą stoi 25–45 bezpośrednich wykonawców.
Obliczanie standardów kosztów i wyników pracy dokonywane jest na podstawie dogłębnej analizy procesów produkcyjnych i pracy, projektowania racjonalnych technologii i organizacji pracy. Na tej podstawie rozważane standardy pracy nie wyczerpują wszystkich normatywnych cech procesu pracy. Do standardów pracy należy zaliczyć także standardy złożoności wykonywanej pracy, które określają wymagane kwalifikacje specjalistów oraz standardy warunków pracy, które bezpośrednio wpływają na produktywność.
Warunki pracy można rozpatrywać w różnych aspektach: organizacyjno-techniczne(specjalizacja zakładu pracy, jego wyposażenie w techniczne środki komunikacji, komputery itp.); sanitarne i higieniczne(temperatura, hałas, światło, wentylacja itp.); ergonomiczno-estetyczny(układ i kolorystyka pokoju itp.); społeczno-psychologiczne(treść pracy, obecność w niej elementów twórczych, charakter relacji w zespole roboczym) oraz prawny(standardy prawa pracy, zapewnienie dyscypliny pracy, wewnętrzne regulacje pracy, rodzaje odpowiedzialności prawnej itp.) (ryc. 27).
Są to miary służące do oszacowania ilości pracy, jaka musi zostać wdrożona w ramach danej technologii.
Działalność standaryzacji pracy w zarządzaniu personelem jest złożona; umożliwia rozwiązywanie powiązanych problemów. Główne cele racjonowania to:
- 1) planowanie produkcji i określanie wymagań kadrowych (jakościowych i ilościowych);
- 2) kalkulacja kosztów wynagrodzeń;
- 3) ocena zmian produktywności, efektywności produkcji.
Aby stworzyć skuteczny system standaryzacji pracy w przedsiębiorstwie, należy:
- 1) analiza działalności;
- 2) obliczanie i zatwierdzanie podstawowych norm;
- 3) monitorowanie poziomu technicznego produkcji, planowanie rewizji standardów w zależności od zmian stanu zaplecza materiałowego i technicznego;
- 4) wprowadzenie form zachęt materialnych zwiększających produktywność;
- 5) monitorowanie standardów pracy.
- 1. Podstawowe metody standaryzacji pracy:
- synchronizacja to tradycyjna metoda, w której poprzez liczne pomiary oblicza się czas potrzebny do wyprodukowania jednostki produktu;
- ocena kosztu pracy1 - koszt pracy za 1 godzinę pracy ustala się poprzez pomnożenie jednego punktu za godzinę (zatwierdzonego przez kierownictwo) przez sumę punktów za czynniki; poziom kwalifikacji, warunki pracy na stanowisku pracy, intensywność pracy, odpowiedzialność za pracę;
ustalenie stawki pływającej. Metoda ta zakłada, że stawki celne i ceny nie zmieniają się przez długi czas (przez rok lub dłużej), a podwyżka wynagrodzeń odbywa się z dochodów organizacji. Zgodnie z tą metodą wynagrodzenie pracownika (3) ustala się poprzez pomnożenie wynagrodzenia taryfowego (3.,.) przez współczynnik wzrostu wynagrodzenia (K y):
Z kolei współczynnik wzrostu płac (Kv) wyznacza się ze wzoru
gdzie lista płac to fundusz płac, zdefiniowany jako procent dochodu organizacji.
W gospodarce rynkowej procent dochodu może być negocjowany pomiędzy kierownictwem a pracownikami.
Dochody z taryf wzrosną wraz ze spadkiem napięcia w normach (wydłużenie czasu na zakończenie operacji), ponieważ 
gdzie C jest godzinową stawką taryfową; Kawałek T - norma czasu pracy; K - liczba wykonanych prac, produktów.
Zatem im słabszy standard czasowy, tym więcej Zt, tym mniej Kv. Dlatego wraz ze wzrostem normy czasowej współczynnik Ku zmniejszy się, a lista płac pozostanie niezmieniona.
