Zakładamy, że przychodzący przepływ zgłoszeń serwisowych jest najprostszy...

Dom VA Mosznow, dr. Gdzie SOS– własny kapitał obrotowy;

OA – łączną kwotę majątku obrotowego. Określony dokument ustanawia normalny limit dla tego wskaźnika:

3.K. o 0,1. Jeżeli wskaźnik własnego kapitału obrotowego na koniec okresu sprawozdawczego jest mniejszy niż 0,1, wówczas strukturę bilansu organizacji uznaje się za niezadowalającą, a samą organizację za niewypłacalną.

Efektywność działań marketingowych.

Analizując różne definicje i sformułowania, uważamy, że najtrafniejszą definicję efektywności działań marketingowych można sformułować następująco – jest to stopień wykorzystania narzędzi marketingowych w powiązaniu ze środkami i możliwościami przedsiębiorstwa. W formie pieniężnej cechę tę można ocenić stosunkiem wyników komercyjnych do kosztów działań marketingowych.

Dane o przychodach i kosztach brutto są informacjami zawartymi w sprawozdaniach księgowo-finansowych przedsiębiorstwa, zatem uzyskanie takich informacji nie nastręcza szczególnych trudności. Pewne trudności pojawiają się przy zbieraniu innych danych, ponieważ koszty marketingu są trudniejsze do obliczenia, ponieważ księgowość nie zawiera informacji o kosztach druku, kosztach reklamy itp. Z naszego punktu widzenia rentowność sprzedaży to kompleksowa charakterystyka określonej rentowności przypadającej na rubla kosztów wytworzenia określonego rodzaju produktu.) można obliczyć za pomocą następującego wzoru:

Gdzie, R– cena sprzedaży przedsiębiorstwa; S– jednostkowy koszt produkcji.

5. Wizerunek (kapitał marki) przedsiębiorstwa. Według S.N. Czernogorcew, nastawienie na zdobywanie coraz to nowych rynków, zaspokajanie życzeń klientów poprzez różnicowanie produktów, zachęca firmy do dążenia do maksymalnego zaspokojenia preferencji konsumentów, a także do pracy nad uproszczeniem procesu informowania konsumentów o coraz bardziej złożonych właściwościach i parametry wytwarzanych wyrobów. Poprzez działalność reklamową przedsiębiorstw znak towarowy (nazwa, pod którą firma reklamuje i sprzedaje swoje produkty), jako jedno z narzędzi marketingowych, pomaga rozpowszechniać informację o jakości produktu, zmniejszając dystans pomiędzy producentem a konsumentem. W warunkach rosnącej konkurencji kupującemu zależy na poszerzaniu swojej świadomości co do jakości produktu.

W praktyce krajów o rozwiniętej gospodarce rynkowej połączenie różnych form oznakowania (znaku towarowego) nazywane jest marką, która obejmuje także design, jakość, właściwości produktu i opakowanie. Będąc środkiem różnicowania produktów, marki dają swoim właścicielom możliwość zajęcia pozycji monopolisty na rynku produktowym, co prowadzi do relatywnie wyższego dochodu na jednostkę produktu. Markę można uznać za czynnik kształtujący wartość produktu. Aby zaczął generować dodatkowy dochód, producent musi nie tylko go stworzyć, ale także zainwestować niezbędne środki finansowe, zarówno w jego rozwój, jak i w celu zapewnienia jego ochrony. Dzięki temu proces tworzenia pozytywnej marki można z powodzeniem uznać za kapitałowy składnik wartości niematerialnych i prawnych. Kapitałowy charakter marki jako aktywa wynika z jej informacyjnego charakteru. Podczas wymiany lub sprzedaży informacji pozostaje ona u właściciela, tj. mogą być sprzedawane wielokrotnie, ale informacje mogą stać się nieaktualne. Konsekwencje pogorszenia się marki różnią się od ekonomicznych skutków pogorszenia stanu środka trwałego właśnie tym, że zmniejsza się popyt wśród konsumentów nie tylko na konkretny produkt, ale na wszystkie produkty firmy, z którą jest ona kojarzona. Firmy starają się tworzyć różne marki, aby „starzenie się” jednej z nich nie miało wpływu na promocję i konsumpcję innych.

Badania przeprowadzone przez G. Foxalla (Wielka Brytania), R. Goldsmitha (USA) i S. Browna (Irlandia) potwierdziły istnienie prawidłowości na stabilnym rynku (wskaźniki sprzedaży są stabilne i mają tendencję do nieznacznego wzrostu z roku na rok) bazując na stwierdzeniu, że intencje konsumentów dotyczące zakupu którejkolwiek z wcześniej zakupionych marek są ściśle powiązane z przyszłymi zachowaniami zakupowymi. Oznacza to, że konsument zadowolony z używania danej marki prawdopodobnie będzie się jej domagał ponownie, a co za tym idzie, z dużym prawdopodobieństwem nastąpią „ciągłe” zakupy tej marki. Intencje kupującego są funkcją przeszłych doświadczeń i ich konsekwencji, które można ocenić w następujący sposób:

Dom I– zamiar ponownego zakupu marki; U– wcześniejsze użycie; k– stała, która jest różna na różnych rynkach.

Znaczenie badania postaw nie polega na tym, że przewiduje ono zakupy określonych marek, ale na wyjaśnieniu, dlaczego konsumenci kupują określone marki, a nie inne.

Zatem ilościową miarą efektywności zarządzania () przedsiębiorstwa jest wskaźnik obliczany według wzoru:

Gdzie, P r– zysk ze sprzedaży produktów.

Aby zapewnić porównywalność ilościową wskaźników, należy stosować współczynniki redukujące obliczone wartości: dla efektywności działań marketingowych - 0,05; dla zwrotu ze sprzedaży – 0,1; za kondycję finansową przedsiębiorstwa – 10.

Podana lista wskaźników konkurencyjności nie jest stała i wyczerpująca. Liczba elementów składowych konkurencyjności przedsiębiorstwa zależy od rodzaju i złożoności produktu pod względem technicznym i operacyjnym, a także od wymaganej dokładności oceny, celu badania i innych czynników.

Zbiór podanych parametrów można uzupełnić poprzez uszczegółowienie powyższych składowych lub powiększyć w przypadku połączenia poszczególnych cech we wskaźniki zagregowane. O takich decyzjach decydują subiektywne cechy obiektów analizy konkurencyjnej lub możliwości wsparcia informacyjnego procedury oceny. Jeżeli analizowane przedsiębiorstwo należy do branży charakteryzującej się wysokim tempem odnawiania asortymentu, wówczas wskazane jest uwzględnienie poziomu potencjału innowacyjnego podmiotu gospodarczego jako niezależnego elementu. W przypadku niedoboru zasobów materialnych i technicznych biorących udział w obrocie gospodarczym, konieczne wydaje się uzupełnienie powyższego zestawienia o element oszczędność zasobów itp., jako cechę niezależną.

Doprecyzowanie takie nie ma charakteru fundamentalnego i w rozpatrywanym modelu pełni rolę warunku wpływającego na trafność i obiektywność oceny.

Podstawowym wymogiem każdego modelu formalizującego cele stawiane przez przedsiębiorstwo jest jego przydatność do porównywania i porządkowania (rankingu) różnych opcji rozwiązań ekonomicznych.

Naszym zdaniem ocenę konkurencyjności można interpretować jako figurę geometryczną, która służy jako ilościowa miara trwałości stanu konkurencyjnego przedsiębiorstwa. Stabilność takiej figury geometrycznej charakteryzuje rzeczywistą pozycję konkurencyjną przedsiębiorstwa.

Wielokąt konkurencyjności może służyć jako podstawa do budowy modelu symulacyjnego równowagi rynkowej w warunkach rywalizacji konkurencyjnej producentów towarów. Baza ta, składająca się z wektorów promieni, określi stopień potencjalnej konkurencyjności przedsiębiorstwa. Każdy wektor w swojej maksymalnej wartości reprezentuje promień okręgu odpowiadający maksymalnemu potencjałowi wewnętrznych możliwości podmiotu gospodarczego (opcja idealna). Obliczenie objętości powstałej piramidy określi ostateczną ocenę rzeczywistej konkurencyjności przedsiębiorstwa.

