Potencjalne negatywne skutki innowacji to: Polityka zmian organizacyjnych

Zastąpienie starego nowym stanowi samą treść procesu rozwoju. Nowe zawsze zastępuje stare w przyrodzie i społeczeństwie. Dlatego sprzeczności między nowym i starym są naturalne i wieczne. Często te sprzeczności prowadzą do konfliktów. Na różnych etapach rozwoju zjawiska prędkość i skala zmian mogą się znacznie różnić. Im zmiany są bardziej radykalne, im szybsze i na większą skalę, tym częściej pojawiają się konflikty spowodowane walką starego z nowym. Rosja i pod wieloma względami cała ludzkość przeżywa obecnie okres głębokich, szybkich i zakrojonych na dużą skalę zmian. Dlatego też konflikty innowacyjne nabierają ogromnego znaczenia i cieszą się szczególnym zainteresowaniem.

^^ 28.1. Innowacja jako przedmiot konfliktu

Samo pojęcie „innowacji” po raz pierwszy zaczęto stosować w badaniach kulturoznawców XIX wieku. i oznaczało wprowadzenie elementów jednej kultury do drugiej. Dopiero na początku XX wieku. Zaczyna się badać wzorce innowacji technicznych. Dziś wyłoniła się już interdyscyplinarna dziedzina nauki – innowacja. Zajmuje się badaniem procesów tworzenia, wdrażania i rozpowszechniania innowacji. Jednak w nauce krajowej i zagranicznej nadal nie ma ogólnie przyjętej teorii innowacji.

Aby zrozumieć istotę konfliktów innowacyjnych, konieczne jest określenie treści kategorii „innowacja”. Nie wszystko, co nowe, należy do tej kategorii. Innowacja nie jest czymś nowym, co powstaje, aby w naturalny, naturalny sposób zastąpić stare. Za innowację nie można uznać tych licznych udoskonaleń, które każdy człowiek na bieżąco wprowadza w swoje życie i działalność, lecz nie stanowią one istotnej nowości. Potencjalna innowacja jest znacząca nowy pomysł, który nie został jeszcze wdrożony.

362 VI.

Jednomyślna opinia treść kategorii „innowacja” i „nowość” nie została jeszcze ustalona. Jedną z udanych definicji podał N.I. Lapina:

(Innowacja to proces tworzenia, rozpowszechniania i wykorzystania nowego, praktycznego środka (innowacji) dla nowej (lub lepszego zaspokojenia znanej już) potrzeby społecznej. Jest to jednocześnie proces zmian związanych z tą innowacją w środowisku środowisko społeczne i materialne, w którym odbywa się jego cykl życiowy.

Innowacje można klasyfikować na różnych podstawach. Do najważniejszych należą: rodzaj innowacji; mechanizm wdrażania innowacji; osobliwości proces innowacji(A. Prigoży). Wprowadzając innowację, pojawiają się sprzeczności pomiędzy jej zwolennikami i przeciwnikami. Innowatorzy oczekują poprawy wyników organizacji i życia osobistego.<_„гятельности в результате внедрения новшества. Консервато­ры опасаются того, что жизнь и работа станут хуже. Позиция каждой из этих сторон может быть достаточно обоснованной.

Analiza literatury zagranicznej pozwala na wyodrębnienie czterech grup czynników utrudniających działalność innowacyjną: techniczno-ekonomicznych, prawnych, organizacyjno-menedżerskich oraz społeczno-psychologicznych. Do czynników społeczno-psychologicznych powodujących opór wobec innowacji zalicza się: możliwą zmianę statusu pracownika w organizacji; możliwość utraty pracy w wyniku wprowadzenia innowacji; restrukturyzacja ustalonych sposobów działania; naruszenie stereotypów behawioralnych; strach przed niepewnością; naruszenie ustalonych tradycji w organizacji; obawa przed karą za niepowodzenie itp. (M. Iwanow, P. Kochetkov).

Innowacje charakteryzują się skalą, stopniem nowości, szybkością wdrażania oraz sferą życia społeczeństwa, w którym są wdrażane. Nowe niekoniecznie prowadzi do postępu i nie zawsze jest lepsze od starego. Analiza zakrojonych na szeroką skalę innowacji społecznych, których historia sięga tysięcy lat, pokazuje, że mają one zazwyczaj zarówno pozytywne, jak i negatywne strony.

28. Konflikty innowacyjne363

Badanie utopii społecznych, których wiele elementów z biegiem czasu staje się rzeczywistością życia społecznego, pokazało, że opierają się one zazwyczaj na dziewięciu podstawowych przesłankach:

Człowiek jest z natury dobry, to znaczy przyczyną jego wad jest nie tyle podstawowa natura człowieka, ile niesprzyjające warunki życia;

Człowiek jest bardzo plastyczny i łatwo zmienia się w zmieniających się warunkach;

Nie ma nieusuwalnej sprzeczności między dobrem jednostki a dobrem społeczeństwa;

Człowiek jest istotą racjonalną i może stawać się coraz bardziej racjonalny, dlatego możliwa jest eliminacja absurdów życia społecznego i ustanowienie racjonalnego porządku;

Istnieje ograniczona liczba możliwości w przyszłości, które można całkowicie przewidzieć;

Należy dążyć do zapewnienia człowiekowi szczęścia na ziemi;

Ludzie nie mają dość szczęścia;

Można znaleźć sprawiedliwych władców lub nauczyć sprawiedliwości lud wybrany do rządzenia;

Utopia nie zagraża wolności człowieka, gdyż „prawdziwa wolność” realizuje się właśnie w jej ramach (D. Walsh).

Innowacja sama w sobie budzi więc kontrowersje, gdyż zazwyczaj nie ma absolutnej pewności, że będzie zasadna. Czasami opóźnione i pośrednie negatywne skutki innowacji całkowicie przesłaniają jej pozytywny, natychmiastowy i bezpośredni skutek. Dlatego innowacja często działa jako przedmiot konfliktu. W walce między innowatorami a konserwatystami obaj mogą mieć rację.

Prawdopodobieństwo wystąpienia konfliktu innowacyjnego wzrasta pod wpływem następujących czynników. Im większa innowacja, im więcej osób jest zaangażowanych w proces innowacji, tym częściej pojawiają się konflikty. Radykalny charakter innowacji zwiększa prawdopodobieństwo i dotkliwość konfliktów innowacyjnych. Bardziej radykalne innowacje napotykają większy opór. Im szybszy jest proces innowacji, tym bardziej jest on podatny na konflikty. Wsparcie społeczno-psychologiczne, informacyjne i inne procesu wdrażania ma zauważalny wpływ na konflikty innowacyjne. Im bardziej przemyślany jest ten proces, tym mniej konfliktów mu towarzyszy.

364 VI. Konflikty w różnych sferach interakcji

28.2. Cechy innowacyjnych konfliktów interpersonalnych

Konflikty innowacyjne mogą mieć charakter intrapersonalny, interpersonalny i międzygrupowy. Interpersonalny konflikt innowacyjny to opozycja pomiędzy zwolennikami i przeciwnikami innowacji, której towarzyszy wzajemne doświadczanie przez nich negatywnych emocji. Przyczyny interpersonalnych konfliktów innowacyjnych można pogrupować w pięć grup.

Obiektywne powody tkwią w naturalnym zderzeniu interesów innowatorów i konserwatystów. Zawsze byli, są i będą zwolennicy i przeciwnicy innowacji, niezależnie od innych czynników. Duch innowacji i duch konserwatyzmu są nieodłącznie związane z osobą, grupą społeczną i ludzkością jako całością. Ponadto zakrojone na szeroką skalę reformy zachodzące w społeczeństwie, przemyśle i organizacjach obiektywnie powodują wiele interpersonalnych konfliktów innowacyjnych, które są konsekwencją tych reform.

