Przesyłanie dobrych prac do bazy wiedzy jest łatwe. Skorzystaj z poniższego formularza
Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy, którzy wykorzystują bazę wiedzy w swoich studiach i pracy, będą Państwu bardzo wdzięczni.
Podobne dokumenty
Badanie istoty jakości i znaczenia zarządzania nią w gospodarce rynkowej. Ocena efektywności opracowanego systemu jakości w przedsiębiorstwie przemysłowym. Opracowywanie działań mających na celu doskonalenie systemu zarządzania jakością produktów.
praca magisterska, dodana 10.01.2012
Główne wskaźniki jakości produktu. Nowoczesne koncepcje i międzynarodowe standardy zarządzania jakością produktów. Analiza skuteczności zarządzania jakością produktów w przedsiębiorstwie rolniczym Rudnoe, opracowanie działań poprawiających jego efektywność.
praca magisterska, dodana 16.02.2015
Pojęcie i wskaźniki jakości produktu. Podstawowe zasady zarządzania jakością w przedsiębiorstwie. Standaryzacja i certyfikacja wyrobów. Analiza zarządzania jakością produktów w przedsiębiorstwie. Główne kierunki poprawy jakości produktów.
praca na kursie, dodano 09.02.2012
Pojęcie jakości produktu, wskaźniki i metody jej oceny. Analiza wskaźników wyników finansowych Fregat LLC z wykorzystaniem obliczeń komputerowych. Wdrożenie zintegrowanego systemu zarządzania jakością w przedsiębiorstwie, obliczenie jego efektywności ekonomicznej.
teza, dodana 17.06.2011
Analiza teoretycznych aspektów zarządzania jakością w przedsiębiorstwie przemysłowym. Charakterystyka organizacyjno-ekonomiczna spółki Svoboda LLC. Ocena produktów przedsiębiorstwa. Opracowanie rekomendacji dotyczących wdrożenia systemu zarządzania jakością.
praca magisterska, dodana 23.07.2015
Ocena znaczenia podnoszenia jakości produktów dla zapewnienia konkurencyjności przedsiębiorstwa w kontekście globalizacji. Uzasadnienie efektywności ekonomicznej projektu biznesowego wprowadzenia działań poprawiających jakość tapet w celu promocji na rynkach UE.
teza, dodano 20.06.2012
Pojęcie jakości produktu i zarządzanie nią. Ocena poziomu jakości. Orzecznictwo. Normalizacja. Ekonomiczne problemy jakości. Ogólna ocena jakości produktu. Krytyczna analiza obowiązującego systemu zarządzania jakością.
praca na kursie, dodano 16.01.2005
Pojęcie jakości produktu w przedsiębiorstwie i zarządzanie nim. Ocena poziomu jakości produktu. System zarządzania certyfikacją i normalizacją. Ekonomiczne problemy jakości produktu. Analiza systemu zarządzania jakością produktów w OJSC Lamzur.
praca na kursie, dodano 14.03.2017
Ministerstwo Edukacji Federacji Rosyjskiej
Oddział Państwowego Uniwersytetu Inżynieryjno-Ekonomicznego w Petersburgu w Czeboksarach
Katedra Gospodarki Miejskiej i Gospodarki Regionalnej
według dyscypliny:
„Zarządzanie jakością”
„Opracowanie środków zarządzania jakością”
Zakończony:
student gr. 41-01
Ivanova T.V.
Sprawdzony:
nauczyciel
Fiodorow G.F.
Czeboksary 2004
Wprowadzenie……………………………………………………………………………..3
Rozdział 1. Jakość produktu jest jednym z głównych czynników sukcesu
działalność przedsiębiorstw w gospodarce rynkowej……….4
Rozdział 2. Tworzenie systemu jakości w przedsiębiorstwach, etapy pracy i ich
krótki opis……………………………………………………………8
Rozdział 3. Opracowanie środków zarządzania jakością
Zakończenie………………………………………………………………………………….17
Referencje……………………………………………………………18
Wstęp
Ostatnio, gdy nasze przedsiębiorstwa promują swoje produkty, coraz częściej stawiane są przed nimi rygorystyczne wymagania jakościowe. A w życiu codziennym coraz częściej mówimy o jakości, niezawodności, konkurencyjności i bezpieczeństwie produktów, żądamy przedstawienia certyfikatów dla produktów, kładziemy nacisk na przestrzeganie ustawy o ochronie praw konsumentów. Możemy więc śmiało powiedzieć: przyszłość, w której bez jakości nie ma nic do zrobienia, już nadeszła.
I to jest zrozumiałe: w warunkach rynkowych żadna inwestycja nie uratuje przedsiębiorstwa, jeśli nie będzie w stanie zapewnić konkurencyjności jego produktów lub usług. Podstawą konkurencyjności jest jakość. I chociaż oprócz jakości konkurencyjność obejmuje cenę, czas dostawy, produktywność, gwarancje, serwis i szereg innych elementów, jakość zajmuje 70% „wagi” wszystkich wskaźników konkurencyjności. Ostatecznie to jakość jest tym, na co kupujący i klienci zwracają uwagę przy wyborze produktów. Czynnik ten zmusza rosyjskich producentów do zmiany tradycyjnie łagodnego podejścia do jakości towarów i usług.
Doświadczeni praktycy pracujący w sektorze produkcyjnym dokładnie wiedzą, czego potrzeba, aby uzyskać produkty wysokiej jakości. Jeśli to wszystko usystematyzujemy i uogólnimy, to można stwierdzić, że dla zapewnienia wymaganego poziomu jakości potrzebne jest nie tylko odpowiednie zaplecze materialne i zainteresowany, wykwalifikowany personel, ale także ugruntowana organizacja pracy, w tym jasne zarządzanie jakością. Stąd wzmożone zainteresowanie zarządzaniem jakością ze strony przedsiębiorstw, które uświadomiły sobie prawdę: nawet mając nowoczesne zaplecze technologiczne i wykwalifikowanych pracowników, nie można liczyć na stabilne zapewnienie jakości produktów bez wprowadzenia przejrzystego systemu jakości, odpowiadającego współczesnemu poziomowi.
Rozdział 1. Jakość produktu jest jednym z głównych czynników pomyślnego funkcjonowania przedsiębiorstw w gospodarce rynkowej.
Jakość to obiektywnie istniejący zespół właściwości i cech produktu, który definiuje produkt jako taki i odróżnia go od innych. Te właściwości i cechy kształtują się podczas tworzenia produktów i, w zależności od wymagań klienta, mogą być bardzo zróżnicowane zarówno pod względem poziomu, jak i kombinacji. Dlatego logiczne jest zrozumienie procesu kształtowania niezbędnych właściwości i cech produktów poprzez zapewnienie jakości. I nie tylko proces, ale także wynik, gdy mówią, że wymagana jakość została osiągnięta.
Powszechnie wiadomo, że gdy w przedsiębiorstwach omawia się problemy jakościowe, przytacza się wiele różnych czynników utrudniających rozwiązanie tych problemów: jakość projektu, poziom technologii, jakość kupowanych produktów i materiałów, płace i kwalifikacje pracowników pracownicy, warunki pracy itp. Obecnie, wraz z rozwojem nauk o zarządzaniu, możemy powiedzieć, że dla zapewnienia jakości wymagane jest:
Baza materiałowa (zakupione produkty i materiały, sprzęt technologiczny i badawczy, przyrządy pomiarowe, budynki, konstrukcje, transport itp.);
Wykwalifikowany personel zainteresowany dobrą pracą w dobrej pracy (czynnik ludzki);
Głęboko przemyślana struktura organizacyjna i przejrzyste zarządzanie przedsiębiorstwem w ogóle, a zarządzanie jakością w szczególności
Dwa czynniki - aktywny wykwalifikowany personel i zasoby materialne - określają niezbędną podstawę do wytwarzania produktów wysokiej jakości. Dlatego najwyraźniej można je uznać za fundament, podstawę jakości.
Trzeci czynnik – organizacja i zarządzanie przedsiębiorstwem – uzupełnia fundamenty i umożliwia realizację możliwości, jakie stwarza baza materialna i czynnik ludzki.
Podstawowym czynnikiem, od którego należy rozpocząć rozwiązywanie problemu jakości, jest czynnik ludzki, a w nim zainteresowanie pracowników poprawą jakości produktów. Tłumaczy się to przede wszystkim tym, że niezainteresowany pracownik nie będzie dobrze pracował nawet na doskonałym sprzęcie, ale zainteresowany pracownik będzie szukał, znajdował i wykorzystywał wszelkie możliwości, aby osiągnąć produkty wysokiej jakości.
