Regulamin zarządzania projektami. Regulamin zarządzania projektami

POZYCJA

o dziale Zarządzania Projektami

1. Postanowienia ogólne

1.1. Dział Zarządzania Projektami Administracji Osiedli Miejskich Dobryansky (zwany dalej Departamentem) jest niezależną jednostką strukturalną Administracji Osiedli Miejskich Dobryansky, która nie ma uprawnień osoby prawnej.

1.2. Departament w swojej działalności kieruje się Konstytucją Federacji Rosyjskiej, ustawami federalnymi, dekretami Prezydenta Federacji Rosyjskiej, dekretami Rządu Federacji Rosyjskiej, regulacyjnymi aktami prawnymi regionu Perm i Terytorium Permu, Kartą osiedla miejskiego Dobryansky, decyzje Dumy osiedla miejskiego Dobryansky, dekrety i zarządzenia wójta osiedla miejskiego Dobryansky, a także niniejszy Regulamin.

1.3. Wydział w swojej działalności odpowiada przed wójtem osiedla miejskiego, zastępcą wójta osiedla miejskiego ds. ekonomii i finansów.

1.5. Departament prowadzi swoją działalność we współpracy z federalnymi władzami wykonawczymi, władzami wykonawczymi Terytorium Perm, organami samorządu lokalnego powiatu Dobryansky i osadą miejską Dobryansky, ich urzędnikami, a także innymi organizacjami i obywatelami.

1.6. Pracownicy Wydziału na stanowiska służb komunalnych są pracownikami gminnymi, którzy podlegają przepisom o służbie komunalnej.

1.7. Departament finansowany jest z budżetu osiedla miejskiego Dobryansky, przeznaczonego na utrzymanie administracji DPP.

1.8. Na czele wydziału stoi kierownik wydziału.

1.9. Regulamin Wydziału zatwierdzany jest uchwałą wójta osiedla miejskiego Dobryansky.

2. Cele i zadania

2.1. Głównym celem Departamentu jest tworzenie i doskonalenie mechanizmów organizacyjnych i ekonomicznych skutecznego zarządzania rozwojem społeczno-gospodarczym osady miejskiej Dobryansky.

2.2. Głównymi celami Katedry są:

2.2.1. Kształtowanie strategii osady miejskiej Dobryansky, główne kierunki rozwoju społeczno-gospodarczego, mechanizmy i formy ich realizacji.

2.2.2. Opracowanie głównych kierunków polityki gospodarczej, utworzenie ogólnej procedury regulacji taryf w ramach kompetencji samorządów lokalnych, z wyjątkiem polityki cenowej i taryfowej w zakresie mieszkalnictwa i usług komunalnych;

2.2.3. Organizacja systemu bieżącego gromadzenia informacji statystycznych i monitorowania rozwoju społeczno-gospodarczego osiedli miejskich, analizy i prognozowania rozwoju gospodarczego i społecznego.

3. Funkcje Katedry

Główne zadania Katedry to:

3.1. W zakresie kształtowania strategii osadnictwa miejskiego, główne kierunki rozwoju społeczno-gospodarczego, mechanizmy i formy ich realizacji:

3.1.1. Organizacja opracowania strategii i głównych kierunków rozwoju społeczno-gospodarczego osiedla miejskiego w średnim okresie, przygotowanie mechanizmów ich realizacji, monitorowanie realizacji.

3.1.2. Organizacja opracowywania i oceny efektywności realizacji wieloletnich i resortowych programów celowych pod kątem wskaźników charakteryzujących stopień osiągnięcia wyznaczonych celów i realizacji celów programu celowego.

3.1.3. Monitorowanie i kontrola realizacji zatwierdzonych programów i projektów w przypadkach przewidzianych przez programy i projekty;

3.1.4. Przygotowywanie informacji, not analitycznych dotyczących wyników monitorowania realizacji projektów inwestycyjnych realizowanych kosztem środków budżetowych, przedstawianie do rozpatrzenia przez Prezydenta Miasta wniosków w sprawie oceny efektywności budżetowej i społecznej projektów inwestycyjnych.

3.1.5. Przygotowanie raportów na temat wyników i głównych działań osady miejskiej Dobryansky oraz innych dokumentów planistycznych.

3.2. W zakresie opracowania głównych kierunków polityki gospodarczej utworzenie ogólnej procedury regulacji taryf w ramach kompetencji samorządów lokalnych:

3.2.1. Opracowywanie i przedkładanie do zatwierdzenia projektów koncepcji polityki taryfowej rozliczeń wchodzących w zakres kompetencji samorządów lokalnych, z wyjątkiem projektów koncepcji polityki taryfowej mieszkalnictwa i usług komunalnych;

3.2.2. Prowadzenie prac nad ustaleniem zasad, sposobów i form gminnej regulacji cen i taryf za towary i usługi, monitorowanie zagadnień regulacji taryfowej według wykazu przekazanego ustawą do kompetencji samorządów lokalnych, z wyjątkiem polityki cenowej i taryfowej w mieszkalnictwie i usługi komunalne;

w sprawie regulacji taryf w miejskim transporcie pasażerskim;

w sprawie regulowania cen i taryf na towary i usługi wytwarzane i świadczone przez przedsiębiorstwa komunalne i instytucje osadnicze, z wyjątkiem cen i taryf w zakresie mieszkalnictwa i usług komunalnych;

3.2.3. Przygotowanie projektów miejskich aktów prawnych wójta osady i Dumy osady miejskiej Dobryansky w kwestiach ustalania cen i kalkulacji taryf, a także polityki cenowej i taryfowej w mieszkalnictwie i usługach komunalnych;

3.2.4 Przygotowanie wniosków i raportów na podstawie wyników działań kontrolnych w zakresie stosowania cen regulowanych i taryf zgodnie z obowiązującymi przepisami, przestrzegania przez instytucje miejskie ustanowionej ustawą procedury wprowadzania usług płatnych i zatwierdzania (koordynacja ) taryf dla nich.

3.3. Organizacja systemu bieżącego gromadzenia informacji statystycznych i monitorowania rozwoju społeczno-gospodarczego osiedli miejskich, analizy i prognozowania rozwoju gospodarczego i społecznego.

3.3.1. Organizacja systemu regularnego gromadzenia statystycznych wskaźników rozwoju społeczno-gospodarczego osiedli miejskich.

3.3.2. Analiza i prognozowanie rozwoju gospodarczego z uwzględnieniem aktualnego stanu sektorów miejskich, tendencji rozwojowych w regionie.