Względy organizacyjne i zarządcze polegają na słabo dostosowanych mechanizmach politycznych, społecznych i zarządczych umożliwiających bezkonfliktową ocenę, wdrażanie i rozpowszechnianie innowacji. Gdyby istniały skuteczne procedury organizacyjne umożliwiające terminową identyfikację innowacji, ich obiektywną ocenę i przemyślane procesy wdrażania, wiele innowacji zostałoby zastosowanych bez konfliktów. Otwartość menedżerów na nowości i ich udział w procesach innowacyjnych również pomogłaby w zmniejszeniu liczby konfliktów.

Innowacyjne powody związane z charakterystyką samej innowacji. Różne innowacje powodują konflikty o różnej liczbie i nasileniu. Powody osobiste tkwią w indywidualnych cechach psychologicznych uczestników procesu innowacyjnego. Przyczyny sytuacyjne polegają na specyfice pojedynczej sytuacji innowacyjnej. Każda innowacja jest realizowana w określonych okolicznościach społeczno-ekonomicznych, społecznych, materialnych, technicznych i innych. Okoliczności te mogą przyczyniać się do powstawania konfliktów innowacyjnych.

28. Konflikty innowacyjne365

Typową osobistą przyczyną konfliktów innowacyjnych jest występowanie wśród wielu pracowników wyraźnego negatywnego nastawienia do zmian w ogóle, a w szczególności do innowacji w określonych obszarach działalności. Badanie postaw oficerów wobec innowacji przeprowadzone przez Yu.I. Myagkowa, pozwoliły stwierdzić istnienie negatywnego stosunku do wszelkich zmian związanych z wprowadzeniem czegoś nowego u około 50% funkcjonariuszy.

Negatywna postawa wobec innowacji kształtuje się pod wpływem następujących głównych czynników. Po pierwsze, ludzie są na ogół zmęczeni radykalnymi i szybkimi zmianami na dużą skalę, które trwają od ponad dziesięciu lat. Człowiek czuje się komfortowo, gdy intensywność zmian nie przekracza pewnego progu. W Rosji poziom ten najwyraźniej jest już od dłuższego czasu znacznie przekroczony. Jeśli w 1985 roku społeczeństwo czekało na zmiany, dziś jest nimi zmęczone. Po drugie, wielu pracowników i menedżerów doświadczyło znaczących negatywnych konsekwencji reform w ciągu ostatniej dekady. To spowodowało ich negatywny stosunek do wszelkich innowacji.

Badanie interpersonalnych konfliktów innowacyjnych pozwoliło zidentyfikować zależność częstotliwości ich występowania od rodzaju i treści innowacji, etapu procesu innowacyjnego oraz składu podmiotów tworzenia i wdrażania innowacji ( Tabela 28.1)

Tabela 28.1. Częstotliwość występowania interpersonalnego

Przez proces odnowy (transformacji) organizacji rozumie się proces polegający na wprowadzaniu innowacji do procesów organizacyjnych. Znaczenie zmian i innowacji wynika z konieczności dostosowania organizacji do wymagań otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego, opanowania nowej wiedzy i technologii, co jest szczególnie ważne w gospodarce rynkowej. Ilość wiedzy, jaką posiada ludzkość, podwaja się mniej więcej co pięć do siedmiu lat, a co za tym idzie, podwaja się także liczba nowych sytuacji wymagających odpowiedniego rozwiązania. Prowadzi to do wzrostu znaczenia zadań związanych z zarządzaniem zmianą. Drobne korekty głównych parametrów środowiska organizacyjnego (struktura, zadania, procesy, personel itp.) Zaleca się regularnie przeprowadzać w organizacji, większe - raz na cztery do pięciu lat. Celem zmiany jest wdrożenie postępowych zmian, które doprowadzą organizację do stanu wysoce efektywnego.

Przyczyny zmian organizacyjnych i innowacji mogą być ekonomiczne, ideologiczne, organizacyjne, informacyjne, personalne itp. Najczęstsze to zmiany zewnętrznych warunków pracy (działania konkurencji), pojawienie się postępowych technologii rozwiązywania problemów zarządzania (automatyzacja i informatyzacja) , biurokratyzacja aparatu zarządzania (wzrost kosztów zarządzania).

Objawy diagnostyczne określające potrzebę zmian mogą być bezpośrednie i pośrednie: pogorszenie lub stabilizacja wskaźników efektywności organizacji, straty w konkurencji, bierność personelu, bezpodstawny protest przeciwko jakiejkolwiek innowacji, brak procedury unieważniania nieskutecznych decyzji zarządczych, luka pomiędzy formalne obowiązki personelu i jego specyfika pracy, wysoka częstotliwość kar w przypadku braku zachęt itp.

Innowacje można podzielić na 3 grupy:

• techniczne i technologiczne (nowy sprzęt, urządzenia, schematy technologiczne itp.);
• produkt (przejście do produkcji nowych produktów, materiałów);
• społeczne, które obejmują:
  • ekonomiczne (nowe zachęty materialne, wskaźniki systemu wynagrodzeń)
  • organizacyjno-menedżerskie (nowe struktury organizacyjne, formy organizacji pracy, podejmowania decyzji, monitorowanie ich realizacji itp.)
  • faktycznie społeczne, czyli ukierunkowane zmiany w relacjach wewnątrzzbiorowych (wybór brygadzistów, brygadzistów, nowe formy reklamy, praca edukacyjna, taka jak mentoring, tworzenie nowych organów publicznych itp.)
  • prawnych, działając głównie jako zmiany w prawie pracy i prawie gospodarczym.

Czasami innowacje ekonomiczne, organizacyjne i prawne łączy się z koncepcją „menedżerską”.

Klasyfikacja zmian i innowacji:

w sprawie organizacji wydarzenia:

• planowany
• nieplanowane;

według czasu:

• krótkoterminowe
• długofalowy;

w odniesieniu do personelu:

• zwiększenie efektywności personelu;
• doskonalenie umiejętności pracowników;
• mające na celu poprawę klimatu, zwiększenie satysfakcji z pracy itp.

Ze względu na sposób wdrożenia innowacje należy wyróżnić:

• eksperymentalny, czyli przechodzący etap testowania i testowania;
• bezpośrednie, wdrażane bez eksperymentów.

Objętość:

• kropka (reguły);
• systemowe (systemy technologiczne i organizacyjne);
• strategiczne (zasady produkcji i zarządzania).

Według celu:

• ukierunkowane na: efektywność produkcji;
• poprawa warunków pracy;
• wzbogacenie treści pracy;
• zwiększenie możliwości zarządzania organizacją;
• poprawa jakości produktu.

Możliwe pozytywne skutki innowacji:

• redukcja kosztów;
• zmniejszenie szkodliwości pracy;
• zaawansowane szkolenia itp.

Możliwe negatywne skutki innowacji:

• koszty finansowe ich realizacji;
• spadek wydajności pracy na początkowym etapie;
• napięcie społeczne itp.

Aby skutecznie przeprowadzić transformację, należy przeanalizować jej przyczyny, cele, strony pozytywne i negatywne, jasno sformułować cele, a dopiero potem dokonać zmian.

Wszelkie innowacje, takie jak pewne zmiany w procesie pracy, są nieuniknione, ponieważ są spowodowane głównie czynnikami obiektywnymi. Jednocześnie należy podkreślić, że reorganizacja nie jest celem samym w sobie, ale środkiem do realizacji nowych zadań i obszarów działania.

Reorganizacja przedsiębiorstwa może przebiegać w różnych formach: fuzja, przystąpienie, podział, wydzielenie, przekształcenie, redukcja, zmiana przeznaczenia. Przy każdym z tych typów następuje odpowiednia restrukturyzacja systemu zarządzania, która pociąga za sobą zmiany w strukturze, technologii, personelu, kulturze organizacyjnej i innych istotnych parametrach funkcjonowania organizacji.

Za priorytetowy cel zmian i innowacji należy uznać osiąganie lepszych wyników, rozwój nowoczesnych środków i metod pracy, eliminowanie czynności rutynowych oraz wdrażanie postępowych zmian w systemie zarządzania.