Tylko interes pracowników przedsiębiorstwa może przerwać błędne koło, które może rozwinąć się w gospodarce i spowodować produkcję produktów niskiej jakości.
Istota tego błędnego koła polega na tym, że producentowi sprzętu trudno jest zapewnić jakość przy użyciu kiepskich materiałów, a dostawcy materiałów jest równie trudno poprawić ich jakość, jeśli dysponuje kiepskim sprzętem.
Innymi słowy, tylko zainteresowanie, poparte dobrym zapleczem materialnym, może stać się fundamentem, na którym naprawdę można podnosić jakość produktów.
Zarządzanie jakością należy rozumieć jako oddziaływanie na proces produkcyjny w celu zapewnienia wymaganej jakości produktów. W tym rozumieniu zarządzania uwzględnia się trzy elementy: przedmiot zarządzania (kto wpływa), przedmiot zarządzania (na co jest kierowane oddziaływanie). ) i sam proces wywierania wpływu.
Stosując podejście procesowe w zarządzaniu przedsiębiorstwem wykorzystuje się następujące funkcje: zawieranie transakcji, podejmowanie decyzji, planowanie, organizacja, motywacja, dobór personelu, zarządzanie,
kontrola, komunikacja (informacja), badania, ewaluacja, koordynacja itp.
Analogicznie do tych funkcji, proces zarządzania jakością logicznie rozpoczyna się od interakcji ze środowiskiem zewnętrznym, przede wszystkim z klientami i rynkami zbytu, w wyniku czego dostawca określa wymagane właściwości i cechy (jakość) swoich produktów. Na podstawie tych wymagań dostawca analizuje swoje możliwości technologiczne i ustala politykę jakości. A także wymagania stawiane ich podwykonawcom – dostawcom materiałów i komponentów. W oparciu o tę politykę realizowane jest planowanie jakości. Następnie w ramach ogólnej organizacji pracy w przedsiębiorstwie organizuje się pracę w celu osiągnięcia wymaganej jakości w procesie produkcyjnym przy alokacji niezbędnych zasobów, a personel jest szkolony i motywowany. Ponadto bezpośrednio podczas zarządzania procesem produkcyjnym przeprowadzana jest kontrola jakości i analiza otrzymanych informacji. Na podstawie wyników analizy otrzymanych informacji opracowywane są odpowiednie działania i kierownictwo przedsiębiorstwa podejmuje niezbędne decyzje.
Ostatnim etapem zarządzania jakością jest wdrożenie działań. Z reguły działania te mają na celu wyeliminowanie zidentyfikowanych odchyleń od zamierzonych właściwości i cech produktów oraz usprawnienie procesu produkcyjnego. Ale dodatkowo mogą mieć na celu korektę wcześniej przyjętych planów, zmianę organizacji pracy, poprawę szkoleń i zwiększenie motywacji personelu, a także wyłonienie innych, bardziej wykwalifikowanych dostawców materiałów i komponentów.
Po wdrożeniu działań produkty mogą zostać dostarczone do klienta lub na rynek, a cykl zarządzania jakością kończy się wykonaniem tej samej funkcji, od której się rozpoczął – interakcją z otoczeniem zewnętrznym.
Następnie dostawca otrzymuje informację z rynku lub od klienta o jakości dostarczonych produktów.
Zatem koncepcję zarządzania jakością można sformułować w następujący sposób. Zarządzanie jakością to ciągły proces wpływania na produkcję poprzez konsekwentną realizację logicznie powiązanych funkcji w celu zapewnienia jakości. Funkcje te obejmują: interakcję ze środowiskiem zewnętrznym, politykę i planowanie jakości, szkolenie i motywację personelu, organizację pracy związanej z jakością, kontrolę jakości, informację o jakości, rozwój działań, podejmowanie decyzji i realizację działań.
Zasada zapewnienia jakości usług jest tożsama z zasadą zapewnienia jakości produktów i opiera się na tych samych czynnikach: zasobach materialnych, personelu i organizacji pracy. Zasadą zarządzania jakością usług jest oddziaływanie na proces świadczenia usług poprzez realizację funkcji zarządczych w celu zapewnienia jakości usługi.
Doprecyzowania wymagają jednak zasady zapewniania i zarządzania jakością usług, związane z cechami zarządzania i zapewniania ich jakości.
Główną cechą jest to, że jakość usługi jest zapewniona poprzez bliższą interakcję z konsumentem. W tym zakresie należy wziąć pod uwagę dodatkowe elementy związane z czynnikiem ludzkim i organizacją pracy:
Kultura komunikacji z konsumentami;
Dostępność personelu organizacji usługowej dla klientów;
Elastyczność form i efektywność świadczenia usług;
Higiena, bezpieczeństwo, komfort i estetyka miejsca świadczenia
Rozdział 2. Tworzenie systemu jakości w przedsiębiorstwach, etapy pracy i ich krótka charakterystyka.
Przez tworzenie systemów jakości rozumie się ich rozwój i wdrażanie w działalności przedsiębiorstwa. Z reguły decyzję o stworzeniu systemu jakości podejmuje kierownictwo przedsiębiorstwa pod wpływem wymagań konkretnych klientów lub sytuacji na rynkach zbytu.
System jakości to zbiór struktur realizujących funkcje zarządzania jakością przy użyciu ustalonych metod. Dlatego rozwój systemu jakości polega głównie na tym, że w pierwszej kolejności, z uwzględnieniem zaleceń norm ISO 9000, określa się skład niezbędnych funkcji systemu jakości, a następnie struktur, które te funkcje wykonują lub będą pełnić. opracowywane, korygowane są nowe dokumenty normatywne lub wykorzystywane są istniejące dokumenty normatywne do wykonywania wszystkich funkcji.
Wdrożenie systemu jakości polega na przeprowadzaniu audytów wewnętrznych systemu w celu sprawdzenia prawidłowego podziału funkcji pomiędzy działami, możliwości ich wdrożenia, a także wystarczalności i jakości niezbędnej dokumentacji regulacyjnej.
Tworzenie systemu jakości rozpoczyna się zwykle od spotkania informacyjnego z kierownictwem przedsiębiorstwa. Następnie kierownictwo decyduje się na stworzenie systemu jakości i tworzy usługę jakości, na której czele stoi przedstawiciel wyższej kadry kierowniczej. Następnie usługa jakości opracowuje harmonogram tworzenia systemu jakości oraz opracowuje i wdraża system w działalności produkcyjnej przedsiębiorstwa.
Etapy tworzenia systemów jakości
Spotkanie informacyjne
Przeprowadzenie takiego spotkania jest niezbędne w celu przekazania kierownictwu i kadrze zarządzającej informacji zawierających następujące informacje:
Rola i znaczenie zarządzania jakością w zapewnieniu pomyślnego funkcjonowania przedsiębiorstwa;
Główne obowiązki i odpowiedzialności kierownictwa przedsiębiorstwa, personelu kierowniczego i produkcyjnego w tworzonym systemie jakości;
Struktura systemu jakości i zasada jego działania;
Struktura i funkcje usługi jakościowej oraz jej status;
Procedura tworzenia i certyfikacji systemu jakości.
Podjęcie decyzji o stworzeniu systemu jakości
Kolejnym krokiem w tworzeniu systemu jakości jest podjęcie przez kierownictwo oficjalnej decyzji o jego utworzeniu. Decyzja taka może zostać wydana w formie postanowienia, zgodnie z którym:
Wyznacza się przedstawiciela kierownictwa - szefa służby jakości, odpowiedzialnego za utworzenie i funkcjonowanie systemu jakości;
Służba jakości tworzona jest z reguły w ramach działu kontroli jakości, działu zarządzania jakością, obsługi metrologicznej i działu normalizacji, a w niektórych przypadkach - przy udziale centralnego laboratorium fabrycznego i działów testowych;
Ustalono główne etapy, wykonawców, warunki opracowania i wdrożenia systemu jakości oraz, jeśli to konieczne, warunki jego certyfikacji.