3.3.3. Organizacja wykorzystania uogólnionych informacji o stanie gospodarki do podejmowania decyzji zarządczych dotyczących rozwoju osiedli miejskich.

3.3.4. Prognozy na rok i średniookresowy rozwój gospodarczy.

3.3.5. Utworzenie analitycznej bazy danych o systemie wskaźników rozwoju społeczno-gospodarczego osady miejskiej.

3.3.6. Opracowanie wskaźników dla miejskiego systemu informacyjnego statystyki, zapewniających jego kompatybilność i interakcję z innymi państwowymi systemami informacyjnymi w jednolitej przestrzeni informacyjnej Terytorium Permu i Federacji Rosyjskiej.

3.3.7. Monitorowanie stanu gospodarki i sfery społecznej miasta, analiza dynamiki wskaźników oraz przygotowywanie materiałów analitycznych w oparciu o wyniki monitoringu dla kierownictwa administracji osiedla.

3.3.8. Zapewnienie wskazówek metodologicznych w zakresie planowania i analizy ekonomicznej działalności przedsiębiorstw komunalnych:

koordynacja rocznych programów produkcyjnych; kwartalna analiza ich wyników;

3.4. Przygotowywanie projektów decyzji Dumy osiedla miejskiego Dobryansky, uchwał, zarządzeń przewodniczącego osiedla miejskiego w sprawach wchodzących w zakres kompetencji Departamentu.

3.5. Inne funkcje przypisane przez ustawę lub statut osady miejskiej administracji osady miejskiej i powierzone Departamentowi na mocy aktów prawnych osady miejskiej.

4. Prawa i obowiązki Katedry

4.1. Dla realizacji swoich celów i zadań Katedra ma prawo:

4.1.1. Żądaj i otrzymuj w określony sposób od władz państwowych, samorządów lokalnych, organów i wydziałów administracji osiedla miejskiego, osób fizycznych i prawnych dowolnej formy organizacyjno-prawnej, indywidualnych przedsiębiorców działających na terenie osiedla miejskiego, informacji , dokumenty i inne materiały niezbędne do realizacji zadań powierzonych Departamentowi.

4.1.2. Opracowywanie materiałów metodycznych i zaleceń dotyczących zagadnień wchodzących w zakres kompetencji Katedry.

4.1.3. Brać udział w opracowywaniu projektów aktów prawnych osiedli miejskich w sprawach wchodzących w zakres kompetencji Departamentu.

4.1.4. zgłaszać propozycje zaangażowania instytucji miejskich, organizacji i instytucji naukowych, gospodarczych, socjologicznych i innych, indywidualnych naukowców i specjalistów na podstawie umów w celu opracowania projektów aktów prawnych osiedli miejskich, obliczeń i innych dokumentów.

4.1.5. Składanie wniosków do kierownika osiedla miejskiego w sprawach należących do kompetencji Wydziału.

4.1.6. Opracuj propozycje planów i programów przyjętych przez organy rządu federalnego, organy rządowe Terytorium Permu i wpływające na interesy osiedli miejskich, o ile wchodzą one w zakres kompetencji Departamentu.

4.1.7. Wykonaj inne działania przewidziane obowiązującymi przepisami.

4.2. Aby wykonywać powierzone mu zadania i funkcje, Departament jest zobowiązany działać w interesie osiedla miejskiego Dobryansky i kierować się obowiązującymi przepisami.

5. Instrukcja

5.1 . Działem kieruje Kierownik Zakładu.

Powołanie na stanowisko i odwołanie kierownika działu Zarządzania Projektami dokonuje kierownik osiedla w porozumieniu z zastępcą kierownika osiedla miejskiego Dobryansky ds. ekonomii i finansów.

Stosowanie środków dyscyplinarnych i zachęt materialnych, przydzielanie wyjazdów służbowych i wakacji wykonuje kierownik osady.

Powoływania i zwalniania pracowników Wydziału dokonuje kierownik osiedla na wniosek kierownika Wydziału w porozumieniu z zastępcą kierownika osiedla miejskiego Dobryansky ds. ekonomii i finansów.

5.2. Stanowisko kierownika wydziału, zgodnie z Rejestrem stanowisk komunalnych i stanowisk komunalnych służby miejskiej w osadzie miejskiej Dobryansky, należy do grupy stanowisk głównych służby miejskiej.

Osoba, która posiada wyższe wykształcenie zawodowe w specjalności Administracja państwowa i gminna, specjalność ekonomia i zarządzanie oraz posiada co najmniej dwuletni staż pracy w służbie komunalnej (służbie cywilnej) lub co najmniej trzyletni staż pracy w specjalności zostaje powołany na stanowisko kierownika Katedry;

Kierownik działu musi wiedzieć:

Znajomość Konstytucji Federacji Rosyjskiej, federalnych ustaw konstytucyjnych, ustaw federalnych, innych regulacyjnych aktów prawnych Federacji Rosyjskiej, Karty Terytorium Perm, ustaw i innych regulacyjnych aktów prawnych Terytorium Perm, Karty osady miejskiej Dobryansky oraz inne regulacyjne akty prawne osady miejskiej Dobryansky w związku z wykonywaniem obowiązków służbowych; organizacja władzy państwowej i samorządu lokalnego w Federacji Rosyjskiej i regionie; Procedura przygotowywania projektów decyzji Dumy osiedla miejskiego Dobryansky, akty prawne kierownika osiedla miejskiego Dobryansky, podstawy pracy biurowej, system organizacji kontroli wykonywania dokumentów i instrukcji, procedura pracy z informacje urzędowe, inne procesy administracyjne (procedury) związane z realizacją obowiązków służbowych; znajomość zasad organizacji procesu budżetowego; znajomość Kodeksu budżetowego Federacji Rosyjskiej

Kierownik działu musi posiadać następujące umiejętności i doświadczenie:

Doświadczenie w działalności zawodowej w zakresie administracji państwowej i (lub) gminnej, obsługi dokumentacji i innych obszarów działalności zarządczej; Zdolności organizacyjne, zdolności menedżerskie i analityczne; Umiejętności planowania działań i sporządzania ustalonego raportowania; Umiejętności pracy z dokumentami urzędowymi i organizowania kontroli wykonania dokumentów i instrukcji; rejestracja dokumentów zgodnie z ustalonymi wymaganiami, realizacja działań organizacyjnych i kontrolnych w celu zapewnienia terminowego, wysokiej jakości wykonania dokumentów i instrukcji; Umiejętność pracy ze sprzętem biurowym i komputerem osobistym na poziomie pewnego użytkownika (znajomość podstawowych programów Microsoft Office: Word, Excel, Outlook Express, Internet Explorer, programy specjalistyczne)

