Pojęcie jakości decyzji zarządczych. Zalecenia dotyczące optymalizacji zarządzania jakością podejmowania decyzji menedżerskich we współczesnych warunkach gospodarczych Zarządzanie jakością produktów i podejmowanie decyzji zarządczych

Dom

Decyzja kierownictwa jest wynikiem działań menedżera. Skuteczność decyzji zarządczej definiuje się jako stosunek wyników do kosztów jej wdrożenia. Skuteczność działań menedżera determinuje jakość decyzji zarządczych.

Jakość decyzji zarządczych to ich cechy, które odgrywają określoną rolę w procesie zarządzania.

Zgodnie z istotą i celem wyróżnia się kilka cech jakościowych:
ważność polega na poziomie wiedzy i stosowaniu faktycznie istniejących praw i zasad, w oparciu o które rozwija się przedsiębiorstwo;
aktualność zakłada, że im większa potrzeba danej decyzji w momencie jej podjęcia, tym wyższy stopień jej efektywności, a co za tym idzie – jakości;
władza podnosi jakość decyzji zarządczej, jeżeli jest podejmowana przez osobę posiadającą odpowiednie uprawnienia i kompetencje, zgodnie z dokumentami regulacyjnymi – zarówno państwowymi, jak i istniejącymi w przedsiębiorstwie;
racjonalność jest cechą jakości decyzji zarządczych z punktu widzenia minimalizacji środków zainwestowanych w jego rozwój i zgodną z kosztami ich realizacji;
zgodność podejmowanych decyzji z istniejącymi decyzjami i dokumentami regulacyjnymi regulującymi działalność organizacji.

W procesie opracowywania decyzji zarządczych należy wziąć pod uwagę następujące czynniki:

charakterystyka problemu pod względem jego złożoności, nowości, stopnia pewności i rodzaju;
o rozwoju problemu decyduje dostępność metod, programów i umiejętności jego realizacji;
cechy informacji, takie jak objętość, dostępność, wiarygodność, przydatność itp.;
ograniczone zasoby: czasowe, robocze, finansowe, materiałowo-techniczne itp.;
organizacja rozwoju rozwiązań;
kompetencje, wykształcenie i doświadczenie zawodowe menedżerów;
czynniki subiektywne, takie jak zdolność członków zespołu do współpracy, ich spójność itp.;
technologie informacyjne, za pomocą których gromadzone, analizowane i przetwarzane są informacje.

W procesie przekładania decyzji zarządczych na rzeczywistość ważne są następujące punkty:

specyfikę wybranego rozwiązania charakteryzuje jego złożoność, nowość, klasa itp., podobnie jak sam problem;
strukturę organizacyjną realizacji decyzji zarządczych, czyli jednostki, w których będzie ona realizowana, oraz podział odpowiedzialności;
terminy realizacji;
kompetencje wykonawców;
autorytet przywódcy wśród swoich podwładnych;
czynniki społeczno-psychologiczne;
niezawodność i produktywność kontroli technicznych;
stopień organizacji i kontroli nad wykonawcą.

Wysoka jakość decyzji zarządczych jest zapewniona w przypadku systematycznego podejścia do rozwiązania problemu. Należy stosować naukowe metody i modele ich wdrażania, które muszą odpowiadać aktualnej sytuacji pod względem stosunku wyników do strat wynikających z podjętych decyzji.

Jakość decyzji menedżera niewątpliwie wzrasta wraz ze stosowaniem nowoczesnych technologii informatycznych i rozwoju oprogramowania. Istotny wpływ na podejmowaną decyzję ma personel organizacji, jej skład jakościowy (kwalifikacje, wiek pracowników, doświadczenie zawodowe itp.), Zdolności twórcze i zdolność jej członków do skutecznego współdziałania (zgodność psychologiczna).

Ponadto decyzja zarządcza powinna być jak najbardziej elastyczna, aby przedsiębiorstwo miało możliwość zastosowania metod i technologii do jej wdrożenia przy minimalnych stratach.

Pomimo tego, że jakość decyzji zarządczej (efektywność) jest jej główną cechą, określenie jej poziomu wiąże się z szeregiem trudności. Często trudno jest określić wynik decyzji, zwłaszcza jej twórczą stronę, ponieważ po pierwsze rzadko ustalane są wymagania, według których należy oceniać jej jakość, a po drugie, wynik jest w dużej mierze powiązany z czynnikami społeczno-psychologicznymi, które nie da się określić ilościowo. Najczęściej w praktyce jakość decyzji zarządczych ocenia się z punktu widzenia ich wpływu na zysk.

Na podstawie tego można ocenić jakość rozwiązania gradacja opracowanie, przyjęcie i wdrożenie.
Ocena jakości rozwiązania na etapie produkcja przeprowadzane przy wyborze możliwych opcji i wyborze ostatecznego rozwiązania.

Proces ten realizowany jest w oparciu o kryteria obiektywne, z których najpowszechniejszym jest kryterium optymalności. Jednak w praktyce często pozostaje ona niezrealizowana, gdyż nie uwzględnia ryzyka związanego z ograniczonymi zasobami. Aby obliczyć ten wskaźnik w przypadku braku ram regulacyjnych, termin zakończenia prac ustala się na podstawie danych statystycznych, ocen ekspertów na podstawie precedensów, a także opracowania matrycy sieci.

Oprócz kryterium optymalności można zastosować wskaźnik efektywności ekonomicznej, definiowanej jako wynik minus koszty. Z tego punktu widzenia ocenia się spadek kosztów produkcji, wzrost jej jakości, rentowności itp.

Na etapie opracowywania decyzji obliczana jest planowana efektywność ekonomiczna.
Na scenie przyjęcie decyzji, ostateczny wybór najwłaściwszej opcji następuje w oparciu o kryteria efektywności ekonomicznej, optymalności i prawdopodobieństwa jej realizacji. Ostatnio, oprócz tych kryteriów, szczególną uwagę zwraca się na czynniki społeczno-psychologiczne, konsekwencje środowiskowe i perspektywy organizacji na przyszłość.

Na scenie realizacja decyzje są monitorowane i korygowane na etapach pośrednim i końcowym, a wyznaczone terminy ich realizacji porównywane są z rzeczywistymi. Analizę przeprowadza się w oparciu o efekt ekonomiczny (stosunek kosztów do korzyści).

Wyniki analizy wykorzystywane są w dalszej pracy kierownictwa w celu identyfikacji dalszych kierunków rozwoju organizacji i eliminacji przeszkód w osiąganiu celów.
Główne kierunki rozwoju organizacji to: ekonomiczny, społeczno-psychologiczny i organizacyjny.

Kierunek ekonomiczny polega na maksymalnej realizacji interesów ekonomicznych uczestników procesu opracowywania i wdrażania rozwiązania oraz wykorzystaniu różnych zasobów.
Kierunek społeczno-psychologiczny polega na podnoszeniu poziomu profesjonalizmu menedżerów, tworzeniu zespołu na bazie naukowej i rozwijaniu ich zainteresowań działaniami twórczymi, a także zaangażowaniu we wszystkich etapach procesu decyzyjnego.