Opracowanie planu – harmonogramu tworzenia systemu jakości
Na podstawie decyzji kierownictwa opracowywany jest harmonogram tworzenia systemu jakości. Do opracowania harmonogramu można wykorzystać plan standardowy. Plan powinien przewidywać następujące prace:
Opracowanie polityki jakości;
Określanie funkcji i celów systemu jakości z uwzględnieniem jakości zaleceń norm ISO 9000 oraz cech przedsiębiorstw;
Określenie składu jednostek strukturalnych, które muszą pełnić funkcje w systemie jakości;
Opracowanie schematu strukturalnego i, jeśli to konieczne, funkcjonalnego systemu jakości;
Ustalanie składu i stanu dokumentacji systemu jakości;
Opracowywanie nowych i dostosowywanie istniejących dokumentów regulacyjnych systemu jakości;
Opracowanie Księgi Jakości;
Audyty wewnętrzne systemu jakości w trakcie jego wdrażania i doskonalenia systemu w oparciu o wyniki audytów.
Definicja funkcji i zadań systemu jakości
Na tym etapie należy najpierw przeprowadzić wnikliwą analizę procesu powstawania produktu i przedstawić ją w formie szczegółowego zestawienia etapów pracy. Zestawienie opiera się na charakterystycznych dla danego produktu etapach cyklu życia produktu przedsiębiorstwo. Pełny cykl obejmuje projektowanie, dostawę (zakupy), przygotowanie produkcji, wytwarzanie i testowanie wyrobów oraz obsługę posprzedażową w trakcie eksploatacji.
Bardziej szczegółowa, ale nie wyczerpująca lista etapów tworzenia produktu dla opcji produkcyjnych z pełnym cyklem pracy obejmuje:
1.
Określanie potrzeb rynku i analiza kontraktów.
2.
Prace badawczo-rozwojowe.
3.
Opracowywanie procesów technologicznych, niestandardowych urządzeń i akcesoriów.
4.
Dostawa materiałów i podzespołów.
5.
Przygotowanie produkcji, w tym:
Zapewnienie produkcji kompletu dokumentacji projektowej, technologicznej i regulacyjnej;
Przygotowanie urządzeń technologicznych, narzędzi, osprzętu;
Przygotowanie przyrządów pomiarowych i sprzętu badawczego.
6. Szkolenie personelu.
7. Wytwarzanie wyrobów pod kontrolą operacyjną.
8. Testowanie i akceptacja gotowych produktów.
9. Pakowanie i przechowywanie produktów w przedsiębiorstwie.
10. Transport produktów i ich magazynowanie na placach budowy.
11. Instalacja i debugowanie.
12. Testy i uruchomienie.
13. Serwis i naprawy gwarancyjne i pogwarancyjne kiedy
działanie.
Określanie składu jednostek strukturalnych systemu jakości
Po określeniu funkcji systemu jakości niezbędnych do zarządzania jakością na wszystkich etapach tworzenia produktu, należy określić jednostki strukturalne, które będą realizować te funkcje. W tym celu należy dokonać analizy funkcji pełnionych przez istniejące działy i porównać je z listą funkcji ujętych w tworzonym systemie jakości, z uwzględnieniem zaleceń ISO
W rezultacie powstają wydziały - wykonawcy każdej funkcji i dla każdego działu jego nowe funkcje są oficjalnie włączane do obowiązków funkcjonalnych.
Opracowanie schematu blokowego systemu jakości
Schemat strukturalny systemu jakości budowany jest na podstawie schematu strukturalnego przedsiębiorstwa i pozwala pokazać „strukturę” systemu - skład i wzajemne powiązanie wszystkich jednostek strukturalnych pełniących funkcje w systemie jakości. Oddzielny blok może pokazać rdzeń kontrolny systemu jakości - służbę jakości, która, jak zauważono, obejmuje dział kontroli technicznej, służbę metrologiczną, służbę normalizacyjną, a także dział zarządzania jakością, który realizuje funkcje organizacyjne, koordynacyjne i metodyczne zarządzanie jakością pracy.
Opracowanie schematu funkcjonalnego zarządzania jakością
W przeciwieństwie do schematu blokowego przedstawiającego strukturę systemu jakości, skonstruowanie diagramu funkcjonalnego pozwala na wizualizację procesu zarządzania jakością. Jeśli przedsiębiorstwo chce lepiej zrozumieć i pokazać klientom i audytorom, jak „działa” system jakości, wówczas oprócz schematu strukturalnego konieczne będzie opracowanie diagramu funkcjonalnego. Celowość opracowania diagramu funkcjonalnego polega nie tylko na wizualnym przedstawieniu „pracy” systemu jakości, ale, co najważniejsze, na tym, że pozwala on zidentyfikować i wyeliminować ewentualne luki w organizacji pracy jakościowej, gdy niezbędni wykonawcy mogą nie być dostępni do wykonywania niektórych funkcji. Dlatego opracowanie schematu funkcjonalnego pomoże zapewnić jasną organizację prac związanych z zarządzaniem jakością.
Określenie składu i stanu dokumentacji systemu jakości
Po określeniu funkcji systemu jakości i jednostek strukturalnych, które będą je realizować, kolejnym etapem jest określenie składu dokumentów regulacyjnych i metodologicznych systemu jakości. Tak naprawdę po ustaleniu, kto co powinien robić w systemie jakości, należy powiedzieć, w jaki sposób, jakimi metodami należy to robić i według jakiej dokumentacji.
Aby wykonać większość funkcji, z reguły wymaganych jest kilka dokumentów. Na przykład, aby zarządzać produktami niezgodnymi (wadliwymi), należy posiadać co najmniej:
Standard analizy, rozliczania i izolacji wad;
Standard rozpatrywania reklamacji konsumenckich;
Standard dopuszczania odstępstw od dokumentacji, gdy
wytwarzanie produktów.
Najwięcej dokumentów wymagana jest zazwyczaj kontrola operacyjna w procesie produkcyjnym.
Opracowywanie dokumentów regulacyjnych dotyczących systemu jakości i Księgi Jakości
Po ustaleniu składu i stanu dokumentacji systemu jakości kolejnym etapem jest opracowanie i dostosowanie konkretnych dokumentów regulacyjnych, które powinny określać sposoby realizacji funkcji i zadań w systemie jakości. Na tym etapie system jakości zostaje wypełniony wymaganą treścią wewnętrzną. Aby opracować i dostosować dokumenty regulacyjne, dział zarządzania jakością musi sporządzić, zatwierdzić z kierownictwem i monitorować odpowiedni harmonogram wskazujący wykonawców i terminy pracy.
W celu sfinalizowania dokumentacji systemu jakości, oprócz tych dokumentów, konieczne jest opracowanie kolejnej, podsumowującej
dokument zawierający ogólny opis systemu jakości. Taki opis dają normy ISO 9000 w formie Wytycznych Jakości. Wytyczne dotyczące opracowywania Księgi Jakości zawarte są w normie ISO 10013 „Wytyczne dotyczące opracowywania Księgi Jakości”, zgodnie z którą Księga powinna zawierać:
Zakres i status samego Przewodnika;
Krótki opis przedsiębiorstwa i jego produktów;
Polityka firmy w zakresie jakości;
Podział funkcji, odpowiedzialności i uprawnień seniora
menedżerowie ds. jakości;
Struktura systemu jakości;
Struktura i funkcje usługi jakościowej;
Opis funkcji i elementów systemu jakości, ze wskazaniem
wykonawców oraz podsumowanie metod ich realizacji.
Udoskonalanie i wdrażanie systemu jakości
Doskonalenie systemu jakości odbywa się na podstawie planowanych audytów wewnętrznych. Weryfikacji dokonujemy na podstawie uwag po zaplanowanych audytach wewnętrznych. To najtrudniejszy etap tworzenia systemu jakości. Wewnętrzne audyty systemu jakości zazwyczaj sprawdzają:
Czy w systemie przewidziano wystarczającą liczbę elementów umożliwiających skuteczne zarządzanie jakością produktów;
Czy zidentyfikowano wykonawców wszystkich funkcji systemu jakości;
Czy wszystkie etapy produkcji objęte są systemem jakości;
Czy dostępne są wszystkie niezbędne metody pracy i czy są one udokumentowane;
Czy elementy i funkcje systemu jakości są realizowane w zakładzie pracy?
Rozdział 3. Opracowanie środków zarządzania jakością
Działania opracowywane są w oparciu o analizę informacji i z reguły obejmują:
Działania korygujące mające na celu wyeliminowanie istniejących niespójności;
Środki zapobiegawcze – mające na celu wyeliminowanie przyczyn niezgodności, aby zapobiec ich ponownemu wystąpieniu;
Środki zapobiegawcze mające na celu eliminację przyczyn potencjalnych niezgodności i zapobieganie ich wystąpieniu.