5.3. Kierownik Działu:

5.3.1. Ponosi osobistą odpowiedzialność za niewykonanie zadań i funkcji powierzonych Departamentowi;

5.3.2. Zapewnia terminową i wysokiej jakości realizację przez dział codziennych zadań w ścisłej zgodności z zatwierdzoną uchwałą;

5.3.3. Przygotowuje informacje, notatki analityczne dotyczące wyników monitorowania realizacji projektów inwestycyjnych realizowanych kosztem środków budżetowych, przedstawia do rozpatrzenia przez Prezydenta Miasta wnioski dotyczące oceny efektywności budżetowej i społecznej projektów inwestycyjnych;

5.3.4. Opracowuje strategię i główne kierunki rozwoju społeczno-gospodarczego osiedla miejskiego w średnim okresie, przygotowuje mechanizmy ich realizacji, monitoruje realizację;

5.3.5. Uczestniczy w przygotowaniu opracowywania, tworzenia i wdrażania ukierunkowanych i ukierunkowanych programów dla osady miejskiej Dobryansky;

5.3.6. Monitorowanie realizacji wieloletnich i resortowych programów celowych oraz ocena efektywności pod kątem wskaźników charakteryzujących stopień osiągnięcia postawionych celów i realizacji celów programu docelowego;

5.3.7. Prowadzi rejestr przyjętych gminnych programów celowych (MTP), dokumentację ich realizacji, w tym ocenę efektywności ich realizacji. Przedkłada wydziałowi finansowemu administracji miasta listę MSP proponowanych do finansowania na kolejny rok budżetowy i okres planistyczny.

5.3.8. Przedkłada w określony sposób do rozpatrzenia zastępcy przewodniczącego Porozumienia ds. Ekonomii i Finansów oraz na jego polecenie do rozpatrzenia przez Dumę ugody projekty aktów prawnych ugody w sprawach należących do kompetencji Departamentu;

5.3.9. Organizuje monitoring stanu gospodarki i sfery społecznej miasta, analizuje dynamikę wskaźników i przygotowuje materiał analityczny na podstawie wyników monitoringu dla kierownictwa administracji miejskiej;

5.3.10. Wydaje instrukcje dotyczące działalności Katedry, obowiązkowe do wykonania przez specjalistów Katedry;

5.3.11. Opracowuje opisy stanowisk pracy dla specjalistów, określa uprawnienia, rozdziela uprawnienia i pomaga w podnoszeniu ich kwalifikacji;

5.3.12. Przetwarza i dostarcza sprawozdania i inną dokumentację urzędnikom posiadającym odpowiednie uprawnienia w sposób terminowy i kompletny.

6. Odpowiedzialność

6.1. Kierownik i specjaliści Departamentu ponoszą osobistą odpowiedzialność zgodnie z obowiązującymi przepisami w granicach swoich obowiązków służbowych za nieterminowe lub niskiej jakości wykonywanie powierzonych Departamentowi funkcji, działania (bierność) prowadzące do naruszenia praw i uzasadnione interesy obywateli, ujawnienie informacji poufnych, które stały się znane w związku z wykonywaniem obowiązków służbowych, tajemnicy państwowej, nieprzestrzeganie zakazów i ograniczeń związanych ze służbą komunalną.

6.2. Kierownik i pracownicy Departamentu ponoszą odpowiedzialność zgodnie z ustawą federalną z dnia 01.01.2001 N 273-FZ „O zwalczaniu korupcji” za niedopełnienie obowiązku powiadomienia przedstawiciela pracodawcy (pracodawcy), prokuratorów i innych organów rządowych o wszelkich przypadkach kontaktowania się z nimi z jakimikolwiek osobami w celu nakłonienia ich do popełnienia przestępstw korupcyjnych.

7. Relacje i powiązania

Departament, wykonując swoje działania w celu realizacji powierzonych mu funkcji, współpracuje z federalnymi władzami wykonawczymi, władzami wykonawczymi Terytorium Perm, organami samorządu lokalnego okręgu Dobryansky, urzędnikami i innymi działami strukturalnymi osady miejskiej Dobryansky, jak a także inne organizacje i obywatele.