Kierunek organizacyjny koncentruje swoją uwagę na podnoszeniu poziomu pracy kadry kierowniczej oraz usprawnianiu przemieszczania się i wykorzystania środków produkcji. Doskonalenie działań organizacyjnych prowadzi do wzrostu efektywności organizacji.

Jakie jest rozwiązanie? Spróbujmy najpierw podać najbardziej ogólną charakterystykę. Zwykle w trakcie dowolnego działania pojawiają się sytuacje, gdy osoba lub grupa osób staje przed koniecznością wyboru jednej z kilku możliwych opcji działania.

Wstęp

Referencje

Pliki: 1 plik

Ministerstwo Edukacji i Nauki Federacji Rosyjskiej

Narodowy Uniwersytet Techniczny w Kazaniu

Ich. JAKIŚ. Tupolew – KAI

Oddział Wołżskiego

Zajęcia

Dyscyplina: Zarządzanie jakością

Na temat: Metody podejmowania decyzji w zarządzaniu jakością

Ukończył: student gr.25431

Lewaszowa E.Yu

Sprawdził: Profesor nadzwyczajny DPU

Sadykow A.A.

Wstęp

1. Teoria i praktyka podejmowania decyzji zarządczych

1.1 Pojęcie „decyzji zarządczej” i zakres jej stosowania

2. Klasyfikacja decyzji zarządczych

2.1 Proces podejmowania decyzji zarządczych

3. Metody podejmowania decyzji zarządczych

Referencje

Wstęp

Podejmowanie decyzji, a także wymiana informacji, są integralną częścią każdej funkcji zarządzania. Potrzeba podejmowania decyzji pojawia się na wszystkich etapach procesu zarządzania, wiąże się ze wszystkimi obszarami i aspektami działalności zarządczej i jest jej kwintesencją. Dlatego tak ważne jest zrozumienie natury i istoty decyzji.

Każdy z nas codziennie musi coś wybierać, rozwijając swoje możliwości i nabywając umiejętności podejmowania decyzji poprzez własne doświadczenia. Przykładów jest wiele: wybieranie ubrań z istniejącej garderoby, wybieranie dań z proponowanego menu.

Każde działanie jednostki lub działanie grupy poprzedzone jest decyzją. Decyzje są uniwersalną formą zachowań zarówno jednostek, jak i grup społecznych. Tę uniwersalność tłumaczy się świadomym i celowym charakterem ludzkiego działania. Jednak pomimo uniwersalności decyzji, ich podejmowanie w procesie zarządzania organizacją różni się znacznie od decyzji podejmowanych w życiu prywatnym.

Działalność każdego menedżera wiąże się z realizacją funkcji zarządczych, w tym planowaniem, organizowaniem, koordynowaniem i kontrolowaniem wszelkich procesów. Czynność ta realizowana jest w formie polecenia, rozmowy biznesowej, instrukcji itp. Często słyszymy, że decyzję podjął dyrektor, instrukcje podpisał kierownik działu. W ogólnym ujęciu czynność ta związana jest z podejmowaniem decyzji. Eksperci opracowują rozwiązania, a ci, którzy te rozwiązania oceniają, nazywani są ekspertami. Decyzja jest wynikiem aktywności umysłowej osoby, prowadzącej do wniosku lub niezbędnych działań, na przykład całkowitej bierności, rozwoju działania lub wyboru działania ze zbioru alternatyw i jego realizacji.

Decyzja menedżerska jest efektem zbiorowej pracy twórczej; ma zawsze charakter społeczny, publiczny; Nawet jeśli lider samodzielnie opracowuje rozwiązania, inteligencja zbiorowa pośrednio wpływa na ten proces. Praca nad opracowaniem decyzji zarządczych musi mieć charakter wysoce profesjonalny, z wykorzystaniem dorobku teoretycznego i metodologicznego naukowców krajowych i zagranicznych, a także zgromadzonego i usystematyzowanego doświadczenia praktycznego.

O trafności wybranego tematu pracy testowej decyduje fakt, że obecnie, niezależnie od stanowiska, każda osoba musi podejmować własne decyzje zarządcze.

Celem zajęć jest poznanie procesu kształtowania decyzji zarządczych, form ich opracowywania i wdrażania.

1. Teoria i praktyka podejmowania decyzji zarządczych

Konieczne jest posiadanie rzetelnej metodologii organizacji prac nad przygotowaniem i wdrażaniem decyzji zarządczych. Biorąc jednak pod uwagę, że skuteczność decyzji zarządczych zależy od wielu różnych czynników, nie da się ustalić ogólnej procedury odpowiedniej dla wszystkich przypadków podejmowania decyzji i ich wdrażania. Problem ten można uprościć, dzieląc go na części. Po pierwsze, należy podkreślić czysto technologiczną część prac merytorycznych nad formułowaniem i podejmowaniem decyzji; po drugie, należy wziąć pod uwagę organizację procesów przygotowawczych i realizację decyzji. Organizacja pierwszej (technologicznej) części pracy jest przejrzyście przedstawiona w postaci schematu technologicznego i modeli (załącznik A). Zawierają konkretne rekomendacje praktyczne, choć subiektywne podejście konkretnego decydenta (DM) może znacząco wpłynąć na ostateczną decyzję. Druga część jest również subiektywna i w dużym stopniu zależy od treści problemu i cech rozwiązania, a także od warunków podjęcia takiej decyzji. Z tych powodów możemy podać jedynie ogólne zalecenia dotyczące organizacji opracowywania i wdrażania rozwiązań.

1. Na skuteczność podejmowanych decyzji największy wpływ ma baza informacyjna, która służy analizie problemu i podjęciu decyzji.

2. Równie ważnym elementem rozpatrywanego problemu jest komunikowanie decyzji wykonawcom. Główne zalecenia dotyczące rozwiązania tej części problemu można sformułować w następujący sposób:

a) zapobiegać zniekształceniu treści decyzji w momencie jej przekazania wykonawcom (na różnych poziomach zarządzania wykonaniem tej decyzji);

b) zapewnić skoordynowane działania wszystkich wykonawców, aby osiągnąć cele podjętej decyzji.

3. Po przekazaniu decyzji wykonawcom powodzenie jej realizacji w dużej mierze zależy od prawidłowego wyboru wykonawców.

4. Aby wykonanie było skuteczne, wszyscy wykonawcy muszą stworzyć pewne sprzyjające warunki.

1.1 Pojęcie „decyzji zarządczej” i zakres jej stosowania

Podejmowanie decyzji jest najważniejszym punktem teorii zarządzania i ważnym elementem działań zarządczych.