Zgodnie z zasadami zapewnienia jakości środki zapobiegawcze lub zapobiegawcze mogą mieć na celu poprawę bazy materialnej, wzmocnienie czynnika ludzkiego i poprawę zarządzania. Stabilność zapewnienia jakości można osiągnąć tylko wtedy, gdy system jakości przewiduje możliwość pełnego zakres tych działań, chociaż w każdym konkretnym przypadku może być wymagana tylko część tych działań, w zależności od tego, na co należy zwrócić uwagę w danej sytuacji: zasoby materialne, personel czy organizacja pracy.
Oprócz środków eliminujących i zapobiegających niezgodnościom przedsiębiorstwo musi opracować środki mające na celu ciągłe doskonalenie jakości produktów zgodnie z potrzebami rynku i osiągnięciami konkurencji. Środki takie są przewidziane w odpowiednich planach i programach w celu poprawy jakości produktów uwzględniane przy wykonywaniu funkcji „organizacja pracy”, „szkolenie i motywacja personelu” i są wdrażane bezpośrednio w procesie produkcyjnym.
Opracowywanie środków rozpoczyna się po przekazaniu informacji o jakości odpowiednim działom, które je analizują, opracowują niezbędne środki, koordynują je z innymi działami i przekazują do zatwierdzenia kierownictwu przedsiębiorstwa.
Działania sformalizowane są w formie poleceń, instrukcji, planów czy harmonogramów pracy. Ważne jest, aby na wszystkie zaplanowane działania zapewnić niezbędne zasoby, a także zapewnić monitorowanie ich realizacji.
W odróżnieniu od proponowanych działań korygujących, zapobiegawczych i zapobiegawczych, normy ISO 9000 i ISO 8402 przewidują odpowiednio:
korekta – w celu wyeliminowania istniejących niespójności;
działania korygujące – eliminujące przyczyny istniejące
niespójności;
działania zapobiegawcze – eliminujące potencjalne przyczyny
niespójności.
Nie jest jasne, dlaczego konieczna była zmiana ogólnie przyjętego znaczenia działań korygujących, zapobiegawczych i profilaktycznych, ignorowanie środków zapobiegawczych i wprowadzenie daleko idącego terminu „korekta”, co oznacza to samo, co działania naprawcze.
Wniosek
W gospodarce rynkowej przedsiębiorstwa nieustannie stają przed problemem zapewnienia konkurencyjności swoich produktów, którego rozwiązanie bezpośrednio determinuje sukces ich działalności.
Podstawą konkurencyjności jest wymagany poziom jakości wyrobów, do osiągnięcia którego potrzebne jest odpowiednie zaplecze materiałowe, wykwalifikowana i zainteresowana kadra oraz jasna organizacja pracy w zakresie zarządzania jakością.
Zarządzanie jakością przeszło w swoim rozwoju kilka etapów. Etap pojawiania się poszczególnych elementów zarządzania jakością w całym procesie zarządzania przedsiębiorstwem został zastąpiony etapem integracji, czyli zintegrowanego, systematycznego podejścia do zarządzania jakością.
Stały wzrost wymagań jakościowych zdeterminował dalszy rozwój zarządzania jakością i wprowadzenie „totalnego” zarządzania jakością w najlepszych przedsiębiorstwach krajów rozwiniętych, gdy stanie się ono podstawą organizacji wszystkich obszarów działalności przedsiębiorstwa.
Aby stymulować przedsiębiorstwa do podnoszenia jakości produktów i usług, w wielu krajach, w tym w Rosji, powołano krajowe nagrody jakości. Rolą nagród jest nie tylko wyróżnianie najlepszych przedsiębiorstw, ale także wychowywanie przeciętnych poprzez przeprowadzanie samooceny zgodnie z kryteriami udzielenia zamówienia, a następnie podejmowanie działań mających na celu poprawę jakości produktów i usług.
Decydujące znaczenie w organizacji pracy wysokiej jakości ma pozycja menedżerów przedsiębiorstw i ich podejście do jakości produktów i usług. Chyba już czas, abyśmy wszyscy zrozumieli, że przyszłość, w której bez jakości nie ma nic do zrobienia, już nadeszła.
Referencje
1.
2.
Międzynarodowe standardy. „Zarządzanie jakością produktu”. ISO 9000 – ISO 9004, ISO 8402. – M.: Wydawnictwo Standardy, 1988.
3.
Ogvozdin V.Yu. Zarządzanie jakością: Podstawy teorii i praktyki: Podręcznik. – wyd. 4, poprawki i uzupełnienia. – M.: Wydawnictwo „Delo and Service”, 2002. – 160 s.
4.
Ogvozdin V.Yu. Analiza głównych pojęć normy ISO 8402. Jakość. Słownik // Standardy i jakość, 1992, nr 3.
Współczesne rozumienie działalności organizacji opiera się na podejściu procesowym, zgodnie z którym działania te stanowią ustrukturyzowaną sieć procesów, które „absorbują” zasoby i tworzą produkty wartościowe dla konsumenta. Mechanizm kształtowania się wartości produktu opiera się na przemianie właściwości zasobów w ramach procesów i z różnych powodów dochodzi do „utrat wartości”, które w istocie są „stratami jakościowymi”.
Sugeruje to, że konieczne jest zarządzanie nie tym, gdzie i kiedy wystąpiła już utrata jakości i wartość spadła, ale gdzie te straty jakości mają miejsce.
Wszystkie istniejące podejścia do zarządzania jakością można podzielić na dwa typy: administracyjne i ekonomiczne.
Administracyjne podejście do zarządzania jakością zakłada obowiązkowy wzrost parametrów jakości odpowiedniego obiektu na poziomie zmierzającym do 100%. W przypadku wyrobów wytwarzanych przez przedsiębiorstwo podejście to polega na wdrożeniu następujących zintegrowanych procedur:
cały cykl życia odpowiedniego produktu jest podzielony na osobne etapy, dla każdego z nich określone są główne etapy i czynniki przyczyniające się do powstawania określonych odchyleń (wad);
cały zestaw pojawiających się defektów jest podzielony na osobne poziomy i grupy;
Dla każdej jednorodnej grupy możliwych wad projektowany jest zestaw środków mających na celu zapobieganie im i doprowadzenie uzyskanego poziomu jakości do 100%.
W podejściu administracyjnym zawarcie małżeństwa traktowane jest jako sytuacja nadzwyczajna, którą należy za wszelką cenę wyeliminować. Zatem sama jakość jako przedmiot zarządzania w tym podejściu jest uważana za normatywny cel końcowy.
Ekonomiczne podejście do problemów zarządzania jakością opiera się na stanowiskach racjonalności ekonomicznej. Prace mające na celu zapobieganie powstawaniu wad przy tym podejściu są przeprowadzane w przybliżeniu w taki sam sposób, jak w przypadku podejścia administracyjnego, jednak w tym przypadku obliczony poziom jakości nie jest ustalany na niezmienionym poziomie 100%, ale jest zależny od ekonomicznie realną wysokość kosztów wymaganych do jego osiągnięcia.
Ostateczny wybór przedsiębiorstwa co do poziomu jakości jego produktów w ujęciu ekonomicznym może być różny w zależności od przyjętej przez to przedsiębiorstwo strategii jego rozwoju gospodarczego i ostatecznie jest zdeterminowany równowagą jego docelowych interesów jako podmiotu społeczno-społecznego. system gospodarczy. Taki wybór może mieć następujące główne opcje skupienia.
1) Przedsiębiorstwo może skoncentrować się na umiarkowanym poziomie jakości swoich produktów, co pozwoli mu dzięki stosunkowo niskiej cenie głęboko wniknąć w rynek, znacznie zwiększyć wolumen produkcji i ostatecznie osiągnąć planowany zysk brutto.
2) Przedsiębiorstwo może wybrać strategię zapewniającą wysoką jakość i rezygnując w krótkim okresie z możliwości wyciągnięcia maksymalnego zysku, zdobyć dobrą reputację na rynku.
3) Przedsiębiorstwo może zastosować najbardziej racjonalną z ekonomicznego punktu widzenia strategię i wytwarzać produkty o takiej jakości, która maksymalizuje dochód brutto.
Zatem w ujęciu ekonomicznym jakość jako przedmiot zarządzania jest traktowana nie jako niezmienny standard, ale raczej jako narzędzie, które pozwala przedsiębiorstwu osiągać cele swojego funkcjonowania, z uwzględnieniem ich specyfiki.
