Zakładamy, że przychodzący przepływ zgłoszeń serwisowych jest najprostszy...
Dom
Przeniesienie odpowiedzialności lub delegowanie oraz kontrola nad wykonywaniem poleceń mają kluczowe znaczenie dla standardów skutecznej interakcji pomiędzy menedżerem a podwładnymi. Korzyści organizacyjne wynikające z przeniesienia obciążenia pracą w dół są oczywiste. Delegowanie pozwala menedżerom nie tracić czasu i energii na rozwiązywanie bieżących problemów, ale skupić się całkowicie na realizacji planów strategicznych.
Włodzimierz Stolin, Lew Kiriłłow
Mechanizmy delegowania „Strategie ekonomiczne”, 2001, nr 2, s. 64-73 Jest już około dziewiątej wieczorem i wszyscy pracownicy poszli do domów. Ale Aleksiej Pawłowicz, dyrektor finansowy Moskiewska firma handlowa, wciąż w pracy. Kończy raport, który następnego ranka musi przedstawić generałowi. Aleksiej Pawłowicz miał za zadanie przeanalizować strategiczne zalety modernizacji systemu księgowego firmy i miał nadzieję, że uda mu się to zrobić w ciągu tygodnia, ale w jego napiętym grafiku dnia nie było ani jednej wolnej minuty. Ta sytuacja jest znana wielu menedżerom – wszystko zajmuje stały monitoring działań pracowników godziny pracy i wykonanie dowolnego
Czy Aleksiej Pawłowicz mógłby tak zorganizować swoją pracę, aby wcześniej znaleźć czas na raport? Niewątpliwie. Rewidując listę zadań do wykonania, zmieniając położenie akcentów i powierzając część obowiązków podwładnym, oszczędzał swój czas i poszerzał uprawnienia własnych pracowników.
Jest takie humorystyczne powiedzenie, nie pozbawione głębokiego znaczenia: „Dobrzy przywódcy sprawiają, że inni pracują, źli przywódcy pracują sami”. Przeniesienie odpowiedzialności, czyli delegowanie i kontrola wykonywania poleceń, mają kluczowe znaczenie dla standardów skutecznej interakcji pomiędzy menedżerem a podwładnymi. Korzyści organizacyjne wynikające z przeniesienia obciążenia pracą „w dół” są oczywiste: pomaga menedżerom, bez marnowania czasu i energii na „rotację”, skupić się wyłącznie na rozwiązywaniu problemów strategicznych.
Kompetentne delegowanie przynosi podwładnym nie mniejsze korzyści: przyczynia się do rozwoju ich profesjonalizmu, odpowiedzialności, zwiększa stopień satysfakcji z pracy i ogólnie podnosi atrakcyjność firmy w ich oczach. Jeśli Twoi pracownicy wykonują ważne zadanie, ale nie mają uprawnień do podejmowania własnych decyzji, prędzej czy później spotkasz się z ogólnym niezadowoleniem. Ludzie będą zawiedzeni, bo nie będą w stanie podołać powierzonym im zadaniom, a Ty i inni menedżerowie, do których pracownicy zwrócą się o pomoc, będziecie poirytowani (podwładni przerzucają na Was swoje problemy!).
Pomimo oczywistych korzyści płynących z delegowania odpowiedzialności, doświadczenie pokazuje, że wielu menedżerów musi nie tylko doskonalić praktyczną umiejętność skutecznego delegowania części swojej pracy podwładnym, ale przede wszystkim zwiększać wewnętrzną gotowość do tego.
Co to jest delegacja
Wyrażenie „delegowanie odpowiedzialności” stało się modne w wielu organizacjach. Chociaż termin ten jest często używany, jego znaczenie nie zawsze jest jasne. Choć nie ma precyzyjnej definicji, wiele osób uznaje, że delegowanie odpowiedzialności jest ważne dla osiągnięcia jakości, zadowolenia klientów i ciągłego doskonalenia firmy. Zasadniczo jest to rodzaj działalności, w ramach której władza zostaje przekazana innej osobie w celu umożliwienia jej wykonania określonego zadania lub osiągnięcia określonego celu. Co więcej, ten, kto delegował uprawnienia, wraz z nieuniknioną utratą praktycznej kontroli związaną z delegowaniem, zachowuje odpowiedzialność wynik końcowy. Gdyby pilot samolotu nagle zdecydował się oddać ster nieznajomemu, pasażerów najprawdopodobniej ogarnęłoby przerażenie. Jeśli w celu ukończenia ważnego projektu musielibyśmy przekazać władzę komuś innemu, prawdopodobnie chcielibyśmy albo „dzielić się sterami samolotu”, albo przynajmniej „mieć pod ręką osobisty spadochron”.
Delegowanie nie jest dla menedżera rozrywką. Od jej efektywności zależy żywotność zarówno lidera, jak i organizacji. Bez tego menedżerowie nie byliby w stanie zarządzać ważnymi procesami, ponieważ byliby zbyt zajęci robieniem wszystkiego samodzielnie, a całkowite zasoby firmy lub zespołu, które można rozdzielić w określonej kolejności na dowolną pracę, byłyby ograniczone poprzez odpowiednie zasoby menedżera.
Większość z nas nie jest nadludźmi ani geniuszami, a brak delegowania odpowiedzialności obnaża, a nawet uwypukla wszystkie nasze niedoskonałości. Wręcz przeciwnie, skuteczne delegowanie pomaga je przezwyciężyć.
Dlaczego warto delegować?
Delegowanie odpowiedzialności to zasadniczo strategia liczbowa. Pozwala na rozłożenie ilości pracy przypisanej do barków jednej lub kilku osób pomiędzy duża liczba ludzie. W ten sposób pomaga uwolnić menedżera od innych obowiązków. Dlatego delegowanie postrzega przede wszystkim jako metodę na zwiększenie produktywności i oszczędność czasu.
Jedną z najważniejszych konsekwencji delegowania jest wzrost poczucia własnej wartości i wzrost zainteresowania pracą wśród pracowników akceptujących władzę. Po pierwsze, sami kontrolują proces realizacji zadania (pytanie: „Co jest lepsze – samokontrola czy kontrola zewnętrzna?”) jest tu mało na miejscu; po drugie, pracują z większą wydajnością, ponieważ niezależna praca prawie zawsze przynosi więcej satysfakcji i chęci do pracy niż realizacja cudzego planu.
Delegowanie odpowiedzialności jest nierozerwalnie związane z zaufaniem (wymaga pewnego początkowego poziomu zaufania). Środowisko, w którym dominuje wzajemne zaufanie, sprzyja większej produktywności. Brak tego zmusza pracowników do poświęcania energii na obserwację innych i samoobronę. Kiedy dana osoba widzi, że mu ufano, zwykle jest skłonna odwzajemnić się, uzasadniając w ten sposób pierwotne zaufanie. Zaufanie poszerza zatem perspektywy delegowania, co z kolei wzmacnia zaufanie do przejmującego odpowiedzialność.
Z drugiej strony ten, kto otrzymuje delegowane uprawnienia, musi mieć zaufanie do tego, kto te uprawnienia deleguje, czyli musi mieć pewność, że otrzyma wsparcie kierownicze i merytoryczne (bez ingerencji w sam proces wykonywania pracy), co przyniesie rezultaty, jego praca będzie traktowana z należytym szacunkiem, a w przypadku niepowodzenia nie będzie obwinionego ani ukaranego. Delegowanie odpowiedzialności zwiększa zaufanie podwładnego do lidera. Rezultatem jest wzmocnienie ogólnej relacji.
Delegowanie odpowiedzialności to inwestycja w przyszłość. Efektywnie przeprowadzony zapewnia pracownikom możliwość rozwoju umiejętności i ukryte możliwości o czym wcześniej nie mieli pojęcia.
Dlaczego to robimy?
Część menedżerów – ze względu na obecną sytuację lub cechy osobiste – po prostu nie jest w stanie przenieść swoich obowiązków na innego. Być może nie potrafią znaleźć odpowiednich kandydatów, nie widzą u swoich pracowników niezbędnych cech lub po prostu się wahają, czy to zrobić. Często menedżerowie jako jedną z najważniejszych przeszkód w przekazywaniu im władzy wskazują brak zaufania do podwładnych. Tak jak zaufanie i delegowanie odpowiedzialności wzajemnie się wzmacniają, tak też nieufność okazywana innej osobie może wywołać reakcję, która jeszcze bardziej ją wzmocni. Lider musi dokładnie zrozumieć przyczyny swojej nieufności, a w szczególności dowiedzieć się, czy ma ona związek z rzeczywistymi faktami, czy też jest bezpodstawna.
Delegowanie odpowiedzialności przeraża wielu menedżerów, ponieważ ich praca trafia w ręce kogoś innego, podczas gdy oni pozostają odpowiedzialni za efekt końcowy. Ta zależność od osoby z zewnątrz i towarzyszące jej poczucie bezbronności wystarcza, aby niektórzy w ogóle odmówili delegowania, chyba że okoliczności na to nie pozwalają. Menedżerowie ci nie zdają sobie jednak sprawy, że korzyści płynące z bezpośredniej kontroli („sam to zrobię”) wynikające z takiego podejścia do zarządzania nie rekompensują strat wynikających z przeciążenia i stresu.