W praktyce zarządzania decyzją jest to wybór jednej z alternatywnych opcji końcowego wyniku zarządzania. Co więcej, opracowanie rozwiązania to ciąg działań od zidentyfikowania problemu do jego praktycznego rozwiązania, a wdrożenie rozwiązania to samo rozwiązanie praktyczne, po którym następuje kontrola, porównanie wyników z zamierzonymi celami i (jeśli to konieczne) dostosowanie decyzji w kierunku zamierzonego celu.

W zależności od zakresu opracowywania i wdrażania decyzji zarządczych można stosować różne formy:

Formy opracowania: dekret, prawo, porządek, rozkaz, instrukcja, ustawa, protokół, instrukcja, umowa, umowa, plan, umowa, oferta, akceptacja, regulacja, zasady, wzór.

Formy realizacji: recepta, perswazja, wyjaśnienie, przymus, pouczenie, wiadomość, rozmowa biznesowa, przykład osobisty, szkolenie, porada, gry biznesowe (szkolenia), spotkania, sesje, raport, słowo biznesowe.

Obszary kształtowania decyzji zarządczych są dość duże. Są szeroko stosowane w zarządzaniu, zarządzaniu, administracji i przywództwie. W procesie wdrażania decyzje zarządcze mogą następować w procesie następujących rodzajów działań:

Planowanie strategiczne to proces przygotowania i wdrażania decyzji zarządczych (MPD), prowadzący do opracowania konkretnych strategii umożliwiających osiągnięcie celów organizacji.

Zarządzanie działalnością zarządczą wiąże się z decyzjami zarządczymi, które podejmowane są w celu podnoszenia profesjonalizmu aparatu kierowniczego.

Komunikacja z otoczeniem zewnętrznym i wewnętrznym ukierunkowuje decyzje zarządu na tworzenie środowiska sprzyjającego działalności firmy. Wpływają na relacje z dostawcami i konsumentami, klientami, pracownikami swojej firmy i ludnością pobliskich obszarów.

Zarządzanie zasobami ludzkimi – decyzje zarządcze w tym przypadku odzwierciedlają stymulację, aktywizację i mobilizację.

Doradztwo zarządcze wiąże się z podejmowaniem decyzji dotyczących zarządzania sytuacyjnego.

Decyzje te są przygotowywane i wdrażane w związku z wnioskami: pracowników lub obywateli (przyjmowanie w sprawach osobistych), szefów innych organizacji, organów nadzorczych władzy państwowej, samorządowej lub korporacyjnej. Decyzje zarządcze w ramach tej funkcji odzwierciedlają odpowiedzi na pytania, prośby, wymagania itp.

Zarządzanie działalnością produkcyjno-usługową skupia SD na doskonaleniu funkcjonowania systemu organizacji bez jego restrukturyzacji. SD dotyczy usprawnienia działalności działu księgowości, działu kadr, działu marketingu, zarządzania działem produkcji itp.

Kształtowanie się systemu zarządzania organizacją znajduje odzwierciedlenie w decyzjach kierownictwa mających na celu restrukturyzację i reformę organizacji. Konsekwencją takich decyzji są istotne zmiany w misji organizacji, jej strukturze, produktach, polityce personalnej i relacjach z otoczeniem zewnętrznym.

2. Klasyfikacja decyzji zarządczych

W procesie zarządzania organizacjami podejmowana jest ogromna liczba bardzo różnorodnych decyzji, które mają różną charakterystykę. Istnieją jednak pewne wspólne cechy, które pozwalają na pewną klasyfikację tego zestawu. Klasyfikację tę przedstawiono w tabeli:

Tabela 1. Klasyfikacja decyzji zarządczych

Funkcja klasyfikacji	Grupy decyzji zarządczych
Funkcja klasyfikacji
Częstość występowania problemu	tradycyjny	nietypowy
Znaczenie celu	strategiczny	taktyczny
Strefa wpływów	światowy	lokalny
Czas realizacji	długofalowy	krótkoterminowe
Przewidywane skutki decyzji	nastawny	nie do naprawienia
Metoda opracowywania rozwiązań	sformalizowany	nieformalny
Liczba kryteriów wyboru	jednokryteriowe	wielokryterialne
Formularz akceptacji	podeszwa	kolegialny
Sposób mocowania rozwiązania	udokumentowane	nieudokumentowany
Charakter wykorzystywanych informacji	deterministyczny	probabilistyczny

Przyjrzyjmy się temu bardziej szczegółowo.

Stopień powtarzalności problemu: W zależności od powtarzalności problemu wymagającego rozwiązania, wszelkie decyzje zarządcze można podzielić na tradycyjne, wielokrotnie spotykane w praktyce zarządzania, gdy konieczne jest jedynie dokonanie wyboru spośród istniejących alternatyw, oraz nietypowe, rozwiązań niestandardowych, gdy ich poszukiwanie wiąże się przede wszystkim z generowaniem nowych alternatyw.

Znaczenie celu: Podejmowanie decyzji może realizować swój własny, niezależny cel lub być środkiem pomagającym w osiągnięciu celu wyższego rzędu. W związku z tym decyzje mogą mieć charakter strategiczny lub taktyczny.

Sfera wpływu: Wynik decyzji może mieć wpływ na jeden lub więcej działów organizacji. W takim przypadku rozwiązanie można uznać za lokalne. Decyzja może jednak zostać podjęta także w celu wywarcia wpływu na pracę organizacji jako całości, w takim przypadku będzie ona miała charakter globalny.

Czas wdrożenia: Wdrożenie rozwiązania może zająć kilka godzin, dni lub miesięcy. Jeżeli pomiędzy przyjęciem decyzji a zakończeniem jej wykonania upływa stosunkowo krótki okres czasu, decyzja ma charakter krótkotrwały. Jednocześnie wzrasta liczba i znaczenie decyzji długoterminowych, długoterminowych, których skutki mogą zostać usunięte o kilka lat.

Przewidywane skutki decyzji. Większość decyzji zarządczych w procesie ich realizacji można w ten czy inny sposób skorygować, aby wyeliminować wszelkie odchylenia lub uwzględnić nowe czynniki, tj. jest regulowany. Jednocześnie zdarzają się decyzje, których skutki są nieodwracalne.

Metoda opracowywania rozwiązań. Niektóre rozwiązania, zwykle typowe i powtarzalne, można z powodzeniem sformalizować, tj. akceptowane według z góry ustalonego algorytmu. Innymi słowy, sformalizowana decyzja jest wynikiem wykonania określonej sekwencji działań.

Formalizacja podejmowania decyzji zwiększa efektywność zarządzania, zmniejszając prawdopodobieństwo błędu i oszczędzając czas: nie ma potrzeby ponownego opracowywania rozwiązania za każdym razem, gdy pojawia się odpowiednia sytuacja. Dlatego też kierownictwo organizacji często formalizuje rozwiązania dla pewnych, regularnie powtarzających się sytuacji, opracowując odpowiednie zasady, instrukcje i standardy.

Jednocześnie w procesie zarządzania organizacjami często pojawiają się nowe, nietypowe sytuacje i niestandardowe problemy, których nie da się formalnie rozwiązać. W takich przypadkach dużą rolę odgrywają zdolności intelektualne, talent i osobista inicjatywa menedżerów.

