Dział sprzedaży. Organizacja efektywnego planowania produkcji: strategia nieprzerwanych dostaw. Monitorowanie wyników szkoleń

Wprowadzenie regulaminu „Sprzedaż Towarów” ma na celu zwiększenie efektywności Działu Sprzedaży oraz optymalizację obiegu dokumentów Działu Sprzedaży.

2. Wykorzystane dokumenty

W niniejszym Regulaminie stosowane są następujące wzory dokumentów:

1. „Wniosek o sprzedaż towarów”;
2. „Faktura do zapłaty”;
3. "Faktura";
4. "Faktura".

3. Uczestnicy obiegu dokumentów

W niniejszym Regulaminie wymienieni są następujący uczestnicy:

1. Kierownik Działu Sprzedaży;
2. Menedżer sprzedaży;
3. Klient;
4. Menedżer dokumentacji;
5. Magazynier.

4. Proces sprzedaży produktu

Proces sprzedaży produktu składa się z następujących etapów:

• Etap negocjacji z Klientem i uzgodnienia warunków transakcji,
• Etap przygotowania dokumentów do transakcji i kontrola płatności faktury,
• Etap wysyłki towaru i zakończenia transakcji.

5. Etap negocjacji z Klientem i uzgodnienie warunków transakcji

Algorytm etapu negocjacji i akceptacji przedstawiono na schemacie 1.

6. Etap przygotowania dokumentów do transakcji i kontrola płatności faktury

Algorytm etapu przygotowania dokumentów do przeprowadzenia transakcji i monitorowania płatności faktury przedstawiono na schemacie 2.

7. Etap wysyłki towaru i zakończenie transakcji

Algorytm etapu wysyłki towaru i zakończenia transakcji przedstawiono na schemacie 3.

• Kierownik Sprzedaży przekazuje odpowiednie kopie Listu Przewozowego i Faktury Klientowi i Sprzedawcy (patrz Diagram 3, poz. 1),
• Klient przedstawia Sprzedawcy kopię Faktury w celu wysyłki Towaru (patrz Diagram 3, poz. 2),
• Sprzedawca sprawdza prawidłowość otrzymanej od Klienta Faktury, porównując ją z otrzymaną od Kierownika Sprzedaży (patrz Diagram 3, poz. 3). Jeżeli Faktura jest błędna, Sprzedawca zwraca ją Klientowi w celu skontaktowania się ze sprzedawcą i wystawienia prawidłowej Faktury (patrz Diagram 2, poz. 15),
• Jeżeli faktura jest prawidłowa, wówczas Sprzedawca tworzy partię Towaru do wysyłki do Klienta zgodnie z Fakturą (patrz Diagram 3, pkt 4),
• Klient sprawdza Towar zgodnie z Fakturą, podpisuje wszystkie kopie dokumentów przewozowych (Faktury i Faktury) i zwraca je Sprzedającemu (patrz Diagram 3, poz. 5),
• Sprzedawca przygotowuje dokumenty przewozowe (list przewozowy i fakturę) w celu wydania Towaru i zwraca odpowiednie kopie dokumentów Klientowi (patrz Diagram 3, poz. 6),
• Klient odbiera i usuwa Towar z magazynu (patrz Schemat 3, poz. 7). W tym momencie ten algorytm wysyłki towaru i finalizacji transakcji jest zakończony, a proces sprzedaży towaru zostaje zakończony.

Budowanie działu sprzedaży od podstaw to dość złożony proces, który wymaga pewnej wiedzy i umiejętności. Jak skutecznie zbudować i zorganizować dział sprzedaży, aby od podstaw przynosił maksymalne efekty – przeczytaj w tym materiale.

Jak organizować sprzedaż? Czy można samodzielnie zbudować dział sprzedaży?

Na początek przyjrzyjmy się idealnemu zespołowi sprzedaży, jaki powinien wyglądać:

Sposoby tworzenia działu sprzedaży:

1. Zatrudnij dobrych sprzedawców, a sprzedaż przyjdzie sama, bo ludzie wiedzą, jak sprzedawać i sami stworzą warunki do rozwoju sprzedaży.

2. Zwróć się do profesjonalistów, aby zbudować pełnoprawny dział sprzedaży pod klucz. Przyjdź do nas na przykład :)
Zbudowaliśmy kilkanaście działów sprzedaży, znamy wszystkie pułapki i w ciągu 2-3 miesięcy jesteśmy w stanie wprowadzić dział do pełnoprawnej działalności bojowej. Nieprawdą byłoby jednak stwierdzenie, że samodzielne utworzenie działu sprzedaży jest niemożliwe.

3. Zacznij samodzielnie budować dział sprzedaży. Są ludzie, którzy sami sobie z tym poradzą. To właśnie dla tych, którzy zdecydowali się na samodzielne zbudowanie działu sprzedaży, powstał ten tekst. Jeśli pojawią się trudności lub chcesz zrobić wszystko za pierwszym razem i sprawnie, nasza propozycja stworzenia działu „pod klucz” jest słuszna.
Najważniejsze jest, aby wiedzieć, że istnieją dwa główne podejścia do takiego procesu, jak organizacja pracy działu sprzedaży. Tutaj możesz dowiedzieć się, jakie są ich różnice, wady i zalety. Teraz skupimy się na działaniach, które należy podjąć, aby stworzyć pełnoprawny dział sprzedaży.

Algorytm budowy działu sprzedaży:

Krok 1: Zidentyfikuj zasoby

Najpierw musimy określić, jakimi zasobami dysponujemy. Po pierwsze, to jest finanse. Na przykład koszty utworzenia od podstaw działu sprzedaży w Moskwie wyniosą:

Koszty jednorazowe:

• Organizacja miejsca pracy menadżera (15 000 - 40 000 RUB)
• System CRM na pracownika (3000 - 30 000 rubli)
• Wirtualny sprzęt PBX i telefoniczny z możliwością nagrywania i nagrywania rozmów na jednego pracownika (2000 - 5000)

Konieczne jest posiadanie zapasu środków na co najmniej 3 miesiące. Jest to okres, w którym sprzedawca osiąga zwrot kosztów. Dlatego musisz mieć rezerwę, aby go nakarmić, nie biorąc pod uwagę jego dochodów.