Istotną rolę w odmowie wielu menedżerów przeniesienia części swoich obowiązków na podwładnych odgrywa strach przed utratą własnego stanowiska. Obawiamy się, że poszerzając zakres odpowiedzialności podwładnych, możemy niechcący uczynić siebie mniej niezbędnymi w oczach przełożonych. Pozornie oczywistym sposobem walki z tym niebezpieczeństwem nie jest kopanie sobie dołka: ograniczanie możliwości podwładnych, wykazywanie ich niekompetencji, nie szkolenie potencjalnych następców lub, co gorsza, kogoś, kto może nas „prześcignąć”. Słabością tego stanowiska jest to, że o wartości przywódcy bezpośrednio decyduje jego zdolność do rozwoju ludzi pod jego dowództwem. Nie wywiązując się z tego obowiązku, marnuje lub nie wykorzystuje w pełni najważniejszego zasobu każdej organizacji – jej pracowników, zwiększając w ten sposób ryzyko utraty pracy.
Wielu menedżerów odmawia delegowania, uważając, że łatwiej jest im wykonać pracę samodzielnie, niż tracić czas i wysiłek na wyjaśnienia i szkolenia. Jako strategia krótkoterminowa metoda ta może czasami być przydatna, ale w podejściu długoterminowym prowadzi jedynie do wyczerpania energii lidera i niedostatecznego wykorzystania zdolności podwładnych. Sami menedżerowie podają następujące konkretne powody swojego sceptycyzmu w kwestii delegowania obowiązków.
- Brak czasu potrzebnego na szczegółowe zapoznanie podwładnych z istotą powierzonych zadań, a także na monitorowanie postępu ich realizacji. „Wyjaśnienie moim asystentom, co i jak to zrobić, zajmie znacznie więcej czasu, niż gdybym zrobił wszystko sam” – argumentuje w takich przypadkach szef.
- Brak pewności, że podwładni są w stanie wykonać powierzoną pracę sprawnie i terminowo. „Radzę sobie z tym znacznie lepiej i szybciej niż moi ludzie” – to typowy argument takich menedżerów.
- Strach przed utratą kontroli nad przebiegiem sprawy po wypuszczeniu jej z rąk. „Jeśli sytuacja się zmieni, mój zastępca nie zrozumie, jakie poprawki należy wprowadzić w pierwotnym planie, i zakończy się niepowodzeniem, a ja będę musiał odpowiedzieć!” – argument podawany dość często.
- Konflikt z wyższą kadrą kierowniczą w wyniku przeniesienia własna praca asystenci. „Co powie generał, gdy dowie się, że wycofałem się z bezpośredniego udziału w realizacji projektu?!” – wykrzykuje szef firmy, której korporacyjna ideologia nie zachęca zwykłych pracowników do inicjatywy i niezależności. Jednak bliższa analiza sytuacji pokazuje, że często takie rozumowanie służy jedynie jako „zasłona dymna” zasłaniająca prawdziwy powód: brak gotowości do oddania choćby niewielkiej części uprawnień podwładnym.
- Niechęć do rozstania się z pracą, którą kochasz. Taki konflikt wewnętrzny najczęściej doświadczają osoby awansowane na stanowiska kierownicze ze względu na wysoki poziom umiejętności zawodowe. Na przykład odnoszący sukcesy sprzedawca, który zostaje szefem działu sprzedaży, większość swojego czasu poświęca nie na nadzorowanie pracowników, ale na osobiste negocjacje z klientami. Podobnie wysoko wykwalifikowany programista awansowany na szefa usług informatycznych nie może odmówić wielogodzinnego codziennego udziału w tworzeniu nowego oprogramowania.
- Strach przed utratą władzy i wpływów w wyniku przeniesienia części funkcje zarządcze pracownicy niższego szczebla. „Dziś powierzę tę pracę mojemu zastępcy, a za rok on obejmie moje stanowisko” – mówi menadżer, który za wszelką cenę stara się utrzymać swoją pozycję.
- Strach przed utratą władzy, jeśli zadania, które wcześniej uważano za kompetentne tylko dla menedżera określonej rangi, zostaną przekazane jego podwładnym. „Jeśli mój asystent podpisze te dokumenty, będę wyglądać niegodnie w oczach innych dyrektorów firm” – to prawdziwy motyw, który kieruje osobą, która nie chce przenieść na inną osobę prawa do sankcjonowania zawartych umów pod szacownym pretekstem „konieczności aby zminimalizować ryzyko podjęcia błędnych decyzji.”
Jednak nawet ci menedżerowie, którzy zdali sobie sprawę z potrzeby (i bezwarunkowej przydatności!) rozsądnego „samorozładowania”, nie zawsze radzą sobie skutecznie z delegowaniem odpowiedzialności. Wyniki badań przeprowadzonych przez wyspecjalizowane centra rozwojowe (1), organizowane przez RHR International Ecopsy, pozwalają stwierdzić, że w delegowaniu występują typowe błędy, które powodują, że proces ten jest nieefektywny:
Większość menedżerów koncentruje się przede wszystkim na trzech podstawowych kwestiach delegowania, a mianowicie: „co?”, „kto?”, „jak?”. Jeśli mówimy o pierwszym z nich („co delegować?”), to odwrotnie bariery psychologiczne na drodze do przekazania władzy w praktyce wielu menedżerów beztrosko deleguje podwładnym zadania obarczone wysokim ryzykiem, „palą” sprawy (które nie pozostawiają czasu na szczegółowe wtajemniczenie nowych wykonawców w istotę problemu) lub kwestie o charakterze poufnym , którego rozwiązanie jest możliwe tylko przy zaufaniu w relacjach uczestników. Z drugiej strony te same bariery uniemożliwiają menedżerom przekazywanie zadań, które ze wszystkich punktów widzenia warto powierzyć podwładnym. Przede wszystkim dotyczy to standardowych obowiązków i pracy o charakterze przygotowawczym (obiektywnie niewymagającej interwencji menedżera) lub odwrotnie, działań wysoce wyspecjalizowanych, których powodzenie zależy nie tyle od ogólnych zdolności administracyjnych, ale od konkretnych umiejętności zawodowe i umiejętności.
„Komu i jak delegować?” Doświadczenie pokazuje, że: w wielu przypadkach menedżerowie albo nie są w stanie dokładnie określić optymalnych wykonawców (z punktu widzenia zdolności i pragnień ludzi) w przypadku pracy, którą należy wykonać, albo nie wiedzą, jak kompetentnie poprowadzić ich do jej osiągnięcia. realizacja. Co więcej, sam pomysł wykazania osobistych korzyści i perspektyw, jakie mogą otworzyć się przed pracownikiem, jeśli odniesie sukces, wydaje się im absurdalny. „Ja rozkazuję – podwładny robi!” - to credo takich szefów.
Menedżerom często trudno jest jasno wytłumaczyć podwładnym istotę pracy i określić terminy jej wykonania, nie potrafią zidentyfikować kluczowych parametrów i wybrać form kontroli nad realizacją powierzonych zadań.
Wreszcie, w obliczu niezadowalającego wykonania zadania (na przykład naruszenia ustalonych terminów lub złej jakości pracy) menedżerowie, zamiast omawiać z podwładnymi sposoby rozwiązania powstałych problemów, często zachowują się niewłaściwie: albo poddają pracownika do „korporacyjnej chłosty” (w tym przypadku są to w pewnym sensie gniewne okrzyki w stylu: „Jak można do tego dopuścić?!!”), albo wręcz przeciwnie, bezczelnie proszą o „zrozumienie sytuacji” przed nią staje się własnością wyższego kierownictwa.
Jednakże zdolność (lub niemożność) delegowania zadań nie jest cechą wrodzoną. W razie potrzeby menedżer zawsze może go rozwinąć, zwracając się o pomoc do psychologii korporacyjnej, która ma wiele całkiem skutecznych „leków” na ten przypadek. Należą do nich wspomniane centra rozwojowe, szkolenia biznesowe, a także coaching (2) – zindywidualizowana strategia rozwoju potencjału menedżerskiego. Menedżerowie mogą wiele zrobić samodzielnie w miejscu pracy. Mamy nadzieję, że poniższe zalecenia im w tym pomogą.
Klucze do skutecznego delegowania
„Poznaj swoich ludzi” to pierwsza pozycja na liście podstaw skutecznego delegowania. Aby delegować dowolne zadanie, należy znaleźć najbardziej odpowiedniego kandydata. Aby to zrobić, menedżer musi mieć informacje o wyjątkowych cechach każdej podległej mu osoby, to znaczy mieć pojęcie nie tylko o jej umiejętnościach, ale także o gotowości do wzięcia odpowiedzialności za wykonanie zadania, swojej pewności siebie. Efektem tej świadomości jest zaufanie jako jeden z najważniejszych warunków udanej delegacji.
Zaufanie do człowieka należy okazywać nie tylko słowami, ale także czynami. Zostanie ono odebrane jako szczere tylko wtedy, gdy przejawi się w zachowaniu lidera w tym, jak dokładnie sprawdza on proces realizacji danego zadania, jak dużą samodzielność dał swoim podwładnym, jak ważne są zlecane mu projekty.
Jak każda ważna czynność w organizacji, delegowanie wymaga komunikacji. W trzech przypadkach komunikacja odgrywa szczególnie ważną rolę. Pierwsza to szczegółowe zestawienie wytycznych towarzyszących przydzielonemu zadaniu. Odnosi się to do celów, czasu, uprawnień, budżetu i granic przy podejmowaniu decyzji. Drugim jest ustalenie informacji zwrotnej (odpowiedniego rodzaju i częstotliwości) niezbędnej w trakcie realizacji pracy. Trzecim jest ocena wyników powierzonego zadania: należy zachęcać ludzi do udanych projektów, a nie karać za nieudane lub za błędy, zwłaszcza gdy w wykonanie zadania włożono dużo wysiłku – a negatywne doświadczenia mogą czegoś nauczyć.