2. Racjonowanie pracy menedżerskiej. Ze względu na brak regulacji i zmienność działań personelu inżynieryjnego, technicznego i kierowniczego, tradycyjne metody normalizacji
ich praca może być nieefektywna. Obecnie stosowane są następujące metody racjonowania pracy menedżerskiej:
- metoda analogii - w oparciu o doświadczenia sprawnie działających przedsiębiorstw;
- metoda powiększonych standardów zatrudnienia - opiera się na pośrednim pomiarze pracochłonności pracy i obliczeniu liczby pracowników inżynieryjno-technicznych (E&T) i kierowników dla całej produkcji i poszczególnych działów;
- bezpośrednia metoda standaryzacji(dla pracy stale powtarzającej się lub pracy, którą można podzielić na operacje powtarzalne) - poprzez podział na operacje i analizę czasu potrzebnego na ich wykonanie.
- 3. Sztab postaci zajmujących się racjonowaniem pracy. Obliczenia personelu normalizacyjnego dokonuje się z uwzględnieniem analizy czasu poświęconego na prace normalizacyjne w określonym okresie.
Jak pokazuje doświadczenie Wielkiej Brytanii, czas poświęcony na opracowanie nowych standardów w przeliczeniu na jednego pracownika wynosi średnio trzy, czas na sprawdzenie i uzupełnienie dokumentacji można przyjąć w przybliżeniu jako 1,5 dnia2.
Z analizy wynika, że wraz ze wzrostem wielkości przedsiębiorstw liczba osób ustanawiających standardy na 100 pracowników szybko maleje (tabela 7.1).
Tabela 7.1
Obliczanie personelu normalizacyjnego
|
Wielkość przedsiębiorstwa (liczba pracowników) |
Średnia liczba pracowników normalizacyjnych |
Liczba normalizatorów na 100 pracowników |
Liczba pracowników na standaryzator |
- 1 Personel zarządzający sprzętem, technologią i produkcją. M.: Ekonomia, 1973.
- 2 Filiew V.I. Organizacja, regulamin i wynagrodzenie. Doświadczenia z zagranicy // Zarządzanie personelem. 1996. Nr 9 (3).
Obecnie problematyka regulacji pracy nabiera szczególnego znaczenia w kontekście optymalizacji działalności konkretnych przedsiębiorstw. Działania mające na celu ocenę standardów w branży zostały zminimalizowane, ale w organizacjach trwają prace mające na celu ocenę dynamiki ilości karmień piersią w jednostce czasu. Dlatego programy oceny wewnętrznych norm organizacyjnych nabierają znaczenia dla oceny efektywności jakości pracy służb personalnych, monitorowania efektywności organizacji pracy, technologii i miejsc pracy.
- Problemy organizacji, regulacji i wydajności pracy.
Standardy pracy kadry kierowniczej
Cechą procesów zarządzania produkcją jest to, że na ich podstawie odbywa się techniczne, technologiczne, organizacyjne i finansowe przygotowanie produkcji, ulepszanie metod pracy, organizowanie zachęt pracowniczych, przeprowadzanie działań zarządczych itp. Działania te są realizowane przez kadrę kierowniczą, w tym menedżerów, specjalistów i pracowników, co stwarza warunki do produktywnej pracy pracowników.
W odniesieniu do kadry kierowniczej reglamentacja polega na ustaleniu miary kosztów pracy potrzebnych do wykonania określonej ilości pracy przez określony czas. W tym przypadku miarę kosztów pracy można wyrazić albo bezpośrednio w czasie spędzonym przez pracownika na wykonaniu jednostki pracy, albo poprzez liczbę pracowników niezbędnych do pełnienia określonej funkcji zarządczej.
Zadania racjonowania pracy kadry kierowniczej:
1. Skrócenie czasu poświęcanego na wykonywaną pracę i na tej podstawie zmniejszenie wymaganej liczby menedżerów.
2. Wzrost wydajności pracy menedżerów podczas wykonywania pracy poprzez zastosowanie standardów ustalonych z uwzględnieniem postępowych metod i środków pracy, eliminacja irracjonalnych elementów procesu pracy.