Koszty miesięczne:

• Czynsz najmu w przeliczeniu na 5 m2 na pracownika (4500 – 45 000 RUB)
• Wynagrodzenie (35 000 – 60 000 rub.)
• Telefon (1500 – 6000 rub.)

Tak więc utworzenie działu sprzedaży z jednym specjalistą, według przybliżonych szacunków, w Moskwie kosztuje 143 000–380 000 rubli. Są to jedynie koszty bezpośrednie, związane z pracą menadżera, a w przypadku nowego biznesu koszty są znacznie wyższe. Można się oczywiście spodziewać, że menadżerowie w pierwszym miesiącu sprzedają dużo rzeczy, ale z doświadczenia wynika, że ​​ja bym tego nie zrobił. Niech będzie miłą niespodzianką, jeśli wyprzedają wszystko, co się da ;). Dlatego planując swoje zasoby finansowe, musisz jasno zrozumieć koszt zorganizowania jednego specjalisty ds. Sprzedaży.

Zasoby tymczasowe. Budowanie działu sprzedaży od podstaw zajmuje minimum 4 godziny pracy dziennie w pierwszym lub drugim miesiącu. Przynajmniej 2 godziny dziennie w trzecim miesiącu. Jeśli właściciel/dyrektor handlowy planuje utworzenie działu sprzedaży, to musi wyraźnie przeznaczyć ten czas na debugowanie systemu. Jeśli ten czas jest trudny do przydzielenia, trzeba zatrudnić osobę, która będzie zaangażowana w budowę i organizację tego mechanizmu - kierownika działu sprzedaży.

Zasoby Ludzkie. Konieczne jest zrozumienie, na ilu menedżerów firma może sobie pozwolić z finansowego punktu widzenia. A ile z nich może przetrawić sama firma, realizując plany sprzedażowe? Żeby nie okazało się, że menadżerowie sprzedają, a firma nie może produkować towarów i świadczyć usług.

Krok nr 2. Ureguluj procesy sprzedażowe

Zwykle ten krok jest pomijany. Nie, procesy sprzedaży oczywiście powstają w każdym przypadku, ale chaotycznie. Pierwszy specjalista sprzedaje tak, drugi inaczej, jeden komunikuje się bezpośrednio z działem zakupów, drugi poprzez pierwszy, trzeci ogólnie uważa, że ​​zna możliwości działu zakupów lepiej niż same zakupy. Obszary odpowiedzialności nie są jasne; nie da się podsumować tego ogrodu zoologicznego w pojedynczych statystykach. Stąd pojawia się pomysł, że nie da się uregulować działu sprzedaży. Po pewnym czasie same procesy się stabilizują, mniej skuteczni sprzedawcy szpiegują działające schematy skuteczniejszych, aż w końcu powstaje mniej więcej ujednolicony algorytm. Ale aby tak się stało, musi upłynąć sporo czasu, a procesy pozostaną mniej więcej ujednolicone, budując dział pod klucz, nie pozwalamy na to.

Dlatego, aby zarządzać jednolitym systemem, a nie różnymi jednostkami, należy najpierw przemyśleć podstawowe dokumenty działu sprzedaży.

system operacyjnynowyregulacje wymagane dla większości działów sprzedaży:

• Zasady pozyskiwania nowych klientów;
• zasady przygotowywania ofert handlowych;
• zasady współpracy z działem zakupów, jednostką techniczną, księgowością i logistyką;
• zasada obsługi klienta.

Regulamin działu sprzedaży nie jest dokumentem pisanym jednorazowo i ściśle ustalonym, jest żywym opisem prawdziwej pracy. Musi się ciągle zmieniać, bo nie da się raz na zawsze napisać go poprawnie.

Dopóki ludzie nie zaczną nad tym pracować, generalnie trudno sobie wyobrazić skuteczność jego działania, dlatego może to być jedynie wskazówka. Regulamin nie powinien zajmować więcej niż 1 stronę A4, najlepiej jeśli byłby to prosty schemat blokowy mieszczący się na połowie strony A4. Jeśli przejdzie na drugą stronę, to nie zadziała. Funkcjonalność regulaminów można sprawdzić w jeden prosty sposób.

Daj go trzem lub czterem uczestnikom procesu do przeczytania, a następnie usuń go i daj tym uczestnikom możliwość wypowiedzenia się. Jeśli wszyscy mają pojęcie o pracy zespołowej i granicach odpowiedzialności, to się sprawdza, jeśli pojawią się nieporozumienia, należy to uzupełnić. Regulamin nie powinien zawierać dużych konsekwencji i setek wyjątków, powinien działać w 80% przypadków, w pozostałych przypadkach członkowie działu sprzedaży powinni mieć możliwość negocjacji.

Przede wszystkim musisz stworzyć portret menedżera sprzedaży. Można to zrobić na wiele sposobów, ale przede wszystkim trzeba rozwiązać najważniejsze pytanie: czy postawić na młodych chłopaków o bystrych oczach, czy na profesjonalistów, którzy pracowali w branży i znają rynek, którzy trzeba tylko otrzymać narzędzia i nie trzeba ich szkolić.