Swoboda jest podstawą skutecznego delegowania zadań. Stała kontrola jest młotem, który grozi, że spadnie na głowę tych, którzy biorą na siebie odpowiedzialność. Dawanie ludziom wolności oznacza zapewnienie im wystarczającej autonomii i władzy, aby od początku do końca wykonać dane zadanie, aby mogli wyrażać własne opinie i podejmować własne decyzje, a ostatecznie osiągnąć własne wyniki. Szef, który „wisi” nad swoimi podwładnymi, wydaje się wszechobecny i wszechwiedzący, często chce po prostu „być tu, jeśli zajdzie taka potrzeba”. Inaczej mówiąc, ciągła kontrola niekoniecznie jest wyrazem braku zaufania czy chęci ograniczenia niezależności podwładnych. Tak czy inaczej, taka „uprzejmość” czasami nadal maskuje – i ostatecznie ujawnia – niepewność menedżera, jego niechęć do porzucenia pracy lub, gorsze niż to, brak zaufania do podwładnych.
Jeden z najpewniejsze sposoby stymuluj pracę pracowników za pomocą odpowiedzialności – wyznaczaj im zadania, które będą przez nich postrzegane jako bardzo ważne. Powierzając pracownikom nieistotne prace, szybko podważysz zaufanie, jakie pokładają w delegowaniu.
Skuteczne delegowanie zaczyna się od następujących kroków.
Przeanalizuj rozkład obciążenia administracyjnego i pracy
Niektórzy menedżerowie, obawiając się, że zbyt duża swoboda nie doprowadzi do niczego dobrego, uważają, że dawanie pracownikom zbyt dużej autonomii jest jak pozwalanie szaleńcom na ucieczkę ze szpitala psychiatrycznego. Organizacja może pomóc menedżerowi przezwyciężyć obawy związane z delegowaniem zadań. Jednym ze sposobów jest wzmocnienie wzajemnej odpowiedzialności. Ważne jest, aby nie tylko pracownicy podlegali menedżerom, ale także menedżerowie pracownikom. Niektóre organizacje próbują przełamać „różnice klasowe” między swoimi pracownikami, używając definicji neutralnych dla hierarchii korporacyjnej, takich jak nazywanie wszystkich pracowników „współpracownikami”.
Aby przeanalizować rozkład obciążenia administracyjnego i pracy, spróbuj wykonać następujące czynności: Przez miesiąc zapisuj bieżące zadania i decyzje podejmowane w organizacji. Ustal, który z Twoich zastępców, asystentów i bezpośrednich menedżerów jest odpowiedzialny za rozwiązanie każdego problemu. Sprawdź ich moc według poniższej gradacji:
- samodzielnie podejmuje i realizuje decyzje, informując kierownictwo o wynikach;
- podejmuje decyzje, raportując je kierownictwu przed przystąpieniem do ich realizacji;
- oferuje kierownictwu wybór wstępnych rozwiązań, pozostawiając mu ostatnie słowo;
- realizuje zadania po otrzymaniu szczegółowych instrukcji od kierownictwa.
Rozważ swoje wyniki. Czy jesteś nadmiernie opiekuńczy wobec swoich pracowników, udzielając im rad i wskazówek, gdy ich nie potrzebują? Czy zawsze uzasadniona jest chęć posiadania wiedzy o tym, jak dokładnie pracownicy zamierzają rozwiązać powierzone zadania i ciągłego monitorowania ich realizacji?
Wyróżniaj zadania i identyfikuj wykonawców
Jeśli nie mówimy o redystrybucji istniejącego obciążenia administracyjnego i pracy, ale o niektórych konkretnych zadaniach, zacznij od następujących czynności: wyjaśnij i zapisz na osobnej kartce problemy, które wchodzą w zakres Twoich obowiązków. Następnie klasyfikuj każdy z nich według następujących kryteriów:
- musisz sam wykonać zadanie;
- Możesz dzielić się odpowiedzialnością za wykonanie zadania z podwładnymi;
- zadanie można w całości delegować podwładnym.
Przyjrzyj się jeszcze raz przedmiotom, które zarezerwowałeś dla siebie. Czy są tu jakieś problemy, które tak naprawdę nie wymagają Twojego udziału? Czy wykonywanie powierzonych zadań może przyczynić się do rozwoju podwładnych?
Następnie rozważ kandydatów na potencjalnych wykonawców zadań, które zamierzasz delegować podwładnym. Muszą:
- posiadać niezbędne umiejętności;
- okaż zainteresowanie tym obszarem działalności (może już zwrócili się do Ciebie z prośbą o podobną pracę?);
- mają potrzebę rozwijania swoich umiejętności w danym obszarze;
- mieć czasu na pracę nad takim zadaniem.
Dopasuj listę kandydatów do charakterystyki zadania (ważność, złożoność, wpływ na innych) procesy organizacyjne i funkcje). Wybierz najbardziej odpowiedni, pokaż mu korzyści, jakie obiecuje wdrożenie nowa praca na przykład możliwość uznania przez przełożonych i szansa na rozwój kariery. Przedyskutuj ze swoim podwładnym, jaki poziom zaangażowania z Twojej strony jest dla niego optymalny. Daj mu prawo do wykonywania powierzonych mu zadań według własnego uznania (nawet jeśli częściowo nie zgadza się to z Twoją opinią). Dla większości ludzi uczenie się na własnych błędach jest najskuteczniejszym sposobem rozwijania swoich umiejętności. I jeszcze jedno:
- rozpocznij poszukiwania kontrahenta od najniższego poziomu swojej organizacji, przechodząc od dołu do góry;
- jeżeli odpowiednia osoba nie podlega Twojemu bezpośredniemu podporządkowaniu, uzyskaj zgodę jej bezpośredniego przełożonego;
- porozmawiaj z menadżerem, któremu planujesz przekazać odpowiedzialność; jeśli zadanie jest złożone, spróbuj podzielić je na kilka mniejszych zadań, które można przenieść jeszcze niżej;
- zidentyfikuj osoby, którym obecnie starasz się nie zlecać ważnych zadań; zidentyfikuj przyczyny swojej niechęci – jeśli są to niewystarczające kwalifikacje pracowników, opracuj plan rozwijania niezbędnych kompetencji u swoich podwładnych.
Upewnij się, że Twój podwładny rozumie, czego od niego chcesz
Delegując odpowiedzialność, ważne jest, aby upewnić się, że podwładny dobrze rozumie, czego chcesz, przydzielając mu pracę. Poproś pracowników, aby utworzyli diagram sekwencji opisujący szczegółowo, co robią. Poproś ich, aby opisali krok po kroku każdą czynność – na przykład odbieranie telefonu, wypełnianie formularzy płatności, przetwarzanie wniosków o wymianę. Jeśli myślisz, że to łatwe, to się mylisz. Spróbuj sam przygotować jakiś plan, na przykład: „Jak robię kawę”. Kiedy Twoi pracownicy zaczną tworzyć takie diagramy, ich praca stanie się dla nich jaśniejsza i łatwiej będzie zidentyfikować działania bezużyteczne lub nieproduktywne. Naucz je zadawać pytanie: „Czy jest to konieczne dla dobra firmy?”; zachęć ich, aby z Tobą porozmawiali. Jeśli popełnią błąd, poprawisz ich i będziesz w stanie wyjaśnić, na czym polegał błąd. Będziesz jednak zaskoczony, jak często mają rację! Aby Twoje oczekiwania były jasne dla podwładnego, wyznaczając cele każdego projektu lub zadania, określ:
- kiedy zadanie powinno zostać wykonane;
- jakie specjalne instrukcje i wskazówki są niezbędne podwładnemu do wykonania pracy;
- kiedy i w jakiej formie chcesz zobaczyć raport z postępów;
- jaki chcesz mieć efekt końcowy.
Omów zadanie z wykonawcą i odpowiedz na wszelkie pytania. Nie przestawaj dyskutować, dopóki nie będziesz mieć pewności, że rozmówca w pełni rozumie, czego od niego chcesz. Podwładni często niechętnie zadają pytania, które pojawiają się w trakcie pracy, z obawy, że okażą się niekompetentni.
Stwórz system monitorowania postępu realizacji zleceń
Kontrola sprawowana przez menadżera podczas realizacji zlecenia sprowadza się do wykorzystania różnych danych w celu monitorowania statusu prac oraz zapewnienia osobistego wsparcia i niezbędnych zasobów, a także, w razie potrzeby, dostosowania procesu pracy. Dla menadżera z jednej strony ważne jest, aby nie przekraczać ustalonego poziomu kontaktu z projektem i nie zakłócać postępu jego realizacji; z drugiej strony podwładny musi mieć pewność, że przełożeni we właściwym czasie otrzymają wsparcie. Nie wystarczy samo ustalenie terminów raportów okresowych i raportu końcowego wykonawców: często nie oceniają oni trafnie swojej zdolności do sprawnego i terminowego wykonania powierzonych prac. Dlatego od samego początku uzgodnij, że podwładni nie wahają się informować Cię o pojawiających się problemach, a nie czekają, aż staną się groźne. Jeżeli widzisz, że realizacja powierzonego zadania nie mieści się w ramach ustalone terminy lub zadanie nie zostało wykonane wystarczająco dobrze, skorzystaj z poniższych zaleceń:
- gdy rozbieżności między planami a rzeczywistością są nieznaczne, po prostu poproś swoich podwładnych, aby samodzielnie wyeliminowali wszelkie powstałe „nierówności” lub odstępstwa od pierwotnego harmonogramu;
- jeżeli rozbieżności są duże, wspólnie przedyskutujcie obecną sytuację i opracujcie środki mające na celu jej skorygowanie. Być może będziesz musiał wprowadzić zmiany w organizacji swojej pracy lub przyciągnąć dodatkowe zasoby, aby nadal osiągnąć swój cel.