1.Postanowienia ogólne 6

1.1.Cel dokumentu 6

1.2.Cel dokumentu 6

1.3.Zakres i charakter dokumentu 6

1.4.Procedura wejścia dokumentu w życie 6

1.5.Procedura wprowadzania zmian w dokumencie 6

2. Struktura zarządzania projektem. 6

2.1.Struktura projektu 7

2.2.Role w projekcie 7

3. Klasyfikacja projektów 8

3.1.Rodzaje projektów 8

4. Procedura realizacji projektu 9

4.1.Cykl życia projektu 9

4.1.1.Faza inicjowania projektu 10

4.1.1.1.Wybór pomysłów inwestycyjnych 10

4.1.1.2. Opracowanie aplikacji inwestycyjnej 11

4.1.1.3. Zatwierdzenie wniosku inwestycyjnego w KBE 12

4.1.2.Faza opracowania projektu 13

4.1.2.1.Wydanie polecenia rozpoczęcia projektu 13

4.1.2.2.Planowanie rozwoju projektu 14

4.1.2.3. Wykonanie prac nad opracowaniem projektu 14

4.1.2.4. Kontrola rozwoju projektu 15

4.1.2.5. Zakończenie opracowania projektu 15

4.1.3.Faza realizacji projektu 15

4.1.3.1.Realizacja planu projektu 16

4.1.3.2. Kontrola realizacji projektu 16

4.1.3.3.Zakończenie projektu 17

4.1.4. Faza zakończenia projektu 17

4.1.4.1.Planowanie realizacji projektu 18

4.1.4.2.Zamknięcie projektu 18

4.1.5.Kontrola poinwestycyjna 18

4.2. Procedury zarządzania projektami według obszarów wiedzy 19

4.2.1.Procedura zarządzania zakresem i harmonogramem projektu 19

4.2.1.1.Zarządzanie treścią i harmonogramem podczas inicjowania projektu 19

4.2.1.2.Zarządzanie treścią i terminami podczas opracowywania projektu 19

4.2.1.3.Zarządzanie treścią i harmonogramem podczas realizacji projektu 20

4.2.2. Procedura zarządzania kosztami projektu 20

4.2.3. Procedura zarządzania zespołem projektowym 22

4.2.3.1.Planowanie składu zespołu realizującego projekt 23

4.2.3.2.Przydział zespołu projektowego 23

4.2.3.3.Planowanie zarządzania zespołem projektowym 24

4.2.3.4.Rozliczanie czasu pracy zespołu projektowego 25

4.2.3.5.Organizacja szkoleń dla zespołu projektowego 25

4.2.3.6.Ocena efektywności zespołu projektowego 25

4.2.4. Procedura zarządzania komunikacją w projekcie 26

4.2.4.1.Prowadzenie spotkań 26

4.2.4.2. Raportowanie 27

4.2.5. Procedura zarządzania ryzykiem projektu 29

4.2.5.1. Tworzenie i wyjaśnianie rejestru ryzyka 29

4.2.5.2.Śledzenie zdarzeń ryzyka w trakcie projektu 29

4.2.5.3.Śledzenie zdarzeń ryzyka w trakcie projektu 29

4.2.5.4. Stworzenie planu działania w odpowiedzi na ryzyko 30

4.2.5.5.Ocena skuteczności środków podjętych w odpowiedzi na ryzyko 30

4.2.6. Procedura zarządzania zamówieniami projektowymi 30

4.2.6.1.Ocena wsparcia projektu 30

4.2.6.2. Źródła zaopatrzenia i materiałów 31

4.2.6.3.Dostawy projektowe i zastosowanie MTP 31

4.2.7. Procedura zarządzania zmianami w projekcie 32

4.2.7.1.

Zbieranie, analiza i rejestracja wniosków o zmiany 32

4.2.7.2. Podjęcie decyzji w sprawie wniosku o zmianę 33

4.2.7.3. Okresowa analiza otwartych wniosków o zmiany 34

1. Cykl życia projektu 56

2.Zarządzanie wartościami bazowymi i odchyleniami 56

3. Skład i częstotliwość raportów z projektów 57

1.Struktura organizacyjna zarządzania zespołem projektowym (podział obowiązków) 58

2.Skład zespołu projektowego 59

3.Motywacja członków zespołu projektowego 59

4. Potrzeby szkoleniowe w ramach projektu 60

5. Budżet zarządzania zespołem projektowym 60

6. Zasady, standardy i polityki 60

1.Ocena wsparcia projektu 62

2. Źródła odbioru materiałów i sprzętu 62

3. Materiały projektowe 63

4. Zastosowanie MTP 64

1. Informacje tytułowe o projekcie 65

2.Matryca raportowania 65

3.Harmonogram spotkań 65

1.Informacja o projekcie 69

2.Metody i podejścia do zarządzania ryzykiem 69

3. Rezerwacja na wypadek ryzyk 69

4. Działania w zakresie monitorowania i reagowania na ryzyka 69

Lista skrótów, terminów i definicji

Termin	Oznaczający
	Projekt to unikalny proces składający się z zestawu skoordynowanych i kontrolowanych działań, mających datę rozpoczęcia i zakończenia, podjętych w celu osiągnięcia celu spełniającego określone wymagania, z uwzględnieniem ograniczeń czasowych, kosztowych i zasobowych
Program	Program to seria powiązanych ze sobą projektów, którymi zarządza się w sposób skoordynowany w celu osiągnięcia korzyści i kontroli, które nie są dostępne w przypadku zarządzania indywidualnego.
	Zestaw działań mających na celu realizację konkretnego programu, realizowanych w ramach jednego cyklu budżetowego
	Właściwości i funkcje charakteryzujące wynik projektu, a także pracę, jaką należy wykonać, aby powstał wynik o określonych cechach i funkcjach.
Typ projektu	Klasyfikacja kolejności realizacji i składu uczestników projektu w zależności od oczekiwanych rezultatów projektu
Faza projektu	Szereg logicznie powiązanych działań projektowych, których kulminacją jest zwykle osiągnięcie jednego z ważnych rezultatów projektu
Kurator projektu	Przedstawiciel kierownictwa firmy zainteresowany wynikami projektu i posiadający uprawnienia do podejmowania lub organizowania decyzji w zakresie budżetu projektu
Kierownik projektu	Osoba wyznaczona przez dyrektora zarządzającego odpowiedzialna za osiągnięcie celów projektu
Zespół projektowy	Grupa osób posiadających kwalifikacje, wiedzę i umiejętności niezbędne do skutecznego osiągnięcia celów projektu, zaangażowana w realizację projektu na podstawie określonych dokumentów (zamówienie, umowa itp.)
Członek zespołu projektowego	Osoba wyznaczona przez kierownika projektu, pełniąca jakiekolwiek funkcje w projekcie, pozostająca w kontakcie biznesowym z pozostałymi członkami zespołu projektowego
Konsument rezultatów projektu	Dział, na którego funkcje wpływa wynik projektu
Klient projektu	Osoba podlegająca jednostkom, przyszli właściciele i użytkownicy wyników projektu
Odpowiedzialny za przygotowanie IZ	Osoba wyznaczona odpowiedzialna za proces przygotowania propozycji inwestycyjnej na podstawie decyzji o wyborze pomysłów inwestycyjnych
Inicjator pomysłu	Osoba, która wpadła na pomysł projektu

Pytanie o strukturę regulaminu projektu pojawia się okresowo u każdego menedżera. Przedstawiamy minimalne wymagania dla tego dokumentu. Zatem Regulamin Projektu powinien zawierać następujące sekcje:

Dział 1 „Postanowienia ogólne”;
- Sekcja 2 „Struktura organizacyjna zarządzania projektami”;
- Sekcja 3 „Role uczestników projektu”;
- Rozdział 4 „Interakcja Wykonawcy z Klientem w trakcie realizacji projektu”;
- Sekcja 5 „Mechanizm zarządzania projektem”
- Sekcja 6 „Odpowiedzialność i kontrola”;
- Sekcja 7 „Zmiany w tym dokumencie”.

Rozdział 1 „Postanowienia ogólne”. W tej sekcji opisano następujące postanowienia:

Cel i podstawa (1.1) - opis celu i przedmiotu niniejszego regulaminu, wykaz osób, które powinny znać i korzystać z niniejszego regulaminu, krótki opis kolejnych paragrafów;
- Terminy i skróty (1.2) - podany jest wykaz podstawowych terminów i skrótów stosowanych w Regulaminie. Podpunkt ten należy stosować, gdy w Regulaminie stosowane są pojęcia i pojęcia, których rozumienie może mieć różne znaczenia.