Większość właścicieli i menedżerów budując dział skłania się ku drugiej opcji. Co jest zrozumiałe, ponieważ nie wymaga to szkolenia, wydawania wysiłku na opracowanie strategii i ciągłego wycierania smarków na pierwszym etapie. Ponadto nie każdy może uczyć, a zewnętrzny trener gościnny nie zawsze jest nastawiony na wyniki. Przychodzi i prowadzi fajne, zabawne szkolenie z jazdy, po czym wychodzi. Menedżerowi pozostaje samodzielne wykonanie głównej pracy - uporządkowanie i przełożenie wiedzy o teorii sprzedaży na umiejętności. Wyjątkiem jesteśmy oczywiście my :) Wybieramy pracowników, którzy muszą wykazać się wynikami, szkolimy ich i zapewniamy dalsze wsparcie do czasu, aż sprzedawcy wykażą się stabilnymi, skutecznymi umiejętnościami sprzedażowymi. Druga opcja może być również niebezpieczna, ponieważ każdy menedżer sprzedaży ma określoną datę ważności, a jeśli weźmiesz doświadczonego specjalistę, możesz spotkać kogoś wypalonego, a także dobrze opłacanego.

Przejdźmy teraz do wielkości działu sprzedaży. Istnieje podejście, które mówi, że dział sprzedaży liczący mniej niż 6 osób nie jest działem sprzedaży. Podejście jest jasne. Bierzemy 6 osób, być może 1-2 z nich pokażą realne rezultaty, a za resztę zapłacimy. Wierzę, że dział sprzedaży można rozpocząć już w 3 osoby. A to dopiero początek; potem mogą zostać już tylko dwa. Należy mieć w zapasie, że tak powiem, reasekurację od czynnika ludzkiego. Lepiej mieć przynajmniej dwa, żeby było wytyczne, rywalizacja i nie było uzależnienia od jednej osoby. Chociaż przy ograniczonym budżecie może to być 1 osoba, ryzyko jest po prostu większe.

Jeśli chodzi o tworzenie działu sprzedaży liczącego 10 i więcej pracowników na raz, to uważam, że jest to całkowicie nieefektywne. Wyjaśnię dlaczego. Jeśli nie ma działu, to nadal nie wiadomo, dokąd się udać, gdzie są klienci, jak ich przekonać. To zrozumienie będzie powoli się pojawiać. Oczywiście 10 osób będzie mogło pokryć więcej dróg, ale przez cały ten czas budżet będzie przeznaczony na ich utrzymanie i organizację. Dlatego jestem zwolennikiem stworzenia 3-5 osobowego działu sprzedaży, a następnie po zdobyciu wszystkich początkowych wybojów powielania udanych praktyk.

Krok 4: Zidentyfikuj narzędzia zarządzania

Kluczem do sukcesu działu sprzedaży jest system kontroli. Kontrola jest konieczna nawet w przypadku menedżerów odnoszących największe sukcesy, ale nie powinna być nachalna i usprawiedliwiająca się.

Jestem kategorycznie przeciwny sporządzaniu raportów w celu pokazania mojej pracy menadżerowi. Wszelkie raporty powinny być generowane automatycznie i zawierać jedynie te informacje, które specjalista ds. sprzedaży wprowadzi jeszcze dla własnej wygody. Systemy CRM radzą sobie z tą funkcją znakomicie. Sprzedawca współpracuje z klientem i nie generuje raportów dla kierownictwa. Kierownictwo może utworzyć dowolny raport online w dowolnym aspekcie. Możesz dowiedzieć się więcej o automatyzacji działu sprzedaży. System motywacyjny jest sercem zarządzania i organizacji działu sprzedaży.

Powinno motywować sprzedawców do osiągania osiągnięć, ale w żadnym wypadku nie należy sądzić, że wieszając dużą marchewkę, zrobiłeś wystarczająco dużo, aby menedżer mógł o to walczyć. To wtedy system, według którego budowany jest dział sprzedaży, odnosi sukces, gdy specjalista musi stworzyć warunki, w których będzie mógł do niego dotrzeć, wykonując czynności, do których jest przeszkolony. Wsparcie terenowe menedżerów decyduje o poziomie (kluczowych) umiejętności sprzedażowych specjalistów.

Nieważne, ile szkoleń ukończyli, ile książek przeczytali, ile znają metod radzenia sobie z obiekcjami, ani nawet testu wiedzy o produkcie, który pomyślnie przeszli. Właśnie w ten sposób sprzedawcy wiedzą, jak wykorzystać wszystkie te informacje w prawdziwej sprzedaży. Dlatego jeśli zostanie podjęta decyzja o zaproszeniu najfajniejszego trenera sprzedaży, a szef działu nie wie, jak zorganizować wsparcie terenowe, szkolenie w żaden sposób nie wpłynie na poziom sprzedaży.

Krok nr 5. Przejrzyj wszystko sam)				(nazwa pracodawcy)
(pieczęć zatwierdzająca)
				REGULAMIN O DZIALE SPRZEDAŻY

(notatka wskazująca, że ​​uwzględniono opinię reprezentatywnego organu pracowników)

1. Postanowienia ogólne

1.1.Dział sprzedaży jest niezależną jednostką strukturalną organizacji.

1.2. Dział sprzedaży tworzony jest na polecenie dyrektora organizacji.

1.3. Likwidacja działu sprzedaży następuje na polecenie dyrektora organizacji.

1.4. Działem sprzedaży kieruje szef wyznaczony przez dyrektora organizacji i podlegający bezpośrednio dyrektorowi organizacji.

1,5. Pracowników działu sprzedaży zatrudnia i przenosi na stanowiska działowe dyrektor na podstawie rekomendacji kierownika działu sprzedaży.

1.6. Dział sprzedaży kieruje się w swoich działaniach:

Statut organizacji;

To postanowienie;

- ________________________

1.7. W czasie nieobecności pracowników działu (podróż służbowa, choroba, urlop itp.) ich obowiązki wykonują osoby powołane zgodnie z ustaloną procedurą, które nabywają odpowiednie prawa i obowiązki oraz ponoszą odpowiedzialność za nienależyte wykonanie swoich obowiązków.