Jednocześnie należy stłumić wszelkie próby tzw. „odwrotnego delegowania”, gdy podwładni w takiej czy innej formie „zwracają” przekazane kierownictwu zadania. Typowa sytuacja: Podwładny informuje przełożonego o trudnościach z wypełnieniem ostatniej części przygotowanego raportu. Szef, nie odrywając wzroku od swojej pracy, (nie chcąc tracić czasu na pouczanie „nieostrożnego” podwładnego) mówi: „Zostaw mi raport, sam go dokończę”. Wynik? Istnieje ryzyko, że menedżer spotka się z taką samą sytuacją podczas przygotowywania kolejnego raportu dla swoich podwładnych. Jak uniknąć takiej pułapki? Jeżeli pracownik podczas realizacji zlecenia napotka na poważne problemy, przedyskutuj z nim obecną sytuację i aktywnie zachęcaj do poszukiwań niezbędne rozwiązania, wesprzyj opisane przez niego kroki. Jeśli w końcu zdasz sobie sprawę, że zadanie jest naprawdę poza twoją kontrolą temu pracownikowi a Twój brak interwencji jest obarczony poważnymi komplikacjami, powierz zadanie bardziej doświadczonemu podwładnemu. W każdym razie nie powinieneś sam zajmować się tą sprawą. Nie powtarzaj pracy powierzonej podwładnym, nawet jeśli nie jesteś zadowolony z wyniku. Wskaż, co i dlaczego Ci się nie podoba, poproś o zrobienie wszystkiego jeszcze raz.
Ocena wykonanej pracy jest niezbędny krok przyjęte przez wiele organizacji. Przydzielając zadania podwładnym, bardzo ważne jest podkreślenie, że przy ocenie pracy najważniejszy jest wynik, a metody jego osiągnięcia odgrywają mniejszą rolę. Oczywiście menedżer musi wiedzieć, jakich metod użył podwładny, aby kontrolować swój proces uczenia się, ale najpierw należy wziąć pod uwagę wynik. Nigdy nie pozwól, aby osoba wykonująca zadanie miała wrażenie, że jej sposób działania jest zły tylko dlatego, że nie został z tobą uzgodniony. Omawiając zastosowane metody, mądrze jest najpierw poprosić podwładnego, aby zastanowił się, co mógłby zrobić inaczej, gdyby miał ponownie podjąć się podobnego zadania. Ta dyskusja może być bardzo owocna i korzystna zarówno dla Twojego pracownika, jak i dla Ciebie. Wreszcie, na tym ostatnim etapie, nie zapomnij docenić i docenić osiągnięć bezpośredniego wykonawcy zadania. Jeśli praca została wykonana gorzej niż byś chciał, w poszukiwaniu przyczyn zwróć się przede wszystkim do samego procesu delegowania, do tego, jak nim zarządzałeś, szukaj własnych błędów, a nie błędów podwładnego. Po zidentyfikowaniu źródła niepowodzeń wyciągnij z niego wnioski i, jeśli to konieczne, wprowadź odpowiednie zmiany w przyszłych zadaniach. Wszelkie oskarżenia przypisuj przede wszystkim sobie. Robiąc to, sam możesz się czegoś nauczyć.
Prowadź ze współczuciem
Kierowanie podwładnymi ze współczuciem i empatią jest kluczem do skutecznego delegowania. Przywództwo współczujące charakteryzuje się otwartością, otwartością na nowe pomysły, uczciwością, troską i szacunkiem dla ludzi. Lider, który okazuje empatię swoim podwładnym, wie o tym główne zadanie– sformułować swoją wizję wspólnej świetlanej przyszłości i poprowadzić ich w tym kierunku.
Organizacje, w których liderzy trzymają w rękach zbyt dużą władzę, tworzą atmosferę wrogo nastawioną do idei delegowania odpowiedzialności. Otwarta wymiana informacji jest ograniczona, a możliwości innowacji są niewielkie. Tylko w środowisku wzajemnego zaufania ludzie będą mogli swobodnie eksperymentować z nowymi pomysłami i podejmować ryzyko.
Pracownicy powinni wiedzieć: kierownictwo chce, aby uczestniczyli we wspólnej sprawie, będzie skłonne ich wysłuchać, wspierać i pomagać w realizacji ich pomysłów. Z kolei liderzy powinni ufać swoim podwładnym i sobie nawzajem.
Siłą napędową delegowania jest chęć wprowadzenia inicjatywy tam, gdzie możliwe jest usprawnienie działań organizacji i podniesienie jakości jej pracy.
POSTSKRYPTUM
Po niezbyt udanych doświadczeniach z pisaniem raportu Aleksiej Pawłowicz zdał sobie sprawę: aby pracować efektywnie, musi bardziej polegać na swoich pracownikach i ufać im. Spróbuj, niczym Aleksiej Pawłowicz, delegować część swoich obowiązków – a zobaczysz: Twoja praca stanie się łatwiejsza, a Twoi pracownicy zyskają możliwość rozwoju zawodowego.
Notatki
1. Centra rozwojowe dają menedżerom możliwość wzajemnej oceny swoich działań według specjalnej skali w sztucznie symulowanych sytuacjach zarządczych.
2. Coaching (od angielskiego słowa coach – trenować, ćwiczyć) polega na zdiagnozowaniu stylu zarządzania, jaki rozwinął się u danego menedżera, opracowaniu wspólnie z konsultantem planu kształtowania niezbędnych właściwości oraz monitorowaniu dynamiki ich rozwój podczas okresowych spotkań. W odróżnieniu od centrów rozwojowych, które przeznaczone są dla menedżerów różnych szczebli, coaching przeznaczony jest przede wszystkim dla menedżerów wyższego szczebla.
Umiejętność kompetentnego delegowania swoich uprawnień jest jedną z głównych cech, które trzeba posiadać. odnoszący sukcesy menedżer. Jednocześnie bez tej umiejętności trudno sobie wyobrazić jakąkolwiek odnoszący sukcesy przedsiębiorca. Spróbujmy wspólnie rozważyć w tym artykule najsłynniejsze błędy i problemy, z jakimi spotyka się menedżer, gdy zamierza powierzyć część swojej pracy podwładnemu.
Dlaczego delegowanie uprawnień jest ważne? Tak, przynajmniej dlatego zasoby ludzkie jest zawsze ograniczona i może nie wystarczyć czasu, aby wykonać całą pracę samodzielnie. Zwłaszcza jeśli pogrążysz się głęboko w rutynie. Zajmie to tylko dużo wysiłku, ale główna praca się nie ruszy.
Doktor House powiedział także w popularnym serialu telewizyjnym: „Możesz znaleźć każdą pracę, tylko nie dawaj sobie weekendu”. Zauważył ponadto, że wszędzie starał się ufać swoim asystentom w zakresie rutyny. Co zatem może dać kompetentne delegowanie uprawnień:
Uwolnij swój czas na rozwiązywanie ważniejszych zadań. Dla prostych myśli, które są bardzo ważne w współczesny świat;
Zwiększ motywację personelu;
Zwiększ zaufanie do zespołu;
Sprawdź staranność swoich pracowników;
Wszystko wydaje się jasne, jeśli chodzi o zalety. Jakie jednak problemy mogą pojawić się przy delegowaniu uprawnień?
1. Pracownicy nie chcą podejmować się pracy, która nie jest ich własnością.
To dość ciekawy moment, w którym pracownik może odmówić, kierując się tym, że oferowana mu praca nie mieści się w zakresie jego obowiązków. Jest to właściwie powszechna praktyka. Zaistnienie takiej sytuacji jest możliwe ze względu na nieprawidłową organizację samej struktury przedsiębiorstwa. Pracownicy nie są świadomi zakresu swoich obowiązków i nie rozumieją, co ich czeka, jeśli się wypełnią dodatkowa praca. Po prostu nie mają motywacji, żeby to zrobić.
Problem można rozwiązać zmieniając samą strukturę organizacji, nawiązując zupełnie inne relacje z podwładnymi, tak aby zrozumieli, że do ich obowiązków należy wszystko, co może poprawić pozycję firmy, a nie tylko to, co jest określone w umowa o pracę. Ponadto bardzo ważne jest takie zorganizowanie pracy firmy, aby każda inicjatywa pracowników, nawet ta nieudana, była mile widziana.
2. Praca powinna Ci się podobać
Menedżer czy przełożony zdecydowanie powinien przyjrzeć się bliżej swoim pracownikom, aby zrozumieć, jaki rodzaj pracy jest dla każdego z nich najciekawszy. Wystarczy spojrzeć na sukces Google'a, gdzie każdy jest zajęty pracą, do której ma duszę. To mogłoby równie dobrze sprawdzić się w każdej innej firmie. Jeśli oddelegujesz pracownikowi pracę, którą wykonuje z przyjemnością, problemów będzie mniej.
3. Przejrzysta prezentacja nagród
Pracownik musi jasno zrozumieć, co otrzyma za wykonaną pracę. Nie należy tego ukrywać za siedmioma pieczęciami. Każda praca powinna otrzymać nagrodę równą jej złożoności.
I niekoniecznie natury materialnej. Czasem wystarczy po prostu oznaczyć pracownika, bo każdy chce odnieść sukces nie tylko finansowy, ale i zawodowy, prezentując się jako dobry pracownik.