Sekcja 2 „Struktura organizacyjna zarządzania projektami”. W tej sekcji wskazano cel utworzenia zespołu projektowego, jego skład, a także dokumenty administracyjne, na podstawie których przeprowadzane są działania. Ta sekcja powinna zawierać:

Skład członków zespołu projektowego po stronie Wykonawcy;
- skład członków zespołu projektowego po stronie Klienta;
- inicjowanie działań mających na celu utworzenie zespołu projektowego (zamówienia dla firm biorących udział w projekcie).

Sekcja 3 „Role uczestników projektu”. W tej sekcji określono:

Zespół projektowy od Wykonawcy (3.1.):
Opis celów i założeń;


Funkcje wykonawców projektów;
Funkcje Kierownika Biura Projektu;
- Zespół projektowy od Klienta (3.2.):
Funkcje osoby zarządzającej ze strony Wykonawcy;
Funkcje osoby koordynującej ze strony Wykonawcy;
Funkcje Administratora Projektu.

Rozdział 4 „Interakcja Wykonawcy z Klientem w trakcie realizacji projektu”. W tej sekcji opisano następujące interakcje:
a) Prowadzenie wspólnych spotkań projektowych;
b) Przekazywanie dokumentów w trakcie realizacji projektu;
c) Koordynacja dokumentów projektowych;
d) Dostawa materiałów finalnych do projektu.

Prowadzenie wspólnych spotkań w sprawie projektu (4.1.):
Inicjatywa organizowania spotkań;
Warunki (powody) odbycia spotkań;
Procedura odbywania spotkań;
Przygotowywanie i przechowywanie protokołów posiedzeń.
- Przekazywanie dokumentów w trakcie realizacji projektu (4.2.):
Przygotowanie, przekazanie i wykonanie dokumentów od Kontrahenta do Klienta;
Przygotowanie, przekazanie i wykonanie dokumentów od Klienta do Wykonawcy;
- Zatwierdzanie dokumentów projektowych (4.3.): procedura zatwierdzania;
- Dostawa gotowych materiałów do projektu (4.4.): procedura dostawy.

Sekcja 5 „Mechanizm zarządzania projektem”. W tej sekcji określono: definicję i cele zarządzania projektami; opis mechanizmów zarządzania projektem: planowanie, realizacja, dostarczanie prac projektowych i wewnętrzna analiza realizowanego projektu; charakterystykę każdego rodzaju działalności.

Sekcja 6 „Odpowiedzialność i kontrola”. W tej sekcji określono:

Odpowiedzialność stron (6.1.):
Wskazanie „dokumentu głównego” (umowy);
Wskazanie dokumentów organizacyjnych;
Wskazanie terminowego rejestrowania wyników pracy.
- Monitorowanie zgodności z dokumentami regulacyjnymi (6.2.):
Osoby sprawujące ogólną kontrolę;
Osoby monitorujące przestrzeganie procedur;
Działania w przypadku naruszenia wymagań niniejszego dokumentu.

Sekcja 7 „Zmiany w tym dokumencie”. Ta sekcja powinna wskazywać:

Warunki dokonywania zmian w dokumencie;
- Zasady przygotowywania propozycji zmian.

Załącznik nr 1 Struktura organizacyjna projektu (przedstawienie graficzne)
Załącznik nr 2 Wzór zarządzenia w sprawie rozpoczęcia projektu i składu grupy roboczej projektowej
Załącznik nr 3 Wzór protokołów wspólnych spotkań projektowych
Załącznik nr 4 Wzór inwentarza dokumentów przekazywanych Klientowi
Załącznik nr 5 Wzór arkusza akceptacji dokumentu

Regulamin zarządzania projektami (standard zarządzania projektami w korporacji) to wewnętrzny dokument regulacyjny w organizacji, który określa podejście do zarządzania projektami, programami i portfelami. Zasadnicza część regulaminu poświęcona jest opisowi procesu, ról, odpowiedzialności i rezultatów (pośrednich i końcowych). Regulacje pisane są zazwyczaj w oparciu o różne standardy globalne lub lokalne (PMBoK, PRINCE2, ISO 21500, GOST 54 itp.). Każda regulacja opiera się na procesach opisanych w oparciu o standardy, o których pisano wcześniej i w zasadzie niewiele się od siebie różnią. Specyfika według obszaru działalności (IT, Budownictwo itp.) osiągana jest poprzez udostępnienie dodatkowych aplikacji, które wyjaśniają szczegóły konkretnego obszaru i specyfikę pracy.

Przykład regulaminu zarządzania projektami

Poniżej opisano strukturę przepisów dotyczących zarządzania projektami oraz podano przykład dla dużych firm informatycznych. Legenda jest następująca - istnieje Grupa Spółek (Grupa PME), w skład której wchodzi spółka dominująca (OJSC PARENT COMPANY) i wiele spółek zależnych. Zarówno spółka dominująca, jak i jej spółki zależne posiadają sieć oddziałów na terenie całego kraju. Jedna ze spółek zależnych (SUBSIDIARY COMPANY LLC) jest wykonawcą (operatorem) projektów i odpowiada za wsparcie informatyczne całej Grupy Kapitałowej (projekty dotyczące rozwoju i wdrażania systemów zarządzania informacją).

Regulacje są napisane wystarczająco szczegółowo i dają podstawowe zrozumienie (przykład) tego, co dokładnie jest napisane w niektórych sekcjach, zarówno w samych regulaminach zarządzania projektami, jak i we wszystkich integralnych załącznikach (Karta Projektu, Plan Zarządzania Projektem, Opis Zakresu itp.). Wykorzystując niniejsze zasady zarządzania projektami na potrzeby swojej firmy, wystarczy po prostu pozbyć się niepotrzebnych i dostosować związane z nimi procesy. Regulamin stanowi szczegółowy przykład sporządzania takich dokumentów i jest dostępny do bezpłatnego pobrania. Regulamin zarządzania projektami możesz pobrać na końcu artykułu korzystając z linku.

Opis

Celem Regulaminu zarządzania projektami w obszarach wsparcia informatycznego w SUBSIDIARY COMPANY LLC (zwanego dalej Regulaminem) jest ukształtowanie jednolitego podejścia do zarządzania projektami w obszarach wsparcia informatycznego (zwanych dalej projektami) , której operatorem jest SPÓŁKA ZALEŻNA LLC.

Cele Regulaminu:

• opis procedury przeprowadzania podstawowych procedur zarządzania projektami;
• podział funkcji pomiędzy uczestnikami procesu zarządzania projektem;
• określenie wymagań dotyczących składu dokumentów niezbędnych przy przeprowadzaniu procedur zarządzania projektami;
• określenie terminów pełnienia funkcji w ramach procedur zarządzania projektami.