2. Struktura działu

2.1. Strukturę i liczbę działu sprzedaży ustala dyrektor organizacji w drodze zarządzenia w porozumieniu z kierownikiem działu sprzedaży i działem kadr.

2.2. Katedra składa się z jednej komórki strukturalnej, na której czele stoi kierownik katedry.

Jednocześnie w dziale sprzedaży znajdują się pracownicy zajmujący następujące stanowiska:

2.3. Podziału obowiązków pracowników działu i zatwierdzania zakresów ich stanowisk pracy dokonuje kierownik działu sprzedaży w porozumieniu z dyrektorem organizacji i działem kadr.

3. Zadania i funkcje działu sprzedaży

3.1. Zadania działu:

3.1.1. Sprzedaż towarów organizacji.

3.1.2. Planowanie i prognozowanie sprzedaży towarów organizacji.

3.1.3. Generowanie popytu na dobra organizacji.

3.1.4. Badanie warunków rynkowych.

3.1.5. Przygotowywanie dokumentacji do transakcji z klientami i dostawcami.

3.2. Funkcje działu:

3.2.1. Udział w przygotowaniu prognoz i planów sprzedaży produktów.

3.2.2. Udział w opracowywaniu polityki cenowej i systemów rabatowych w zależności od różnych czynników.

3.2.3. Zapewnienie spójności planów zaopatrzenia organizacji z planami sprzedaży towarów i produktów.

3.2.4. Monitorowanie stanu towaru w magazynie, dbanie o terminowe uzupełnianie towaru w magazynie.

3.2.5. Identyfikacja potencjalnych nabywców towarów (pośrednicy, organizacje handlu detalicznego itp.) i nawiązywanie kontaktów biznesowych w celu dalszej sprzedaży.

3.2.6. Negocjacje z klientami, uzgadnianie warunków dostaw, zawieranie umów dostaw.

3.2.7. Przygotowywanie dokumentacji związanej z dostawą towarów do klientów.

3.2.8. Ustalanie formy i sposobu płatności za towar w zależności od rodzaju Kupujących i warunków dostawy.

3.2.9. Zapewnienie terminowego i kompletnego przygotowania przesyłek towarów do klientów.

3.2.10. Zapewnienie terminowego otrzymania zapłaty za sprzedany towar.

3.2.11. Przeprowadzenie analizy popytu konsumenckiego, stopnia zaspokojenia wymagań klientów i zapotrzebowania na oferowane towary oraz świadczone usługi dodatkowe (dostawa do magazynu kupującego itp.)

3.2.12. Rozpatrywanie napływających reklamacji i życzeń klientów, przygotowywanie odpowiedzi na nie.

3.2.13. Tworzenie i prowadzenie bazy danych informacyjnych o liczbie nabywców każdego rodzaju produktu, nabywcach, cenach, formach płatności za transakcje, konkurencji.

4. Uprawnienia działu sprzedaży:

4.1. Zapewnij pracownikom działu(ów) ____________________ instrukcje dotyczące zagadnień leżących w kompetencjach działu sprzedaży, zgodnie z zakresem ich stanowisk pracy.

4.2. Uczestnictwo w spotkaniach organizacji, w tym w sprawach wchodzących w zakres kompetencji działu.

4.3. Żądanie od innych pionów strukturalnych organizacji informacji, dokumentów i materiałów związanych z działalnością działu i niezbędnych do prawidłowego wykonywania jego funkcji.

4.4. Prowadzić korespondencję z władzami stanowymi i lokalnymi, z innymi działami strukturalnymi organizacji oraz z innymi organizacjami w sprawach wchodzących w zakres kompetencji działu i niewymagających zgody kierownictwa organizacji.

4,5. Reprezentowanie w imieniu organizacji w stosunkach z władzami państwowymi i samorządowymi, z innymi organizacjami w sprawach należących do kompetencji wydziału i niewymagających zgody kierownictwa organizacji.

4.6. Zapoznaj się z projektami decyzji zarządczych dotyczących pracy działu.

4.7. Zatwierdzenie następujących dokumentów opracowanych przez organizację: ______________ _________________________________________________________________.

4.8. Przedkładaj propozycje usprawnienia pracy działu, pomysły dotyczące stosowania zachęt i kar dla pracowników działu do rozpatrzenia przez kierownictwo.

4.9. _____________________________________________________.

5. Relacje z działami organizacji

W celu realizacji powierzonych zadań i wykonywania funkcji dział sprzedaży współdziała z działami strukturalnymi organizacji w następujących kwestiach:

5.1. Z dyrektorem organizacji - na pytania:

Ustalanie strategii sprzedaży na przyszły okres, opracowywanie planów sprzedażowych;

Raportowanie sprzedaży;

-_________________________________________.

5.2. Z działem prawnym w sprawie:

Opracowywanie i zawieranie umów oraz innych dokumentów transakcji sprzedaży;

Windykacja należności;

Przeprowadzanie badań produktów i towarów o niskiej jakości;

- _________________________________________

5.3. Skontaktuj się z działem serwisu w sprawie:

Koordynacja warunków i trybu dostawy towarów;

Organizacje zajmujące się obsługą posprzedażną;

- ____________________________________________

Badanie podaży i popytu;

Badanie informacji o konkurencyjności dóbr organizacji;

- _____________________________________________

5.5. Z księgowością na pytania:

Księgowanie sprzedanych towarów;

Sporządzanie raportów o kosztach i zyskach;

- ______________________________________________

5.6. Z działem HR w sprawie:

Rekrutacja i szkolenie personelu dla działu serwisu;

Dyscyplina pracy, stosowanie zachęt i kar wobec pracowników, pociągnięcie do odpowiedzialności finansowej;

Motywowanie i certyfikacja personelu działu serwisu;

- __________________________________________

5.7. Od ______________________________________ - na pytania:

(nazwa stanowiska lub działu)

-__________________________________,

-__________________________________.