Strona
7

Opracowywanie środków rozpoczyna się od przekazania informacji o jakości odpowiednim działom, które je analizują, opracowują niezbędne środki, koordynują je z innymi działami i przedkładają do zatwierdzenia kierownictwu przedsiębiorstwa.

Zdarzenia formalizowane są w formie poleceń, instrukcji, planów czy harmonogramów pracy. Ważne jest, aby wszystkim planowanym działaniom zapewnić niezbędne zasoby i kontrolę ich realizacji.

Podejmowanie decyzji przez kierownictwo przedsiębiorstwa

Na kursach zarządzania szczególną uwagę zwraca się na funkcję „decyzyjną”, ponieważ bez podejmowania decyzji nie ma zarządzania.

W tym przypadku z reguły bierze się pod uwagę różne typy, modele i sposoby podejmowania decyzji, a sama decyzja jest rozumiana jako wybór alternatywy. Jednak decyzja najwyraźniej nie polega tylko na wyborze alternatywy, ale także na zaakceptowaniu optymalnej opcji pomiędzy alternatywami.

Technologia podejmowania decyzji w obszarze jakości opiera się na ogólnych podejściach i metodach przyjętych w zarządzaniu: decyzje intuicyjne, decyzje oparte na osądzie, decyzje racjonalne uwzględniające przeszłe doświadczenia.

Nie zaprzeczając przydatności różnych sposobów podejmowania decyzji, decyzje racjonalne wydają się najbardziej rozsądne. Decyzje te przewidują określoną kolejność ich podejmowania i obejmują kilka etapów:

1. Diagnoza problemu.

2. Formułowanie ograniczeń i kryteriów.

3. Identyfikacja i ocena alternatyw.

4. Wybór rozwiązania alternatywnego lub, dodajmy, optymalnego. Podobnie jak opracowywanie środków, podejmowanie decyzji wymaga uwzględnienia wszystkich czynników jakości, aby decyzja była skuteczna. Innymi słowy, należy wziąć pod uwagę nie tylko czynniki techniczne, ale także organizacyjne, a zwłaszcza ludzkie.

Decyzje zapadają zazwyczaj w momencie zatwierdzania działań przygotowanych w formie różnorodnych dokumentów, które muszą zapewniać niezbędne zasoby i kontrolę nad realizacją działań.

Realizacja działań

Zgodnie z normą ISO 8402 wdrożenie działań może odbywać się poprzez działania korygujące mające na celu szybkie wyeliminowanie zidentyfikowanych niezgodności, a także środki zapobiegawcze lub zapobiegawcze, w zależności od charakteru opracowanych środków.

Realizacja działań jest końcową funkcją cyklu zarządzania jakością. Odbywa się to po podjęciu decyzji, które w formie poleceń, planów działania czy harmonogramów prac przesyłane są do wszystkich wykonawców, a także do działu jakości w celu monitorowania i dokumentowania ich realizacji.

W trakcie realizacji działań może zaistnieć konieczność wprowadzenia w nich korekt, czasami zaistnieje konieczność rezygnacji z niektórych działań lub przesunięcia terminów ich realizacji. W takich przypadkach obsługa jakości formalizuje niezbędne zmiany.

Na podstawie wyników pracy można sporządzić akty i protokoły, które zatwierdza kierownictwo przedsiębiorstwa.

Po wdrożeniu działań cykl zarządzania jakością jest powtarzany: ponownie przeprowadzana jest kontrola jakości (ale z uwzględnieniem podjętych działań), otrzymane informacje są analizowane, jeśli to konieczne, ponownie opracowywane są środki i tak dalej, poruszając się wzdłuż pętla jakości.

A jeśli na podstawie wyników monitorowania i analizy informacji zostaną przygotowane wszystkie niezbędne środki i pomyślnie wdrożone do produkcji, wówczas kolejny cykl zarządzania powtarza się na wyższym poziomie jakości.

Interakcja ze środowiskiem zewnętrznym w kwestiach jakościowych

Funkcja ta polega na wykonywaniu następujących głównych zadań:

badania rynku i aktywna interakcja z konsumentami i klientami w celu określenia wymagań jakościowych produktu;

nawiązanie ścisłej współpracy z dostawcami pracy, kapitału, usług i energii;

selekcja kwalifikowanych dostawców w celu uzyskania wysokiej jakości materiałów i zakupionych produktów;

wdrażanie istniejącego prawodawstwa w dziedzinie jakości;

gromadzenie i analiza informacji o postępie naukowo-technicznym i osiągnięciach konkurentów, pracach patentowych i licencyjnych.

Nie będziemy tutaj rozważać treści i metod wykonywania tych prac. Zauważmy tylko, że samo ich zestawienie pokazuje, jak ważne są te obszary pracy nie tylko z punktu widzenia jakości, ale także w ogóle dla pomyślnego funkcjonowania przedsiębiorstwa.

Główne aspekty jakości produktu

Jakość produktu jest rozpatrywana pod różnymi kątami. W związku z tym istnieje kilka aspektów jakości.

Aspekt filozoficzny jest tu fundamentalny. W filozofii jakość rozumiana jest jako zespół cech charakteryzujących przedmiot jako taki, odróżniających go od obiektów otaczającego świata.

Z technicznego punktu widzenia producentów i konsumentów interesują tylko te właściwości produktu, które decydują o jego stronie technicznej. Są to właściwości fizyczne, chemiczne, technologiczne i inne (masa, skład chemiczny, temperatura, wydajność, prędkość). Właściwości techniczne odgrywają rolę w określaniu jakości złożonych produktów, takich jak maszyny.

Aspekt prawny to badanie i regulacja relacji między ludźmi podczas tworzenia i używania produktów.

Produkty są tworzone i wykorzystywane przez zespoły ludzi, które wchodzą w relacje indywidualne i zbiorowe. Rozwijają się pomiędzy projektantami, producentami, konsumentami produktów, organizacjami handlowymi i sprzedażowymi, a także w obrębie każdego z tych zespołów. Do takich relacji zalicza się: ustalenie odpowiedzialności za niską jakość części, zespołów i produktów w ogóle; za wady i odstępstwa od wymagań norm i specyfikacji technicznych produktów; regulacja relacji pomiędzy dostawcami i konsumentami; ustalenie odpowiedzialności za dostawę produktów niespełniających wymagań klienta itp. Obecnie szczególną uwagę przywiązuje się do stosunków międzynarodowych w dostawach produktów.