W praktyce gospodarczej przedsiębiorstw podejścia administracyjne i ekonomiczne do problemów zarządzania jakością nie są wdrażane w oderwaniu od siebie, ale są ze sobą ściśle zintegrowane, w wyniku czego jakość jest uważana za obowiązkowy atrybut pracy każdej organizacji , ale jednocześnie politykę jakości cechuje większy lub mniejszy stopień racjonalności ekonomicznej.
Istnieje kilka cech charakterystycznych dla wdrożenia zarządzania jakością w organizacji:
organizując zarządzanie, należy skupić się na konsumenckiej orientacji produktów - na „produktach na rynek”, zgodnie z którymi główną uwagę należy zwrócić na wymagania konsumentów;
przy zarządzaniu jakością w którymkolwiek z jej przejawów - nie tylko jakością produktów, ale także jakością pracy, usług, informacji, pracy działów i personelu;
Zarządzanie jakością nie jest możliwe bez regulowania cen, przychodów i kosztów. Przy odpowiednio wysokim poziomie jakości produkt nie może zadowolić klienta, jeśli cena zostanie ustalona zbyt wysoko, tj. Nie można określić jakości bez uwzględnienia ceny.
Dla każdej organizacji zainteresowanej wytwarzaniem produktów wysokiej jakości koncepcja i polityka jakości powinny opierać się na następujących zasadach.
1. Jakość nie jest funkcją działu technicznego ani funkcją działu jakości. Jakość to systematyczny proces, w który zaangażowana jest cała organizacja, a także klienci i dostawcy.
2. Proces zapewnienia jakości musi być zorganizowany w taki sposób, aby możliwa była wysokiej jakości praca poszczególnych pracowników oraz wszystkich działów i działów organizacji jako całości. Największą wadą programów zapewnienia jakości niektórych organizacji jest brak komunikacji pomiędzy jednostkami organizacyjnymi.
3. Poprawę jakości należy osiągnąć na etapach marketingu, rozwoju, projektowania, produkcji i świadczenia usług, a nie tylko na etapie produkcji.
4. W procesie walki o jakość produktu na pierwszy plan należy postawić wymagania konsumenta (nabywcy produktu).
5. Poprawa jakości produktów na współczesnym poziomie wymaga stosowania nowych technologii: od metod zapewnienia jakości projektu po zautomatyzowaną kontrolę, pomiary i kontrolę jakości.
6. Poprawa jakości na dużą skalę jest możliwa tylko przy pomocy i udziale wszystkich pracowników organizacji. Poprawę jakości można osiągnąć jedynie poprzez wzajemną pomoc i wspólne uczestnictwo wszystkich pracowników organizacji.
7. Wysoki poziom jakości można osiągnąć tylko wtedy, gdy organizacja opracuje przejrzysty, zorientowany na konsumenta system zarządzania jakością i wdroży go na wszystkich poziomach.
Przyczyny występowania strat jakościowych są bardzo zróżnicowane: błędy w określeniu wymagań dotyczących produktu, naruszenie technologii, „czynnik ludzki”, niedoskonałość systemu zarządzania i legislacji. Cechą wspólną jest fakt, że tego typu straty jakościowe powstają w trakcie realizacji poszczególnych procesów i wprowadzane są w produkt jednocześnie i równolegle z tworzeniem jego wartości.
Stosując uogólnioną funkcję utraty jakości, elementarne straty jakości są powiązane ze skutecznością zarządzania jakością jako całości. Identyfikując wąskie gardła za pomocą otrzymanej funkcji, możemy zapobiec stratom jakościowym, zamiast tracić wysiłek i pieniądze na przywracanie już utraconej wartości.
Właściwa jest tu analogia: jeśli wadliwe produkty uznać za „wysypkę na ciele” przedsiębiorstwa, oznacza to, że gdzieś w środku pojawiły się skupiska „chorób”. Bez znajomości budowy ciała nie będziemy w stanie zrozumieć znaczenia tych sygnałów. Odczujemy ból, ale nie będziemy w stanie zidentyfikować przyczyny jego wystąpienia. Bez zrozumienia przyczyny bólu nie będziemy w stanie się go pozbyć.
W zależności od tego, jak dobrze zorganizowana jest ewidencja usterek i jej dokumentacja, przedsiębiorstwo może szybko określić przyczyny wystąpienia wady, jej wielkość i koszt usunięcia. Analiza tych danych pomaga opracować działania korygujące i zapobiegawcze mające na celu wyeliminowanie przyczyn usterek.
Środki mające na celu zmniejszenie liczby defektów to:
podnoszenie kwalifikacji pracowników produkcyjnych (zwiększanie ich dobrobytu materialnego w celu ograniczenia rotacji personelu;
dokładne szkolenie teoretyczne i praca z doświadczonymi pracownikami nowej kadry);
zwiększenie zainteresowania materialnego wytwarzaniem produktów wysokiej jakości (premie za pracę bez wad, ale w rozsądnych granicach, gdyż może to prowadzić do zatajenia wad);
poprawa warunków pracy, staranny dobór dostawców surowców i opakowań oraz nawiązanie z nimi długotrwałych relacji gospodarczych,
doskonalenie technologii wytwarzania wyrobów;
odnawianie, modernizacja, terminowe naprawy oraz sumienne dostosowywanie i dostosowywanie istniejącego sprzętu itp. .
Istnieje inny sposób ograniczenia strat z tytułu wad, choć jest gorszy - przy danym poziomie wad straty z tytułu wad można zmniejszyć poprzez zwiększenie wysokości odszkodowania kosztem winnych i sprzedaż odrzuconych produktów po cenie ich możliwe zastosowanie.
Odszkodowanie za wadliwe produkty można uzyskać od pracowników przedsiębiorstwa odpowiedzialnych za wady, a straty wynikające z wad w większości przypadków można znacznie zmniejszyć. Ale tutaj są problemy.
Mimo że przyczyny zawarcia małżeństwa są zawsze oczywiste, nie zawsze udaje się ustalić ich sprawców i przyczyny ich powstania, gdyż w większości przypadków, zdaniem autorów, związek pomiędzy małżonkami jest na ogół dość słaby. przyczyny i sprawcy roszczeń. W praktyce określenie przyczyn i sprawców wad produktu jest znacznie trudniejsze niż w teorii, gdyż często ma ono charakter subiektywny.
Przyczynami mogą być albo zamiary przestępcze, albo po prostu niedbalstwo i często trudno jest rozgraniczyć je między naruszeniem procesu technologicznego a nieostrożnym, nieuważnym podejściem do pracy. W przypadku zespołu pracującego w jednym terenie jedna osoba może okazać się dezerterem, a przy zbiorowej odpowiedzialności finansowej za wady trzeba będzie odpisać straty całego zespołu.
Ponadto w warunkach niskich wynagrodzeń pracownicy przedsiębiorstw, potrącani z wynagrodzeń za wady, są zwalniani, a nowi pracownicy w procesie opanowywania zawodu dopuszczają wady na jeszcze większą skalę.
Dlatego też, a może i jeszcze z wielu innych powodów, osoby odpowiedzialne za wady produkcyjne nie są karane ani finansowo (w formie zbiórki pieniędzy), ani administracyjnie (w formie choćby nagany). Jednak oprócz widocznych kosztów i bezpośrednich rzeczywistych szkód spowodowanych wadami przedsiębiorstwo ponosi koszty w postaci utraconych dochodów (utraconych zysków), których zgodnie z Kodeksem pracy Republiki Kazachstanu nie można jednak odzyskać od pracowników, wady prowadzą do spadku zaufania kupujących do jakości produktów i przedsiębiorstwa jako całości. Brak jakichkolwiek kar ze strony winnego personelu organizacji prowadzi do osłabienia kontroli i zmniejszenia odpowiedzialności ze strony pracowników.
Jednak w praktyce często pojawiają się pytania o legalność wyłączenia strat wynikających z wad z dochodu podlegającego opodatkowaniu w sytuacjach, gdy organizacja ma możliwość dochodzenia roszczeń o naprawienie tych strat na koszt winnych (pracowników, dostawców itp.) , ale postanawia nie zgłaszać takiego twierdzenia.
Odmowa urzędników organizacji przedstawienia odpowiednich żądań wynika z różnych przyczyn, z których najczęstsze to: obawa przed roszczeniem wzajemnym ze strony dostawców wadliwych produktów, obawa przed zerwaniem stabilnych powiązań gospodarczych z dostawcami wadliwych produktów, nieudokumentowana wiara w niemożność spełnienia żądań zwrotu kosztów wadliwych produktów ze względu na trudną sytuację finansową, niską produktywność komorników itp., niestosowanie sankcji wobec osób odpowiedzialnych za straty spowodowane wadami, brak świadomości władz organizacji co do możliwości odszkodowania za szkody spowodowane wadami na koszt osób odpowiedzialnych.