6. Odpowiedzialność

6.1. Za nienależyte wykonywanie obowiązków działu sprzedaży odpowiada kierownik działu.

6.2. Stopień odpowiedzialności pozostałych pracowników określają opisy stanowisk.

6.3. Kierownik działu sprzedaży, a także pracownicy tego działu, są odpowiedzialni za:

Przekazywanie kierownictwu i działom strukturalnym organizacji nieprawdziwych informacji o pracy działu i w zakresie kompetencji działu,

Podawanie władzom państwowym, samorządowym i innym organizacjom nieprawdziwych informacji o pracy wydziału i organizacji oraz informacji wchodzących w zakres kompetencji wydziału,

Nieuczciwe wykonywanie obowiązków służbowych,

Naruszenie dyscypliny produkcji i pracy;

Nieprzestrzeganie Statutu, lokalnych przepisów organizacji i opisów stanowisk;

Brak zapewnienia bezpieczeństwa mienia powierzonego działowi sprzedaży;

Podpisy, zgody na wizy

List dziękczynny do Agencji „Ostatni Optymista” z „Warsztatów IF Uroda i Zdrowie”

Dziękujemy za długoterminową współpracę. Cenimy Cię za profesjonalizm, lojalność i elastyczność w relacjach. Specjalne podziękowania za skuteczność i zrozumienie. Mamy nadzieję, że w przyszłości nasza współpraca pozostanie równie owocna i skuteczna. Z wyrazami szacunku i życzeniami sukcesów i wszelkiej pomyślności Zespół Pracowni Urody i Zdrowia IF.

Dyrektor Ivantsov M.A.

Informacje zwrotne od firmy „Właściwy kierunek”

Współpracowaliśmy z agencją Last Optimist przy tworzeniu działu sprzedaży. Praca była przyjemnością. Postawione przez nas zadania zostały zrealizowane w takim zakresie i z zamierzonym skutkiem. W przyszłości chcemy poszerzyć interakcję z agencją i planować dalszą współpracę.

Z poważaniem, Dyrektor Vernoe Direction LLC I.A. Pismenski

Informacje zwrotne od firmy „AF „VOLGOTRANSGAZ - EISK” LLC

W imieniu AF VOLGOTRANSGAZ - YESK LLC pragnę wyrazić wdzięczność za pomoc w opracowaniu struktury organizacyjno-produkcyjnej. W trakcie naszej pracy opracowano i wdrożono ponad 460 regulaminów, opisów stanowisk pracy i innych dokumentów obniżone koszty o 27,3% Serdecznie życzymy Państwu osiągnięcia swoich celów.

Z poważaniem, Dyrektor Generalny B.E. Iwankin

Czeremisinow Włodzimierz Magazyn „Zarządzanie Firmą” nr 2 za rok 2004
oryginalny artykuł na stronie

Rozważany jest system sprawdzonych w praktyce dokumentów i algorytmów, który pozwala przenieść mechanizm organizacji i zarządzania sprzedażą na podstawy metodyczne. Informacje skierowane są do młodych firm, które od samego początku chcą kompetentnie budować system organizacji i zarządzania sprzedażą, do firm, które przeszły przez okres spontanicznego rozwoju i zdały sobie sprawę z konieczności doskonalenia systemu organizacji i zarządzania, a także w spółkach będących na etapie restrukturyzacji.

System, na który zwrócono uwagę czytelników, to osobiste doświadczenie w rozwiązywaniu konkretnych problemów w zakresie organizacji i zarządzania sprzedażą w firmach o różnym profilu. Doświadczenie jest uogólnione i usystematyzowane. Nie są to przepisy zapożyczone ze źródeł akademickich, dlatego też autor nie pretenduje do pozycji ściśle naukowych i zasadniczo nowych w rozwiązywaniu problemu organizacji zarządzania sprzedażą.

Informacje nie interesują tych menedżerów, którym udało się opracować i wdrożyć w swoich firmach:

1. Struktury organizacyjne, zarządcze i funkcjonalne.
2. Nieformalne opisy stanowisk pracy dla pracowników.
3. Algorytmy pracy menedżerów sprzedaży i marketerów.
4. Bazy klientów, w tym bazy potencjalnych klientów i algorytmy pracy z nimi.
5. System szybkiego i okresowego raportowania dla menadżerów sprzedaży i działów handlowych.
6. System planowania na wszystkich poziomach i obiegu dokumentów.
7. System optymalizacji i opisu procesów biznesowych.

Podsumowując, stanowi to metodologiczne wsparcie sprzedaży.

Inaczej mówiąc, roboczą definicją metodologicznego wsparcia sprzedaży jest opracowywanie i wdrażanie dokumentów organizacyjnych, zarządczych i sprawozdawczych, algorytmów pracy regulujących procesy biznesowe sprzedaży.

Umieść w systemie

Metodyczne wsparcie sprzedaży uznawane jest za część systemu organizacji i zarządzania sprzedażą1, składającego się z następujących bloków:

1. Audyt zarządzania, czyli diagnostyka systemu sprzedaży2.
2. Organizacja i zarządzanie działem handlowym3.
3. Metodyczne wsparcie sprzedaży.
4. Wsparcie marketingowe i rozwój sprzedaży.

To chyba najważniejszy blok systemu. Chociaż prędkość całego systemu zależy od prędkości słabego ogniwa.

Komponenty:

• system „broni” metodologicznej dla menedżerów sprzedaży;
• system raportowania zapotrzebowania lub zarządzania;
• system metodologicznego wsparcia pracy działu sprzedaży.

Dlaczego jest to konieczne?