Polityka zmian organizacyjnych

Zarządzanie zmianą należy rozpatrywać w dwóch aspektach: taktycznym i strategicznym. Z taktycznego punktu widzenia zarządzanie zmianą oznacza zdolność do ich przeprowadzenia w odpowiednim czasie, osiągnięcia wyznaczonych celów, zmniejszenia oporu wobec zmian i zwiększenia adaptacji pracowników do nich. W kontekście strategicznym zarządzanie zmianą oznacza włączenie trwałych zmian do praktyk zarządzania w takim stopniu, w jakim stają się one nawykowe i oczekiwane dla całego personelu organizacji, a ich chwilowa nieobecność budziłaby niepokój i niepokój. To właśnie zapewnienie strategicznego zarządzania zmianami może doprowadzić do znacznego wzrostu konkurencyjności organizacji.

Zarządzanie zmianą można wdrożyć w oparciu o dwa główne podejścia:

Podejście reaktywne- pozwala reagować na bieżące wydarzenia, dostosowywać się do zmian i łagodzić ich skutki. W takim przypadku występuje opóźnienie w zmianach wewnętrznych w reakcji na wpływy zewnętrzne, co może prowadzić do utraty pozycji konkurencyjnej organizacji.

Podejście proaktywne (zapobiegawcze).- pozwala przewidywać zdarzenia w otoczeniu zewnętrznym, wyprzedzać je i samodzielnie inicjować zmiany. W tym przypadku rolą menedżera jest przeprowadzanie ciągłych zmian organizacyjnych, które pozwalają mu kontrolować sam „los” organizacji. Takie podejście pozwala radykalnie zarządzać zmianą.

Zmiany ze względu na częstotliwość dzielimy na jednorazowe i wieloetapowe; w odniesieniu do personelu – na te postrzegane pozytywnie przez większość personelu i te postrzegane negatywnie.

Głównymi obiektami zmian organizacyjnych i innowacji są:

• cele personelu i organizacji jako całości;
• struktura zarządzania organizacją;
• technologia i zadania związane z pracą personelu;
• skład personelu.

Jednym z elementów wprowadzania innowacji jest opanowanie przez organizację nowego pomysłu. Autor pomysłu potrzebuje:

• określić zainteresowanie grupy pomysłem, w tym konsekwencje innowacji dla grupy, wielkość grupy, zakres opinii w grupie itp.;
• opracować strategię osiągnięcia celu;
• zidentyfikować strategie alternatywne;
• ostatecznie wybierz strategię działania;
• sporządzić konkretny, szczegółowy plan działania.

Ludzie mają tendencję do ostrożnego i negatywnego podejścia do wszelkich zmian, ponieważ innowacja zwykle stwarza potencjalne zagrożenie dla nawyków, sposobu myślenia, statusu itp. Istnieją trzy rodzaje potencjalnych zagrożeń przy wdrażaniu innowacji:

• ekonomiczne (spadek poziomu dochodów lub ich zmniejszenie w przyszłości);
• psychologiczne (poczucie niepewności, gdy zmieniają się wymagania, obowiązki, metody pracy);
• społeczno-psychologiczne (utrata prestiżu, utrata statusu itp.).

Wprowadzając innowacje, organizacja pracy z ludźmi odbywa się zgodnie z zasadami:

• poinformowanie o istocie problemu;
• ocena wstępna (informowanie na etapie przygotowawczym o niezbędnych wysiłkach, przewidywanych trudnościach, problemach);
• inicjatywy oddolne (konieczne jest rozłożenie odpowiedzialności za powodzenie wdrożenia na wszystkich poziomach);
• indywidualne wynagrodzenie (przekwalifikowanie, szkolenie psychologiczne itp.).

Ze względu na stosunek do innowacji wyróżnia się następujące typy ludzi:

Innowatorzy to ludzie, których cechuje ciągłe poszukiwanie możliwości ulepszenia czegoś. Entuzjaści to ludzie, którzy akceptują nowe rzeczy bez względu na stopień ich opracowania i aktualności. Racjonaliści – akceptują nowe pomysły dopiero po dokładnym przeanalizowaniu ich przydatności, ocenie trudności i możliwości zastosowania innowacji.

Neutralni to ludzie, którzy nie są skłonni uwierzyć na słowo przydatnej propozycji.

Sceptycy to ludzie, którzy mogą zostać dobrymi inspektorami projektów i propozycji, ale hamują innowacje.

Konserwatyści to ludzie krytycznie nastawieni do wszystkiego, co nie zostało zweryfikowane doświadczeniem.

Retrogradanci to ludzie, którzy automatycznie zaprzeczają wszystkiemu, co nowe.

Opcje polityki wprowadzania innowacji w zespole

Polityka dyrektywna. Jej istota sprowadza się do tego, że innowacje realizowane są przez menedżera bez zaangażowania członków zespołu. Celem takiej polityki są szybkie zmiany w sytuacji kryzysowej, a członkowie zespołu będą zmuszeni pogodzić się ze zmianami ze względu na ich nieuchronność.

Polityka negocjacyjna. Menedżer jest inicjatorem innowacji; prowadzi z zespołem negocjacje, w których możliwe są częściowe ustępstwa i wzajemne porozumienia. Członkowie zespołu mogą wyrazić swoje opinie i zrozumienie istoty innowacji.

Polityka osiągania wspólnych celów. Jej istotą jest to, że menedżerowie, pozyskując konsultantów – specjalistów z zakresu zarządzania, nie tylko uzyskują zgodę zespołu na wprowadzenie innowacji, ale także wyznaczają każdemu członkowi organizacji cele wprowadzenia innowacji, określając jego odpowiedzialność za realizację celów, zarówno organizacje osobiste i ogólne.

Polityka analityczna. Menedżer przyciąga wyspecjalizowanych ekspertów, którzy badają problem, zbierają informacje, analizują je i wypracowują optymalne rozwiązania, nie angażując zespołu pracowników i nie biorąc pod uwagę ich problemów osobistych.

Polityka prób i błędów. Menedżer nie jest w stanie wystarczająco jasno zdefiniować problemu. We wdrażanie innowacji zaangażowane są grupy pracowników, którzy próbują podejść do rozwiązania problemu i uczą się na swoich błędach.

Cel wykładu: Zapoznaj się z problematyką wprowadzania innowacji w organizacji, a także typologią innowacji

Pytania:

1. Zagadnienia wprowadzania innowacji w organizacjach

2. Typologia innowacji

Podstawowe pojęcia: innowacja, organizacja, relacje w zespole, typologia innowacji

Zagadnienia wprowadzania innowacji w organizacjach

We współczesnych warunkach niestabilności gospodarczej i transformacji stosunków społecznych szczególnie istotne stają się zagadnienia związane z zaostrzaniem konfliktu w zespole podczas wprowadzania i stosowania innowacji w praktyce gospodarczej.

Innowacja to proces tworzenia, rozpowszechniania i wykorzystania nowego, praktycznego środka (samej innowacji) w celu nowego lub lepszego zaspokojenia istniejącej potrzeby społecznej; Jest to proces zmian związanych z daną innowacją w środowisku społecznym i materialnym, w którym zachodzi jej cykl życia.

Innowacja nie jest jednak czymś nowym, co powoduje zmianę starego w naturalny, naturalny sposób. Liczne ulepszenia, które każdy człowiek stale wprowadza w swoje życie, ale które nie mają istotnej nowości, nie mogą być uważane za innowacje. Potencjalna innowacja to nowy pomysł, który nie został jeszcze wdrożony.

Innowacje budzą kontrowersje, ponieważ z reguły nie ma absolutnej pewności, że będą zasadne. Czasami opóźnione negatywne skutki innowacji całkowicie przesłaniają jej pozytywny efekt. Dlatego innowacja często działa jako przedmiot konfliktu.

Z tych powodów wzrasta prawdopodobieństwo konfliktu podczas wprowadzania innowacji. Innowacje na dużą skalę angażują w proces innowacji dużą liczbę osób o różnych interesach, co często powoduje konflikty. Radykalne innowacje zwiększają prawdopodobieństwo i dotkliwość konfliktów innowacyjnych. Szybkiemu procesowi innowacji towarzyszą zwykle konflikty. Wsparcie społeczno-psychologiczne, informacyjne i inne procesu wdrażania, którego racjonalna organizacja pomaga zapobiegać konfliktom, ma zauważalny wpływ na konflikty innowacyjne.