Teraz określmy, co jest uważane za wysokość piramidy. Do tego matematycznego argumentu również należy podchodzić z najwyższą ostrożnością. Przecież na konkurencyjność przedsiębiorstwa w prawdziwym życiu wpływa wiele czynników. Wiele kryteriów może uważać się za szczyt piramidy – udział w rynku, tempo wzrostu branży, intensywność rywalizacji konkurencyjnej i wiele innych. Stopień stabilności pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa na rynku charakteryzuje się zazwyczaj udziałem w rynku.

Udział w rynku jest ważnym wskaźnikiem, którego wartość należy określić i przewidzieć. Udział w rynku to stosunek wolumenu sprzedaży określonego produktu danego przedsiębiorstwa do całkowitego wolumenu sprzedaży tego produktu zrealizowanego przez wszystkie podmioty działające na danym rynku.

Wskaźnik ten jest kluczowy przy ocenie pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa. Ponieważ podmiot gospodarczy o dużym udziale w rynku produkuje i sprzedaje więcej produktów, koszt jednostkowy produktu tego przedsiębiorstwa jest niższy w porównaniu do konkurentów. Preferowana jest pozycja przedsiębiorstwa o większym udziale w rynku w konkurencji.

Przedsiębiorstwo może osiągnąć przewagi konkurencyjne i wzmocnić swoją pozycję poprzez:

• zapewnienie niższych kosztów produkcji i sprzedaży towarów;
• zapewnienie niezbędności produktu poprzez zróżnicowanie.

Zróżnicowanie oznacza zdolność przedsiębiorstwa do zaoferowania nabywcy produktu o większej wartości, tj. większą wartość użytkową. Zróżnicowanie pozwala na pobieranie wyższych cen, co prowadzi do większych zysków.

Ponadto przedsiębiorstwo staje przed zadaniem: na jakim rynku „szerokofrontowym” powinno konkurować – w całym rynku czy w jakiejkolwiek jego części (segmencie). Wyboru tego można dokonać na podstawie relacji pomiędzy udziałem w rynku a rentownością firmy.

Dziś powszechnie przyjmuje się tezę, że jednym z czynników decydujących o zapewnieniu konkurencyjności jest posiadany przez przedsiębiorstwo udział w rynku. W większości przypadków przedsiębiorstwa przemysłowe, które mają większy udział w rynku w porównaniu do swoich konkurentów, mają również wyższe wskaźniki rentowności.

Firmy, które nie mają możliwości zdobycia pozycji lidera na rynku, muszą skoncentrować swoje wysiłki na konkretnym segmencie i dążyć do zwiększenia w nim swoich przewag nad konkurentami.

Sukces osiągają nie tylko duże firmy o większym udziale w rynku, ale także stosunkowo małe, wysoko wyspecjalizowane przedsiębiorstwa. Chęć małych przedsiębiorstw do powielania zachowań dużych firm, niezależnie od ich rzeczywistych możliwości, prowadzi do negatywnych konsekwencji - do utraty pozycji konkurencyjnej.

Aby odnieść sukces, takie przedsiębiorstwa muszą przestrzegać zasady: „Segmentuj rynek. Zawęź swój program produkcyjny. Osiągnij i utrzymaj maksymalny udział w minimalnym rynku.”

Wielkość optymalnego udziału w rynku jest regulowana przez kombinację czynników obiektywnych i subiektywnych. Mianowicie, zgodnie z obowiązującym ustawodawstwem, państwo w ramach regulacji antymonopolowej ustala dopuszczalne wartości koncentracji produkcji w rękach indywidualnego producenta towaru (65%), których przekroczenie pociąga za sobą zastosowanie sankcje i wymuszone ograniczenia działalności pojedynczego producenta towaru na określonym rynku.

Z drugiej strony konieczne jest uwzględnienie charakteru i tendencji rozwojowych rynku produktowego czy samej branży, gdyż początkowo korzystna sytuacja rozwijającego się rynku stymuluje pojawianie się na nim nowych konkurentów. Co więcej, im wyższa dynamika rozwoju branży, tym atrakcyjniejsze perspektywy dla dużych przedsiębiorstw.

Zasoby wewnętrzne i cechy samego podmiotu gospodarczego są czynnikami subiektywnymi, gdyż utrzymywaniu i wzmacnianiu pozycji konkurencyjnej na rynku z reguły towarzyszy potrzeba przyciągnięcia dodatkowych zasobów, które mają na celu albo redukcję kosztów (tworząc w ten sposób silniejsze pozycji w ramach konkurencji cenowej) lub na oferowaniu unikalnych produktów. Obydwa charakteryzują wewnętrzne zdolności przedsiębiorstwa do tworzenia wysokich barier wejścia.

W konsekwencji ustalenie akceptowalnego lub optymalnego udziału w rynku kontrolowanego przez podmiot gospodarczy wiąże się z procesem znalezienia rozwiązania kompromisowego, zdeterminowanego splotem czynników obiektywnych i subiektywnych, które wpływają na ilościowy miernik udziału w rynku zajmowanego przez przedsiębiorstwo.

Rzeczywisty lub pożądany wzrost udziału w rynku zależy oczywiście od różnych czynników, w tym od siły konkurentów, ilości zasobów niezbędnych do wdrożenia strategii oraz chęci kierownictwa do „poświęcenia” bieżących zysków na rzecz przyszłych zysków. Artykuł „Udział w rynku jest kluczem do rentowności” autorstwa Roberta Buzzella, Bradleya Gale’a i Ralpha Saltana dzieli strategie udziału w rynku jednostek biznesowych na trzy grupy:

1. strategie wzrostu opierają się na aktywnych działaniach mających na celu zwiększenie udziału w rynku poprzez wprowadzenie nowych produktów, dodatkowe programy marketingowe itp.;
2. strategie retencji mające na celu utrzymanie dotychczasowego udziału w rynku;
3. strategie zbiorów dążyć do uzyskania krótkoterminowych zysków i środków pieniężnych przy jednoczesnym zmniejszeniu udziału rynkowego posiadanego przez jednostkę biznesową.

Zatem miarą ilościową charakteryzującą rzeczywistą pozycję przedsiębiorstwa w środowisku konkurencyjnym jest udział w rynku ( N), – pełni rolę wysokości piramidy, jako optymalny parametr ilościowy.

Obliczenie objętości piramidy charakteryzuje rzeczywisty wynik oceny konkurencyjności przedsiębiorstwa, tj. wartość tego parametru decyduje o ilościowej ocenie konkurencyjności. Podstawę piramidy tworzy sześć wektorów promieni określających konkurencyjność wewnętrzną przedsiębiorstwa, których wartość można obliczyć w następujący sposób:

Dom P. con– obszar podstawy piramidy (wielokąt konkurencyjności produktu); grzechA– kąt między wektorami w wielokącie (podstawie), ponieważ W modelu jest sześć wektorów, wówczas kąt będzie równy 60°.

Każdy wektor w swojej wartości granicznej reprezentuje promień okręgu odpowiadający maksymalnej wartości (opcja idealna) wskaźnika oceny (ryc. 1).

Ryż. 1.Graficzna interpretacja modelu oceny konkurencyjności przedsiębiorstwa przemysłowego

Wykorzystanie parametrów konkurencyjności wewnętrznej przedsiębiorstwa P. con i wynikowy parametr N, Przekształćmy zaproponowane wyrażenie, wówczas ostateczny wzór na ocenę konkurencyjności przedsiębiorstwa będzie miał następującą postać:

, (22)

Dom E k– ocena konkurencyjności przedsiębiorstwa przemysłowego.