Opracowanie i wdrożenie dokumentów według powyższych elementów pokazuje, jak powinny być zorganizowane procesy biznesowe w systemie sprzedaży. W rezultacie podobny schemat:

• zmniejsza ryzyko utraty zgromadzonych informacji lub algorytmów wykonywania pracy w przypadku odejścia menedżerów lub szefa działu sprzedaży;
• uniemożliwia „zmonopolizację” jakiegokolwiek stanowiska lub pojawienie się w firmie kategorii „ludzi niezastąpionych”;
• tworzy podstawy do standaryzacji procesów biznesowych i systemów zarządzania sprzedażą w oddziałach lub spółkach zależnych;
• zwiększa wartość rynkową firmy.

W ustrukturyzowanej formie system metodologicznego wsparcia sprzedaży przedstawiono na ryc. 1. Przyjrzyjmy się głównym blokom systemu i niektórym dokumentom.

Baza danych jest podstawą efektywnej pracy z klientami i warunkiem koniecznym wszelkiej analityki sprzedażowej.

Metodologiczna „broń” menedżerów

Dokumenty i algorytmy pracy tego bloku powinny zostać opracowane przez kierownictwo firmy i dział sprzedaży dla swoich menedżerów sprzedaży. Jest to praca szefa działu sprzedaży, dyrektora handlowego lub dyrektora sprzedaży, a częściowo dyrektora marketingu. Obecność takich zmian metodologicznych w firmie i ich zastosowanie w praktyce charakteryzują poziom zawodowy szefów działów sprzedaży.

Ugruntowana analiza danych sprawozdawczych i planistycznych pozwala na szybkie podejmowanie decyzji zarządczych. Tworzone są wewnętrzne warunki do rozwoju sprzedaży. Sprzedaż nieuchronnie rośnie.

Nie wszyscy menedżerowie przykładają należytą uwagę do opracowania tych dokumentów. Dlaczego? Po pierwsze, jest to dużo pracy metodologicznej. Pracuj dla podwładnych. Świadome zmniejszenie znaczenia szefa, zmniejszenie zależności podwładnych od lidera. Delegowanie wiedzy i algorytmy pracy. Niektórzy menedżerowie celowo tego nie robią, zwiększając zależność swoich podwładnych.

Po drugie, nie wszyscy menedżerowie sami w pełni zrozumieli algorytmy pracy i jasno rozumieli, jak należy je skutecznie realizować. Trudności polegają także na umiejętności prostego i jasnego przedstawienia w formie pisemnej materiału, osobistych doświadczeń i swoich wymagań. Oznacza to, że nie wszyscy menedżerowie sami wiedzą, „co jest potrzebne” i mogą zalecić, „jak należy to zrobić”.

Po trzecie, dokumenty tego poziomu zazwyczaj wymagają podejścia marketingowego, które polega na wykorzystaniu wiedzy i doświadczenia pracowników z różnych działów firmy, a nie tylko działu sprzedaży.

Na przykład dokument „Przewagi konkurencyjne firmy i produktu” - unikalne rozwinięcie bloku menedżerów „broni” - jest tworzony dla każdej firmy indywidualnie i stanowi owoc pracy całego zespołu firmy. A jeśli nie będzie zespołu, nie będzie skutecznego, roboczego dokumentu. Cel kryje się w roboczym tytule – „Nasze Atuty”.

Jeśli firma jest młoda, warto zauważyć, że te wskazane na ryc. 1 dokumenty w tym bloku opracowywane są przed rozpoczęciem rekrutacji menadżerów sprzedaży. Są to dokumenty, które nie tylko należy „położyć na biurku” nowego pracownika, ale także omówić je z kandydatami na rozmowę kwalifikacyjną. Taka dyskusja na temat szczegółów przyszłej pracy natychmiast pomoże menedżerowi ocenić przyszłego pracownika.

Po metodycznym opracowaniu pierwszego bloku – „metodologicznego wsparcia pracy menedżerów sprzedaży” i uzyskaniu całkowitej pewności, że menedżerowie znają produkt w wystarczającym stopniu i rozumieją, czego się od nich wymaga, rozumieją mocne i słabe strony swojej firmy, znają gdzie i jak szukać klientów, jak z nimi pracować, powstaje drugi blok wsparcia metodologicznego – „system popytu”.

System żądań od menadżerów - system raportowania

Przed zażądaniem raportu należy jasno określić zadanie. Wyraża się to w szczególności w skrupulatnym opracowywaniu formularzy dokumentów sprawozdawczych. Najlepszym sposobem jest utworzenie tabeli. Zapewni także konsolidację wyników całej grupy wykonawców.

Zgłaszanie jest szybkie. Głównym problemem jest znalezienie „złotego środka” w organizacji raportowania. Niewiele raportów źle wpływa na pracę monitorującą. Nadmiar szkodzi samej pracy. Rozważmy dwa dokumenty sprawozdawcze, które są wystarczające w większości praktycznych sytuacji. Pierwszy to raport menedżera z całodziennej pracy (ryc. 2). Celność wykorzystania tego formularza ustalana jest każdorazowo odrębnie w każdym konkretnym przypadku. Na przykład taki raport można wykorzystać na okres próbny, w przypadku nowych menedżerów, na określony czas lub na stałe, jeśli utworzono sieć przełożonych. Wypełnienie takiego dokumentu nie powinno zająć więcej niż 10 minut. Jeśli faktycznie poświęcono więcej czasu, oznacza to, że menedżer wykonuje pracę ze względu na raport, a nie ze względu na wynik. Efekt jest prosty: przygotowany przez menedżera formularz w skrócie opisuje, na co pracownik poświęcił danego dnia czas.

Drugi raport – karta menedżera (ryc. 3.) – przedstawia rozsądną chronologię wyników kontaktów menedżera z kierowanym klientem. Prowadzenie tego dokumentu uzasadnione jest wieloletnim doświadczeniem w pracy ze stałymi lub potencjalnymi klientami. Ułatwiona jest praca menedżera z jego menedżerami. Zamiast rozmawiać o pracy z konkretnym klientem, menedżer kładzie na biurku menedżera dokument roboczy - lakoniczną chronologię kontaktów, z której wiele staje się jasne bez zbędnych ceregieli. Naturalnie istnieje możliwość prowadzenia tego dokumentu w formie elektronicznej w korporacyjnej bazie danych.