Konflikt innowacyjny można interpretować jako sprzeciw zwolenników innowacji (innowatorów i przeciwników (konserwatystów), któremu towarzyszą wzajemne doświadczenia negatywnych emocji. Przyczyny konfliktów innowacyjnych dzielą się na pięć grup.

Obiektywne przyczyny leżą w naturalnym zderzeniu interesów innowatorów i konserwatystów. Zwolennicy i przeciwnicy innowacji zawsze byli, są i będą niezależni od jakichkolwiek czynników. Duch innowacji i duch konserwatyzmu są nieodłącznie związane z osobą, grupą społeczną i ludzkością jako całością. Ponadto zakrojone na szeroką skalę reformy przeprowadzane w społeczeństwie, przemyśle i organizacjach obiektywnie powodują wiele innowacyjnych konfliktów.

Przyczyny organizacyjne i zarządcze leżą w słabym funkcjonowaniu mechanizmów politycznych, społecznych i zarządczych umożliwiających bezkonfliktową ocenę, wdrażanie i rozpowszechnianie innowacji. Gdyby istniała skuteczna organizacja procedury terminowej identyfikacji, obiektywnej oceny i wdrożenia, większość innowacji zostałaby zastosowana bez konfliktów. Zaangażowanie menedżerów w pozytywne postrzeganie nowego, ich udział w procesach innowacyjnych pomogłoby zmniejszyć liczbę konfliktów.

Powody innowacyjne są związane z charakterystyką samej innowacji. Różne innowacje powodują konflikty o różnej liczbie i nasileniu. Powody osobiste leżą w indywidualnych cechach psychologicznych uczestników procesu innowacyjnego.

Przyczyny sytuacyjne leżą w specyfice pojedynczej sytuacji innowacyjnej. Każda innowacja jest realizowana w określonych okolicznościach społeczno-ekonomicznych, społecznych, materialnych, technicznych i innych. Okoliczności te mogą prowadzić do konfliktów innowacyjnych.

W trakcie wdrażania innowacji powstają sprzeczności pomiędzy jej zwolennikami i przeciwnikami. Innowatorzy oczekują poprawy wyników organizacji i funkcjonowania osobistego w wyniku wdrożenia innowacji. Konserwatyści obawiają się, że życie i praca się pogorszą. Stanowisko każdej z tych stron może być w pełni uzasadnione. W walce między innowatorami a konserwatystami obaj mogą mieć rację.

Najwięcej konfliktów pomiędzy innowatorami a konserwatystami (66,4%) ma miejsce podczas wdrażania innowacji zarządczych, co szósty – pedagogicznych, a co dziesiąty – materialno-technicznych. Najczęściej (65,1%) konflikty te powstają na etapie wdrażania innowacji. Prawdopodobieństwo wystąpienia konfliktów podczas wdrażania innowacji przez ich inicjatorów jest dwukrotnie większe niż w przypadku innowacji wprowadzanych przez liderów zespołów.

Udowodniono, że konflikt innowacyjny ma charakter wielomotywacyjny. Motywy przeciwników są różne. Jako innowatorzy są bardziej zorientowani społecznie, natomiast jako konserwatyści są bardziej zorientowani na indywidualność. Głównymi motywami wejścia innowatora w konflikt są: chęć zwiększenia efektywności zespołu – 82%; chęć poprawy relacji w zespole – 42%; niechęć do pracy po staremu – 53%; chęć realizacji swoich możliwości – 37%; chęć zwiększenia swojego autorytetu - 28% sytuacji konfliktowych. Konserwatystę charakteryzują następujące motywy wchodzenia w konflikt: niechęć do pracy w nowy sposób, zmiany stylu zachowania i działania – 72%; reakcja na krytykę – 46%; chęć upierania się przy swoim – 42%; walka o władzę – 21%; chęć zachowania korzyści materialnych i społecznych – 17%.

Inicjatorem konfliktów innowacyjnych jest w przeważającej mierze innowator (68,7% ogólnej liczby konfliktów). Z reguły jest podwładnym przeciwnika (59% sytuacji z ogólnej liczby konfliktów). Innowator to albo zwolennik nowego pomysłu, albo twórca lub wdrażający innowację (64% sytuacji).

W procesie innowacyjnego konfliktu przeciwnicy wykorzystują ponad 30 różnych metod i technik walki. Innowator częściej stara się wpłynąć na przeciwnika poprzez perswazję (74%), szukanie pomocy u innych (83%), krytykę (44%), odwoływanie się do pozytywnych doświadczeń związanych z wprowadzaniem innowacji i informowanie o innowacjach wszystkich wokół (50%). Konserwatysta częściej stosuje następujące metody oddziaływania na przeciwnika: krytykę (49%); chamstwo (36%); przekonania (23%); zwiększone obciążenie pracą, jeśli jest szefem przeciwnika (19%); zagrożenia (18%).

Jeśli w procesie interakcji konfliktowej przeciwnicy doświadczają słabych negatywnych emocji, to tylko 25% konfliktów kończy się niekorzystnym dla nich i zespołu wynikiem. Jeśli przeciwnicy żywią do siebie silne negatywne emocje, wówczas tylko 30% takich konfliktów zostaje rozwiązanych konstruktywnie.

Innowatorom znacznie częściej udziela się wsparcia w konfliktach (95% sytuacji) niż konserwatystom (58%). Motywacja wspierania innowatora ma głównie charakter biznesowy, konserwatysta wspierany jest częściej ze względów osobistych. Otwarte i jednoznaczne poparcie dla prawicowego przeciwnika w większości przypadków pozwala na konstruktywne rozwiązanie konfliktu. W przypadku wysokiego poziomu słuszności (80-100%) przeciwnika w konflikcie i obecności wsparcia ze strony innych osób, innowator ma 17 razy większe szanse na wygranie konfliktu (konserwatysta 3,6 razy) niż przegrać. Im mniej pogarszają się relacje pomiędzy przeciwnikami, tym bardziej konstruktywnie rozwija się proces innowacji.

Skuteczność poszczególnych działań przeciwników w czasie konfliktu innowacyjnego jest nieco obniżona. Po rozwiązaniu konfliktu jakość działania przeciwnika-innowatora poprawia się w 31,9% sytuacji w porównaniu z okresem przedkonfliktowym, pozostaje niezmieniona w 47,6% i pogarsza się w 20,5%. Dla konserwatywnego przeciwnika liczby te wynoszą odpowiednio 26,5%; 54,6% i 19,9%.

Cechy wpływu innowacji na relacje i postrzeganie konfliktu innowacyjnego w zespole roboczym: Wprowadzanie jakichkolwiek innowacji nie jest w dużej mierze procesem technicznym, ale społecznym i psychologicznym.

Innowacje wprowadzane w pośpiechu budzą większy opór niż innowacje wprowadzane stopniowo.

Im silniejsze negatywne emocje odczuwają wzajemni przeciwnicy, tym mniej konstruktywny jest konflikt.

Konserwatysta jest mniej zdenerwowany w konfliktach innowacyjnych w porównaniu do innowatora.

Im bardziej konstruktywne stanowisko przeciwnika, tym większe prawdopodobieństwo jego zwycięstwa w konflikcie.

Jeśli przeciwnikowi uda się pozyskać wsparcie swoich kolegów, wówczas wzrasta prawdopodobieństwo rozwiązania konfliktu na jego korzyść.

Im lepiej członkowie zespołu są poinformowani o istocie i cechach innowacji, tym mniej prawdopodobne i ostre są konflikty innowacyjne.