Jak już wspomniano, skład czynników uwzględnianych w modelu oraz jego strukturę można korygować w miarę udoskonalania modelu. Uniwersalność rozpatrywanego modelu pozwala na zróżnicowanie zakresu ocenianych parametrów w oparciu o możliwości informacyjne, poziom kwalifikacji zaangażowanych ekspertów oraz stopień specjalizacji produkcji.

Takie podejście metodologiczne pozwala na analizę wpływu poszczególnych czynników zapewniających pozycję konkurencyjną przedsiębiorstwa na rynku, a także ocenę możliwych konsekwencji ich zmian w przyszłości.

Rynek jest samoregulującym i zrównoważonym systemem, który odzwierciedla relacje między konsumentami i producentami, z punktu widzenia obiektywnej oceny zgodności między cechami efektywnego popytu i możliwościami produkcyjnymi, gdy w drodze transakcji handlowych osiągnięte zostanie rozwiązanie kompromisowe satysfakcjonującej obie strony uczestniczące w procesie wymiany rynkowej. Idealną ideę równowagi rynkowej można graficznie zinterpretować jako kulę, którą charakteryzuje się figurą geometryczną ze stałym środkiem ciężkości.

Porównanie pozycji podmiotu gospodarczego w ogólnym modelu równowagi rynkowej pozwala ilościowo ocenić jego pozycję konkurencyjną i uzasadnić strategiczne perspektywy jego funkcjonowania. Udział danego producenta towaru w rynku pozwala na interpretację jego rzeczywistej pozycji na tle konkurentów na rynku towaru.

Podejście to stanowi metodologiczną podstawę uzasadnienia akceptowalnego scenariusza zachowań rynkowych przedsiębiorstwa. Wyniki analizy sytuacyjnej determinują wybór decyzji zarządczej.

Uniwersalność rozpatrywanego modelu pozwala ocenić nie tylko wewnętrzne możliwości przedsiębiorstwa, ale także rzeczywistą reakcję rynku na możliwy (zamierzony) scenariusz jego zachowania w konkretnej sytuacji. Najbardziej typowymi hipotezami rozwoju rynku są jego wzrost, stabilność lub załamanie, co w proponowanym modelu interpretowane jest jako zmiana podstawowej cechy modelu – średnicy kuli. Z tego punktu widzenia, przy niezmienionych bezwzględnych cechach podmiotu gospodarczego, możliwa staje się ilościowa ocena jego pozycji na tle innych podmiotów gospodarczych – konkurentów.

Zastosowanie tego modelu do celów praktycznych zmniejsza ryzyko decyzji zarządczych i może służyć jako podstawa do oceny ich efektywności. Zaproponowana metodologia może służyć do uzasadniania decyzji dotyczących zarządzania bieżącą działalnością przedsiębiorstwa, a także pełnić funkcję argumentu potwierdzającego wykonalność decyzji inwestycyjnych.

Idealna wersja modelu dla rynku monopolistycznego ma następującą postać: wszystkie sześć wartości wewnętrznych przewag konkurencyjnych jest równych wartości maksymalnej - 1. Idealny model ma wartość wzrostu ( N) wynosi 0,65, gdyż obowiązujące ustawodawstwo państwa w ramach regulacji antymonopolowej ustala maksymalne wartości koncentracji produkcji w rękach indywidualnego producenta towaru (65%) (ryc. 2).

Model konkurencji doskonałej można przedstawić jako kulę składającą się (podzieloną) z n równych sektorów. Jako przykład zastosowania metodyki oceny konkurencyjności podmiotu gospodarczego proponuje się rozważyć sytuację, w której na płaszczyźnie kuli rozmieszczone są dwie „piramidy” n-tej liczby uczestników (ryc. 3).

Model opracowano przy użyciu programu komputerowego „ Matematyka Profesjonalny 2001 ».

Rozważmy główne etapy budowania modelu. Pierwszym etapem jest wprowadzenie danych charakteryzujących wewnętrzne przewagi konkurencyjne (tabela 1).

Jako przedmiot badań proponuje się ocenę konkurencyjności „ przedsiębiorstwa„, jego główny” konkurent"i jako opcja podstawowa" idealna opcja».

Tabela 1
Wewnętrzne przewagi konkurencyjne	"Przedsiębiorstwo"	"Konkurent"	„Idealna opcja”
1. Konkurencyjność produktu
2. Kondycja finansowa przedsiębiorstwa
Efektywność działań marketingowych
3. Rentowność sprzedaży
Wizerunek (kapitał marki) przedsiębiorstwa
4. Efektywność zarządzania

Notatka: tabela nie powinna zawierać zer „absolutnych”, dopuszcza się jednak stosowanie wartości bliskich zeru (na przykład 0,0000001), co wynika z cech związanych z obliczaniem objętości ciał geometrycznych. « TEMAT» przypisuje się „0”, jeśli konstruujemy wielokąt wewnętrznych przewag konkurencyjnych dla „ przedsiębiorstwa„ i „1” – dla „ konkurent».

Drugi etap to budowa wielokąta wewnętrznych przewag konkurencyjnych dla „ przedsiębiorstwa», « konkurent" I " idealna opcja».

Wielokąt jest konstruowany według następujących zasad:

• okrąg jest podzielony promieniowymi skalami ocen na równe sektory, których liczba jest równa liczbie kryteriów (w naszym przypadku sześć sektorów);
• w miarę oddalania się od środka okręgu wartość kryterium poprawia się;
• skale wewnątrz koła oceny są skalibrowane tak, aby wszystkie wartości mieściły się w kręgu oceny (w naszym przypadku maksymalna wartość wynosi 1).

Rozważana metoda pozwala określić uogólnione kryterium konkurencyjności wewnętrznej przedsiębiorstwa:

, (23)

gdzie jest obszar wielokąta określonej jednostki gospodarczej (obszar wielokąta jest równy sumie obszarów jego sześciu sektorów); – pole koła jednostkowego (w naszym przypadku promień koła ewaluacyjnego wynosi zatem 1).

Porównujemy obszary i otrzymujemy następujące wyniki (tabela 2):

Trzeci etap polega na budowie modelu symulacyjnego równowagi rynkowej w warunkach rywalizacji konkurencyjnej pomiędzy producentami towaru (sfery) w oparciu o ocenę konkurencyjności konkretnego podmiotu gospodarczego:

• określenie współrzędnych punktów do skonstruowania kuli;
• podziałka;
• opracowanie matrycy danych;
• opracowywanie wzorów do obliczania objętości;
• określenie wartości promienia kuli;
• interpretacja modelu „Rynkowa ocena pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa”;
• obliczanie objętości kuli;
• obliczanie objętości figury geometrycznej wpisanej w kulę, charakteryzującej konkurencyjność podmiotu gospodarczego;
• wyznaczanie stosunku objętości figury wpisanej do objętości kuli.

Ilościowo konkurencyjność można obliczyć jako sumę objętości sześciu sektorów figury wpisanej w kulę:

gdzie są sektory, na które podzielona jest wpisana piramida.

Konkurencyjność względną podmiotu gospodarczego oblicza się w następujący sposób:

gdzie jest objętość kuli (w naszym przypadku).

Porównanie wyników przeprowadzonych obliczeń przedstawiono w tabeli. 3:

Tym samym na podstawie przeprowadzonych obliczeń można stwierdzić, że przedsiębiorstwo jest mniej konkurencyjne od swojego najważniejszego konkurenta.

Ryż. 2. Idealna wersja modelu rynku monopolistycznego

Ryż. 3. Idealna wersja idealnego modelu rynku konkurencji

Przypisy

Azoev G.L. Konkurencja: analiza, strategia i praktyka. – M.: Centrum Ekonomii i Marketingu, 1996.

Marketing / G.L. Bagiew, V.M. Tarasevich, H. Ann / pod red. wyd. G.L. Bagieva, - M.: Wydawnictwo OJSC „Economy”, 1999.

Roman MI Naukowe podstawy zarządzania konkurencyjnością. Metoda edukacyjna. dodatek. Włodzimierz, 2001.

Zarządzenie Federalnej Administracji ds. Upadłości (Upadłości) nr 31-r z dnia 08.12.94.