Aspekt ekonomiczny polega na badaniu jakości produktu z perspektywy kosztów, a także badaniu kosztów w porównaniu z wynikami. Aspekt ekonomiczny jest nie mniej ważny niż społeczny, zwłaszcza w przypadku produktów inżynierii mechanicznej. Z ekonomicznego punktu widzenia każdy produkt jest wynikiem pracy. Dlatego do stworzenia produktu i ukształtowania jego odrębnych właściwości wymagane są koszty pracy (życiowe i wcielone). Koszty są również konieczne w przypadku korzystania z wielu rodzajów produktów. Dotyczy to kosztów nie tylko eksploatacji maszyn, ale także naprawy i konserwacji obiektów przemysłowych i mieszkalnych, komunikacji transportowej, mebli itp. Ponadto tworzenie maszyn o określonej jakości i jej ulepszanie ma jeden główny cel wspólny dla wszystkich ich typów - zmniejszenie kosztów pracy przy wykonywaniu niezbędnej pracy. Oszczędności muszą koniecznie pokrywać koszty: w przypadku mechanizacji pierwotnej oszczędności w pracy ludzkiej i społecznej przy pracy zmechanizowanej muszą być większe niż koszty związane z użytkowaniem maszyn; w przypadku wymiany niektórych maszyn na inne, łączna wysokość kosztów ludzkich i społecznych pracy przy użytkowaniu nowych maszyn powinna być mniejsza niż przy równoważnej liczbie starych.

Najlepszy wariant decyzji podjętej na jednym z poziomów systemu sterowania w dowolnej kwestii nazywa się optymalnym, a proces poszukiwania tej opcji nazywa się optymalizacją.

Złożoność i współzależność aspektów technicznych, organizacyjnych, społeczno-ekonomicznych i innych współczesnego zarządzania produkcją powodują, że na podjęcie decyzji zarządczej nieuchronnie wpływają dziesiątki, a nawet setki różnych czynników, tak ze sobą splecionych, że nie da się wyodrębnić i analizować je oddzielnie, stosując konwencjonalne metody analityczne.

Wiele czynników determinujących lub wpływających na wybór rozwiązania ze swej natury nie podlega cechom ilościowym, innych zaś praktycznie nie da się zmierzyć. Wszystko to spowodowało konieczność opracowania specjalnych metod ułatwiających wybór decyzji zarządczych w złożonych problemach technicznych, organizacyjnych i ekonomicznych (metody badań operacyjnych, oceny eksperckie itp.).

Metody badań operacyjnych służą do wyrażania optymalnych decyzji przede wszystkim w następujących obszarach zarządzania: planowanie produkcji na dużą skalę; organizacja procesów produkcyjnych w przedsiębiorstwach; logistyka; organizacja transportu.

Metody badań operacyjnych opierają się na wykorzystaniu modeli matematycznych (deterministycznych), probabilistycznych reprezentujących badany proces, system lub rodzaj działalności. Modele takie dostarczają ilościowego opisu problemu i stanowią podstawę do podejmowania decyzji zarządczych przy poszukiwaniu optymalnej opcji. Na ile uzasadnione są te decyzje, czy są najlepsze z możliwych, czy wzięto pod uwagę i zważono wszystkie czynniki decydujące o optymalnym rozwiązaniu, jakie jest kryterium stwierdzenia, że to rozwiązanie jest naprawdę najlepsze – oto zakres pytań, na jakie ogromne znaczenie dla kierowników produkcji, a odpowiedź na to pytanie można znaleźć wykorzystując metody badań operacyjnych. Optymalizacja rozwiązań polega na badaniu porównawczym ocen numerycznych czynników, których nie można ocenić metodami konwencjonalnymi. Najlepsze możliwe rozwiązanie dla systemu gospodarczego jest optymalne, a najlepsze rozwiązanie dotyczące poszczególnych elementów systemu jest suboptymalne.

Metody badań operacyjnych mają na celu znalezienie rozwiązań optymalnych dla jak największej liczby przedsiębiorstw, organizacji lub ich oddziałów. Ilościowe metody badań operacyjnych opierają się na osiągnięciach ekonomii, matematyki i statystyki (programowanie optymalne, teoria kolejek, teoria gier, teoria grafów, statystyka matematyczna itp.).

Optymalizacja rozwiązania to proces przeszukiwania wielu czynników mających wpływ na wynik. Rozwiązanie optymalne to najbardziej efektywne rozwiązanie spośród wszystkich alternatywnych opcji, wybrane według jakiegoś kryterium optymalizacji.

Ponieważ proces optymalizacji jest kosztowny, warto go stosować przy rozwiązywaniu problemów strategicznych i taktycznych. Problemy operacyjne należy rozwiązywać z reguły prostymi metodami heurystycznymi.

Główne metody optymalizacji to:

prognozowanie;

modelowanie (logiczne, fizyczne, ekonomiczne i matematyczne).

W praktycznym zarządzaniu głównymi metodami analizy są:

metoda porównawcza;

metoda indeksowa;

metoda bilansowa;

metoda podstawień łańcuchów;

metoda eliminacji;

metoda graficzna;

analiza funkcjonalno-kosztowa;

analiza czynnikowa;

metody ekonomiczne i matematyczne.

Prognozowanie w zarządzaniu odnosi się do samego procesu tworzenia prognoz, tj. naukowe sądy na temat możliwych stanów obiektu, sposobów i czasu jego modyfikacji. Funkcjonalnie prognoza w zarządzaniu jest przedstawiana jako przedplanowy rozwój wieloczynnikowych modeli rozwoju obiektu zarządzania. Prognoza ma charakter probabilistyczny i może ulegać zmianom pod wpływem zmieniających się warunków otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego organizacji.

Najważniejsze zadania prognostyczne:

opracowanie prognozy rynkowej;

identyfikacja trendów gospodarczych i innych wpływających na warunki rynkowe i skalę korzystnego efektu;

wybór metody prognozowania i celów czasowych;

ekonomiczne uzasadnienie rozwoju lub udoskonalenia wytwarzanych produktów itp.

Do głównych funkcji prognostycznych należą:

konsystencja;

złożoność;

ciągłość;

zmiana;

adekwatność i optymalność.

Model jest reprezentacją obiektu lub idei systemu w jakiejś formie odrębnej od samej integralności. Jest to uproszczony obraz konkretnej sytuacji życiowej (kierowniczej). Innymi słowy, modele w określony sposób odzwierciedlają rzeczywiste zdarzenia, okoliczności itp.

Istnieje wiele powodów, dla których warto używać modelu zamiast próbować bezpośredniej interakcji ze światem rzeczywistym:

złożoność świata rzeczywistego jest taka, że liczba zmiennych związanych z konkretnym problemem znacznie przekracza możliwości dowolnej osoby i można ją ująć upraszczając świat rzeczywisty za pomocą modelowania);

eksperymentowanie – istnieje wiele sytuacji zarządczych, w których pożądane jest wypróbowanie i eksperymentalne przetestowanie alternatywnych rozwiązań problemu. Ponadto zdarzają się krytyczne sytuacje, w których należy podjąć decyzję, ale w prawdziwym życiu nie można przeprowadzać eksperymentów;

orientacja zarządzania na przyszłość - nie da się zaobserwować zjawiska, które jeszcze nie istnieje i być może nigdy nie będzie miało miejsca, ani też przeprowadzić bezpośrednich eksperymentów. Modelowanie to jak dotąd jedyny systematyczny sposób zobaczenia przyszłych opcji i określenia potencjalnych konsekwencji alternatywnych rozwiązań, co pozwala na ich obiektywne porównanie.