3. Stworzenie warunków do zwiększania treści pracy menedżerów i łączenia stanowisk poprzez eliminowanie pracy nieracjonalnej i niepotrzebnej zidentyfikowanej w trakcie standaryzacji.
4. Racjonalny podział pracy i wykorzystanie kadry kierowniczej poprzez ustalenie niezbędnych proporcji jej liczby według zajmowanego stanowiska i kwalifikacji.
Aby ujednolicić pracę kadry zarządzającej, można zastosować trzy metody: analityczno-obliczeniową, analityczno-badawczą i podsumowującą.
Analityczno-obliczeniowa metoda ustalania standardów dla menedżerów wymaga użycia wcześniej opracowanych materiałów normatywnych, które wyrażają normatywne zależności czasu lub liczby od czynników wpływających. Analityczno-badawcza metoda ustalania standardów opiera się na bezpośrednim badaniu czasu spędzonego przez menedżerów w konkretnym przedsiębiorstwie i umożliwia uwzględnienie wszystkich cech pracy, ale wymagane są pracochłonne badania. Sumaryczna metoda ustalania standardów polega na ich ustaleniu w oparciu o doświadczenie osoby ustanawiającej standardy albo na podstawie zarejestrowanych danych dotyczących wcześniej wykonanej pracy, albo na podstawie sumarycznych obserwacji pracy bez pracy, bez identyfikowania jej elementów. Każda z metod ma swoje zalety i wady, ale za naukowe uważa się tylko metody analityczno-obliczeniowe i analityczno-badawcze.
Metodę analityczno-obliczeniową różnicuje się w zależności od rodzaju zastosowanych materiałów standardowych.
1. Standardy liczbowe - regulowana liczba pracowników niezbędna do wysokiej jakości wykonywania określonej funkcji zarządzania w określonych warunkach organizacyjnych i technicznych. Jest to główny rodzaj standardów pracy dla kadry kierowniczej. Pozwalają określić wymaganą liczbę: dla całego przedsiębiorstwa, dla każdej funkcji zarządzania, dla kierownictwa zakładu oraz w warsztatach, w jednostkach zarządzających warsztatami, dla poszczególnych stanowisk.
Standard liczbowy wyraża formę normatywnej zależności liczby od czynników wpływających. Czynniki i stopień ich wpływu na liczby określa się poprzez analizę korelacji za pomocą komputera. Czynnikami takimi mogą być: liczba pracowników produkcji przemysłowej przedsiębiorstwa, liczba głównych pracowników, liczba pracowników akordowych, koszt trwałych środków produkcyjnych, koszt aktywnej części trwałych środków produkcyjnych, roczna produkcja, liczba podziałów strukturalnych w przedsiębiorstwie, przeciętnego poziomu pracy i pracowników itp. Zazwyczaj standardy populacji (N) ustalane są na podstawie zależności liniowych lub potęgowo-prawnych:
Chn = K + aX + vU + ... sP,
Chn = K Ha Uv ... Rs,
gdzie X, Y, P – wartości liczbowe czynników wpływających na standardową liczbę pracowników;
K, a, b, c – współczynniki korelacji.
Każdy sektor gospodarki, ze względu na swoją specyfikę produkcji i zarządzania, posiada własny zespół czynników, które w różnym stopniu wpływają na liczbę menedżerów w danej branży. Dlatego zestaw wzorów na normatywną zależność liczb od czynników wpływających jest szeroki.
2. Normą centralizacji pracy jest regulowany stosunek liczby pracowników na jednym ze szczebli zarządzania do ogólnej liczby personelu kierowniczego pełniącego funkcje kierownicze lub przedsiębiorstwa jako całości w określonych warunkach organizacyjno-technicznych. Standard ustalany jest w formie normatywnego wzoru zależności i określa procentowy udział liczby menedżerów na poziomach zarządzania.