Ważną cechą konfliktów innowacyjnych jest ich znaczący wpływ na sukces organizacji. Najbardziej innowacyjne procesy dotyczą organizacji działających w warunkach niepewności, szybko rozwijających się, wytwarzających nowe produkty lub usługi. Około 90% wszystkich bankructw amerykańskich firm w latach 70. było spowodowanych złymi systemami zarządzania i niewdrożeniem innowacji w zarządzaniu. Dlatego odstępstwa od innowacji i ich słaba przemyślaność nie są tak błahe, jak mogłoby się wydawać na pierwszy rzut oka.

Typologia innowacji

O cechach procesów innowacyjnych decyduje dominujący rodzaj innowacji, które te procesy tworzą. Z kolei klasyfikacja innowacji pozwala wdrażającej je organizacji na:

· zapewnić dokładniejszą identyfikację każdej innowacji, określenie jej miejsca wśród innych, możliwości i ograniczeń;

· zapewnić efektywne powiązanie określonego rodzaju innowacji ze strategią innowacyjną organizacji;

· zapewnić planowanie programu i systemowe zarządzanie innowacjami na wszystkich etapach ich cyklu życia;

· opracować odpowiedni mechanizm organizacyjno-ekonomiczny umożliwiający wdrożenie innowacji i zastąpienie jej nową, aby zapewnić realizację celów strategicznych organizacji;

· opracować odpowiedni mechanizm kompensacyjny (przełamanie barier antyinnowacyjnych) w celu ograniczenia wpływu innowacji na stabilność i równowagę systemu.

Głównymi kryteriami klasyfikacji innowacji są: złożoność zbioru cech klasyfikacyjnych uwzględnianych w analizie i kodowaniu; możliwość ilościowego (jakościowego) określenia kryterium; nowość naukowa i wartość praktyczna proponowanej cechy klasyfikacyjnej.

Na podstawie składu innowacji wyróżnia się kilka najczęstszych typów.

1. Ze względu na rodzaj innowacji rozróżniają innowacje materialne, techniczne i społeczne.

Z punktu widzenia wpływ na realizację celów ekonomicznych organizacji, do innowacji materiałowych i technicznych zalicza się innowacje produktowe (innowacje produktowe) i innowacje procesowe (innowacje technologiczne). Innowacje produktowe pozwalają zapewnić wzrost zysków zarówno poprzez podwyższanie cen nowych produktów lub modyfikację istniejących (w krótkim okresie), jak i poprzez zwiększanie wolumenu sprzedaży (w długim okresie).

Innowacje procesowe poprawiają wyniki ekonomiczne poprzez:

· doskonalenie przygotowania surowców i parametrów procesu, co w efekcie prowadzi do obniżenia kosztów produkcji i wzrostu jakości produktu;

· wzrost wolumenu sprzedaży w wyniku produktywnego wykorzystania istniejących obiektów produkcyjnych;

· możliwość opanowania produkcji nowych, obiecujących z komercyjnego punktu widzenia produktów, których nie można było uzyskać ze względu na niedoskonałość cyklu produkcyjnego starej technologii.

Innowacje technologiczne powstają albo w wyniku pojedynczego procesu innowacyjnego, tj. ścisły związek pomiędzy pracami badawczo-rozwojowymi w celu stworzenia produktu i technologii jego wytwarzania lub jako produkt niezależnych specjalnych badań technologicznych. W pierwszym przypadku innowacja polega na konstrukcji i cechach technicznych nowego produktu oraz jego późniejszych modyfikacjach. W drugim przypadku przedmiotem innowacji nie jest konkretny nowy produkt, ale podstawowa technologia, która w procesie badań technologicznych ulega ewolucyjnym lub rewolucyjnym przemianom.

Rozwój każdej podstawowej technologii charakteryzuje się z reguły krzywą logiczną w kształcie litery S. Nachylenie krzywej i punkty zwrotne rozwoju w każdym okresie odzwierciedlają efektywność technologii i stopień wykorzystania potencjału technologicznego. W miarę zbliżania się do limitu dalsze doskonalenie tej technologii staje się ekonomicznie niepraktyczne.

Znajomość ograniczeń stosowanej technologii pozwala uniknąć niepotrzebnych kosztów i w odpowiednim czasie przygotować się na nowe rozwiązanie technologiczne. Przy przejściu od technologii podstawowej do nowej pojawia się luka lub przesunięcie technologiczne, które pociąga za sobą poważną reorganizację produkcji. Każda organizacja opracowuje własną strategię przejścia na nową technologię.

Istnieje pewien schemat w kolejności stosowania rodzajów innowacji branych pod uwagę przy zapewnianiu rentowności organizacji: najpierw z reguły największy efekt przynoszą innowacje produktowe, następnie innowacje technologiczne, a w ostatnim cyklu - modyfikacje produktu. Po pewnym czasie cykl się powtarza z przejściem na nową generację produktów.

Zależność pomiędzy innowacjami produktowymi i technologicznymi można prześledzić na wykresach Ansoffa I. Identyfikuje on trzy możliwe poziomy zmienności technologii w zależności od cyklu życia popytu: technologie stabilne, owocne i zmienne.

Stabilna technologia pozostaje w dużej mierze niezmieniona przez cały cykl życia popytu. Produkty tworzone na jej bazie i oferowane na rynek przez wiele konkurencyjnych organizacji są podobne, a różnią się jedynie jakością i ceną. W miarę osiągnięcia nasycenia rynku organizacja modyfikuje produkty poprzez poprawę indywidualnych parametrów i konstrukcji produktu. Nie ma jednak radykalnych zmian w technologii.

Owocna technologia również pozostaje niezmieniona przez długi czas. Jednak postęp w jego rozwoju zapewnia powstanie szerokiej gamy kolejnych generacji produktów o lepszych parametrach i szerszym spektrum zastosowań. Krótki cykl życia produktu i konieczność utrzymania osiągniętej pozycji rynkowej determinują ciągłe nastawienie organizacji na doskonalenie innowacyjności.

Zmiana technologii oznacza pojawienie się w cyklu życia popytu nie tylko na nowe generacje produktów, ale także na kolejne podstawowe technologie. Zmiana technologii ma głębsze konsekwencje niż tworzenie i rozwój nowych produktów, ponieważ niweczy wszelkie dotychczasowe inwestycje w badania i rozwój, personel naukowo-techniczny i produkcyjny oraz sprzęt.

Doświadczenie pokazuje, że gdy nowa technologia zasadniczo różni się od starej, organizacje często zmuszone są do porzucenia obszaru działalności, w którym zajmowały wiodącą pozycję.

Obecnie każda historycznie stabilna branża może natychmiast zmienić się w niestabilną poprzez dywersyfikację powiązanych technologii. Prawdopodobieństwo wystąpienia takiego zdarzenia w którymkolwiek etapie cyklu życia popytu zwiększa wymagania dotyczące podejmowania decyzji zarządczych w oparciu o rzeczywistą ocenę konsekwencji zastosowania nowej technologii.

Innowacje społeczne obejmują: innowacje ekonomiczne (nowe metody oceny pracy, zachęty, motywacji itp.), organizacyjne i zarządcze (formy organizacji pracy, sposoby podejmowania decyzji i monitorowania ich realizacji itp.), innowacje prawne i pedagogiczne, innowacje w działalności człowieka (zmiany w relacjach wewnątrzzbiorowych, rozwiązywanie konfliktów itp.).

Cechy innowacji społecznych w porównaniu do innowacji materialnych i technicznych to:

· mają bliższy związek z określonymi relacjami społecznymi i otoczeniem biznesowym;

· mają szerokie zastosowanie, gdyż wdrażaniu innowacji technicznych często towarzyszą niezbędne innowacje zarządcze i ekonomiczne, natomiast same innowacje społeczne nie wymagają nowego wyposażenia technicznego;

· ich wdrożenie charakteryzuje się mniejszą widocznością korzyści i złożonością obliczania efektywności;

· podczas ich wdrażania nie ma etapu wytwarzania (jest on połączony z projektowaniem), co przyspiesza proces innowacji;

2. Ze względu na potencjał innowacyjny wyróżnia się innowacje radykalne (podstawowe), ulepszające (modyfikowane) i kombinatoryczne (wykorzystujące różne kombinacje).