Współczesne organizacje posługują się trzema podstawowymi typami modeli:

model fizyczny (reprezentuje to, co jest badane za pomocą powiększonego lub zmniejszonego opisu obiektu lub systemu (rysunek, plan, układ);

model analogowy (przedstawia badany obiekt jako analog, który zachowuje się jak obiekt rzeczywisty, ale tak nie wygląda. Przykładem modelu analogowego jest schemat organizacyjny.;

model matematyczny (symboliczny) - symbole służą do opisu właściwości lub cech obiektu lub zdarzenia.

Budowa modelu to proces. Główne etapy tego procesu to sformułowanie problemu, konstrukcja, walidacja, zastosowanie i aktualizacja modelu.

Opis problemu. Pierwszym i najważniejszym etapem budowania modelu, który może zapewnić prawidłowe rozwiązanie problemu zarządzania, jest sformułowanie problemu. Właściwe korzystanie z matematyki lub komputera na nic się nie zda, jeśli sam problem nie zostanie dokładnie zdiagnozowany. Aby znaleźć akceptowalne lub optymalne rozwiązanie problemu, musisz wiedzieć, z czego się ono składa. Niestety, czasami na poszukiwanie przemyślanych odpowiedzi na błędnie postawione pytania wydawane są ogromne sumy pieniędzy. To, że menedżer jest świadomy problemu, nie musi oznaczać, że prawdziwy problem został zidentyfikowany. Lider musi umieć odróżnić objawy od przyczyn.

Budowa modelu. Twórca musi określić główny cel modelu, jakie standardy wyjściowe lub informacje mają zostać uzyskane za pomocą modelu, aby pomóc kierownictwu rozwiązać stojący przed nim problem. Konieczne jest również określenie, jakie informacje są wymagane do zbudowania modelu, który spełnia te cele i generuje niezbędne informacje jako wynik.

Sprawdzenie modelu pod kątem niezawodności. Jednym z aspektów weryfikacji jest określenie, w jakim stopniu model pasuje do świata rzeczywistego. Naukowiec zajmujący się zarządzaniem musi określić, czy wszystkie istotne elementy rzeczywistej sytuacji są wbudowane w model. Testowanie wielu modeli zarządzania wykazało, że nie są one doskonałe, ponieważ nie obejmują wszystkich istotnych zmiennych. Naturalnie, im lepiej model odzwierciedla świat rzeczywisty, tym większy jest jego potencjał pomagania menedżerowi w podejmowaniu dobrych decyzji. Drugi aspekt testowania modelu polega na ustaleniu, w jakim stopniu dostarczane przez niego informacje faktycznie pomagają kierownictwu uporać się z problemem.

Zastosowanie modelu. Żaden model nauk o zarządzaniu nie może zostać uznany za pomyślnie zbudowany, dopóki nie zostanie zastosowany w praktyce. Wydaje się to oczywiste, ale często jest jednym z najbardziej niepokojących aspektów konstrukcji.

Aktualizacja modelu. Nawet jeśli model odniesie sukces, prawie na pewno będzie wymagał aktualizacji. Kierownictwo może uznać, że forma wyników jest niejasna lub potrzebne są dodatkowe dane. Jeżeli cele organizacji zmieniają się w sposób wpływający na podejmowanie decyzji, model należy odpowiednio zmodyfikować. Podobnie zmiana w środowisku zewnętrznym — na przykład pojawienie się nowych klientów, dostawców lub technologii — może unieważnić podstawowe założenia, na których zbudowano model.

Zatem usprawnienie procesu podejmowania decyzji zarządczych, a co za tym idzie podniesienie jakości podejmowanych decyzji, osiąga się poprzez zastosowanie naukowego podejścia, modeli i metod podejmowania decyzji.

Według normy ISO 9000 jakość to zespół cech obiektu związanych z jego zdolnością do zaspokojenia stwierdzonych i zamierzonych potrzeb. Obecnie na świecie stosowane są różne systemy zarządzania jakością. Jednak w procesie edukacyjnym, w ramach szkolenia ekonomistów i menedżerów na podstawie Kursskiego Państwowego Uniwersytetu Medycznego, przede wszystkim w procesie edukacyjnym badane są takie systemy, które dają możliwość wdrożenia ośmiu kluczowych zasad całkowitego zarządzanie jakością TQM (Kompleksowe zarządzanie jakością). Przesądza o tym fakt, że zasady te zostały opanowane i wdrożone w procesie zarządzania w wielu wiodących krajowych firmach i stanowią podstawę międzynarodowych standardów w zakresie zarządzania jakością ISO 9000. Ich obowiązkowe uwzględnienie w toku dyscypliny „Jakość Zarządzanie” pozwala absolwentom Wydziału Ekonomii i Zarządzania być konkurencyjnymi na rynku pracy w selekcji do struktur zarządczych dużych przedsiębiorstw.

Tak więc zasady zawarte w kompleksie przez materiał dyscypliny „Zarządzanie jakością” są sformułowane poniżej.

1. Koncentracja na kliencie. Strategiczne skupienie się na konsumencie, odpowiednio zapewnione organizacyjnie, metodycznie i technicznie, jest niezbędne dla każdej organizacji i każdego przedsiębiorstwa działającego na konkurencyjnym rynku. Głównym celem orientacji na klienta jest zaspokojenie jego potrzeb, co doprowadzi do zatrzymania prawdziwych i zdobywających potencjalnych klientów. Koncentracja na kliencie obejmuje następujące działania:

ustalanie wymagań, preferencji i oczekiwań konsumentów;

identyfikacja nowych, dodatkowych wymagań, które docelowo mogą prowadzić do zadowolenia klienta na wyższym poziomie jakości;

przeprowadzenie kompleksowej analizy tych wymagań i oczekiwań;

Uwzględnianie i przestrzeganie wymagań, preferencji, życzeń i oczekiwań konsumenta w procesie produkcji towarów i usług;

ocena satysfakcji klienta;

Analiza uzyskanych wyników;

opracowanie i wdrożenie działań mających na celu usprawnienie działań organizacji w celu zwiększenia poziomu satysfakcji klientów.

2. Rola zarządzania. Posiadanie lidera jako lidera jest warunkiem koniecznym trwałego sukcesu. Liderzy definiują i ustalają misję, zasady, cele, taktykę, planowanie strategiczne i klimat organizacji. Muszą stworzyć w zespole kulturę korporacyjną, w której wszyscy pracownicy są zaangażowani w osiąganie wspólnego celu organizacji.

3. Zaangażowanie pracowników. Total Quality Management (TQM) zakłada, że w proces tworzenia produktu wysokiej jakości powinni być zaangażowani wszyscy pracownicy firmy, a nie tylko kadra zarządzająca.