Raportowanie wyników pracy

Możliwe dokumenty w bloku „Raportowanie wyników pracy” zostały wymienione na ryc. 1. Zastanówmy się nad zbiorem dokumentów mających na celu stworzenie systemu informacji o kliencie. Wskazane jest potraktowanie danych o kliencie jako kategorii danych raportowych dla menadżera sprzedaży, pamiętając, że jedynym źródłem zysku jest klient, a jedyną wartością jest relacja z nim. Dlatego menedżer musi zrozumieć swojego klienta i dla tego klienta musi wiedzieć.

Aby gromadzić, usystematyzować i pracować z informacjami o klientach, opracowywane są następujące elementy:

• korporacyjna baza danych;
• baza danych potencjalnych klientów;
• algorytm pracy z potencjalnymi klientami;
• dodatkowe dokumenty:
• karta klienta lub profil klienta;
• arkusz menedżera (mapa kontaktowa).

O powiązaniu informacji o klientach znajdujących się w korporacyjnej bazie danych z informacjami zawartymi w niezależnych dokumentach prowadzonych przez menedżerów w formie elektronicznej decyduje każda spółka odrębnie. Wskaźnik ten zależy od mocy bazy danych, efektywności wprowadzania dodatkowych informacji i systemu kontroli tego wkładu, od praw dostępu menedżerów i ustalonych praktyk. Wskazane jest wskazanie, gdzie nie powinny znajdować się informacje o kliencie. Nie powinno się go znajdować w zeszytach, notatnikach, menadżerach, nawet na kartkach segregowanych w teczkach. Wszystko to można stracić wraz z menadżerem.

Główne elementy strukturalne bloku informacyjnego „Co musisz wiedzieć o kliencie” podano w Załączniku 1. Dane te są gromadzone przez menedżerów, grupowane i prezentowane w korporacyjnej bazie danych lub w niezależnych dokumentach. Charakteryzują wiedzę menedżerów o swoich klientach. Pozwalają odpowiedzieć na wiele pytań produkcyjnych: „dlaczego”, „jak” i „ile” i są formalnym ucieleśnieniem zasady marketingu relacji. Zmniejsza się ryzyko utraty informacji w przypadku przejścia menedżera na inne stanowisko.

Kontrowersyjną kwestią jest to, jak głęboko można wniknąć w wiedzę klienta; gdzie jest granica, której nie można przekroczyć. Pierwsza opinia: trzeba wiedzieć o kliencie jak najwięcej. Druga opinia: w ogóle nie wchodź w ten obszar, żeby nie zirytować klienta. Optymalnym rozwiązaniem jest sztuka komunikacji, sztuka menedżera sprzedaży i marketing relacji.

Logicznie z rozważanym zagadnieniem wiąże się taki dział metodologicznego wsparcia sprzedaży, jak baza danych klientów.

Często firma w ogóle nie posiada kompetentnej bazy klientów, a jedynie to, co pozostało z procesu fakturowania. To jest całkowicie niewystarczające.

Pierwszym krokiem w kierunku stworzenia bazy danych jest sporządzenie listy klientów i rozesłanie ich pomiędzy menadżerami. Pomogą w tym dane zawarte w Załączniku 1. Baza potencjalnych klientów, w zależności od warunków i możliwości firmy, może być tworzona w ramach struktury bazy klientów lub jako niezależna baza danych z niezależnym algorytmem pracy organizacyjnej i raportowania wyników. W tym drugim przypadku organizację pracy można powierzyć analitykowi sprzedaży lub specjaliście ds. marketingu: w małych firmach może ją prowadzić dyrektor handlowy lub szef działu sprzedaży.

Praktyka sugeruje potrzebę sformułowania takiego wskaźnika raportowania przez menedżerów wyników działalności, jak niezaspokojony popyt. Po pierwsze, pokazuje wielkość sprzedaży, jaką menedżer mógł uzyskać, ale której nie otrzymał z powodu okoliczności od niego niezależnych. Jest to również część jego utraconego bonusu. Po drugie, jest to materiał do przemyśleń dla marketerów. Na podstawie danych z raportu będą musieli zidentyfikować przyczyny niezaspokojonego popytu, przeanalizować stan rzeczy w odpowiednich działach firmy i przedstawić propozycje usunięcia niedociągnięć. Wyniki obliczeń przeprowadzonych przez autora w kilku firmach wykazały, że wielkość niezaspokojonego popytu może sięgać 30-40% miesięcznej sprzedaży.

Z reguły zewnętrzną przyczyną niezaspokojenia popytu w hurtowniach jest brak wymaganego asortymentu towaru w magazynie. Prawdziwy powód leży głębiej – jest to brak równowagi w pracy oddziałów firmy, w efekcie czego spadają ewentualne wolumeny sprzedaży.

Dokumenty i algorytmy raportowania menedżerom wyników pracy obejmują także system planowania pracy i sprzedaży. Reprezentuje go harmonogram pracy i plan sprzedaży na miesiąc. W pierwszym przypadku w formach planowania może występować element kreatywności menedżera.

Miesięczny plan sprzedaży menedżera to poważna sprawa. Musi istnieć jednolite podejście metodologiczne do wszystkich menedżerów. Plan sprzedaży menedżera „od klientów” to najprostsza, ale najskuteczniejsza metoda. Kompetentne podejście do planowania sprzedaży wymaga statystyk sprzedaży dotyczących menedżerów i klientów, wiedzy menedżerów o swoich klientach, informacji o możliwościach firmy w zakresie dostępności towarów w magazynach i planach przychodów. Sieciowy harmonogram wpływów gotówkowych jest najbardziej szczegółową formą i algorytmem planowania. Możliwe są także formy uproszczonych obliczeń planowanych wskaźników.