Radykalne innowacje obejmują tworzenie zasadniczo nowych rodzajów produktów, technologii i nowych metod zarządzania. Potencjalne skutki radykalnych innowacji mają zapewnić długoterminową przewagę nad konkurentami i na tej podstawie znacząco wzmocnić pozycje rynkowe. W przyszłości stanowią one źródło wszelkich kolejnych udoskonaleń, udoskonaleń, dostosowań do zainteresowań poszczególnych grup konsumentów oraz innych udoskonaleń produktów. Tworzenie radykalnych innowacji wiąże się z wysokim poziomem ryzyka i niepewności: technicznej i handlowej. Ta grupa innowacji nie jest powszechna, ale korzyści z nich wynikające są nieproporcjonalnie duże.

Udoskonalanie innowacji prowadzi do dodania oryginalnych projektów, zasad i form. To właśnie te innowacje (o stosunkowo niskim stopniu nowości w nich zawarte) są najczęstszym typem. Każde z ulepszeń obiecuje pozbawiony ryzyka wzrost wartości konsumenckiej produktu, obniżenie kosztów jego wytworzenia i dlatego jest koniecznie wdrażane.

Kombinatoryczne (innowacje o przewidywalnym ryzyku) to pomysły o stosunkowo wysokim stopniu nowości, które z reguły nie mają charakteru radykalnego (np. opracowanie nowej generacji towarów). Należą do nich wszystkie istotne nowe produkty i reakcje rynkowe, które są łatwe do przewidzenia. Różnica od radykalnych (zasadniczo nieprzewidywalnych) innowacji polega na tym, że opracowanie nowej generacji konkretnego produktu (w tym poprzez zastosowanie różnych kombinacji elementów konstrukcyjnych) w wyniku koncentracji ogromnych zasobów koniecznie kończy się sukcesem.

3. Ze względu na zasadę stosunku do poprzednika innowacje dzielą się na:

· wymiana (oznacza całkowitą wymianę przestarzałego produktu na nowy i tym samym zapewnienie efektywniejszego wykonywania odpowiednich funkcji);

· anulowanie (wyklucza wykonanie jakiejkolwiek operacji lub wydanie jakiegokolwiek produktu, ale nie oferuje niczego w zamian);

· zwrotny (oznacza powrót do jakiegoś stanu wyjściowego w przypadku niepowodzenia lub niezgodności innowacji z nowymi warunkami stosowania);

· odkrywcy (tworzą środki lub produkty, które nie mają porównywalnych analogów lub funkcjonalnych poprzedników);

· retro-wprowadzenia (odtwarzają na współczesnym poziomie metody, formy i metody, które już dawno się wyczerpały).

4. Ze względu na mechanizm wdrażania wyróżnia się innowacje: pojedyncze, wdrażane w jednym obiekcie oraz rozproszone, rozproszone na wiele obiektów; innowacje zakończone i niedokończone; udane i nieudane innowacje.

5. Zgodnie z charakterystyką procesu innowacyjnego innowację dzieli się na innowację wewnątrzorganizacyjną, gdy twórca, producent i organizator innowacji znajdują się w tej samej strukturze, oraz międzyorganizacyjną, gdy wszystkie te role są rozdzielone pomiędzy organizacjami specjalizująca się w realizacji poszczególnych etapów procesu.

6. W zależności od źródła inicjatywy lub pochodzenia, pomysły innowacyjne dzieli się na autorskie (własne, niezależne) i autorskie (przenośne, pożyczone).

7. W zależności od zakresu zastosowania innowacje mogą być ukierunkowane, systemowe i strategiczne.

Wnioski: W warunkach niestabilności gospodarczej szczególnie istotne stają się kwestie związane z zaostrzeniem konfliktu w zespole podczas wprowadzania i stosowania innowacji w praktyce gospodarczej. Innowacje budzą kontrowersje, ponieważ z reguły nie ma absolutnej pewności, że będą zasadne. O cechach procesów innowacyjnych decyduje dominujący rodzaj innowacji, które te procesy tworzą.

Literatura:

1. Babosow E.M. Socjologia zarządzania: Podręcznik dla studentów. - 4. wyd. - Mn.: TetraSystems, 2011. – 365 s.

2. Zakharov N.L., Kuznetsov A.L. Zarządzanie rozwojem społecznym organizacji - M.: Infra-M, 2006. – 452 s.

3. Podstawy naukowego zarządzania procesami społeczno-gospodarczymi: podręcznik / wyd. Belousova R. - M., 2008. – 365 s.

Temat 9. Nowe strategie zarządzania: koncepcje i realia zarządzania

Zasoby ludzkie

Cel wykładu: Rozważ koncepcję i istotę strategii zarządzania, rodzaje strategii, strategie zarządzania w celu kształtowania nowych wartości pracy we współczesnych przedsiębiorstwach

Pytania:

1. Pojęcie i istota strategii zarządzania

2. Rodzaje strategii

3. Strategie zarządzania kształtowaniem nowych wartości pracy w przedsiębiorstwach

Podstawowe pojęcia: strategia, strategia zarządzania, zasoby ludzkie, zarządzanie pracą, potencjał pracy, wartości pracy

11.2. Innowacje i ich wpływ
o stosunkach w pracy

We współczesnych warunkach niestabilności gospodarczej i transformacji stosunków społecznych szczególnie istotne stają się zagadnienia związane z zaostrzaniem konfliktu w zespole podczas wprowadzania i stosowania innowacji w praktyce gospodarczej.

Innowacja to proces tworzenia, rozpowszechniania i wykorzystania nowego, praktycznego środka (innowacji) w celu zaspokojenia istniejącej potrzeby społecznej w nowy lub lepszy sposób; Jest to proces zmian związanych z daną innowacją w środowisku społecznym i materialnym, w którym odbywa się jej cykl życia.

Innowacja nie jest jednak czymś nowym, co w naturalny, naturalny sposób zastępuje stare. Liczne ulepszenia, które każdy człowiek stale wprowadza w swoje życie, ale które nie mają istotnej nowości, nie mogą być uważane za innowacje. Potencjalna innowacja to nowy pomysł, który nie został jeszcze wdrożony.

Innowacje budzą kontrowersje, ponieważ z reguły nie ma absolutnej pewności, że będą zasadne. Czasami opóźnione negatywne skutki innowacji całkowicie przesłaniają jej pozytywny efekt. Dlatego innowacja często działa jako przedmiot konfliktu.

Prawdopodobieństwo konfliktu podczas wprowadzania innowacji wzrasta z następujących powodów. Innowacje na dużą skalę angażują w proces innowacji dużą liczbę osób o różnych interesach, co często powoduje konflikty. Radykalny charakter innowacji zwiększa prawdopodobieństwo i dotkliwość konfliktów innowacyjnych. Szybkiemu procesowi innowacji towarzyszą zwykle konflikty. Wsparcie społeczno-psychologiczne, informacyjne i inne procesu wdrożeniowego, którego racjonalna organizacja przyczynia się do zapobiegania konfliktom, ma zauważalny wpływ na konflikty innowacyjne.

Konflikt innowacyjny można interpretować jako sprzeciw zwolenników innowacji (innowatorów) i przeciwników (konserwatystów), któremu towarzyszą wzajemne doświadczenia negatywnych emocji.

Przyczyny konfliktów innowacyjnych można podzielić na pięć grup
.

Obiektywne przyczyny leżą w naturalnym zderzeniu interesów innowatorów i konserwatystów. Zwolennicy i przeciwnicy innowacji zawsze byli, są i będą niezależni od jakichkolwiek czynników. Duch innowacji i duch konserwatyzmu są nieodłącznie związane z osobą, grupą społeczną i ludzkością jako całością. Ponadto zakrojone na szeroką skalę reformy przeprowadzane w społeczeństwie, przemyśle i organizacjach obiektywnie powodują wiele innowacyjnych konfliktów.