4. Podejście procesowe. Wszelkiego rodzaju działania przedsiębiorstwa należy rozpatrywać jako procesy, czyli logicznie uporządkowane sekwencje poszczególnych etapów, które przekształcają dane wejściowe w produkty wyjściowe. Prezentacja zarządzania jakością w postaci systemu wzajemnie powiązanych procesów zapewnia dobrą skuteczność i efektywność w działaniu każdej organizacji. Procesowe podejście do zarządzania jakością polega na zarządzaniu organizacją poprzez budowanie systemu procesów, zarządzanie nimi i prowadzenie działań mających na celu doskonalenie procesów.
ISO 9004:2000, Systemy zarządzania jakością – Wytyczne dotyczące doskonalenia wyników, opisuje podejście procesowe w następujący sposób: „Aby organizacja działała skutecznie i wydajnie, musi zdefiniować szereg powiązanych działań i zarządzać nimi. Za proces uważa się działanie, które wykorzystuje zasoby i którego celem jest uzyskanie zdolności do przekształcania danych wejściowych w produkty wyjściowe. Często wynik jednego procesu bezpośrednio stanowi wejście do następnego. Procesowe podejście do zarządzania jakością pozwala szybko wpływać na jakość działań, co pozwala szybciej osiągnąć wymaganą jakość zarządzanego obiektu oraz zwiększyć skuteczność decyzji zarządczych dotyczących ciągłego doskonalenia jakości produktu.

5. Systematyczne podejście do zarządzania. Podejście systemowe to podejście, w którym każdy system jest uważany za zbiór wzajemnie powiązanych elementów i ma wejście (zasoby), wyjście (cel), a także połączenie z otoczeniem i informację zwrotną. Podejście systemowe należy do kompleksowych podejść do zarządzania. System jakości jest docelowym podsystemem zarządzania organizacją. Według ISO system jakości to zbiór struktury organizacyjnej, metodologii, procesów i zasobów niezbędnych do wdrożenia ogólnego zarządzania jakością. System zarządzania jakością produktu (usługi) to zbiór organów zarządzających i zarządzanych oraz obiektów zarządzania, które ściśle ze sobą współdziałają za pomocą środków materialnych, technicznych, informacyjnych, intelektualnych itp.

Systemowe podejście do zarządzania jakością zachęca organizacje do analizowania wymagań klientów, identyfikowania procesów, które przyczyniają się do wytwarzania produktów akceptowalnych przez klientów i utrzymywania tych procesów w kontrolowanym stanie. System zarządzania jakością może być podstawą ciągłego doskonalenia w celu zwiększenia prawdopodobieństwa wzrostu zadowolenia klientów. Daje organizacji i jej klientom pewność, że jest w stanie dostarczać produkty w pełni zgodne z wymaganiami.

6. Ciągłe doskonalenie. Za jej stały cel należy uważać ciągłe doskonalenie organizacji jako całości w oparciu o jakość. Doświadczenia przemysłu europejskiego, amerykańskiego i japońskiego pokazały, że nie da się wyznaczyć granic doskonalenia, gdyż samo doskonalenie musi być systemem i integralną częścią systemu zarządzania.
Ciągłe i ciągłe doskonalenie jakości towarów i usług ma na celu terminowe zaspokojenie potrzeb ludzi, ich wymagań, oczekiwań, preferencji i zainteresowań. Zapewnia to konkurencyjność i zwiększa wartość użytkową dóbr wytwarzanych przez organizację, co jest korzystne zarówno dla konsumenta, jak i organizacji.
Zazwyczaj działania mające na celu poprawę jakości produktu lub usługi obejmują: a) analizę i ocenę istniejącej sytuacji w celu zidentyfikowania obszarów wymagających poprawy; b) wyznaczanie celów doskonalenia; c) poszukiwanie możliwych rozwiązań dla osiągnięcia celów; d) ocena i wybór rozwiązań; e) realizacja wybranych decyzji; f) mierzenie, weryfikacja, analiza i ocena wyników działania w celu ustalenia, czy cele zostały osiągnięte; g) rejestracja zmian.

Wyniki są analizowane w celu zidentyfikowania dalszych możliwości poprawy. Informacje zwrotne od klientów i innych zainteresowanych stron, audyty i przeglądy systemu zarządzania jakością można również wykorzystać do identyfikacji możliwości doskonalenia.

7. Podejmowanie decyzji w oparciu o fakty. Wdrożenie zasady ma na celu wyeliminowanie decyzji bezpodstawnych. Należy uważnie zbierać i analizować materiał dowodowy, zarówno pierwotny, jak i wtórny, i na jego podstawie podejmować decyzje. Najpopularniejsze obecnie są statystyczne metody kontroli, analizy i regulacji.

8. Obustronnie korzystne relacje z dostawcami. Organizacja i dostawcy są współzależni, a ich wzajemnie korzystne relacje zwiększają ich zdolność do tworzenia wartości. Głównym celem tej zasady jest zmiana strategii przedsiębiorstwa w zakresie interakcji z dostawcami. Tylko wzajemnie korzystne relacje zapewniają obu stronom najlepsze możliwości i korzyści. Wzajemne wysiłki na rzecz zapewnienia ciągłego doskonalenia powinny stać się normą dla obu stron. System zarządzania jakością musi uwzględniać przesłanki umożliwiające budowanie właśnie takiej interakcji.

Zasady te najlepiej sprawdzają się w cyklu Deminga, stosowanym w procesie podejmowania decyzji zarządczych oraz w modelu systemu zarządzania jakością D. Jurana. Dlatego oferujemy te podejścia jako obowiązkowe studia dla studentów w ramach dyscypliny „Zarządzanie jakością”. Poniżej przedstawiamy ich metodologię, którą studenci Wydziału Ekonomii i Zarządzania doskonalą w procesie edukacyjnym.

Szeroko stosowany w praktyce, który wyznacza priorytetowe miejsce w toku dyscypliny „Zarządzanie jakością”, zajmuje cykl PDCA (zwany także cyklem jakości, zasadą ciągłego doskonalenia lub na cześć jego autora E. Deminga). . Zarządzanie jakością produktu odbywa się cyklicznie i przechodzi przez pewne etapy zwane cyklem Deminga. Realizacja takiego cyklu nazywana jest rotacją cyklu Deminga. Koncepcja cyklu Deminga nie ogranicza się tylko do zarządzania jakością produktu, ale ma również zastosowanie do wszelkich działań zarządczych i codziennych. Jego algorytm obejmuje sekwencyjne wykonanie czterech elementów przedstawionych na rysunku 1: Planuj (planuj), realizuj działania (wykonaj), kontroluj (sprawdź), dostosuj (działaj).

Rysunek 1 – Cykl Deminga

Dzięki ciągłym kontrolom przed, w trakcie i po procesie produkcyjnym, edukacji odpowiedzialności za jakość, a przede wszystkim dzięki stałemu audytowi procesu produkcyjnego można wykryć słabe punkty w różnych procesach w przedsiębiorstwie. PDCA służy właśnie do wykrywania przyczyn usterek i wspierania całego procesu aż do usunięcia usterek.