4. Swoboda działania
Idealne relacje z pracownikami możesz osiągnąć kompetentnie delegując im władzę, tylko jeśli mają pewną swobodę i są wobec Ciebie lojalni. Ale jak to osiągnąć? Oto mały przykład działań małego prywatnego studia projektowego:
Na początku swojej działalności firma Chrisa Wallace’a zajmująca się tworzeniem stron internetowych nie miała wystarczającej liczby klientów, aby obsadzić wszystkich godzin swoich pracowników. Jednak Chris nie chciał, aby jego pracownicy nic nie robili. Uznał, że w takich chwilach przestoju mogą spokojnie zająć się swoimi sprawami, związanymi w ten czy inny sposób z kreatywnością. Mogli zrobić wszystko. Póki co firma nie ma żadnych zamówień.
W rezultacie pracownicy zaczęli spędzać czas przestojowy na doskonaleniu swoich umiejętności w branżach związanych z projektowaniem: fotografia cyfrowa, pisanie muzyki, edycja wideo i wiele więcej. Cała ta praca okazała się pożądana przez firmę. Chris zawsze zwracał się do projektów swoich pracowników, gdy potrzebowało jego studio projektowe świeże pomysły. Zazwyczaj prezentując klientom wersje prac wykonanych wcześniej przez studio, pokazywał aż 40% z nich w projektach pracowniczych, które powstawały w czasie przestoju firmy, bez zleceń.
Firma Chrisa, SuperGroup Creative Omnimedia Inc, rozwijała się z roku na rok i obecnie zatrudnia około 15 pracowników. Roczny dochód studio kosztuje około 3 milionów dolarów. A dzisiaj firma też ma przestój, kiedy wszystkie zamówienia są już skompletowane, a nowe jeszcze nie dotarły.
Filozofia Chrisa Wallace'a w ogóle się nie zmieniła. W takich momentach pracownicy, tak jak dotychczas, mogą realizować swoje hobby niezwiązane bezpośrednio z pracą. Spółka w dalszym ciągu czerpie korzyści z takiej organizacji czasu pracy pracowników.
Chris wierzy, że zapewnienie pracownikom większej swobody zwiększa ich lojalność i zachęca ich, aby stali się „ciężkimi pracownikami”. Pracownicy przychodzą do pracy wcześnie i wychodzą późnym wieczorem.
5. Nie ma komu powierzyć pracy. Wszyscy pracownicy są już zajęci
Jeśli menadżer znajdzie się w takiej sytuacji, oznacza to po prostu, że w firmie występują niedobory kadrowe. Potrzebujemy nowych ludzi. Na przykład w firmie Euroset, jeśli menedżer wyższego szczebla zaczyna się przepracowywać przez długi czas, wówczas na siłę zatrudniani są asystenci, aby temu zapobiec. Ponieważ w takich sytuacjach jakość pracy spada.
6. Pewność wyniku
Odmowa przekazania uprawnień na tej podstawie, że po prostu nie będziesz mieć pewności co do jakości wykonywanej pracy. Jest to już kwestia zaufania do podwładnych, którą należy się zająć. Oczywiście trzeba mieć pewność, że firma zatrudnia odpowiednich ludzi, którzy poradzą sobie z postawionymi przed nią zadaniami.
Wreszcie, delegując uprawnienia, należy pamiętać, że trzeba jasno opisać zadanie, aby odbiorca zadania rozumiał, czego się od niego wymaga i jakie są wobec niego oczekiwania.
Antoni Gładczenko
Menedżer pracuje siedem dni w tygodniu, a jego podwładni czekają na instrukcje. Dlaczego menedżerowie wpadają w tę pułapkę? I jak tego uniknąć?
Pracowałem w produkcji przez ponad dziesięć lat i obserwowałem pracowników i menedżerów różne poziomy, łącznie ze mną, nieustannie spotykam się z brakiem umiejętności wyznaczania zadań i delegowania zadań pomiędzy menadżerami. Niektórzy menedżerowie delegują zadania do wykonania, ale nie delegują, lecz za wszystkie problemy zrzucają winę na podwładnych, którzy z kolei nie rozumieją, co robić, wstydzą się pytać lub po prostu sabotują. A zadania nie są realizowane, ale kumulują się jak kula śnieżna, przeradzając się w problemy, albo są wykonywane według uznania pracownika, który ma mniej informacji, inne spojrzenie na zadanie, a często po prostu brak motywacji. Dlatego też zdecydowałem się w tym artykule pokazać błędy delegacji, oczywiste i nie takie oczywiste, być może ktoś spojrzy na siebie z zewnątrz i się nad tym zastanowi. A niektórzy zaczną działać.
Błąd nr 1: Brak delegacji
Brzmi niepoprawnie. Brak delegowania nie jest brakiem delegowania. To błąd w organizacji pracy. Jeśli w Twojej organizacji każdy ma cele, zadania, terminy i każdy wie, co ma w danym momencie zrobić, to delegowanie jest nieskuteczne. Zgadzam się, trudno jest delegować coś pracownikowi przenośnika, jeśli odchodzi miejsce pracy tylko wtedy, gdy jest to absolutnie konieczne. Ale to możliwe. Prawdopodobnie słyszałeś o „ odchudzona produkcja”(Osobiście wolę określenie „elastyczna produkcja”). Podczas ich organizacji pracownikowi deleguje się całkiem sporo funkcji: kontrola jakości, ciągłe doskonalenie.
Organizacja, w której nie ma delegacji, jest raczej wyjątkiem; po pierwsze nie rozwija się, a po drugie demotywuje pracowników. Jak wygląda lider, który nie deleguje? Ciągle pogrążony w pracy, stół jest zawalony papierami. Czy ma czas na optymalizację procesów biznesowych? Czy ma czas na ulepszenie struktury? Jeść. Po pracy.
Jak wyglądają pracownicy, których menadżer nie deleguje? Oni siedzą. Czytają, korespondują na portalach społecznościowych i komunikatorach internetowych, plotkują... Jeśli procesy biznesowe są zorganizowane prawidłowo, pracują, a potem siedzą. Dlatego deleguj wszystko, co można delegować.
Błąd nr 2. Delegowanie zadań innym osobom
Twojemu koledze kończy się czas i poprosił o pomoc. Uprzejmie się zgodziłeś. Ale sam nie masz czasu i delegujesz zadanie dalej. To jest absolutnie błędne. Po pierwsze, będzie to jak martwy telefon, a po drugie, będziesz musiał stawić czoła konfrontacji i niezrozumieniu pracownika.
Kiedy zacząłem opisywać ten błąd, od razu przyszła mi na myśl analogia z kukułkami. Są ludzie, którzy są z natury utalentowanymi delegatami; rzucają swoją pracę innym, jak kukułka rzuca jajka do cudzego gniazda. I marnujesz na to czas ze szkodą dla swoich zadań. Jeśli wykluwasz, karmisz i podnosisz to zadanie, to jest to Twój problem, a jeśli delegujesz je dalej, to jest to problem Twojego pracownika i Twój błąd.
Dlaczego w ogóle przyszło Ci do głowy to zadanie? Kto właściwie powinien to zrobić? Zanim oddelegujesz, musisz dowiedzieć się, czy jest to naprawdę Twoje zadanie, czy zadanie Twojego działu. W tym celu musisz znać strukturę organizacyjną i obowiązki zawodowe siebie i swoich podwładnych.
Błąd nr 3: Delegowanie tego, czego nie można delegować
Namalujmy nieco fantastyczny obraz. Przezroczyste rurki biegną od Ciebie do Twoich pracowników, za ich pośrednictwem przekazujesz od nich zasoby, wpływy kontrolne, nagrody, wpływy szkoleniowe, wpływy motywacyjne, przez te same rurki otrzymujesz wyniki i informację zwrotną o ich stanie. Co się stanie, jeśli te rurki zostaną przekazane zastępcy? Różne rzeczy mogą się zdarzyć, ale w większości przypadków nic dobrego. Niektórych zadań nie można delegować. Można je podzielić na trzy grupy:
- Zadania menadżera.
- Złożone zadania, których nawet Ty nie potrafisz rozwiązać, oraz zadania o wysokim stopniu ryzyka.
- Sprawy pilne i ważne.
Błąd nr 4: Przedwczesne delegowanie
Ten błąd jest bardzo powszechny wśród menedżerów. Otrzymawszy zadanie od przełożonego, wysyłają je bez patrzenia. To nie jest możliwe. Zadanie zostało Ci powierzone i Ty jesteś za nie odpowiedzialny.
Zanim oddelegujesz nowo otrzymane zadanie, musisz je przeanalizować (co zrobić? jak to zrobić? kiedy to zrobić? co zrobić), tak jakbyś planował to zrobić sam. Zadaj wszystkie niezbędne pytania i dowiedz się wszystkiego niezbędne informacje. Każde, nawet najprostsze zadanie może wiązać się z trudnościami, które należy przewidzieć, zanim napotka je podwładny. A tym bardziej, zanim zacznie je rozwiązywać według własnego uznania.
Podczas przesyłania takiego zadania telefon może okazać się głuchy. Podwładny pyta Ciebie, pytasz przełożonego i przekazujesz to podwładnemu, ale jego interesowały nieco inne informacje, wyjaśniasz raz za razem, stopniowo tracąc szacunek zarówno przełożonego, jak i podwładnego. W końcu nadal trzeba było to rozgryźć, ale czas i twarz zostały utracone.