Przyczyny organizacyjno-menedżerskie polegają na słabym funkcjonowaniu mechanizmów politycznych, społecznych i zarządczych umożliwiających bezkonfliktową ocenę, wdrażanie i rozpowszechnianie innowacji. Gdyby istniała skuteczna organizacja procedury terminowej identyfikacji, obiektywnej oceny i wdrożenia, większość innowacji zostałaby zastosowana bez konfliktów. Zaangażowanie menedżerów w pozytywne postrzeganie nowego, ich udział w procesach innowacyjnych pomogłoby zmniejszyć liczbę konfliktów.

Powody innowacyjne są związane z cechami samej innowacji. Różne innowacje powodują konflikty o różnej liczbie i nasileniu.

Powody osobiste leżą w indywidualnych cechach psychologicznych uczestników procesu innowacyjnego.

Przyczyny sytuacyjne polegają na specyfice pojedynczej sytuacji innowacyjnej. Każda innowacja jest realizowana w określonych okolicznościach społeczno-ekonomicznych, społecznych, materialnych, technicznych i innych. Okoliczności te mogą powodować powstawanie konfliktów innowacyjnych.

W trakcie wdrażania innowacji powstają sprzeczności pomiędzy jej zwolennikami i przeciwnikami. Innowatorzy oczekują poprawy wyników organizacji i funkcjonowania osobistego w wyniku wprowadzenia innowacji. Konserwatyści obawiają się, że życie i praca się pogorszą. Stanowisko każdej z tych stron może być w pełni uzasadnione. W walce między innowatorami a konserwatystami obaj mogą mieć rację.

Najwięcej konfliktów pomiędzy innowatorami a konserwatystami (66,4%) ma miejsce podczas wdrażania innowacji zarządczych, co szósty – pedagogicznych, a co dziesiąty – materialno-technicznych. Najczęściej (65,1%) konflikty te powstają na etapie wprowadzania innowacji. Prawdopodobieństwo wystąpienia konfliktów podczas wdrażania innowacji przez ich inicjatorów jest dwukrotnie większe niż w przypadku innowacji wprowadzanych przez liderów zespołów.

Udowodniono, że konflikt innowacyjny ma charakter wielomotywacyjny. Motywy przeciwników są różne. Dla innowatora są one zorientowane bardziej społecznie, natomiast dla konserwatysty są zorientowane indywidualnie. Głównymi motywami wejścia innowatora w konflikt są: chęć zwiększenia efektywności zespołu – 82%; chęć poprawy relacji w zespole – 42%; niechęć do pracy po staremu – 53%; chęć realizacji swoich możliwości – 37%; chęć zwiększenia swojego autorytetu - 28% sytuacji konfliktowych. Konserwatystę charakteryzują następujące motywy wchodzenia w konflikt: niechęć do pracy w nowy sposób, zmiany stylu zachowania i działania – 72%; reakcja na krytykę – 46%; chęć upierania się przy swoim – 42%; walka o władzę – 21%; chęć zachowania korzyści materialnych i społecznych – 17%.

Inicjatorem konfliktów innowacyjnych jest w przeważającej mierze innowator (68,7% ogólnej liczby konfliktów). Z reguły jest podwładnym przeciwnika (59% sytuacji z ogólnej liczby konfliktów). Innowator to albo zwolennik nowego pomysłu, albo twórca lub wdrażający innowację (64% sytuacji).

W procesie innowacyjnego konfliktu przeciwnicy wykorzystują ponad 30 różnych metod i technik walki. Innowator częściej stara się wpłynąć na przeciwnika poprzez perswazję (74%), szukanie pomocy u innych (83%), krytykę (44%), odwoływanie się do pozytywnych doświadczeń związanych z wprowadzaniem innowacji i informowanie o innowacjach wszystkich wokół (50%). Konserwatysta częściej stosuje następujące metody oddziaływania na przeciwnika: krytykę (49%); chamstwo (36%); wiara (23%); zwiększone obciążenie pracą, jeśli jest szefem przeciwnika (19%); zagrożenia (18%).

Jeśli w procesie interakcji konfliktowej przeciwnicy doświadczają słabych negatywnych emocji, to tylko 25% konfliktów kończy się niekorzystnym dla nich i zespołu wynikiem. Jeśli przeciwnicy doświadczają wobec siebie silnych negatywnych emocji, wówczas tylko 30% takich konfliktów zostaje rozwiązanych konstruktywnie.

Innowatorom znacznie częściej udziela się wsparcia w konfliktach (95% sytuacji) niż konserwatystom (58%). Motywacja wspierania innowatora ma głównie charakter biznesowy, konserwatysta wspierany jest częściej ze względów osobistych. Otwarte i jednoznaczne poparcie dla prawicowego przeciwnika w większości przypadków pozwala na konstruktywne rozwiązanie konfliktu. W przypadku wysokiego poziomu słuszności (80-100%) przeciwnika w konflikcie i obecności wsparcia ze strony innych osób, innowator ma 17 razy większe szanse (konserwatysta 3,6 razy) na wygranie konfliktu niż na stracić. Im mniej pogarszają się relacje między przeciwnikami, tym bardziej konstruktywnie rozwija się proces innowacji.

Skuteczność poszczególnych działań przeciwników w czasie konfliktu innowacyjnego jest nieco obniżona. Po rozwiązaniu konfliktu jakość działania przeciwnika-innowatora w porównaniu z okresem przedkonfliktowym poprawia się w 31,9% sytuacji, pozostaje niezmieniona w 47,6% i pogarsza się w 20,5%. Dla konserwatywnego przeciwnika liczby te wynoszą odpowiednio 26,5%; 54,6% i 19,9%.

Cechy wpływu innowacji na relacje i postrzeganie konfliktu innowacyjnego wśród pracowników:

Wprowadzanie jakiejkolwiek innowacji nie jest w dużej mierze procesem technicznym, ale społecznym i psychologicznym.

Innowacje wprowadzane w pośpiechu budzą większy opór niż innowacje wprowadzane stopniowo.

Im silniejsze negatywne emocje odczuwają wobec siebie przeciwnicy, tym mniej konstruktywny jest konflikt.

Konserwatysta jest mniej zdenerwowany w konfliktach innowacyjnych w porównaniu do innowatora.

Im bardziej konstruktywne stanowisko przeciwnika, tym większe prawdopodobieństwo jego zwycięstwa w konflikcie.

Jeśli przeciwnikowi uda się pozyskać wsparcie ze strony współpracowników, wówczas wzrasta prawdopodobieństwo rozwiązania konfliktu na jego korzyść.

Im lepiej członkowie zespołu są poinformowani o istocie i cechach innowacji, tym mniej prawdopodobne i ostre są konflikty innowacyjne.

Ważną cechą konfliktów innowacyjnych jest ich znaczący wpływ na sukces organizacji. Procesy innowacyjne najbardziej odczuwalnie wpływają na organizacje, które działają w warunkach niepewności. Organizacje szybko się rozwijają, opracowują nowe produkty lub usługi. Około 90% wszystkich bankructw amerykańskich firm w latach 70. było spowodowanych złymi systemami zarządzania i niepowodzeniami we wdrażaniu innowacji w zarządzaniu. Dlatego odstępstwa od innowacji i ich słaba przemyślaność nie są tak nieszkodliwe, jak mogłoby się wydawać na pierwszy rzut oka.

Każda nowa rzecz rodzi się w walce ze starą. Tego uczy dialektyka.

Procesy innowacyjne nie stanowią wyjątku od tej reguły. Opór wobec innowacji w organizacji może być aktywny i otwarty lub pasywny i ukryty. Menedżer wolałby otwarty opór – wtedy widzi i rozumie, dlaczego ludzie są niezadowoleni, czego od niego chcą i co należy zrobić, aby samą innowację ulepszyć. Na tej podstawie może sam sformułować program działań organizacyjnych. Tym samym opór wobec innowacji można uznać za wyjątkową formę zachowań organizacyjnych ludzi. Bierna lub, co gorsza, ukryta forma oporu to inna sprawa. Wydaje się, że wszyscy się zgadzają, nic nie budzi zastrzeżeń, jednak innowacje nie są wdrażane i nie ma efektów.