Ponadto, aby zwiększyć efektywność biznesową, w tym poprzez zmniejszenie strat z tytułu wad, konieczne jest zorganizowanie rachunkowości zarządczej kosztów przez centra odpowiedzialności. Rachunkowość według ośrodków odpowiedzialności pozwala zdecentralizować zarządzanie kosztami, monitorować ich powstawanie, zidentyfikować osoby odpowiedzialne za występowanie kosztów nieprodukcyjnych i ostatecznie poprawić wyniki działalności gospodarczej przedsiębiorstwa.
Aby ograniczyć straty spowodowane wadami, należy najpierw zidentyfikować centra odpowiedzialności za produkcję, w których produkty są bezpośrednio wytwarzane. Oprócz kontrolowania kosztów wytworzenia wadliwych produktów i korygowania wad, alokacja ośrodków odpowiedzialności za produkcję ma psychologiczny efekt edukacyjny, ponieważ kierownik centrum odpowiedzialności za produkcję (na przykład kierownik warsztatu), wiedząc, że koszty te będzie miało wpływ na wyniki kierowanego przez niego działu, ocenił wykonalność każdego wydanego lub niezaoszczędzonego tenge przez dział.
System księgowy dla ośrodków odpowiedzialności zorganizowany jest w oparciu o następujące podstawowe zasady:
określenie kontrolowalnych pozycji kosztów i przychodów, przy czym zarządzający powinien odpowiadać tylko za te koszty i przychody, które może kontrolować i na których wysokość ma wpływ;
wprowadzenie do szczegółów dokumentu nazwiska kierownika lub pracownika odpowiedzialnego za poszczególne pozycje kosztów i przychodów;
Do obowiązków kierownika centrum odpowiedzialności należy sporządzanie budżetów na dany okres oraz przedstawianie raportów z rzeczywistych kosztów i wyników w kontekście budżetów, aby w oparciu o te informacje móc podejmować właściwe decyzje zarządcze.
Zatem w procesie rozliczania ośrodków odpowiedzialności można przydzielić określoną ich liczbę w przedsiębiorstwie. Pozwala to osiągnąć tak potrzebną jasność i przejrzystość w podziale kosztów podczas budżetowania (zasada przejrzystości), a także utożsamić koszty i rezultaty działalności przedsiębiorstwa z poziomem odpowiedzialności jego menadżera. W trakcie rozliczania kosztów przez centra odpowiedzialności obliczane są wartości nie tylko kosztów, ale także całkowitego wolumenu wytworzonych produktów i wyników finansowych.
W MedAspapOptika LLP działy strukturalne można zidentyfikować jako odrębne zakłady produkcyjne – centra odpowiedzialności. Konieczne jest dokonanie zmian w „Regulaminach Produkcji Specjalistycznej” i „Opisie Stanowiska Dyrektora Produkcji Specjalistycznej” w celu przypisania odpowiedzialności i działów konkretnym osobom. Ogólnie rzecz biorąc, zasady organizacji produkcji, jej cele i wzajemne interakcje zostaną zachowane. Z niniejszego Regulaminu wynika, że ogólne zarządzanie spółką MedAspapOptika LLP będzie odbywać się w oparciu o opracowane budżety dla wszystkich ośrodków odpowiedzialności. Każdy kierownik produkcji (centrum odpowiedzialności) musi opracować własny budżet na swoje przyszłe działania, w którym określi wielkość produkcji, przyszłe koszty i planowane zyski. Po zatwierdzeniu przez scentralizowaną służbę księgowo-finansową i zatwierdzeniu przez dyrektora budżet ten może stać się wytycznymi do działań na następny okres. Kierownik produkcji będzie osobiście odpowiedzialny za realizację wskaźników budżetowych; postanowienie to musi być zapisane w opisie stanowiska.
Zatem każde przedsiębiorstwo, aby ograniczyć i całkowicie wyeliminować straty z tytułu wad spowodowane zakłóceniem procesu technologicznego, niezgodnością przetwarzanych surowców, brakiem właściwej kontroli jakości materiałów i ich przechowywania oraz innymi czynnikami, musi:
wdrożyć działania mające na celu usprawnienie procesu technologicznego i wyeliminowanie braków w przygotowaniu i organizacji produkcji powodujących wady;
ustanowić staranną kontrolę jakości produktów w procesie ich wytwarzania i zgodności z reżimem technologicznym na poszczególnych etapach produkcji;
organizować dokładne i terminowe rozliczanie usterek (ostatecznych i możliwych do usunięcia) we wszystkich warsztatach i na wszystkich etapach, a także przyczyny i konkretnych sprawców usterek;
organizować księgowanie kosztów według ośrodków odpowiedzialności;
zidentyfikować pełną kwotę strat spowodowanych wadami we wszystkich warsztatach przedsiębiorstwa i podjąć działania w celu zrekompensowania szkód wyrządzonych przedsiębiorstwu;
ściśle przestrzegać ustalonej procedury rejestrowania strat z tytułu wad.
System zarządzania kosztami MedAspapOptika LLP wykorzystuje w większości wymienione metody redukcji kosztów, z wyjątkiem jednego – ciągłej aktualizacji linii technologicznych. Dlatego też należy rekomendować firmie MedAspapOptika LLP modernizację linii technologicznej do szlifowania soczewek jako główne źródło przychodów.
Ministerstwo Edukacji Federacji Rosyjskiej
Filia Państwowego Uniwersytetu Inżynieryjno-Ekonomicznego w Petersburgu w Czeboksarach
Katedra Gospodarki Miejskiej i Gospodarki Regionalnej
ABSTRAKCYJNY
według dyscypliny:
„Zarządzanie jakością”
na temat:
„Opracowanie środków zarządzania jakością”
Zakończony:
student gr. 41-01
Ivanova T.V.
Sprawdzony:
nauczyciel
Fiodorow G.F.
Czeboksary 2004
Wprowadzenie……………………………………………………………………………..3
Rozdział 1. Jakość produktu jest jednym z głównych czynników sukcesu
działalność przedsiębiorstw w gospodarce rynkowej……….4
Rozdział 2. Tworzenie systemu jakości w przedsiębiorstwach, etapy pracy i ich
krótki opis……………………………………………………………8
Rozdział 3. Opracowanie środków zarządzania jakością
Zakończenie………………………………………………………………………………….17
Referencje……………………………………………………………18
Wstęp
Ostatnio, gdy nasze przedsiębiorstwa promują swoje produkty, coraz częściej stawiane są przed nimi rygorystyczne wymagania jakościowe. A w życiu codziennym coraz częściej mówimy o jakości, niezawodności, konkurencyjności i bezpieczeństwie produktów, żądamy przedstawienia certyfikatów dla produktów, kładziemy nacisk na przestrzeganie ustawy o ochronie praw konsumentów. Możemy więc śmiało powiedzieć: przyszłość, w której bez jakości nie ma nic do zrobienia, już nadeszła.
I to jest zrozumiałe: w warunkach rynkowych żadna inwestycja nie uratuje przedsiębiorstwa, jeśli nie będzie w stanie zapewnić konkurencyjności jego produktów lub usług. Podstawą konkurencyjności jest jakość. I chociaż oprócz jakości konkurencyjność obejmuje cenę, czas dostawy, produktywność, gwarancje, serwis i szereg innych elementów, jakość zajmuje 70% „wagi” wszystkich wskaźników konkurencyjności. Ostatecznie to jakość jest tym, na co kupujący i klienci zwracają uwagę przy wyborze produktów. Czynnik ten zmusza rosyjskich producentów do zmiany tradycyjnie łagodnego podejścia do jakości towarów i usług.
Doświadczeni praktycy pracujący w sektorze produkcyjnym wiedzą, co dokładnie jest potrzebne, aby uzyskać produkty wysokiej jakości. Jeśli to wszystko usystematyzujemy i uogólnimy, to można postawić tezę, że dla zapewnienia wymaganego poziomu jakości potrzebujemy nie tylko odpowiedniej bazy materialnej i zainteresowanej, wykwalifikowanej kadry, ale także ugruntowanej organizacji pracy, w tym jasnego zarządzania jakością . Stąd wzmożone zainteresowanie zarządzaniem jakością ze strony przedsiębiorstw, które uświadomiły sobie prawdę: nawet mając nowoczesne zaplecze technologiczne i wykwalifikowanych pracowników nie można liczyć na stabilne zapewnienie jakości produktów bez wprowadzenia jasnego systemu jakości, odpowiadającego współczesnemu poziomowi .