W rzeczywistości jest to brak delegowania, ponieważ przy delegowaniu konieczne byłoby wyjaśnienie pracownikowi celu, istoty zadania, akceptowalnych i niedopuszczalnych wyników, motywowanie i otrzymywanie informacji zwrotnej. W takim przypadku zadanie jest po prostu omijane.
Błąd nr 5. Zły dobór wykonawców
Zły dobór wykonawców dotyczy nie tylko delegowania jako takiego, ale także zatrudniania pracowników w ogóle. Jeśli Twoja organizacja zatrudnia nisko wykwalifikowany, pozbawiony motywacji personel, możesz zapomnieć o delegowaniu. Jedyną dostępną opcją jest instrukcja: „Przynieś, daj, idź do… - nie wtrącaj się”. Surowe, ale istotne. Osoby z kategorii A zatrudniają osoby z kategorii A, osoby z kategorii B zatrudniają osoby z kategorii B.
Czyli jeśli orzesz jak wół, to możesz mieć pretensje tylko do siebie, bo wyjścia są dwie: nie delegujesz, bo nie ma nikogo, nie delegujesz, bo nie wiesz jak. W obu przypadkach tylko ty jesteś winny.
Błąd nr 6: Delegowanie na poziomie organizacyjnym
Wasal mojego wasala nie jest moim wasalem. Wielu nie słyszało o tej zasadzie, a ci, którzy słyszeli, nie przestrzegają jej pod wpływem otoczenia. Co mam na myśli mówiąc środowisko?
Wszyscy przychodzimy do pracy lub rozpoczynamy działalność gospodarczą „na zielono”, nie wiedząc jak, co i kiedy, mając jedynie wiedzę teoretyczną. Nie wiemy dokładnie, jak się zachować i powtarzamy to, co robią inni: menadżer, starsi koledzy, starsi partnerzy. Ale kompetentnych menedżerów jest tylko kilku, od których możemy i powinniśmy się uczyć, dlatego kopiujemy początkowo nieprawidłowy styl zachowania. Mianowicie zachowanie kompetentnego i aktywnego lidera, który wie wszystko i we wszystkim interweniuje, wszystko kontroluje i każdemu wydaje polecenia i nie zna słowa „podporządkowanie”. Wygląda imponująco, czasem nawet skutecznie, ale najczęściej stwarza więcej problemów niż możliwości.
Trudno sobie wyobrazić delegację na poziomie organizacyjnym. Ale istnieje. Sam to widziałem. Delegowanie w organizacji powinno przebiegać jak ruch robaka w glebie. Zadanie wchodzi przez usta i przechodzi z głowy bezpośrednio przez całe ciało i wychodzi przez odbyt. Niemożliwe jest wepchnięcie kawałka ziemi poza jakiś odcinek układ trawienny robak. Przepraszam za nieprzyjemne porównanie.
Błąd nr 7. Zadanie nie zostało wykonane w terminie
Wszystko trzeba zrobić na czas, łącznie z przydzieleniem zadań. Próba delegowania zadania, które miało nastąpić wczoraj, jest głupotą. Najczęściej menedżerowie zaczynają „resetować” zadania, gdy widzą, że sami nie nadążają. Albo jest druga opcja, o której już wspomniałem – jak tylko otrzymasz zadanie lub przyjdzie Ci do głowy. Obydwa, jak rozumiesz, są błędne.
Wyobraź sobie, że jesteś generałem, a twoi podwładni to oficerowie. Widzisz cały obraz, ale to tylko część. Jeśli za każdym razem, gdy przyjdzie ci do głowy pomysł na manewr, wyrazisz go, a oni go zrealizują, to na początku głównych bitew żołnierze będą wyczerpani. I odwrotny przypadek. Jeśli będziesz czekać do ostatniej chwili i za każdym razem alarmować żołnierzy, to w ogóle nie będziesz potrzebować oficerów. Potrzebni są żołnierze, którzy wykonują polecenia, bo nie mają czasu na myślenie, muszą natychmiast wykonać.
Błąd nr 8. Cel zadania nie jest określony
Opowiedziano mi następującą historię. W jednym przedsiębiorstwie postanowiono przetestować nową metodę produkcji i zlecono operatorowi wykonanie niezbędnych prac. Przydział otrzymał w formie pisemnej na nocnej zmianie, co oznacza, że nie miał możliwości doprecyzowania szczegółów zlecenia. Nie wyjaśniono celu zadania. W jednym z zadań nastąpiło odchylenie od normalnego przebiegu procesu (taki był cel testu), ale pracownik uznał, że to błąd. Postawił sobie za cel (zrobić wszystko jak zwykle) i odpowiednio dostosował zadanie, zmieniając warunki i tym samym rujnując eksperyment.
Zaraz to dodam. Ścisłe przestrzeganie instrukcji i ścisła dyscyplina są oczywiście dobre, ale czasami prowadzą do jeszcze większych problemów, a czasami do odmowy zrobienia czegokolwiek poza instrukcjami.
Błąd nr 9. Nie podano dat rozpoczęcia i zakończenia zadania
Jak?! Jeszcze tego nie zrobiłeś?! To było potrzebne na wczoraj! Często słyszy się takie uwagi. Ten błąd występuje na każdym kroku. Menedżer delegujący pracownikowi zadanie zakłada, że zacznie je realizować od razu, albo nawet nie myśli o terminie, a pracownik zazwyczaj realizuje wszystkie zadania według priorytetów – kto pierwszy, ten pierwszy wychodzi. W rezultacie dotrzymano terminów. Wyobraź sobie, że rzeczywiście zaczął od razu wykonywać zadanie! Dziesiątki rozpoczętych, ale niedokończonych zadań i absolutnie zdemotywowany pracownik, który nawet nie rozpoczyna nowych zadań. Bo z własnego doświadczenia zrozumiałem mądrość żołnierza: „Nie spiesz się z wykonaniem rozkazu, bo go anulują”.
O trzech gwoździach znany jest dowcip: „Czasy radzieckie. Kongres menedżerów na rzecz wymiany doświadczeń. Najbardziej zaawansowanemu prezesowi-menedżerowi zadawane jest pytanie:
- Jak udaje ci się zrobić tak wiele?
On odpowiada:
- Bardzo proste! Metoda trzech paznokci. Mam wbite trzy gwoździe nad stołem. Kiedy przychodzi do mnie jakieś zamówienie lub prośba, piszę to na kartce papieru i wieszam na gwoździu. I nic nie robię. Kiedy przychodzi pierwsze przypomnienie, przesuwam je na drugi gwóźdź. Po drugim przypomnieniu - na trzecim. I dopiero po trzecim przypomnieniu zaczynam to realizować. Jednak niewiele zamówień dociera do trzeciego gwoździa.”
Wiele osób korzysta z tej metody, bo jest przyzwyczajonych do tego, że inicjatywy uruchamiane odgórnie często nie są przemyślane i ciągle się zmieniają, czasem wręcz odwrotnie.
Dobry pracownik zapyta, kiedy należy wykonać zadanie, dopiero wtedy zapominalski menedżer zrozumie swój błąd i w zamyśleniu powie: „Jutro”. Bo nie wie kiedy trzeba to zrobić, ale to nie jest pilne, więc nie dzisiaj. A jeśli zadanie jest pilne, menedżer powie coś w rodzaju „natychmiast” lub „wczoraj”.
Błąd nr 10: Nieustalanie priorytetów
Opowiem teraz historię o jednym bardzo odpowiedzialnym pracowniku i jego nieodpowiedzialnym menadżerze. Być może ktoś odnajdzie siebie na którymś z tych dwóch obrazów.
Dawno, dawno temu żył odpowiedzialny pracownik. Nie lubił swojej pracy, zrozumiesz dlaczego później, ale wykonywał ją dobrze i z dyscypliną. Wieczorem ułożył plan na jutro i następnego dnia zaczął nad nim pracować. Ale to nie zawsze się sprawdzało. Czasami w drodze do pracy dzwonił do niego jego szef lub przełożony szefa, albo ktoś inny, od czego zależy wynagrodzenie pracownika i zlecał mu nowe zadanie, które należało pilnie wykonać. Pracownik przyszedł do pracy i zaczął wykonywać to zadanie. Po krótkim czasie szef lub przełożony szefa, albo inna osoba, od której zależy wynagrodzenie pracownika, dzwoni i przypomina o innym, postawionym wcześniej zadaniu, które również jest bardzo ważne i pilne. Następnie odpowiedzialny pracownik zaczął wykonywać to stare-nowe zadanie. Po krótkim czasie pracownik przypomniał sobie swój plan, w którym wszystkie zadania były pilne i ważne, nie mógł skoncentrować się na innej pracy i nie wytrzymał presji, i otworzył Vkontakte. W trakcie przeglądania kanału szef lub szef szefa, albo ktoś inny, od czego zależy wynagrodzenie pracownika, zadzwonił i przypomniał mu o najważniejszym i najpilniejszym zadaniu. Pracownik zaczął wykonywać zadanie. Jednak po krótkim czasie szef lub przełożony szefa, albo ktoś inny, od czego zależy wynagrodzenie pracownika, dzwoni i prosi o przekazanie niezbędnych informacji. Było to prostsze i wyraźniejsze, więc nie mógł powstrzymać się od przerwania. Potem znów ktoś zadzwonił i poprosił, żeby coś przeliczyć, wysłać, znaleźć gdzieś błąd, dokończyć coś za kogoś i nadszedł koniec dnia pracy. Pracownik ułożył plan na jutro, zabrał pracę do domu i zmęczony wrócił do domu. W drodze do domu ktoś znowu zadzwonił i plan na jutro zaczął się zmieniać już dziś.