3. Wzorcem liczby podwładnych lub wzorcem sterowalności jest ustalona liczba zarządzanych pracowników (oddziałów), którymi w określonych warunkach organizacyjno-technicznych musi kierować jeden kierownik. Standard ustalany jest w formie normatywnego wzoru zależności i określa liczbę kierowników liniowych.
4. Standardem obsługi jest ustalona liczba obsługiwanych pracowników, których przy zachowaniu określonych warunków organizacyjno-technicznych musi obsłużyć jeden pracownik. Norma ustalana jest w formie normatywnej formuły zależności i określa liczbę pracowników, których musi obsłużyć jeden specjalista lub pracownik.
5. Stosunek liczby kadry kierowniczej jest ustaloną wartością stosunku liczby poszczególnych kategorii kierowników, zapewniającą najlepsze wykorzystanie pracowników zgodnie z ich poziomem kwalifikacji. Norma ma postać normatywnego wzoru zależności i służy do regulowania liczby pracowników w podziale na grupy stanowisk (menedżerowie i specjaliści, specjaliści i pracownicy), w ramach grup stanowisk (inżynierowie i technicy, czołowi specjaliści, starsi specjaliści i specjaliści) itp.
6. Norma czasu to regulowany czas spędzony na wykonaniu jednostki rodzaju pracy lub jej elementu w określonych warunkach organizacyjno-technicznych. Zazwyczaj standardy czasu opracowywane są na dwóch poziomach projektowania procesu pracy – pracy i operacji wchodzących w skład pracy. Standard czasu ustala się albo w formie wzoru na normatywną zależność czasu od czynników wpływających, albo w formie tabelarycznych wartości liczbowych kosztu czasu operacyjnego na wykonanie operacji lub pracy.
Zatem omówione powyżej standardy kosztów pracy wyrażają taką czy inną formę normatywnej zależności czasu lub liczby od czynników wpływających. Są przeznaczone do wielokrotnego użytku w różnych przedsiębiorstwach przy ustalaniu i rewizji standardów i mogą być prezentowane w formie wzorów, wartości liczbowych w tabelach regulacyjnych i wykresach.
Na podstawie standardów możliwe jest ustalenie konkretnych standardów dla przedsiębiorstwa. Stanie się to jednak wtedy, gdy czynniki przyjmą określone wartości liczbowe, charakterystyczne dla danego przedsiębiorstwa. W tych warunkach standard zamienia się w standard kosztów pracy. A standard pracy jest zawsze specyficzny i reguluje wydatki czasu lub liczby na bardzo specyficzne stanowiska lub działy w racjonalnych warunkach organizacyjnych i technicznych.
Główne rodzaje standardów pracy dla kadry kierowniczej są następujące.
1. Numer standardowy to regulowana liczba grupy pracowników, niezbędna do pełnego i wysokiej jakości wykonania przypisanej jej pracy w określonych racjonalnych warunkach organizacyjnych i technicznych.
Standard zatrudnienia można ustalić albo metodą analityczno-obliczeniową z wykorzystaniem standardów zatrudnienia, standardów pracochłonności (czasu), standardów centralizacji pracy, albo metodą analityczno-badawczą z konstrukcją bilansów kosztów czasu pracy. Normę populacji można określić za pomocą wzoru:
LF = T/F1,
gdzie Nch jest normą dotyczącą liczby pracowników;
T – pracochłonność pracy;
F1 – fundusz czasu pracy jednego pracownika w planowanym okresie.
2. Normą centralizacji pracy jest regulowany stosunek liczby scentralizowanej części kadry kierowniczej do jej całkowitej liczby w określonych warunkach organizacyjno-technicznych. Standard ustala się metodą analityczno-obliczeniową opartą na standardach centralizacji pracy.
3. Normą wskaźników zatrudnienia jest regulowana wartość wskaźników zatrudnienia różnych kategorii i urzędników kadry kierowniczej w określonych warunkach organizacyjno-technicznych. Normę ustala się albo metodą analityczno-obliczeniową z wykorzystaniem wzorców wskaźników zatrudnienia, albo metodą analityczno-badawczą z konstrukcją bilansów kosztów czasu pracy.
Załadunek...