Mówiąc o uporządkowaniu metodologicznym sprzedaży regionalnej, zwracam uwagę na konieczność opracowania następujących dokumentów regulacyjnych, które zapewnią przejrzystość i prostotę tego rodzaju sprzedaży przy słabej kontroli procesu i zwiększonym ryzyku finansowym:

1. Koncepcja sprzedaży regionalnej.
2. Warunki płatności dla menadżerów regionalnych.
3. Regulamin podróży służbowych.
4. Finansowy plan podróży na rok i miesiąc.
5. Plan podróży służbowej.
6. Sprawozdanie z podróży służbowej.

Ponieważ w ramach niniejszego artykułu nie można podać wystarczającej liczby formularzy sprawozdawczych, planistycznych i innych dokumentów metodologicznych, autor zmuszony jest poczynić dla zainteresowanych czytelników przypis do seminarium i jego załącznika elektronicznego4.

Wsparcie metodyczne pracy działu sprzedaży

Poziom i skala zadań tego bloku, kontynuującego regulację procesów biznesowych w dziale sprzedaży, wykracza poza zakres jednego działu. To wspólne dzieło dyrektorów kilku działów firmy: handlowego, finansowego, marketingowego, logistycznego.

Główne bloki tej sekcji:

• ekonomiczny mechanizm sprzedaży;
• budżet sprzedażowy firmy;
• budżet kosztów;
• końcowe raportowanie sprzedaży;
• przepływ dokumentów.

Na mechanizm sprzedaży ekonomicznej składają się:

1. Optymalne ceny bazowe.
2. Elastyczny system zniżek.
3. Algorytm korzystania z systemu rabatowego i uprawnienia sprzedawców według szczebli hierarchii (kierownik - kierownik działu - dyrektor sprzedaży).
4. System zachęt do wynagrodzeń menadżerów sprzedaży i kierowników pionów strukturalnych obsługi sprzedaży.

Budżet sprzedaży firmy rozpoczyna się od wspomnianych form i metod planowania menedżerów „od klienta” i jest systemem sekwencyjnych obliczeń:

1. Plany sprzedażowe menedżerów zróżnicowane i uogólnione według kanałów sprzedaży i odpowiednich działów firmy.
2. Formy i algorytmy planu sprzedaży finansowej w oparciu o cele strategiczne firmy.
3. Plany marketingowe i planowany efekt działań marketingowych stymulujących sprzedaż.
4. Komercyjny plan usługi sprzedaży, będący w pewnym sensie kompromisową ostateczną wersją planu sprzedaży.

W Załączniku 2 przedstawiono system końcowych raportów sprzedaży. Informacje te mogą pomóc menedżerom sprzedaży w wyborze najodpowiedniejszych raportów dla konkretnej firmy.

Wniosek

Wynik i wartość praktyczna. Praca głównego działu firmy - działu sprzedaży - jest tworzona od nowa lub stawiana na zawodowych podstawach: obowiązki służbowe pracowników, planowanie, raportowanie, dyscyplina produkcji, planowanie, finanse, bazy danych klientów, obieg dokumentów, technologia sprzedaży. Informacje o stanie sprzedaży w firmie „rozliczają się” i są usystematyzowane w specjalnie opracowanych dokumentach według przemyślanych i ustalonych algorytmów pracy.

Po zakończeniu takiej pracy w firmie możesz postawić i rozwiązać pytanie: „Co jeszcze należy zrobić, aby lepiej zaspokoić potrzeby swoich klientów, a co za tym idzie, zwiększyć sprzedaż?” To kolejny blok systemu organizacji i zarządzania sprzedażą – wsparcie marketingowe i rozwój sprzedaży.

Załącznik 1.

Informacje o kliencie.

1. Nazwa organizacji.
   1.1. Kompletny.
   1.2. W skrócie.
   1.3. Inne nazwy.
   
2. Wiodący menedżer.
3. Źródło.
   3.1. Wystawa. Głoska bezdźwięczna. Reklama zewnętrzna. Bezpośrednia poczta. Podróż służbowa. Strona internetowa.
4. Stan klienta.
   4.1. Aktywne (zakupy miesięczne).
   4.2. Obowiązuje (od 1 zakupu co 3 miesiące).
   4.3. Męczący.
   4.4. Potencjał.
   4,5. Jednorazowy.
   4.6. Przestałem pracować.
   
5. Ile lat na rynku?
6. Bliższe dane.
   6.1. Adres jest aktualny. Okręg Federalny. Przedmiot Federacji. Miasto, _
   6.2. Adres prawny.
   6.3. Adres dostawy.
   6.4. Telefon.
   6,5. Faks.
   6.6. E-mail.
   6.7. Strona internetowa.
   
7. Dane bankowe.
8. Osoby kontaktowe.
   8.1. Pełne imię i nazwisko
   8.2. Tytuł pracy.
   
9. Dyrektor generalny. Liderzy firmy.
10. Kategoria klienta.
    10.1. Kupiec.
    10.2. Hurtownia (duża, średnia, mała).
    10.2.1. Dostępność sieci hurtowej.
    10.2.2. Dostępność opcji Cash & Carry.
    10.2.3. Dostępność sieci detalicznej.
    10.2.4. Dostępność własnych punktów sprzedaży detalicznej.
    10.2.5. Dostępność oddziałów.
    10.3. Sieć handlowa.
    10.4. Sklep.
11. Średni miesięczny wolumen i liczba zakupów.
    11.1. W sezonie.
    11.2. Poza sezonem.
12. Specjalizacja produktowa / dostawcy.
13. Warunki pracy.
    13.1. Porozumienie.
    13.2. Warunki płatności.
    13.3. Limit należności, salda minimalne.
    13.4. Specjalne warunki.
14. Sposób dostawy.
15. Niezapomniane daty klienta.
    15.1. Data.
    15.2. Komentarz do pamiętnej daty.