Brak priorytetów przy ustalaniu zadań i delegowaniu to najczęstszy błąd po niedotrzymaniu terminu.
Maksym Denisow
Wymieńmy i przeanalizujmy typowe błędy popełniane przez menedżerów podczas delegowania uprawnień. Należy zauważyć, że w organizacji ich zrozumienie pomogło im opracować własny styl delegowania i zrozumieć, w jaki sposób można go ulepszyć. Tym samym dla części menedżerów stało się odkryciem, że wcale nie trzeba „wywierać nacisku” na upartym podwładnym, który nie chce wywiązać się z powierzonego mu obowiązku, sprowadzając na pracownika pełną władzę kierowniczą, a deleguj to zadanie innemu, bardziej przychylnemu pracownikowi lub spiesz się, aby wykonać je samodzielnie. Wyjście z takiej sytuacji jest następujące: przekonaj pracownika o konieczności rozwiązania zadania i pokaż korzyści, jakie on sam, a także dział i organizacja odniesie z pomyślnego wykonania tej funkcji.
Ponadto typowe błędy popełniane przez menedżerów podczas delegowania uprawnień są następujące:
1. Niezdolność do nauczania. Od tego, jak podwładny rozumie polecenia, zależy, czy poradzi sobie z zadaniem. Przeprowadzenie odprawy ukazuje wagę i wagę powierzonego zadania, przygotowuje pracownika do poważnej, odpowiedzialnej postawy wobec niego oraz eliminuje możliwość powoływania się na fakt, że nie został on właściwie poinformowany i w związku z tym nie wie, jak wykonać swoje zadanie. zadanie.
2. Fikcyjna delegacja. Jest to sytuacja, w której przekazywane są te zadania, funkcje i uprawnienia, które podwładni już posiadają z tytułu swoich obowiązków obowiązki zawodowe. Menedżer musi je dobrze znać. Inaczej trudno mówić poważnie o organizacji pracy w takim zespole.
3. Błąd w wyborze przedmiotu delegacji. Zwykle jest to konsekwencją skupienia się szefa nie na biznesie, ale na jednostkach. Nawet doświadczeni specjaliści nie są odporni na ten błąd, jednak przestrzeganie zasad delegowania zredukuje prawdopodobieństwo i konsekwencje tego błędu do minimum.
4. Delegowanie funkcji i uprawnień na grupę pracowników bez wskazania indywidualnej odpowiedzialności. Tylko poprzez wyraźne rozprowadzenie go można uzyskać pozytywny wynik. W grupie prawie zawsze istnieje ryzyko przeniesienia obowiązków z jednego wykonawcy na drugiego.
5. Strach przed „utratą autorytetu”. Jeżeli menadżer nie posiada pełnej wiedzy, lepiej dla niego zwrócić się do specjalisty. Nie spowoduje to silnego uderzenia w władzę, a wręcz przeciwnie, pozwoli menadżerowi poszerzyć swoje doświadczenie zawodowe oraz zdobyć nową wiedzę i umiejętności.
6. Delegowanie jednoczącej funkcji przywódczej na podwładnych jest najpoważniejszym błędem w delegowaniu. Przecież to szef musi stale monitorować aktualny stan powierzonych zadań i w razie potrzeby korygować wyniki pracy pracownika, któremu powierzono określone uprawnienia, gdyż głównym koordynatorem działań jest kierownik.
Zatem delegacja może być w skuteczny sposób motywacja personelu. Ponadto pozwala menadżerowi poznać zdolności podwładnych, określić poziom ich kwalifikacji i zidentyfikować potencjalne możliwości. Wreszcie delegowanie pomaga uwolnić czas na podjęcie decyzji cele strategiczne, nie spuszczając z pola widzenia innych obowiązków i spraw.
Podsumowując, zauważamy, że delegowanie nie jest sposobem na uniknięcie odpowiedzialności, ale formą podziału pracy menedżerskiej, która pozwala zwiększyć jej efektywność. Ten proces ułatwia pracę menedżera, ale nie zwalnia go z odpowiedzialności za podejmowanie ostatecznych decyzji i ponoszenie za nie pełnej odpowiedzialności.
Wniosek
O profesjonalizmie menedżera decyduje umiejętność pracy z ludźmi, umiejętność podziału obowiązków i wykorzystywania ludzi do wspólnego podejmowania decyzji. W nowoczesne zarządzanie Za dobrą formę uważa się sytuację, w której menedżer może bez obaw wyjechać na wakacje, zachorować lub odbyć podróż służbową. Jeżeli zarządzanie odbywa się na zasadzie delegowania uprawnień, tj. podział obowiązków, wówczas nawet pod bezpośrednią nieobecność szefa organizacja nadal funkcjonuje efektywnie.
Kontrola- jest to złożony, ciągły proces, na który składają się następujące funkcje: planowanie, organizowanie działań, motywowanie i kontrola. Realizacja funkcji zarządczych ma na celu osiągnięcie wydajna praca przedsiębiorstwa.
Na podstawie przeprowadzonych badań można wyciągnąć następujące wnioski:
Zbadaliśmy istotę pojęć „delegowanie” i „zarządzanie personelem”. Delegowanie uprawnień to podstawowy proces, podczas którego menedżerowie ustanawiają formalne relacje między ludźmi w organizacji. Poprzez delegowanie i zadania menedżerowie wybierają ludzi na stanowiska i decydują, którzy z nich będą pracować, wchodząc w relację przełożony-podwładny.
Przestudiowaliśmy podstawowe procesy delegowania uprawnień. Kluczowa rola we wdrażaniu funkcja organizacyjna procesy delegowania odgrywają rolę. Pojęcie delegowania odnosi się do przekazania zadań i uprawnień osobie, która bierze na siebie odpowiedzialność za ich realizację. Proces delegowania jest często postrzegany jako rdzeń wszystkich działań zarządczych, ponieważ jest bezpośrednio powiązany z rozwiązaniem głównego zadania zarządzania – „wykonania pracy przez innych”;
- Dokonał oceny znaczenia przekazania uprawnień. Po przeprowadzeniu ankiety przeanalizowaliśmy dane i zrozumieliśmy, jak skutecznie delegować uprawnienia w agencji nieruchomości „Colosseum 58” oraz zidentyfikowaliśmy główne błędy;
- Zidentyfikowaliśmy organizację procesu delegacji. Menedżer nie jest dziś w stanie w pojedynkę rozwiązać wszystkich problemów zarządczych, jakie się pojawiają, nawet tych bezpośrednio w jego otoczeniu. obowiązki służbowe, bo jest ich za dużo, są różnorodni i specyficzni, a jego wiedza, doświadczenie i dostępny czas są ograniczone. Dlatego też, zachowując rozwój strategii, kontrolę i ogólne kierownictwo czasowo lub na stałe deleguje rozwiązanie mniej istotnych problemów niezbędnych do realizacji tego uprawnienia podwładnym, którzy posiadają wiedzę, doświadczenie, są zainteresowani udziałem w zarządzaniu i dobrowolnie przyjmują odpowiedzialność za powierzoną pracę. Otrzymuje się dla nich konkretne cele i zadania oraz możliwość przejęcia inicjatywy w poszukiwaniu rozwiązań ;
- Przestudiowałem główne problemy delegowania zadań i sposoby ich rozwiązania;
Opracowaliśmy rekomendacje dotyczące efektywności delegowania uprawnień i zidentyfikowaliśmy podstawowe zasady: zacznij od ostateczny cel delegacja musi być kompleksowa, zaprosić pracownika do wzięcia udziału w rozpatrywaniu kwestii delegacji uprawnień, ustalić priorytety pomiędzy prawami i obowiązkami, pracować w istniejącym strukturę organizacyjną, zapewnij odpowiednie wsparcie podczas wykonywania zadania, zwróć uwagę szczególną uwagę odpowiedzialność za wyniki pracy, delegowanie uprawnień musi być realizowane konsekwentnie, unikając ponownego delegowania, wyjaśniać pracownikom, jakie perspektywy niesie ze sobą rozwiązanie zadania.
Zidentyfikuj błędy menedżera podczas delegowania uprawnień. Delegowanie może być skutecznym sposobem motywowania pracowników. Ponadto pozwala menadżerowi poznać zdolności podwładnych, określić poziom ich kwalifikacji i zidentyfikować potencjalne możliwości. Wreszcie delegowanie pomaga uwolnić czas na zadania strategiczne, nie tracąc z oczu innych obowiązków i zadań.
Gradow A.P. Marketing jako strategia działalność przedsiębiorcza.: M. - 2007
Metodologia: M.-2008
Akulich I.L., Demchenko E.V. Podstawy marketingu. – wyd. 2, wyd. - M.:
Szkoła Podyplomowa, 2011.
Basovsky L.E. Marketing: Przebieg wykładów: M-2011.
Kibanov A.Ya. Zarządzanie personelem. M.: 2008
Golubkov E.P. Badania marketingowe: teoria, praktyka i
Metodologia 2008
Shekshnya S.V. Zarządzanie personelem nowoczesnej organizacji. M.: 2009
Basovsky L.E. Marketing: Kurs wykładów 2011.
Szamchałow F.I. Zarządzanie amerykańskie: teoria i praktyka. – M.: Nauka, 2011.
Reznik S.D. Zachowania organizacyjne – 2012
Kotler F. Zarządzanie marketingowe 2009
Shekshnya S.V. Zarządzanie personelem nowoczesnej organizacji. M.: 2009
Bronnikova T.S., Chernyavsky A.G. Marketing. Seminarium -
Państwowy Uniwersytet Inżynierii Radiowej w Taganrogu 2010
Reznik S.D. Zachowania organizacyjne – 2012
Zaitseva, T.V. Zarządzanie personelem: podręcznik / T.V. Zaitseva, A.T. – M.: Wydawnictwo „Forum”; INFRA-M, 2006.