Bondarev A.A. „Doskonalenie zarządzania przedsiębiorstwem przemysłowym w oparciu o ocenę efektywności działań marketingowych”, Diss. ...cad. ekonomia. Nauki, Władimir, 2002.

Borysow A.B. Duży słownik ekonomiczny. – M.: Świat Książki, 2002.

Chernogortseva S.N. Rozwój znaku towarowego (marki) jako czynnik wzrostu konkurencyjności // Materiały o charakterze międzyregionalnym. naukowy konferencja „Ekonomia i zarządzanie: w poszukiwaniu czegoś nowego”. Włodzimierz, 2001.

Foxall G., Goldsmith R., Brown S. Psychologia konsumenta w marketingu / Tłum. z angielskiego edytowany przez I.V. Andreeva. – Petersburg: Piotr, 2001.

Doyle P. Marketing zorientowany na koszty / Tłumaczenie z języka angielskiego. edytowany przez Yu.N. Kapturewski. – Petersburg: Piotr, 2001.

Abczuk V.A. Zarządzanie: Podręcznik. – Petersburg: Wydawnictwo Sojuz, 2002.

Szeremet A.D., Suits V.P. Audyt: Podręcznik. – M.: Infra-M, 1995.

Klasyka marketingu / Opracowano: Enis B.M., Cox K.T., Mokva M.P. – Petersburg: Piotr, 2001.

Wielokąt konkurencyjności

Firma Flow, firma Forum

Na rysunku widzimy, że firma „Flow” jest liderem w czterech kryteriach (pozycja finansowa, świadomość marki, sprzedaż) w stosunku do swojego głównego konkurenta, a ustępuje jedynie w dwóch obszarach, takich jak cena i skuteczność komunikacji z otoczeniem zewnętrznym . Sugeruje to, że Flow ma dość wysoki poziom konkurencyjności na rynku snowboardowym, co oznacza, że ​​zagrożenia są minimalne.

Konkurencyjność produktu

Tabela 6.

Ocenimy konkurencyjność desek snowboardowych firmy „Flow” w porównaniu z produktami firmy „Forum Snowboards”

1. Parametry regulacyjne

Produkt firmy „Flow” i firmy „Forum Snowboards” spełnia wymagania parametrów regulacyjnych, a zatem J A np =1, J H np =1.

2. Parametry techniczne.

Wskaźniki techniczne służące do oceny konkurencyjności desek snowboardowych.

Tabela 7.

Tabela 8. Ocena znaczenia poszczególnych parametrów technicznych desek snowboardowych dla konsumenta

Wskaźniki		Niezawodność			Geometria
Niezawodność
Geometria

Tabela 9. Obliczamy szczegółowe i ogólne wskaźniki konkurencyjności według parametrów technicznych.

Wskaźniki	Znaczenie dla konsumenta	Pojedynczy wskaźnik parametryczny biA firmy Flow	Pojedynczy wskaźnik parametryczny biH firmy Forum Snowboards
niezawodność
geometria

Otrzymaliśmy zatem J A tp =0,931, JH tp =0,907, czyli

W rezultacie deski snowboardowe Flow są technicznie bardziej konkurencyjne na rynku niż deski snowboardowe Forum.

3. Parametry ekonomiczne

Cena konsumpcyjna desek snowboardowych wynosi

C p A = 10500 rub.

C p O =17 000 rub.

C p H =9120 rub.

Ogólne wskaźniki konkurencyjności według parametrów ekonomicznych:

Jep A = =10500/17000=0,61

Jep N = =9120/17000=0,53

Deski snowboardowe Forum Snowboards są bardziej konkurencyjne pod względem parametrów ekonomicznych.

Obliczamy wskaźnik całkowy.

Integralny wskaźnik dla snowboardów Flow jest nieco gorszy, dlatego produkt jest nieco gorszy pod względem konkurencyjności.

Badania konkurencji powinny być ukierunkowane na te same obszary, które były przedmiotem analizy potencjału własnego przedsiębiorstwa. Może to zapewnić porównywalność danych. Wygodnym narzędziem do porównywania możliwości przedsiębiorstwa z jego głównymi konkurentami jest konstrukcja wielokątów konkurencyjności, będących graficznymi połączeniami ocen pozycji przedsiębiorstwa i konkurentów w najważniejszych obszarach działalności, przedstawionych w postaci wektorów osi .

Nakładając na siebie wielokąt konkurencyjności różnych przedsiębiorstw, można zidentyfikować mocne i słabe strony jednego przedsiębiorstwa w stosunku do drugiego.

Podobnie metodę tę można zastosować do oceny konkurencyjności towarów. Aby określić cechy, według których produkty będą porównywane, można zastosować metodę ekspercką lub badanie konsumenckie.

Do ilościowego określenia cech stosuje się metodę ekspercką i metodę skalowania. Najczęściej stosowana jest skala siedmio- lub pięciopunktowa.

Ryc. 2 Wielokąt konkurencyjności

Główne wady tej metody to:

· Zastosowanie metody eksperckiej, tj. wnosząc własną, subiektywną ocenę.

· Trudności w ilościowym określeniu cech jakościowych, takich jak obsługa posprzedażna itp.

· Metoda ta nie pozwala na dokładną ilościową ocenę cech towarów/przedsiębiorstw według określonych kryteriów.

Pozytywne aspekty tej metody:

· Wyraźnie pokazuje mocne strony produktów i przedsiębiorstw.

· Pozwala szybko i łatwo określić pozycję badanego produktu/przedsiębiorstwa na tle konkurencji.

Metoda matrycowa (macierz Boston Consulting Group)

Metodologia opiera się na analizie konkurencyjności z uwzględnieniem cyklu życia produktu/usługi. Istotą oceny jest analiza macierzy zbudowanej na zasadzie układu współrzędnych: poziomo – stopy wzrostu/zmniejszenie liczby sprzedaży w skali liniowej; pionowo – względny udział ogółu towarów/usług na rynku. Najbardziej konkurencyjne są przedsiębiorstwa zajmujące dużą część szybko rozwijającego się rynku, tj. są „gwiazdami” (ryc. 3).

Ryż. 3. Matryca Boston Consulting Group

Podobnie tę metodę można zastosować w przypadku jednego lub grupy podobnych produktów. W tym przypadku najbardziej konkurencyjnym produktem będzie produkt/grupa jednorodnych produktów, zajmujących znaczący udział w szybko rozwijającym się rynku.

Zalety metody: jeżeli dostępna jest wiarygodna informacja o wielkości sprzedaży, metoda pozwala na wysoce reprezentatywną ocenę.

Wada tej metody: wyklucza analizę przyczyn tego, co się dzieje i komplikuje opracowywanie decyzji zarządczych.

Model „Atrakcyjność rynku – przewagi konkurencyjne”

Model ten jest rozwinięciem modelu opisanego powyżej. Cechami charakterystycznymi modelu są atrakcyjność rynkowa i przewaga konkurencyjna. Na atrakcyjność rynku składają się cechy samego rynku, baza podaży i inne warunki. O przewadze konkurencyjnej decyduje względna pozycja rynkowa, potencjał produktu, możliwości badawcze oraz kwalifikacje menedżerów i pracowników (rysunek 4).

Macierz ta pozwala określić pozycję danego produktu/przedsiębiorstwa na rynku w stosunku do innych konkurentów, a także pozwala na opracowanie strategicznych rekomendacji mających na celu poprawę poziomu konkurencyjności produktu/firmy.

Ryż. 4. Model „Atrakcyjność rynku – przewagi konkurencyjne”

Wady modelu:

· Wyznaczenie czynników modelu wymaga dużej ilości informacji, która najczęściej jest po prostu niedostępna.

· Trudno określić ilościowo cechy jakościowe.

· Model jest statyczny i odzwierciedla tylko zadany okres czasu.

Matryca Portera

Macierz ta zbudowana jest w oparciu o koncepcję strategii konkurencji: uwaga przedsiębiorstwa skupia się nie tylko na zaspokajaniu potrzeb przedsiębiorstwa, ale także na konkurencyjnych siłach rynkowych.