Rozdział 1. Jakość produktu jest jednym z głównych czynników pomyślnego funkcjonowania przedsiębiorstw w gospodarce rynkowej.
Jakość to obiektywnie istniejący zespół właściwości i cech produktu, który definiuje produkt jako taki i odróżnia go od innych. Te właściwości i cechy kształtują się podczas tworzenia produktów i, w zależności od wymagań klienta, mogą być bardzo zróżnicowane zarówno pod względem poziomu, jak i kombinacji. Dlatego logiczne jest rozumienie zapewniania jakości jako procesu kształtowania niezbędnych właściwości i cech produktów. I nie tylko proces, ale także wynik, gdy mówią, że wymagana jakość została osiągnięta.
Powszechnie wiadomo, że gdy w przedsiębiorstwach omawia się problemy jakościowe, przytacza się wiele różnych czynników utrudniających rozwiązanie tych problemów: jakość projektu, poziom technologii, jakość kupowanych produktów i materiałów, płace i kwalifikacje pracowników pracownicy, warunki pracy itp. Obecnie, wraz z rozwojem nauk o zarządzaniu, możemy powiedzieć, że zapewnienie jakości wymaga:
Baza materiałowa (zakupione produkty i materiały, sprzęt technologiczny i badawczy, przyrządy pomiarowe, budynki, konstrukcje, transport itp.);
Wykwalifikowany personel zainteresowany dobrą pracą w dobrej pracy (czynnik ludzki);
Głęboko przemyślana struktura organizacyjna i przejrzyste zarządzanie przedsiębiorstwem w ogóle, a zarządzanie jakością w szczególności
Dwa czynniki - aktywny wykwalifikowany personel i zasoby materialne - określają niezbędną podstawę do wytwarzania produktów wysokiej jakości. Dlatego najwyraźniej można je uznać za fundament, podstawę jakości.
Trzeci czynnik – organizacja i zarządzanie przedsiębiorstwem – uzupełnia fundamenty i pozwala zrealizować możliwości, jakie stwarza baza materialna i czynnik ludzki.
Podstawowym czynnikiem, od którego należy rozpocząć rozwiązywanie problemu jakości, jest czynnik ludzki, a w nim zainteresowanie pracowników poprawą jakości produktów. Tłumaczy się to przede wszystkim tym, że niezainteresowany pracownik nie będzie dobrze pracował nawet na doskonałym sprzęcie, ale zainteresowany pracownik będzie szukał, znajdował i wykorzystywał wszelkie możliwości, aby osiągnąć produkty wysokiej jakości.
Tylko interes pracowników przedsiębiorstwa może przerwać błędne koło, które może rozwinąć się w gospodarce i spowodować produkcję produktów niskiej jakości.
Istota tego błędnego koła polega na tym, że producentowi sprzętu trudno jest zapewnić jakość przy użyciu kiepskich materiałów, a dostawcy materiałów jest równie trudno poprawić jakość, jeśli dysponuje kiepskim sprzętem.
Innymi słowy, tylko zainteresowanie, poparte dobrym zapleczem materialnym, może stać się fundamentem, na którym naprawdę można podnosić jakość produktów.
Zarządzanie jakością należy rozumieć jako oddziaływanie na proces produkcyjny w celu zapewnienia wymaganej jakości produktu. To rozumienie zarządzania obejmuje trzy elementy: podmiot zarządzania (kto wpływa), przedmiot kontroli (na co skierowany jest wpływ) oraz sam proces wywierania wpływu.
Stosując podejście procesowe w zarządzaniu przedsiębiorstwem wykorzystuje się następujące funkcje: zawieranie transakcji, podejmowanie decyzji, planowanie, organizacja, motywacja, dobór personelu, zarządzanie,
kontrola, komunikacja (informacja), badania, ewaluacja, koordynacja itp.
Analogicznie do tych funkcji logiczne jest rozpoczęcie procesu zarządzania jakością od interakcji ze środowiskiem zewnętrznym, przede wszystkim z klientami i rynkami sprzedaży, w wyniku czego dostawca określa wymagane właściwości i cechy (jakość) swoich produktów. Na podstawie tych wymagań dostawca analizuje swoje możliwości technologiczne i ustala politykę jakości. A także wymagania stawiane ich podwykonawcom – dostawcom materiałów i komponentów. W oparciu o tę politykę realizowane jest planowanie jakości. Następnie w ramach ogólnej organizacji pracy w przedsiębiorstwie organizuje się pracę w celu osiągnięcia wymaganej jakości w procesie produkcyjnym przy przydzieleniu niezbędnych zasobów, szkoli się i motywuje personel. Ponadto bezpośrednio podczas zarządzania procesem produkcyjnym przeprowadzana jest kontrola jakości i analiza otrzymanych informacji. Na podstawie wyników analizy otrzymanych informacji opracowywane są odpowiednie działania i kierownictwo przedsiębiorstwa podejmuje niezbędne decyzje.
Ostatnim etapem zarządzania jakością jest wdrożenie działań. Z reguły działania te mają na celu wyeliminowanie zidentyfikowanych odchyleń od zamierzonych właściwości i cech produktów oraz usprawnienie procesu produkcyjnego. Ale dodatkowo mogą mieć na celu korektę wcześniej przyjętych planów, zmianę organizacji pracy, poprawę szkoleń i zwiększenie motywacji personelu, a także wyłonienie innych, bardziej wykwalifikowanych dostawców materiałów i komponentów.
Po wdrożeniu działań produkty mogą zostać dostarczone do klienta lub na rynek, a cykl zarządzania jakością kończy się wykonaniem tej samej funkcji, od której się rozpoczął – interakcją z otoczeniem zewnętrznym.
Następnie dostawca otrzymuje informację z rynku lub od klienta o jakości dostarczanych produktów.
Zatem koncepcję zarządzania jakością można sformułować w następujący sposób. Zarządzanie jakością to ciągły proces wpływania na produkcję poprzez konsekwentną realizację logicznie powiązanych funkcji w celu zapewnienia jakości. Funkcje te obejmują: interakcję ze środowiskiem zewnętrznym, politykę i planowanie jakości, szkolenie i motywację personelu, organizację pracy związanej z jakością, kontrolę jakości, informację o jakości, rozwój działań, podejmowanie decyzji i realizację działań.
Zasada zapewnienia jakości usług jest tożsama z zasadą zapewnienia jakości produktów i opiera się na tych samych czynnikach: zasobach materialnych, personelu i organizacji pracy. Zasadą zarządzania jakością usług jest oddziaływanie na proces świadczenia usług poprzez realizację funkcji zarządczych w celu zapewnienia jakości usługi.
Doprecyzowania wymagają jednak zasady zapewniania i zarządzania jakością usług, związane z cechami zarządzania i zapewniania ich jakości.
Główną cechą jest to, że jakość usługi jest zapewniona poprzez bliższą interakcję z konsumentem. W tym zakresie należy wziąć pod uwagę dodatkowe elementy związane z czynnikiem ludzkim i organizacją pracy:
Kultura komunikacji z konsumentami;
Dostępność personelu organizacji usługowej dla klientów;
Elastyczność form i efektywność świadczenia usług;
Higiena, bezpieczeństwo, komfort i estetyka miejsca świadczenia
Rozdział 2. Tworzenie systemu jakości w przedsiębiorstwach, etapy pracy i ich krótki opis.
Tworzenie systemów jakości oznacza ich rozwój i wdrażanie w działalności przedsiębiorstwa. Z reguły decyzję o stworzeniu systemu jakości podejmuje kierownictwo przedsiębiorstwa pod wpływem wymagań konkretnych klientów lub sytuacji na rynkach zbytu.
System jakości to zbiór struktur realizujących funkcje zarządzania jakością przy użyciu ustalonych metod. Dlatego rozwój systemu jakości zasadniczo polega na tym, że w pierwszej kolejności, z uwzględnieniem zaleceń norm ISO 9000, określi się skład niezbędnych funkcji systemu jakości, a następnie struktur, które realizują lub będą te funkcje pełnić. Następnie opracowywane, przetwarzane są nowe regulacje lub wykorzystywane do realizacji wszystkich funkcji istniejące regulacje.