Struktura i opis przepisów dotyczących zarządzania projektami:

Regulamin procesu zarządzania projektami
w obszarach ITO
LLC „SPÓŁKA ZALEŻNA”

1. Postanowienia ogólne

1.1. Wstęp

W tej części opisano cele i zadania przepisów oraz podejście do samego zarządzania projektami. Podane są linki do podstawowych dokumentów zatwierdzonych w organizacji i mających bezpośredni wpływ na procesy tego dokumentu (np. dokument najwyższego poziomu – polityka zarządzania projektami).

Na przykład:

Celem Regulaminu Procesu Zarządzania Projektami jest ukształtowanie jednolitego podejścia do zarządzania projektami w obszarach wsparcia informatycznego i technologicznego (zwanych dalej projektami), których operatorem jest SUBSIDIARY COMPANY LLC.

Cele Regulaminu:

• opis procedury przeprowadzania podstawowych procedur zarządzania projektami;
• podział funkcji pomiędzy uczestnikami procesu zarządzania projektem;
• określenie wymagań dotyczących składu dokumentów niezbędnych przy przeprowadzaniu procedur zarządzania projektami;
• określenie terminów pełnienia funkcji w ramach procedur zarządzania projektami.

Celem procesu zarządzania projektami jest zapewnienie osiągnięcia celów projektu w ramach określonych zasobów i ograniczeń czasowych.

Cele doskonalenia procesu zarządzania projektami:

• poprawa jakości planowania projektów;
• zwiększenie efektywności i zapewnienie pełnej kontroli stanu projektów, oceny i prognozowania postępu ich realizacji;
• zapewnienie terminowej reakcji na ewentualne odchylenia w zadaniach, terminach, budżecie i jakości, szybka identyfikacja wąskich gardeł i podejmowanie działań zapobiegawczych.

1.2. Zakres zastosowania

W tej sekcji opisano zakres regulacji – jakich jednostek konstrukcyjnych (wewnętrznych i zewnętrznych) dotyczy ten dokument.

Na przykład:

Niniejszy Regulamin ma zastosowanie do wszystkich pionów strukturalnych aparatu zarządzającego spółki LLC „SPÓŁKA ZALEŻNA” oraz oddziałów w zakresie działalności związanej z zarządzaniem realizacją projektów ITO.

W oddziałach SUBSIDIARY COMPANY LLC zarządzanie projektami i portfelami projektów oddziałów odbywa się zgodnie z niniejszym Regulaminem i dokumentami regulacyjnymi opracowanymi w oddziałach i odzwierciedlającymi cechy procesów zarządzania w warunkach konkretnej organizacji.

1.3. Dokumenty regulacyjne

Oto lista wewnętrznych i zewnętrznych dokumentów regulacyjnych, które posłużyły jako podstawa do napisania tego rozporządzenia. W odróżnieniu od sekcji „Postanowienia ogólne”, gdzie podano łącze do polityki jako dokumentu podstawowego, w tej sekcji wymieniono wewnętrzne niezależne dokumenty, które mają wpływ na treść niniejszych przepisów oraz zewnętrzne globalne i lokalne praktyki.

Na przykład:

Niniejszy Regulamin został opracowany w oparciu o następujące dokumenty:

• Polityka inwestycyjna Grupy PME, zatwierdzona decyzją Zarządu OJSC SPÓŁKA MACIERZYSTA z dnia --.--.--;
• Regulamin zarządzania działalnością inwestycyjną w Grupie PME, zatwierdzony decyzją Zarządu OJSC SPÓŁKA DOMINUJĄCA z dnia --.--.--;
• Metodologia oceny efektywności projektów w zakresie wsparcia technologii informatycznych, zatwierdzona decyzją Zarządu OJSC „SPÓŁKA MACIERZYSTA” z dnia --.--.--;
• Regulamin budżetowy Grupy PME, zatwierdzony decyzją Zarządu OJSC MACIERZYSTA SPÓŁKA z dnia --.--.--.

Przy opracowywaniu Regulaminu wykorzystano zalecenia zawarte w następujących metodologiach i standardach:

• Standard Zarządzania Portfelem (PMI 2006);
• ANSI/PMI 99-001-2008. Zasób wiedzy o zarządzaniu projektami (PMBOK);
• Biblioteka infrastruktury informatycznej (ITIL);
• ISO/IEC 20000 Technologia informacyjna – Zarządzanie usługami;
• GOST R ISO/IEC 12207. „Technologia informacyjna. Procesy cyklu życia oprogramowania”;
• GOST 34.601-90 „Systemy zautomatyzowane. Etapy tworzenia”;
• GOST R ISO 9000:2000;
• GOST 54869-2011 „Zarządzanie projektami. Wymagania dotyczące zarządzania projektami”;
• GOST 54870-2011 „Zarządzanie projektami. Wymagania dotyczące zarządzania portfelem projektów”;
• ISO/TO 10006:1997 (E). „Zarządzanie jakością. Zarządzanie jakością w zarządzaniu projektami.”

1.4 Terminy, definicje i skróty

Opis terminów i ich definicji stosowanych w niniejszym Regulaminie oraz przyjętych skrótów.

Wykaz wewnętrznych dokumentów regulacyjnych, do których może odnosić się niniejsze rozporządzenie, ale które nie mają bezpośredniego wpływu na samo rozporządzenie.

2. Wymagania dotyczące obiektów kontrolnych

2.1 Definicja obiektów kontrolnych

Dostępna jest lista obiektów kontrolnych (patrz przykład poniżej). Regulaminy nie zawsze opisują procesy związane ze wszystkimi głównymi przedmiotami zarządzania, często ograniczają się do projektu i prac, a dla Portfela Projektów wydawany jest odrębny regulamin.

Na przykład:

Obiektami kontrolnymi są:

• portfel projektów;
• projekt/wydarzenie inwestycyjne;
• podprojekt;
• Stanowisko.

Kategoryzacja projektów została wprowadzona w celu ujednolicenia systemu zarządzania projektami poprzez identyfikację kategorii projektów o podobnych właściwościach i zastosowanie do nich ujednoliconych procedur zarządzania. W tej sekcji zdefiniowano kategorie projektów pod względem kosztów i czasu trwania. Dla określonej kategorii projektów określone są własne procesy. W przypadku dużych projektów proces jest bardziej sformalizowany i złożony, w przypadku mniejszych projektów jest prostszy. Określane są także warunki zmiany priorytetów projektów i ich kategorii (niektóre projekty o znaczeniu strategicznym dla organizacji mogą nie być kosztowne i krótkotrwałe, ale przypisuje się im najwyższą kategorię, ponieważ wymagana jest kontrola nad realizacją tych projektów).