Ryż. 5. Macierz Portera

Na podstawie czynników najistotniejszych dla pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa M. Porter opracował macierz konkurencji (rys. 5):

1. Lider kosztowy: wszystkie działania i decyzje firmy powinny mieć na celu redukcję kosztów. Inne cechy są podrzędne.

2. Strategia różnicowania: produkt firmy musi różnić się od produktu konkurencji i posiadać coś unikalnego z punktu widzenia konsumentów.

3. Koncentracja na segmentach: Ukierunkowanie na jeden lub więcej segmentów rynku i osiągnięcie wiodącej pozycji kosztowej, wyróżniającej się pozycji lub obu tych elementów.

Wady:

· Koncepcja ta przewiduje obecność szczególnej pozycji w stosunku do konkurentów, sposoby osiągnięcia tej pozycji są nieznane;

· Koncentrowanie się na jednej z tych strategii może być niebezpieczne, gdy warunki rynkowe szybko się zmieniają.

Główną wadą metody są jej ograniczenia: albo ocenia się jedną grupę czynników wpływających na konkurencyjność przedsiębiorstwa i na podstawie uzyskanych danych wyciąga się wniosek o poziomie konkurencyjności całego przedsiębiorstwa, albo metoda jest zbyt złożone i trudne do praktycznego zastosowania. Stosowanie tylko jednej metody nie daje pełnego obrazu poziomu konkurencyjności przedsiębiorstwa. Dlatego przy ocenie konkurencyjności produktu i przedsiębiorstwa konieczne jest stosowanie podejścia zintegrowanego.

Klasyfikacja metod oceny konkurencyjności towarów i przedsiębiorstw

Analityczne metody oceny konkurencyjności produktu
Liczba parametrów (osie współrzędnych)	Nazwa metody	Formuła	Zalety metody	Wady metody
Liczba parametrów ≤2	Model Rosenberga		Łatwe porównywanie produktów: każdemu produktowi można przypisać konkretny numer	Trudno jest określić i ocenić najważniejsze cechy produktu z punktu widzenia konsumenta; Brak porównania z idealnymi właściwościami produktu
Integralny wskaźnik konkurencyjności		Dość łatwe porównanie z konkurencyjnymi produktami; Ogólna analiza dokonywana jest w oparciu o analizę poszczególnych wskaźników.	Zastosowanie metody eksperckiej; trudność w określeniu parametrów i ich znaczenia.
Ocena konkurencyjności produktu na podstawie poziomu sprzedaży		Formuły pozwalają określić pozycję produktu na rynku, metoda uwzględnia wpływ różnych czynników środowiskowych	Model statyczny. Metoda opiera się na ocenach ekspertów.
Liczba parametrów>2	Idealny model punktowy		Metoda daje wyobrażenie o produkcie idealnym, pozwala określić stopień odchylenia tego produktu od ideału	Dokładność w określaniu cech towaru idealnego i rozważanego, wykorzystanie ocen eksperckich.
Analityczne metody oceny konkurencyjności przedsiębiorstwa
Liczba parametrów≤2	Metoda oceniania		Metoda dość trafnie określa miejsce danego przedsiębiorstwa na tle konkurenta.	Trudności w obliczeniu wskaźnika, uzyskaniu danych wstępnych, braku informacji prognostycznych
Wycena na podstawie kalkulacji udziału w rynku		Metoda pozwala określić rodzaj firmy na rynku i określić jej miejsce na rynku.	Nie da się ustalić przyczyn zidentyfikowanej pozycji przedsiębiorstwa i opracować niezbędnej strategii
Liczba parametrów>2	Metoda oceny oparta na teorii efektywnej konkurencji		Metoda uwzględnia wszystkie najważniejsze oceny ekonomiczne. działalności przedsiębiorstwa, możliwość wykorzystania metody jako kontroli operacyjnej poszczególnych usług.
Metoda wyceny oparta na wartości konsumenckiej		Ocena konkurencyjności z uwzględnieniem czynników otoczenia wewnętrznego przedsiębiorstwa.	Złożoność obliczeń i zbieranie niezbędnych informacji wstępnych.
Graficzne metody oceny konkurencyjności towarów i przedsiębiorstw
Liczba osi współrzędnych=2	Matryca BKG12	Rysunek 3	Jeśli dostępne są wystarczająco wiarygodne informacje, dokładnie obrazują one pozycję przedsiębiorstwa	Brak przewidywalności, nie wskazuje przyczyn takiego stanowiska firmy
Model atrakcyjności rynku – przewagi konkurencji”	Rysunek 4	Pozwala określić pozycję firmy względem innych konkurentów i opracować dalsze strategie	Model jest statyczny, trudno określić cechy jakościowe.
Matryca Portera	Rysunek 5	Wizualna struktura osiągania konkurencji	Nie zawiera konkretnych zaleceń dotyczących osiągnięcia przewagi konkurencyjnej.
Liczba osi współrzędnych>2	Metoda „wielokąt konkurencyjności przedsiębiorstwa”	Rysunek 2	Wystarczająca łatwość użycia do analizy operacyjnej sytuacji, określenia aktualnej pozycji względem konkurentów	Trudności w obliczeniu wskaźnika, uzyskaniu danych wstępnych, braku informacji prognostycznych.

Ereskow Aleksiej Olegowicz

Trepow Aleksander Igorewicz

student Wydziału Marketingu Państwowego Uniwersytetu Zarządzania w Doniecku

Burtseva Elena Jegorovna

kierownik naukowy, starszy wykładowca, Katedra Marketingu, Doniecki Państwowy Uniwersytet Zarządzania

W artykule zbadano cechy oceny konkurencyjności towarów metodą „Zgodności przewag konkurencyjnych” oraz uzasadniono wskaźniki, których modyfikacja pozwala na zwiększenie współczynnika konkurencyjności badanych towarów.

Znaczenie. Wraz z rozwojem stosunków rynkowych, rozważanie problemów konkurencji i konkurencyjności staje się coraz bardziej palącą kwestią dla efektywnego i rentownego funkcjonowania przedsiębiorstw. Ocena atrakcyjności branży i możliwości konkurencyjnych przedsiębiorstwa na podstawie analizy łańcucha wartości pozwala określić pozycję przedsiębiorstwa w branży, a także określić jego rzeczywistą przewagę konkurencyjną, wyrażającą się w przekroczeniu średniego w branży poziomu rentowności. Przewagę konkurencyjną osiąga się w oparciu o sposób, w jaki firma organizuje i realizuje poszczególne działania. Poprzez te działania firmy tworzą określone wartości dla swoich klientów. Ostateczna wartość wytworzona przez firmę zależy od tego, ile klienci są skłonni zapłacić za towary lub usługi oferowane przez firmę.

Cel pracy polega na badaniu przewag konkurencyjnych produktu metodą „Zgodność przewag konkurencyjnych” i identyfikacji obszarów zwiększania konkurencyjności badanych produktów.

Analiza najnowszych badań i publikacji. Dotychczas problem zwiększania konkurencyjności towarów w swoich pracach naukowych podejmowali zarówno naukowcy krajowi, jak i zagraniczni. Wśród nich: Akulich M.V. , Grebnev E.T. , Zagoruiko V.L. , Iwanenko A.V. , Lifits I.M. W swoich pracach naukowcy ci badali teoretyczne, metodologiczne i ekonomiczno-organizacyjne aspekty zapewnienia konkurencyjności produktów i przedsiębiorstw.