Opór pracowników wobec innowacji może wynikać przede wszystkim z takich przyczyn, jak niepewność, poczucie straty oraz przekonanie, że zmiana nie przyniesie oczekiwanych rezultatów.

Ponadto przyczyny oporu pracowników wobec innowacji można podzielić na kilka grup. Do pierwszego zaliczają się względy ekonomiczne, związane z potencjalną możliwością utraty dochodu lub jego źródła. Przykładowo pracownicy zatrudnieni na produkcji mogą wierzyć, że innowacje technologiczne doprowadzą do ich zwolnienia, skrócenia czasu pracy, intensyfikacji pracy oraz pozbawienia świadczeń i przywilejów.

Drugą grupą przyczyn powodujących opór personelu przed zmianami są: organizacyjne: niechęć do zmiany istniejącego układu relacji, do zakłócenia istniejącej równowagi sił, obawy o przyszłą karierę, losy organizacji nieformalnej.

Jest też grupa społeczny przyczyny powodujące opór pracowników wobec innowacji. Jak wspomniano wcześniej, w innowacyjność zaangażowani są innowatorzy (autorzy pomysłów, projektów), organizatorzy planujący i finansujący rozwój i wdrażanie innowacji, a także użytkownicy pracujący z innowacjami. Rzeczywisty efekt wdrożenia innowacji zależy od zainteresowania wszystkich uczestników procesu innowacyjnego. Ich interesy mogą się łączyć lub rozchodzić. I tak, w budownictwie, wraz z rozwojem kontraktacji zespołowej w kontrakty zbiorowe, nastąpiły istotne zmiany na stanowisku menedżerów średniego szczebla. Dotychczasowy drobny nadzór i ciągłe monitorowanie pracy zespołu z ich strony stało się niewłaściwe. Na inżynieryjne przygotowanie produkcji i mechanizm organizacyjny wspomagania prac (zwłaszcza zaopatrzenia) nałożono rygorystyczne wymagania, a w wielu przypadkach szczebel średni boleśnie stanął przed koniecznością wprowadzenia nowej metody i zaczął spowalniać jej upowszechnianie.

Ten sam problem pojawia się w przypadku źródła inicjatywy innowacyjnej. Inicjatorem mogą być pracownicy, kierownictwo lub władze wyższe. Z punktu widzenia efektywności wdrożenia lepiej jest, gdy inicjatorzy i użytkownicy działają jako jedna osoba. Kiedy jedni przenoszą swoje funkcje na inne, rezultaty działalności innowacyjnej ulegają znacznemu osłabieniu.

Kolejna – czwarta – grupa powodów obejmuje osobisty, związane przede wszystkim z psychologicznymi cechami człowieka. Mówimy o sile przyzwyczajenia, bezwładności, strachu przed nowym, nieznanym. Wiele osób ma trudności z dostrzeżeniem zmiany w zwykłym biegu wydarzeń, a w procesie zmian nieuchronnie pojawia się zagrożenie degradacją, zwiększeniem władzy osobistej lidera, obawą przed utratą statusu, pozycji w organizacji, szacunku oczach kierownictwa i współpracowników. Zmiana obiektywnej pozycji ludzi wpływa na ich interesy, stąd tak ważny powód, jak opór czynnika ludzkiego.

Wreszcie zidentyfikowano piątą dużą grupę społeczno-psychologiczne przyczyny oporu wobec innowacji, charakterystyczne nie tylko dla poszczególnych członków przedsiębiorstwa i ich grup, ale także dla całej załogi organizacji. Wśród tych powodów można wymienić przekonanie ludzi, że innowacje „nie przyniosą niczego dobrego”, „planowane zmiany nie rozwiążą problemów, a jedynie pomnożą ich liczbę”, a ponadto niezadowolenie ze sposobów wdrażania zmian, ich narzucenie, nagłość; nieufność do inicjatorów zmian; groźba zniszczenia dotychczasowej struktury organizacyjnej wartości; niekorzystny klimat moralny i psychologiczny; chęć zachowania „starych”, „dobrych” porządków i tradycji; pewność większości członków organizacji, że nadchodzące zmiany nastąpią wyłącznie w interesie kierownictwa.

Wzmocnienie oporu w dużej mierze determinowane jest takimi okolicznościami, jak długoterminowa stabilność wyników komercyjnych, zapewniająca długoterminowe zadowalające funkcjonowanie przedsiębiorstwa bez dodatkowych kosztów; niewystarczające kwalifikacje i duża rotacja personelu; wewnętrzna rotacja personelu; niezdrowe środowisko wewnętrzne; przewaga autorytarnych metod przywództwa.

Siła oporu personelu organizacji wobec wprowadzania innowacji zależy przede wszystkim od stopnia zniszczenia ustalonych zasad, zasad i norm życiowych, szybkości i intensywności procesu zmian, a także od charakteru i skali groźba zmiany władzy.

Z przeglądu przyczyn oporu pracowników wobec innowacji można wyciągnąć następujące wnioski.

1. Opór przed restrukturyzacją jest zjawiskiem obiektywnym, spowodowanym dążeniem systemu do utrzymania względnej stabilności połączeń. Natomiast wszelkie innowacje w stosunku do istniejącej struktury powiązań odbierane są jako czynnik destabilizujący.

2. Oporu systemu na niektóre innowacje nie należy uważać wyłącznie za reakcję negatywną. Będąc zjawiskiem obiektywnym, taki opór stwarza niezbędne warunki dla swoistego „testowania” nowego pomysłu i jego udoskonalenia w procesie powiązania go z określonymi warunkami.

3. Choć opór wobec wprowadzania innowacji jest obiektywny i naturalny, jego źródłem jest subiektywny element systemu – osoba. Ponieważ produkcja jest systemem społecznym, decydujące znaczenie ma czynnik subiektywny. Osoba może odgrywać w systemie zarówno rolę organizującą, jak i dezorganizującą. Sukces w ustanawianiu i wdrażaniu nowych funkcji i powiązań zależy od chęci ludzi do pracy, ich zainteresowań, umiejętności i inicjatywy.

Jeżeli źródłem oporu wobec innowacji jest subiektywny element systemu, to za motywację tego obiektywnego zjawiska należy uznać motywy subiektywne. Należą do nich przede wszystkim tzw strach przed nowymi rzeczami. Jednak strach ten ma zrozumiałe i dalekie od identycznych przyczyn u różnych osób, które pełnią rolę obiektów lub uczestników procesu innowacyjnego. Jak pokazują badania, wyróżnia się kilka grup przyczyn istotnych dla personelu organizacji.

Na pierwszym miejscu jest strach przed stratami materialnymi. Dla menedżerów na tym samym poziomie znajduje się strach przed odpowiedzialnością lub utratą dotychczasowego statusu zawodowego. Czasami wiąże się to z możliwą likwidacją zajmowanego stanowiska lub ograniczeniem praw przyznanych na jego podstawie;

na drugim miejscu jest strach przed utratą pracy;

po trzecie – strach przed nowym, związany z oczekiwaniem wzrostu objętości i złożoności pracy lub poziomu odpowiedzialności;

na czwartym miejscu jest obawa przed możliwą nieadekwatnością zawodową poziomu (złożoności) nowych zadań lub projektowanych funkcji;

na piątym miejscu jest strach przed utratą niektórych przewag moralnych, autorytetu, statusu, możliwości podejmowania decyzji i wreszcie utratą władzy.

Subiektywnymi motywami oporu wobec nowego może być także to, co nazywa się czasem inercją lub konserwatyzmem – niechęcią do jakichkolwiek zmian, które mogłyby zakłócić zwykłe, wręcz nieefektywne, formy pracy, komunikacji itp. Każda zmiana wymaga przynajmniej względnego działania, które samo w sobie samo w sobie jest w wielu przypadkach wysoce pożądane. Konserwatyzm może objawiać się zarówno biernie, jak i w formie czynnej opozycji.

Zatem głównymi przyczynami strachu przed nowym są: brak informacji, niepewność i niekompetencja, nieprzygotowanie zawodowe kadr na innowacje.