Funkcja planowania . Działania należy zaplanować przed rozpoczęciem zmian. Ten krok obejmuje analizę stanu faktycznego, informację o możliwościach poprawy i opracowanie koncepcji planistycznej.

Funkcja implementacji. To nazwa kierunku działania, który nie odpowiada powszechnej koncepcji transformacji, ale zatwierdzeniu, przetestowaniu i optymalizacji wcześniej przyjętej koncepcji przy użyciu szybko wdrażanych i prostych narzędzi.

Funkcja kontrolna. Tutaj wynik wdrożony w małym procesie jest monitorowany i dokładnie ponownie sprawdzany, aby szeroko wprowadzić ulepszenia jako nowy standard.

Funkcja działań naprawczych. Na tym etapie nowa koncepcja jest wdrażana, dokumentowana, a zgodność jest regularnie sprawdzana. Działania te mogą wiązać się z istotnymi zmianami w strukturze i przebiegu procesów. Udoskonalenia zaczynają się od etapu planowania.

W praktyce cykl PDCA jest stosowany wielokrotnie z różną częstotliwością. Przy wykonywaniu działalności podstawowej stosuje się cykl PDCA z częstotliwością cykli raportowania i planowania. Przy wykonywaniu działań naprawczych czas trwania PDCA może być krótszy lub dłuższy niż czas trwania cykli raportowania i planowania i ustalany jest w zależności od charakteru, zakresu, czasu trwania i treści działań mających na celu wyeliminowanie przyczyn odchylenia.

Kolejnym narzędziem, któremu należy nadać duże znaczenie w procesie edukacyjnym dyscypliny „Zarządzanie jakością”, jest „spirala jakości”, uzasadniona przez J. Jurana. Idee zawarte w modelu Juran znajdują odzwierciedlenie w międzynarodowych standardach serii ISO 9000. Spirala Jurana to ponadczasowy model przestrzenny, który definiuje główne etapy stale rozwijającej się pracy w zakresie zarządzania jakością. Każdy obrót spirali wznoszącej reprezentuje proces poprawy jakości (rysunek 2).

Rysunek 2 – Model jakości („spirala jakości” lub „spirala Jurana”)

gdzie: 1 – badania rynku i badania wskaźników operacyjnych jakości produktu; 2 – przygotowanie zleceń projektowych do wytwarzania wyrobów o podwyższonej jakości; 3 – prace projektowe i inżynieryjne; 4 – opracowywanie warunków technicznych procesu wytwarzania wyrobów; 5 – opracowanie technologii i przygotowanie produkcji; 6 – zakup materiałów, komponentów i części, urządzeń technologicznych i narzędzi; 7 – produkcja narzędzi, osprzętu i oprzyrządowania; 8 – proces wytwarzania produktu; 9- kontrola techniczna procesu produkcyjnego; 10 – kontrola techniczna wyrobów gotowych; 11- testowanie produktu; 12- sprzedaż; 13- konserwacja podczas pracy; 14- badania rynku i badania wskaźników jakości operacyjnej. C – komunikacja z dostawcami; R – reklama i sprzedaż.

Model koncentruje się na koncepcji marketingowej działalności produkcyjnej i handlowej przedsiębiorstwa oraz zapewnia ciągłe badanie popytu na rynku sprzedaży i operacyjnych wskaźników jakości produktu. Jednocześnie cykl zarządzania jakością kończy się badaniem rynku. Powyższy model znajduje odzwierciedlenie w międzynarodowych normach ISO 9000, które określają wymagania dotyczące systemów jakości. Zgodnie z normą ISO 9004-1 cykl życia produktu składa się z 11 etapów, które przedstawiono w formie „Pętli Jakości” (rysunek 3).

Rysunek 3 – Pętla jakości

Pętla Jakości to opracowany przez firmę Juran świadomy ekologicznie model zamkniętej pętli jakości, która obejmuje 11 etapów cyklu życia produktu. Zgodnie z międzynarodowymi normami ISO pętla jakości rozumiana jest jako zamknięty, pierścieniowy cykl życia produktu, na który składają się następujące główne etapy: marketing; projektowanie i opracowywanie wymagań technicznych, rozwój produktu; logistyka; przygotowanie produkcji oraz rozwój technologii i procesów produkcyjnych; produkcja; kontrola, testowanie i inspekcja; pakowanie i przechowywanie; sprzedaż i dystrybucja produktów; instalacja; eksploatacja; pomoc i serwis techniczny; sprzedaż.

W procesie przygotowania studentów ważne jest zwrócenie im uwagi na podstawową cechę „spirali jakości”: będzie ona niekompletna bez wskazania przyczyny przejścia pętli w spiralę. Do przyczyn tych należy zaliczyć przede wszystkim czynnik ludzki oraz rozwój (i towarzyszący mu wpływ) bazy materiałowo-technicznej, które są swego rodzaju wektorem poprawy jakości. Jeżeli stan i możliwości bazy materiałowej i technicznej nie spełniają wymagań niezbędnych do wytworzenia produktów wysokiej jakości lub kwalifikacje pracowników są niewystarczające lub nie jest zapewnione ich zainteresowanie pracą wysokiej jakości, wówczas zbliży się wektor jakości zero. W takiej sytuacji należy jasno zrozumieć, że skuteczność procesu zarządzania jakością będzie znikoma lub w ogóle nie przyniesie wzrostu poziomu jakości, dlatego jego obraz przedstawiany jest w postaci płaskiej pętli. Jeżeli stan i możliwości bazy materiałowo-technicznej, kwalifikacje pracowników pozwalają na wytwarzanie wyrobów wysokiej jakości, a pracownicy są zainteresowani pracą wysokiej jakości, to płaska pętla z przejrzystym zarządzaniem jakością zostaje przekształcona w spiralę jakości z tendencją wzrostową, przy jednoczesnym zapewnieniu wzrostu poziomu jakości po każdym cyklu zarządzania.

Jest to przykład na to, że wiedza, umiejętności i zdolności nabyte przez studentów w kwestiach jasnego i skutecznego zarządzania jakością są czynnikami nie mniej istotnymi niż potencjał pracy oraz baza materiałowo-techniczna. Przesądza to o wadze wysokiej jakości kształcenia w dyscyplinie „Zarządzanie jakością” jako ważnego elementu systemu wiedzy, umiejętności i mienia przyszłych ekonomistów i menedżerów.

Bibliografia

Agarkov A.P. Zarządzanie jakością: podręcznik. M: ITK „Daszkow i K”, 2014. - 208 s.
Metody podejmowania decyzji zarządczych: podręcznik / S.A. Belyaev, N.S. Bushina, O.V. Własowa i inni; Pod redakcją Kurkiny M.P. – Kursk: KSMU, 2016 – 225 s.
Rebrin Yu.I. Zarządzanie jakością: podręcznik. Taganrog: Wydawnictwo TRTU, 2004. – 174 s.