Prezentacja głównego materiału. Adam Smith powiedział też, że światem rządzi niewidzialna ręka, a gospodarka rynkowa się nie rozpada, bo konkurencja stawia wszystko na swoim miejscu, a ludzie, którzy dążą jedynie do zaspokojenia własnych interesów, ostatecznie działają na rzecz społeczeństwa. Radykalny przełom w tej dziedzinie wiąże się z nazwiskiem Michaela Portera. Aby uzyskać przewagę konkurencyjną, firma musi albo dostarczać klientom mniej więcej taką samą wartość jak jej konkurenci, ale wytwarzać produkt po niższych kosztach (strategia niższych kosztów), albo musi być w stanie zapewnić klientom produkt o większej wartości za co może uzyskać wyższą cenę (strategia różnicowania). Firmy uzyskują przewagę konkurencyjną poprzez opracowanie nowych sposobów prowadzenia działalności, wprowadzenie nowych technologii lub komponentów wejściowych do produkcji. To, jak długo uda się utrzymać przewagę konkurencyjną, zależy od trzech czynników:

1. Pierwszy czynnik zależy od źródła przewagi. Przewagi niskiej rangi, takie jak tania siła robocza czy surowce, mogą być dość łatwo zdobyte przez konkurentów. Mogą skopiować te zalety, znajdując inne źródło taniej siły roboczej lub surowców, lub mogą je zniweczyć, wytwarzając własne produkty lub pozyskując zasoby z tego samego miejsca, co lider. Przewagi wyższego rzędu (zastrzeżona technologia, zróżnicowanie oparte na unikalnych produktach lub usługach, reputacja firmy oparta na wzmożonych działaniach marketingowych lub bliskie więzi z klientami wzmocnione kosztami zmiany dostawców) mogą być utrzymywane przez dłuższy okres czasu. Mają pewne cechy.

2. Większe umiejętności i możliwości - wyspecjalizowana i lepiej wyszkolona kadra, odpowiednie wyposażenie techniczne iw wielu przypadkach bliskie relacje z głównymi klientami.

3. Trzecim i najważniejszym powodem utrzymania przewagi konkurencyjnej jest ciągłe unowocześnianie produkcji i innych działań.

W tej pracy, dla praktycznej ilustracji zastosowania metody oceny konkurencyjności „Zgodność przewag konkurencyjnych”, wybrano dwa podobne produkty – wypiekacze do chleba Gorenje FS 900W i Philips HD 9120/00.

Wypiekacz chleba – domowe urządzenie elektromechaniczne o małych gabarytach, którego główną funkcją jest zautomatyzowana produkcja chleba blaszanego, począwszy od zagniatania ciasta, a skończywszy na wypieku gotowego wypieku. Czas pieczenia wynosi od 1 do 6 godzin, w zależności od rodzaju chleba i metody produkcji.

Pierwsza maszyna do pieczenia chleba została opracowana w 1987 roku przez japońską firmę Matsushita Electric Industrial Company, Ltd. (obecna nazwa: Panasonic Corporation).

Innowacją japońskich inżynierów było to, że połączyli w jednym urządzeniu maszynę do mieszania ciasta, której formą ugniatającą jest forma do pieczenia, szafę garowniczą i piec wypiekowy oraz zautomatyzowali proces technologiczny sterowany urządzeniem liczącym. Wypiekacz do chleba pojawił się po raz pierwszy na rynku poradzieckim w 1994 roku.

Wybierając wypiekacz do chleba należy zwrócić szczególną uwagę na parametry techniczne, moc, obudowę urządzenia, wagę i wymiary. Waga wypiekacza do chleba może wynosić od 4 do 7,5 kg, moc urządzenia może wynosić od 450 do 950 W. Im większa moc urządzenia, tym szybciej działa, ale zużycie energii elektrycznej jest również większe. Im mniejszy rozmiar maszyny do pieczenia chleba, która ma wszystkie funkcje, tym wyższy jest jej koszt. Korpus urządzenia wykonany jest ze stali nierdzewnej lub tworzywa sztucznego. Należy również zwrócić uwagę na liczbę programów pieczenia: od 3 do 17.

Jedną z graficznych metod oceny konkurencyjności (produktu) przedsiębiorstwa jest wielokąt konkurencyjności. Wielokąt konkurencyjności stanowi graficzne zestawienie ocen pozycji produktu (przedsiębiorstwa) i konkurentów w najważniejszych obszarach działalności i pozwala na porównanie możliwości przedsiębiorstw. Nakładając jeden wielokąt na drugi, można zidentyfikować mocne i słabe strony przedsiębiorstw względem siebie. Stosowanie metody eksperckiej i w konsekwencji spadek obiektywizmu ocen oraz trudności w ocenie niektórych cech to główne wady tej metody. Przejrzystość wyniku i wygoda analizy to zalety tej metody.

Dla praktycznego wykorzystania tej metody w pracy przedstawiono opis porównawczy wypiekaczy do chleba Gorenje FS 900W i Philips HD 9120/00 (tab. 1), jako dane wyjściowe do obliczenia współczynnika konkurencyjności.

Tabela 1.

Charakterystyka porównawcza wypieków do chleba ”GorenjeFS 900 W» I« PhilipsaHD9120/00"

Wydajność produktu	Gorenje FS 900W(№ 1)	PhilipsaHD9120/00 (№2)		Idealny produkt
Wskaźniki jakości (stanowią 49,5%)
Wskaźniki standardowe (8%)		Wyprodukowano zgodnie z dokumentami regulacyjnymi i DSTU		Wyprodukowano zgodnie z dokumentami regulacyjnymi i DSTU
Wskaźniki konsumenckie (stanowią 37%)
Moc
Liczba kontenerów (4%)
Zbiornik na wodę (3%)
Rodzaj kontroli (1,5%)	Elektroniczny(2 punkty)		Mechaniczny(1 punkt)		Elektroniczny(2 punkty)
Materiał obudowy (4%)	Plastik (1 punkt)		Plastik (1 punkt)		Plastik (1 punkt)
Timer (2%)	Cyfrowy (2 punkty)		Ręczny (1 punkt)		Cyfrowy (2 punkty)
Wyświetlacz LCD	Tak (1 punkt)		Nie (0 punktów)		Tak (1 punkt)
Sygnał akustyczny (1,5%)	Tak (1 punkt)		Tak (1 punkt)		Tak (1 punkt)
Ochrona przed przegrzaniem (4,5%)	Nie (0 punktów)		Tak (1 punkt)		Tak (1 punkt)
Zabezpieczenie przed włączeniem bez wody (3,5%)	Nie (0 punktów)		Tak (1 punkt)		Tak (1 punkt)
Kolor (2,5%)	Dwa kolory (2 punkty)		Trzy kolory		Trzy kolory
Wskaźniki ekonomiczne: (stanowią 30,5%)
Koszty transportu.	Dostawa w Kijowie jest bezpłatna; Na Ukrainie - 60 UAH		Dostawa w Kijowie jest bezpłatna; Na Ukrainie - 60 UAH		Dostawa w Kijowie jest bezpłatna; Na Ukrainie - 60 UAH
Gwarancja (8%)	2 lata (2 punkty)		2 lata (2 punkty)		2 lata (2 punkty)
Dostępność części zamiennych (4%)	Dostępne w domenie publicznej		Dostępne w domenie publicznej		Dostępne w domenie publicznej
Dostępność centrów usług (3,5%)	Dostępny w limitowanych ilościach, głównie w ośrodkach regionalnych				Dostępne w ograniczonych ilościach (liczba centrów serwisowych jest większa niż w przypadku Gorenje FS 900W) (2 punkty)
Metryki marketingowe (stanowią 20%)
Świadomość marki
Lojalność konsumencka
Ogólny współczynnik konkurencyjności

Wskaźnik konkurencyjności produktu oblicza się według wzoru 1:

Ik = ∑(Q*Ii/I) (1)

gdzie: Q jest wagą właściwą wskaźnika;

Іі ― wartość і-tego parametru dla analizowanego produktu (і=1,2,3…n);

I jest wartością parametru, przy której potrzeba jest w pełni zaspokojona;

n jest liczbą parametrów;

Korzystając z danych zawartych w tabeli 1, obliczymy współczynnik konkurencyjności dwóch badanych produktów:

Gorenje FS 900W = 0,7309

Philips HD 9120/00 = 0,9615

Analizując te współczynniki konkurencyjności, możemy stwierdzić, że wypiekacz do chleba Philips HD 9120/00 ma dużą przewagę konkurencyjną nad wypiekaczem do chleba Gorenje FS 900 W.