2.3. Klasyfikacja projektu

Klasyfikacja projektów umożliwia analizę portfela projektów i generowanie raportów z realizacji projektów w różnych sekcjach analitycznych. Klasyfikator projektu to ustrukturyzowany zbiór cech, który pozwala przypisać projekt do określonej grupy.

Na przykład:

Główne kryteria klasyfikacji grup projektowych to:

• przynależność do segmentu biznesowego organizacji - projekt użytkownika/ogólny korporacyjny;
• należący do segmentu biznesowego organizacji - posiadacz bilansu wyników projektu ITO;
• należący do obszaru działalności ITO;
• kategoria projektu;
• wielkość inwestycji w projekt;
• obecność szacunkowego skutku ekonomicznego;
• organizacje użytkowników / Klienci funkcjonalni projektów IT;
• organizacje – posiadacze wyników projektu ITO;
• opiekunowie projektów;
• piony strukturalne SPÓŁKI ZALEŻNEJ LLC realizującej projekt.

2.4. Cykl życia projektu

W tej sekcji wymieniono etapy cyklu życia projektu.

Na przykład:

Na potrzeby niniejszego Regulaminu w cyklu życia projektu wyróżnia się następujące etapy:

• etap uruchamiania;
• etap planowania;
• etap wykonania;
• etap ukończenia.

3. Uczestnicy procesów zarządzania projektami

3.1. Uczestnicy procesów zarządzania projektami

Lista uczestników procesu zarządzania projektem. Zaczynając od poszczególnych podmiotów prawnych (np. spółek zależnych), a kończąc na konkretnych rolach (w tych głównych nie ma potrzeby wymieniać wszystkich i nie należy mylić ról ze stanowiskami).

Na przykład:

Głównymi uczestnikami procesu zarządzania projektami w SUBSIDIARY COMPANY LLC są:

• Rada ds. Zarządzania Projektem;
• Dział Organizacji Zarządzania Projektami;
• Dział Zarządzania Programami i Portfelem Projektów;
• Kurator projektu;
• Opiekun projektu z Centralnego Centrum Administracyjnego (dla projektu III kategorii realizowanego przez oddział);
• Kierownik Biura Projektu (Grupa Projektowa);
• Administrator Biura Projektu (Grupy Projektowej);
• Właściciel zasobu;
• Menedżer Ryzyka Projektu;
• Właściciel ryzyka.

3.2. Funkcje zarządzania projektami

Wszystkie role (począwszy od organów kolegialnych, a kończąc na wykonawcy) i ich funkcje zestawiono w formie tabelarycznej. W ten sposób poszczególnym rolom przypisane są także obszary odpowiedzialności dotyczące procesu zarządzania projektami.

Na przykład:

Porady dotyczące zarządzania projektami:

• Tworzenie propozycji powołania Kuratorów Projektów, ustalanie kategorii projektów;
• Koordynowanie uruchamiania projektów powiązanych, generowanie propozycji dostosowania terminów uruchomienia projektów;
• Przegląd raportów i materiałów analitycznych na temat stanu portfela projektów;
• Przeglądanie Wniosków o Zmiany dla poszczególnych projektów, zarządzanie konfiguracją zmian jako całością dla portfela projektów;
• Przygotowywanie decyzji o redystrybucji inwestycji pomiędzy poszczególne projekty oraz o dostosowaniu limitu inwestycyjnego dla Spółki jako całości;
• Przygotowywanie decyzji dotyczących wsparcia zasobowego portfela projektów;
• Inicjowanie wcześniejszej realizacji projektów.

Dział Organizacji Zarządzania Projektami:

• Opracowanie projektów Zamówień SPÓŁKI ZALEŻNEJ LLC w sprawie realizacji Programu Inwestycyjnego w planowanym roku;
• Sprawdzanie poprawności danych projektowych wprowadzonych do MSR;
• Wprowadzanie danych do Rejestru Kierowników Biur Projektowych (Grup Projektowych);
• Analiza danych sprawozdawczych projektu;
• Generowanie raportów zbiorczych o statusie i postępie projektów, raportów analitycznych o stanie portfela projektów i dostępności jego zasobów;
• Tworzenie propozycji opcji rozwiązań dla wniosków o zmianę parametrów projektu;
• Opracowywanie prognoz realizacji projektów;
• Dystrybucja materiałów analitycznych do rozpatrzenia przez członków Rady Zarządzającej Projektem;
• Monitorowanie realizacji decyzji o zmianach w portfelu projektów.

Właściciel zasobu:

• Zatwierdzenie planu zasobów;
• Podejmowanie decyzji o pozyskaniu konkretnych pracowników do pracy w Biurze Projektu (Grupie Projektowej);
• Przegląd informacji przekazanych przez Kierownika Biura Projektu (Grupy Projektowej) na temat wyników pracy pracowników w celu certyfikacji personelu projektu.

3.3. Wymagania dotyczące struktury organizacyjnej projektów

W tej części zdefiniowano typowe struktury organizacyjne projektu, zróżnicowane w zależności od kategorii projektu. Te. Każda kategoria ma swoją własną strukturę organizacyjną. Jest to konieczne, aby uprościć proces zarządzania projektami średnimi i małymi, aby ułatwić przejście przez ten proces.

4. Opis procesów zarządzania projektami

Główna część regulaminu zarządzania projektami, w formie tekstowej lub w formie tabelarycznej (łatwiej czytelnej), zawiera opis krok po kroku całego procesu, określa role, harmonogram etapów i wyniki pośrednie. W zależności od kategorii projektu niniejszy Regulamin przewiduje różne procedury zarządzania projektami i tryb ich realizacji.