Zaitseva, T.V. Zarządzanie personelem: podręcznik / T.V. Zaitseva, A.T. – M.: Wydawnictwo „Forum”; INFRA-M, 2006.
Zarządzanie osobiste: podręcznik / S. D. Reznik i in. – wyd. 2, poprawione. i dodatkowe – M.: INFRA-M, 2006.
Zaitseva, T.V. Zarządzanie personelem: podręcznik / T.V. Zaitseva, A.T. – M.: Wydawnictwo „Forum”; INFRA-M, 2006.
Zaitseva, T.V. Zarządzanie personelem: podręcznik / T.V. Zaitseva, A.T. – M.: Wydawnictwo „Forum”; INFRA-M, 2006.
Reznik S.D. Zachowania organizacyjne – 2012
Reznik S.D. Zachowania organizacyjne – 2012
Zaitseva, T.V. Zarządzanie personelem: podręcznik / T.V. Zaitseva, A.T. – M.: Wydawnictwo „Forum”; INFRA-M, 2006.
(www.elitarium.ru).
(www.elitarium.ru).
(www.elitarium.ru).
(www.elitarium.ru).
(www.elitarium.ru).
Golubkov E.P. Badania marketingowe: teoria, praktyka i
delegowanie władzy wymagające efektywności
Powody niechęci do delegowania uprawnień
- 1. Główną przyczyną negatywnego podejścia do problemu (niechęć do delegowania władzy) jest nawyk postrzegania podwładnych jedynie jako wykonawców. Sami menedżerowie tłumaczą swoje negatywne podejście do przekazania władzy brakiem czasu na wyjaśnienie wykonawcom, co i jak mają robić.
- 2. Często menedżer boi się utraty autorytetu poprzez przeniesienie części swoich obowiązków na podwładnych. Przecież panuje powszechna opinia, że został szefem, bo tylko on był w stanie obsłużyć odpowiednie funkcje.
- 3. Możliwy jest inny powód:
- · A co jeśli pomyślą, że nie podołam temu zadaniu albo że jestem leniwa i nie chce mi się pracować?
Jednym z motywów negatywnego stosunku do delegowania uprawnień jest ponownie przyzwyczajenie, chęć wykonywania znanych obowiązków.
4. I wreszcie częstym powodem niechęci do delegowania uprawnień jest obawa przed negatywną reakcją ze strony przełożonego wyższego szczebla. „A co jeśli uzna, że ja sam nie podołam temu zadaniu, nie chcę pracować na poważnie, delegując obowiązki podwładnym”. I jest powód do takiej obawy.
Problemy z delegowaniem uprawnień
- 1) Pracownicy nie chcą podejmować się pracy, która nie jest ich własnością. To dość ciekawy moment, w którym pracownik może odmówić, kierując się tym, że oferowana mu praca nie mieści się w zakresie jego obowiązków. Jest to właściwie powszechna praktyka. Zaistnienie takiej sytuacji jest możliwe ze względu na nieprawidłową organizację samej struktury przedsiębiorstwa. Pracownicy nie są świadomi zakresu swoich obowiązków i nie rozumieją, co ich czeka, jeśli wykonają dodatkową pracę. Po prostu nie mają motywacji, żeby to zrobić. Problem można rozwiązać zmieniając samą strukturę organizacji, nawiązując zupełnie inne relacje z podwładnymi, tak aby zrozumieli, że do ich obowiązków należy wszystko, co może poprawić pozycję firmy, a nie tylko to, co jest zapisane w umowie o pracę. Ponadto bardzo ważne jest takie zorganizowanie pracy firmy, aby każda inicjatywa pracowników, nawet ta nieudana, była mile widziana.
- 2) Musisz lubić tę pracę. Menedżer czy przełożony zdecydowanie powinien przyjrzeć się bliżej swoim pracownikom, aby zrozumieć, jaki rodzaj pracy jest dla każdego z nich najciekawszy. Aby każdy był zajęty pracą, która jest jego pasją. To mogłoby równie dobrze sprawdzić się w każdej innej firmie. Jeśli oddelegujesz pracownikowi pracę, którą wykonuje z przyjemnością, problemów będzie mniej.
- 3) Przejrzysta prezentacja nagród. Pracownik musi jasno zrozumieć, co otrzyma za wykonaną pracę. Nie należy tego ukrywać za siedmioma pieczęciami. Każda praca powinna otrzymać nagrodę równą jej złożoności. I niekoniecznie natury materialnej. Czasem wystarczy po prostu oznaczyć pracownika, bo każdy chce odnieść sukces nie tylko finansowy, ale i zawodowy, prezentując się jako dobry pracownik.
- 4) Swoboda działania. Idealne relacje z pracownikami możesz osiągnąć kompetentnie delegując im władzę, tylko jeśli mają pewną swobodę i są wobec Ciebie lojalni. Ale jak to osiągnąć? Nie masz wystarczającej liczby zamówień, aby wypełnić godziny pracy wszystkich pracowników. Nie chcesz jednak, aby Twoi pracownicy nic nie robili. Musisz zdecydować, że w takich momentach przestoju mogą spokojnie zająć się swoimi sprawami, związanymi w ten czy inny sposób z kreatywnością. Mogli zrobić wszystko. Nie masz jeszcze żadnych zamówień. Doskonalenie swoich umiejętności w branżach związanych z projektowaniem: fotografia cyfrowa, komponowanie muzyki, edycja wideo i wiele innych. A cała ta praca będzie dla ciebie pożądana. Będzie to wymagało świeżych pomysłów.
- 5) Nie ma komu powierzyć pracy. Wszyscy pracownicy są już zajęci. Jeśli menadżer znajdzie się w takiej sytuacji, oznacza to po prostu, że w firmie występują niedobory kadrowe. Potrzebujemy nowych ludzi.
- 6) Pewność wyniku. Odmowa przekazania uprawnień na tej podstawie, że po prostu nie będziesz mieć pewności co do jakości wykonywanej pracy. Jest to już kwestia zaufania do podwładnych, którą należy się zająć. Oczywiście trzeba mieć pewność, że firma zatrudnia odpowiednich ludzi, którzy poradzą sobie z postawionymi przed nią zadaniami. Wreszcie, delegując uprawnienia, należy pamiętać, że trzeba jasno opisać zadanie, aby odbiorca zadania rozumiał, czego się od niego wymaga i jakie są wobec niego oczekiwania.
Delegowanie jest ściśle powiązane z motywacją, wpływem i przywództwem. Lider musi zmuszać swoich podwładnych do skutecznego wykonywania swoich zadań. Jak we wszystkich procesach wymiany informacji i wywierania wpływu, obie strony są niezbędne do osiągnięcia sukcesu. Mając to na uwadze, utwórzmy tabelę zawierającą szereg powodów, dla których menedżerowie mogą niechętnie przekazywać uprawnienia, a podwładni mogą unikać dodatkowej odpowiedzialności.
Tabela 1. Przyczyny niskiej efektywności delegacji.
|
Niechęć menedżerów do delegowania uprawnień |
Niechęć podwładnych do wzięcia odpowiedzialności |
|
|
Typowe błędy delegowania
Słaba znajomość podwładnych i brak indywidualnego podejścia często prowadzą do tego, że postawione pracownikowi zadanie nie odpowiada jego możliwościom i możliwościom i w naturalny sposób nie da się go wykonać sprawnie i terminowo. Często menedżer ugrzęznięty w rozwiązywaniu bieżących problemów nie uważa za konieczne wystarczająco szczegółowego wyjaśnienia podwładnemu istoty zadania, szczegółowego przedstawienia metodologii pracy i sposobów pokonywania trudności, które mogą się pojawić. A w przypadku niepowodzenia, zamiast zbadać z podwładnym przyczyny i naprawić sprawę, karze wykonawcę i często pozostawia sprawę bez rozwiązania. Oszczędzając czas i zapobiegając dalszym przerwom w pracy, zaleca się, aby nigdy nie marnować minut, a czasem nawet godzin na szczegółowe, szczegółowe instrukcje dla wykonawcy. Często brakuje właściwej motywacji do wykonania zadania. Należy podkreślić zaufanie pokładane w konkretnej osobie w realizacji ważnego zadania produkcyjnego. Wskaż osobistą korzyść w postaci skutecznego i terminowego rozwiązania problemu, możliwość bycia zauważonym przed wyższą kadrą kierowniczą, a czasami w możliwe perspektywy w promocji.
Odwrotna delegacja
Podwładny przekonany, że ma rację, przychodzi do zdenerwowanego szefa i deklaruje, że nie jest w stanie wykonać zadania. Bo polecenie wydania niezbędnych surowców musi wydać dyrektor sąsiedniego przedsiębiorstwa, a on nawet nie chce ze mną rozmawiać: moja ranga to nie ta sama ranga, nie jego poziom.
Uczeń nagle zadaje egzaminatorowi pytanie, na które rzekomo nie potrafi odpowiedzieć, a nauczyciel, widząc szczere zainteresowanie ucznia, niezauważony przez siebie zaczyna wykonywać jego polecenia, tj. odpowiedzieć na pytanie, na które sam zdający musiał odpowiedzieć.
Często zdarzają się takie paradoksalne sytuacje, kiedy junior przenosi swoje obowiązki na seniora.
Załadunek...