Dla wygody analizy i graficznego zobrazowania przewag konkurencyjnych tych produktów w pracy skonstruowano wielokąt konkurencyjności (rys. 1), który opiera się na danych zawartych w tabeli 1.

Rysunek 1. Wielokąt konkurencyjności produktu Gorenje FS 900 W I Philipsa HD 9120 /00

Na podstawie analizy tabeli oceny wskaźników konkurencyjności i skonstruowanego na jej podstawie wielokąta konkurencyjności możemy zaproponować rekomendacje dotyczące udoskonalenia produktów w celu poprawy wskaźnika konkurencyjności:

1. Wypiekacz do chleba Gorenje FS 900 W ma niższy ogólny współczynnik konkurencyjności w porównaniu do wypiekacza do chleba Philips HD 9120/00. Ogólny współczynnik konkurencyjności wyniósł 0,7309 ;

2. Wypiekacz do chleba Gorenje FS 900 W ma przewagę pod względem współczynnika konkurencyjności w następujących wskaźnikach: obecność wyświetlacza LCD, cyfrowego timera i elektronicznego rodzaju sterowania.

3. Wypiekacz do chleba Philips HD 9120/00 ma ogólny współczynnik konkurencyjności możliwie najbliższy 1, czyli ogólny współczynnik konkurencyjności idealnego produktu. Ogólny współczynnik konkurencyjności maszyny do pieczenia chleba Philips HD 9120/00 wyniósł 0,9615 ;

4. Wypiekacz do chleba Philips HD 9120/00 ma wiele zalet w porównaniu z wypiekaczem do chleba Gorenje FS 900 W. Zalety te wyrażają się we wskaźnikach: liczbie pojemników, lojalności konsumentów, świadomości marki, ochronie przed włączeniem bez wody, ochronie przed przegrzaniem oraz szeregu mniej istotnych wskaźników.

5. Podczas analizy współczynników konkurencyjności tych produktów ustalono wskaźniki, w których żaden z produktów nie miał przewagi: wskaźniki standardowe, gwarancja, cena, materiał obudowy. Wykorzystując te wskaźniki, a także modyfikując pozostałe, przedsiębiorstwo produkcyjne może zwiększyć współczynnik konkurencyjności swojego produktu w stosunku do produktów konkurentów.

6. W tej pracy zbadano dwa produkty i graficznie przedstawiono ich mocne i słabe strony.

Wnioski. Konkurencyjność towarów bezpośrednio wpływa na zrównoważoną pozycję przedsiębiorstwa jako całości. Istnieje wiele podejść do obliczania wskaźnika konkurencyjności produktu. W pracy dokonano analizy konkurencyjności towarów metodą „Korespondencji przewag konkurencyjnych”, obliczono współczynnik konkurencyjności, którego otrzymana wartość pozwoliła na sformułowanie rekomendacji dotyczących poprawy parametrów jakościowych produktu w celu wzmocnienia jego pozycji na rynku. Praca ta może być również wykorzystana do opracowania strategii rozwoju produktu i ustalenia strategii cenowej przedsiębiorstwa dla tych produktów.

Czy jest lista?TeraturS:

1. Akulich M.V. Analiza konkurencyjności produktu w aspekcie relacji z konsumentami / M.V. Akulich // Marketing. - 2003 r. - nr 6(73). - s. 106–112.

2.Grebnev E.T. Analiza konkurencyjności produktu / E.T. Grebnev, D.T. Nowikow, A.N. Zacharow // Marketing w Rosji i za granicą. - 2002. - nr 3 (29). - s. 136–141.

3.Dikan V.L., Borovik Yu.T., Polyakova O.M. Zapewnienie konkurencyjności przedsiębiorstw / V.L. Dikan, Yu.T. Borovik, O.M. Polyakova // Charków: UkrDAZT – 2012.

4. Zagoruiko V.L., Baydakova I.M. Znaczenie konkurencyjności produktu / V.L. Zagoruiko, I.M. Baidakova // [Zasoby elektroniczne]. ― Tryb dostępu: URL: http://www.nbuv.gov.ua/portal/natural/nvvnu/ekonomika/2009_7/R3/Zagoruyko.pdf

5.Ivanenko A.V. Algorytm oceny konkurencyjności produktów / A.V. Ivanenko // Biuletyn Ekonomii, Transportu i Przemysłu. ― nr 38. ― 2012. ― s. 182–185.

6.Lepyokhin O.V. Konkurencyjność produktu podstawą obniżenia produktywności produktu / O.V. Lepyokhin // [Zasoby elektroniczne]. ― Tryb dostępu: URL: http://www.nbuv.gov.ua/portal/soc_gum/vsunu/2011_7_2/Lelohin.pdf

7. Podnosi I.M. Konkurencyjność towarów i usług / I.M. Wyciągi // M.: Wykształcenie wyższe. - Yurayt-Izdat - 2009. - s. 406.

Ryc.10.3

Schemat analizy konkurencji

Ryc.10.2

Test oceny zawodnika składa się z 10 elementów, które można szybko wypełnić na początku poważnej i pełnej oceny strategii i taktyki konkurenta. Ten test podkreśla najbardziej podstawowe aspekty Twojej walki konkurencyjnej.

Nazwa konkurencji I adres biura konkurencji może pomóc w jednoznacznej identyfikacji wroga. Po pierwsze, duże korporacje mają wiele różnych firm i biur, a jasna identyfikacja konkurencyjnej firmy pozwala na określenie działań taktycznych. Po drugie, identyfikacja prawidłowej nazwy firmy może pomóc w określeniu celów danej firmy konkurencyjnej, a co za tym idzie, w opracowaniu właściwej strategii reakcji.

Dyrektor Generalny firmy I jego/jej cechy niezbędne do zrozumienia strategicznych posunięć konkurencyjnej firmy. O stylu podejmowania decyzji, sposobach realizacji działań taktycznych i strategicznych w dużej mierze decyduje szef danej firmy. Znajomość dyrektora generalnego spółki konkurencyjnej może także pomóc w określeniu poziomu powiązań lub długotrwałych powiązań tego menadżera z kadrą zarządzającą spółki przejmującej.

Poznajemy Lidera Grupy Sukcesu I jego/jej cechy absolutnie niezbędne do analizy kroków taktycznych konkurencyjnej firmy. Podobnie jak na strategiczne decyzje firmy wpływa styl podejmowania decyzji przez dyrektora generalnego, tak na decyzje konkurencyjnej grupy sukcesu duży wpływ mają cechy osobiste jej lidera.

Doświadczenie w sprzedaży tego produktu konieczne, aby zrozumieć, jak przeciwnik stosuje taktykę rywalizacji. Jak konkurencyjna firma radzi sobie ze sprzedażą swojego produktu? Jak doświadczony jest personel sprzedaży firmy? Jaka jest lista referencji (sprzedaży) firmy konkurencyjnej?

Ocena konkurencji przez klienta - jeden z kluczowych punktów zrozumienia relacji pomiędzy konkurentem a firmą kupującą. Ważna jest tu zarówno historia ich związku, jak i stan związku. NA współczesność.

Znajomość przewag konkurencji niezbędne do opracowania własnej strategii pozyskiwania klientów. W niektórych przypadkach przewagi konkurencji można zamienić na swoje własne, na przykład podczas modernizacji produktu lub umiejętnej prezentacji produktu organizacji konsumenckiej. W każdym razie wczesna identyfikacja przewag konkurenta pozwala nam sformułować proaktywną grę konkurencyjną. Oznacza to, że znając mocne strony konkurencyjnego produktu lub firmy, możesz zaoferować klientowi silniejsze opcje rozwiązania jego konkretnych problemów.

Jasna definicja strategie konkurencji może pomóc rozwiązać Twoje problemy na raz. Oprócz gry proaktywnej można podjąć działania taktyczne i strategiczne, które zniweczą wysiłki konkurenta.