Procesy zarządzania projektami to:

• uruchomienie (odpowiada etapowi uruchomienia w cyklu życia projektu);
  • powołanie Kuratorów Projektów, kategoryzacja i stworzenie harmonogramu uruchomienia projektu;
  • przygotowanie i publikacja zamówień na uruchomienie i realizację projektu;
  • opracowanie i zatwierdzenie Karty projektu;
  • wprowadzanie danych projektowych do Rejestru Projektów MSR.
• planowanie (odpowiada etapowi planowania w cyklu życia projektu);
  • Stworzenie Planu Projektu (po uruchomieniu projektu) w pierwszym cyklu rocznym;
  • Stworzenie Szczegółowego Planu Harmonogramowego, Planu Zasobów, Budżetu Projektu i Planu Wydatków dla projektu inwestycyjnego ITO na planowane okresy roczne następujące po roku rozpoczęcia projektu;
  • Stworzenie Budżetu Projektu i Planu Wydatków dla projektu inwestycyjnego ITO na planowany kwartał/miesiąc;
  • Zawarcie umów.
• monitorowanie i zarządzanie (odpowiada etapowi realizacji w cyklu życia projektu);
  • monitorowanie parametrów projektu;
  • zarządzanie zmianami parametrów projektu;
  • monitorowanie ryzyk projektowych;
  • monitorowanie eliminacji braków w oparciu o wyniki pilotażu;
  • zarządzanie zasobami pracy.
• zarządzanie zmianą (odpowiada dowolnemu etapowi cyklu życia projektu);
  • zakończenie umowy;
  • zakończenie etapu;
  • zakończenie projektu.
• zakończenie (odpowiadające etapom realizacji i zakończenia cyklu życia projektu).

Na przykład:

5. Opis procesów zarządzania portfelem projektów

W przypadku, gdy nie została wdrożona metodologia zarządzania portfelem projektów, może ona zostać dodatkowo i na najwyższym poziomie przewidziana w tym rozporządzeniu, ponieważ sam system zarządzania projektami ostatecznie zakłada pewnego rodzaju konsolidację danych w portfel projektów i to na podstawie analiz i raportowania dotyczącego portfela projektów podejmowane są decyzje zarządcze na poziomie taktycznym. Na poziomie projektów podejmowane są decyzje na poziomie operacyjnym.

Ogranicza się głównie do następujących procesów zarządzania portfelem projektów:

• generowanie raportów o stanie portfela projektów;
  • generowanie podsumowujących raportów dotyczących portfela projektów;
  • generowanie raportów dotyczących dynamiki realizacji projektów;
  • generowanie prognoz realizacji portfela projektów;
  • generowanie raportów dotyczących wskaźników portfela projektów;
  • generowanie raportów o strukturze portfela projektów.
• analiza raportowania dotyczącego portfela projektów;
• zarządzanie zmianami w portfelu projektów;
  • realizacja projektów indywidualnych;
  • tymczasowe zawieszenie realizacji poszczególnych projektów;
  • rozpoczęcie otwierania nowych projektów.

6. Dokumentacja i przechowywanie Regulaminu

W tej sekcji określono jednostkę strukturalną odpowiedzialną za utrzymanie niniejszego rozporządzenia oraz miejsce przechowywania przepisów dotyczących zarządzania projektami.

Na przykład:

Egzemplarz kontrolny niniejszego Regulaminu przechowywany jest w OUUP. Elektroniczna wersja niniejszego Regulaminu znajduje się na wewnętrznym Portalu korporacyjnym i jest dostępna do wglądu dla wszystkich Użytkowników.

7. Zmiany Regulaminu

W tej sekcji opisano role osób, które mogą wprowadzać zmiany w niniejszym rozporządzeniu lub za pośrednictwem których można wprowadzać te zmiany. Tak naprawdę jedynie Biuro Projektu (PMO) ma prawo fizycznie dostosować metodykę korporacyjną, bo odpowiada za rozwój zarządzania projektami w firmie. Do obowiązków Biura Projektu należy także terminowe powiadamianie wszystkich zainteresowanych o zmianach. Regulamin zatwierdzany jest zarządzeniem Dyrektora Generalnego.

8. Dystrybucja Regulaminu

OUUP (Biuro Projektu) jest odpowiedzialne za procedurę komunikowania wymagań niniejszego Regulaminu kierownikom działów strukturalnych.

9. Organizacja studiowania Regulaminu

Kierownicy działów strukturalnych spółki są odpowiedzialni za komunikowanie pracownikom oddziałów strukturalnych wymagań niniejszego Regulaminu.

Załączniki do regulaminu

• Załącznik nr 1. Procedura przeprowadzania procedur uruchomienia projektu
• Załącznik nr 2. Zamówienie SPÓŁKI ZALEŻNEJ LLC
• Załącznik nr 3. Zarządzenie OJSC „SPÓŁKA MACIERZYSTA”
• Załącznik nr 4. Zamówienie SPÓŁKI ZALEŻNEJ LLC
• Załącznik nr 5. Zarządzenie w sprawie realizacji projektu
• Załącznik nr 6. Zamówienie SPÓŁKI ZALEŻNEJ LLC
• Załącznik nr 7. Rejestr projektów ITO LLC „SPÓŁKA ZALEŻNA”
• Załącznik nr 8. Zarządzenie OJSC „SPÓŁKA MACIERZYSTA”
• Załącznik nr 9. Modelowa Karta Projektu
• Załącznik nr 10. Wzór Karty Projektu (uproszczony)
• Załącznik nr 11. Procedura wykonywania procedur planowania projektu
• Załącznik 12. Zamówienie po zakończeniu projektu LLC „SPÓŁKA ZALEŻNA”
• Załącznik 13. Plan kamieni milowych
• Załącznik 14. Powiększony plan kalendarza
• Załącznik nr 15. Szczegółowy plan kalendarza
• Załącznik nr 16. Budżet projektu
• Dodatek 17. Plan zasobów (formularz UP-13-1)
• Dodatek 17. Plan zasobów (formularz UP-13-2)
• Dodatek 17. Plan zasobów (formularz UP-13-3)
• Załącznik nr 17. Wymagania dotyczące ustalania stawki pracowniczej
• Załącznik 18. Plan komunikacji
• Załącznik nr 19. Plan zarządzania ryzykiem
• Załącznik nr 20. Wytyczne dotyczące planowania i rozliczania faktycznej realizacji planów kalendarzowych
• Załącznik nr 21. Rejestr ryzyk
• Załącznik 22. Wytyczne dotyczące zarządzania ryzykiem
• Załącznik 23. Tabela nominacji na role projektowe
• Dodatek 24. Profile ról
• Załącznik 25. Procedura realizacji procesów monitorowania i zarządzania
• Załącznik nr 26. Wniosek o zmiany
• Załącznik nr 27. Rejestr wniosków o zmiany
• Załącznik 28. Raport końcowy
• Załącznik nr 29. Zamówienie na wykonanie projektu
• Załącznik nr 30. Rejestr Kierowników Biur Projektów\Grup Projektowych (Kierowników Projektów)
• Załącznik 31. Uwaga analityczna
• Załącznik nr 32. Procedura zakończenia procedur zakończenia projektu
• Dodatek 33. Treść sekcji „Wsparcie techniczne” w instrukcji obsługi IS