Należy zaznaczyć, że często nie da się szybko uzyskać wszystkich odpowiedzi w szybkim teście oceny konkurenta. Jednak uruchomienie tego testu pozwala co najmniej:

Oceń swoją wiedzę o konkurencji,

Omów kroki, które pozwolą Ci poszerzyć swoją wiedzę

Planować działania taktyczne na wypadek szybkiego rozwoju wydarzeń,

Rozpocznij szczegółową analizę konkurencji.

Rozważmy schemat możliwej szczegółowej analizy konkurentów.

Schemat analizy konkurencji składa się z pięciu kolejnych bloków (ryc. 10.3).

I. Blok przyszłe cele polega na udzieleniu odpowiedzi na następujące pytania.

Czy celem konkurenta jest zdobycie jak największego udziału w rynku, tj. pozycję lidera na rynku, czy też konkurencyjna firma postrzega siebie jedynie jako kierowaną przez innego lidera?

Czy konkurent osiąga przewagę w określonych obszarach technologii (np. wysoka wydajność sprzedanego produktu, niskie zanieczyszczenie, szybki montaż) i jak wykorzystuje jej zalety?

Jakie jest podejście konkurenta do generowania przychodów, wielkości sprzedaży, rentowności i zdobywania udziału w rynku? Czy jest skłonny poświęcić jedno zadanie, aby zwiększyć znaczenie innych?

Blok „przyszłe cele” pozwala zatem zrozumieć orientację strategiczną konkurenta, a co za tym idzie, jego możliwe działania w sprzedaży długoterminowej.

II. Blok aktualna strategia i taktyka zawiera odpowiedzi na poniższe pytania.

Jaka jest główna strategia konkurencji? Czy jest to „wyjątkowy projekt sprzedażowy”?

Jak konkurent godzi zdobycie swojego biznesu z penetracją istniejącej struktury klienta? Jaki rodzaj działań wybiegających w przyszłość preferuje?

Jak konkurencja wykorzystuje zarządzanie procesami sprzedaży?

Jaka jest metodologia obniżania (podwyższania) ceny produktu?

Jak równoważy podaż produktów i obniżki cen?

W jakim stopniu zespół sukcesu może zarządzać procesem elastyczności cenowej?

Gdyby klient został poproszony o opisanie zalet i wad swojego produktu, co by odpowiedzieli (konkurenci)?

Tym samym blok aktualnych strategii i taktyk pozwala zrozumieć techniki metodologiczne konkurencji przy planowaniu sprzedaży Twojego produktu.

III. Blok możliwości zawiera odpowiedzi na poniższe pytania.

Jakie są mocne i słabe strony konkurencji w zarządzaniu klientami?

Jak rygorystyczne są wymagania klienta dotyczące parametrów technicznych produktu w porównaniu do konkurencji?

Gdzie konkurent jest bezbronny?

Jaki jest poziom pragnień i źródeł konkurencyjnej firmy. niezbędne do wygrania tego projektu?

Dlatego blok zdolności konkurencji zawiera opis mocnych i słabych stron konkurencyjnej firmy oraz identyfikuje słabe punkty, które mogą stanowić podstawę zwycięstwa Twojej firmy.

IV. Blok osiągnięcia zawiera następujące pytania.

Jakie czynniki konkurent uważa za kluczowe czynniki sukcesu w przyszłości?

W jaki sposób struktura organizacyjna konkurenta i proces decyzyjny wpływają na klienta?

Jak zwycięskie podejście do procesu sprzedaży zostało zmodyfikowane przez tego konkurenta?

Jak widać, blok osiągnięć konkurenta określa techniki taktyczno-strategiczne konkurencyjnej firmy w odniesieniu do procesu sprzedaży danego produktu.

V. Blok profil konkurencji ma charakter podsumowujący i zawiera głównie następujące pytania.

Jaki jest podział odpowiedzialności pomiędzy centralą, przedstawicielem regionalnym i liderem zespołu sukcesu?

Jakie unikalne zalety podkreśla konkurent prezentując produkt kupującemu?

W jakich obszarach konkurent jest bezbronny?

Cena? Doskonałość produktu? Doradztwo techniczne? Czas dostawy?

Kluczowym rezultatem tworzenia bloku profilu konkurenta jest przewidywanie działań konkurenta i przygotowanie się na nie.

Dokonując analizy konkurencji pamiętaj, że musisz przekonać klienta o przewagach konkurencyjnych Twojego produktu lub Twojej firmy. Klient nie zapłaci za wartości, których nie jest w stanie docenić.

Wygodnym narzędziem do identyfikacji swoich przewag i w związku z tym możliwych działań jest przygotowanie wielokąta konkurencyjności.

W obliczu rynku i konkurencji firma musi zidentyfikować swoje mocne i słabe strony oraz zapewnić sobie poziom kompetencji w kilku obszarach jednocześnie. Najważniejsze z nich to: koncepcja produktu, jakość, koszt, handel, polityka zagraniczna, finanse, przygotowanie przedsprzedażowe i obsługa posprzedażna.

Wszystkie te kierunki można przedstawić graficznie w postaci wielokątów konkurencyjności, które odpowiednio opisują:

pojęcie produkt lub usługa, na której opiera się działalność Twojej firmy;

jakość, wyrażona zgodność Twojego produktu z wysokim poziomem produktów liderów rynku i zidentyfikowana poprzez badania i testy porównawcze;

przygotowanie przedsprzedażowe, co wskazuje na zdolność firmy nie tylko do przewidywania potrzeb przyszłych nabywców, ale także do przekonywania ich o wyjątkowych możliwościach przedsiębiorstwa w zakresie zaspokajania tych potrzeb;

finanse - zarówno własne, jak i łatwo mobilizowane zasoby finansowe;

koszt, do do którego należy dodać ewentualny znacznik;

handel,Z punkt widzenia metod i środków komercyjnych;

obsługa posprzedażowa, umożliwienie firmie zdobycia stałej klienteli;

polityka zagraniczna, reprezentuje zdolność firmy do pozytywnego zarządzania relacjami z władzami politycznymi, prasą i opinią publiczną.

Nakładając na siebie wielokąty konkurencyjności różnych przedsiębiorstw, można wyraźnie zidentyfikować mocne i słabe strony jednego przedsiębiorstwa w stosunku do drugiego (ryc. 10.4).

Przykładowo na powyższym rysunku profil pierwszej firmy zaznaczony jest linią ciągłą, a drugiej linią przerywaną. Pierwsza firma jest liderem w zakresie jakości produktów, koncepcji, polityki zagranicznej i obsługi posprzedażnej. Od drugiej firmy ustępuje jednak pod względem handlowym, kosztowym i finansowym oraz bardzo znacząco pod względem przygotowania przedsprzedażowego.

Należy zaznaczyć, że wartości współrzędnych wektorów wielokąta konkurencyjności odnoszącego się do konkretnych firm można uzyskać albo metodami eksperckimi, albo w wyniku badań marketingowych. W obu przypadkach wartości te oceniane są ilościowo, dzięki czemu można przeprowadzić ilościową analizę konkurencyjności Twojej firmy w poszczególnych obszarach. Zapis ten jest najwłaściwszy, gdy na rynku uczestniczy jednocześnie kilku w przybliżeniu równoważnych konkurentów i w celu opracowania prawidłowej strategii sprzedaży konieczne jest przeprowadzenie ścisłej analizy ilościowej kilku wielokątów konkurencyjności.

Podany przykład wielokąta konkurencyjności nie jest dogmatem i może powstać w innych ważnych komercyjnie obszarach konkurencji. Na przykład, zgodnie z powyższym schematem analizy konkurencji, taki wielokąt może obejmować długoterminową relację firm z klientem, doskonalenie parametrów technicznych produktu, ocenę możliwych kroków kompromisowych konkurentów itp.

Przejdźmy teraz do ostatniego etapu oceny konkurencji pod kątem strategii sprzedaży osobistej – oceny ofert konkurencji.