Wdrożenie systemu jakości polega na przeprowadzaniu audytów wewnętrznych systemu w celu sprawdzenia prawidłowego podziału funkcji pomiędzy działami, możliwości ich wdrożenia, a także wystarczalności i jakości niezbędnej dokumentacji regulacyjnej.
Tworzenie systemu jakości rozpoczyna się zwykle od spotkania informacyjnego z kierownictwem przedsiębiorstwa. Następnie kierownictwo decyduje się na utworzenie systemu jakości i tworzy usługę jakości, na której czele stoi przedstawiciel wyższej kadry kierowniczej. Następnie usługa jakości opracowuje harmonogram tworzenia systemu jakości oraz opracowuje i wdraża system w działalności produkcyjnej przedsiębiorstwa.
Etapy tworzenia systemów jakości
Spotkanie informacyjne
Przeprowadzenie takiego spotkania jest niezbędne w celu przekazania kierownictwu i kadrze zarządzającej informacji zawierających następujące informacje:
Rola i znaczenie zarządzania jakością w zapewnieniu pomyślnego funkcjonowania przedsiębiorstwa;
Główne obowiązki i odpowiedzialności kierownictwa przedsiębiorstwa, personelu kierowniczego i produkcyjnego w tworzonym systemie jakości;
Struktura systemu jakości i zasada jego działania;
Struktura i funkcje usługi jakościowej oraz jej status;
Procedura tworzenia i certyfikacji systemu jakości.
Podjęcie decyzji o stworzeniu systemu jakości
Kolejnym krokiem w tworzeniu systemu jakości jest podjęcie przez kierownictwo formalnej decyzji o jego utworzeniu. Decyzja taka może zostać wydana w formie postanowienia, zgodnie z którym:
Wyznacza się przedstawiciela kierownictwa - szefa służby jakości, odpowiedzialnego za utworzenie i funkcjonowanie systemu jakości;
Służba jakości tworzona jest z reguły w ramach działu kontroli jakości, działu zarządzania jakością, obsługi metrologicznej i działu normalizacji, a w niektórych przypadkach - przy udziale centralnego laboratorium fabrycznego i działów testowych;
Ustalono główne etapy, wykonawców, warunki opracowania i wdrożenia systemu jakości oraz, jeśli to konieczne, warunki jego certyfikacji.
Opracowanie planu – harmonogramu tworzenia systemu jakości
Na podstawie decyzji kierownictwa opracowywany jest harmonogram tworzenia systemu jakości. Do opracowania harmonogramu można wykorzystać plan standardowy. Plan powinien przewidywać następujące prace:
Opracowanie polityki jakości;
Określanie funkcji i celów systemu jakości z uwzględnieniem jakości zaleceń norm ISO 9000 oraz cech przedsiębiorstw;
Określenie składu jednostek strukturalnych, które powinny pełnić funkcje w systemie jakości;
Opracowanie schematu strukturalnego i, jeśli to konieczne, funkcjonalnego systemu jakości;
Ustalanie składu i stanu dokumentacji systemu jakości;
Opracowywanie nowych i dostosowywanie istniejących dokumentów regulacyjnych systemu jakości;
Opracowanie Księgi Jakości;
Audyty wewnętrzne systemu jakości w trakcie jego wdrażania i doskonalenia systemu w oparciu o wyniki audytów.
Definicja funkcji i zadań systemu jakości
Na tym etapie należy najpierw przeprowadzić wnikliwą analizę procesu powstawania produktu i przedstawić ją w formie szczegółowego zestawienia etapów pracy. Zestawienie opiera się na etapach cyklu życia produktu charakterystycznych dla danego przedsiębiorstwa. Pełny cykl obejmuje projektowanie, dostawę (zakupy), przygotowanie produkcji, wytwarzanie i testowanie produktów oraz serwis w trakcie eksploatacji.
Bardziej szczegółowa, ale nie wyczerpująca lista etapów tworzenia produktu dla opcji produkcyjnych z pełnym cyklem pracy obejmuje:
1. Określenie potrzeb rynku i analiza kontraktu.
2. Prace badawczo-rozwojowe.
3. Opracowywanie procesów technologicznych, urządzeń i akcesoriów niestandardowych.
4. Dostawa materiałów i komponentów.
5. Przygotowanie produkcji, w tym:
Zapewnienie produkcji kompletu dokumentacji projektowej, technologicznej i regulacyjnej;
Przygotowanie urządzeń technologicznych, narzędzi, osprzętu;
Przygotowanie przyrządów pomiarowych i sprzętu badawczego.
6. Szkolenie personelu.
7. Wytwarzanie wyrobów pod kontrolą operacyjną.
8. Testowanie i akceptacja gotowych produktów.
9. Pakowanie i przechowywanie produktów w przedsiębiorstwie.
10. Transport produktów i ich magazynowanie na placach budowy.
11. Instalacja i debugowanie.
12. Testowanie i uruchomienie.
13. Serwis i naprawy gwarancyjne i pogwarancyjne kiedy
działanie.
Określanie składu jednostek strukturalnych systemu jakości
Po określeniu funkcji systemu jakości niezbędnych do zarządzania jakością na wszystkich etapach tworzenia produktu, należy określić jednostki strukturalne, które będą realizować te funkcje. W tym celu należy dokonać analizy funkcji pełnionych przez istniejące działy i porównać je z listą funkcji ujętych w tworzonym systemie jakości, z uwzględnieniem zaleceń ISO
W rezultacie powstają wydziały - wykonawcy każdej funkcji i dla każdego działu jego nowe funkcje są oficjalnie włączane do obowiązków funkcjonalnych.
Opracowanie diagramu struktury systemu jakości
Schemat strukturalny systemu jakości budowany jest na podstawie schematu strukturalnego przedsiębiorstwa i pozwala pokazać „strukturę” systemu - skład i wzajemne powiązania wszystkich jednostek strukturalnych pełniących funkcje w systemie jakości. Oddzielny blok może pokazać rdzeń kontrolny systemu jakości - służbę jakości, która, jak zauważono, obejmuje dział kontroli technicznej, służbę metrologiczną, służbę normalizacyjną, a także dział zarządzania jakością, który realizuje funkcje organizacyjne, koordynacyjne i metodyczne zarządzanie jakością pracy.
Opracowanie funkcjonalnego schematu zarządzania jakością
W przeciwieństwie do schematu blokowego przedstawiającego strukturę systemu jakości, skonstruowanie diagramu funkcjonalnego pozwala na wizualizację procesu zarządzania jakością. Jeśli przedsiębiorstwo chce lepiej zrozumieć i pokazać klientom i audytorom, jak „działa” system jakości, wówczas oprócz schematu strukturalnego konieczne będzie opracowanie diagramu funkcjonalnego. Możliwość opracowania diagramu funkcjonalnego polega nie tylko na wizualnej reprezentacji „pracy” systemu jakości, ale, co najważniejsze, na tym, że pozwala on zidentyfikować i wyeliminować możliwe luki w organizacji pracy wysokiej jakości, gdy niezbędni wykonawcy mogą nie być dostępni do wykonywania niektórych funkcji. Dlatego opracowanie schematu funkcjonalnego pomoże zapewnić jasną organizację prac związanych z zarządzaniem jakością.
Określanie składu i statusu dokumentacji systemu jakości
Po określeniu funkcji systemu jakości i jednostek strukturalnych, które będą je realizować, kolejnym etapem jest określenie składu dokumentów regulacyjnych i metodologicznych systemu jakości. Tak naprawdę po ustaleniu, kto co powinien robić w systemie jakości, należy powiedzieć, w jaki sposób, jakimi metodami należy to robić i według jakiej dokumentacji.
Większość funkcji zazwyczaj wymaga wielu dokumentów. Na przykład, aby zarządzać produktami niezgodnymi (wadliwymi), należy posiadać co najmniej:
Standard analizy, rozliczania i izolacji wad;
Standard rozpatrywania reklamacji konsumenckich;
Standard dopuszczania odstępstw od dokumentacji, gdy
wytwarzanie produktów.
Najwięcej dokumentów wymaganych jest zazwyczaj do przeprowadzenia kontroli operacyjnej w procesie produkcyjnym.
Opracowywanie dokumentów regulacyjnych dotyczących systemu jakości i Księgi Jakości
Po ustaleniu składu i stanu dokumentacji systemu jakości kolejnym etapem jest opracowanie i dostosowanie konkretnych dokumentów regulacyjnych, które powinny określać sposoby realizacji funkcji i zadań w systemie jakości. Na tym etapie system jakości zostaje wypełniony wymaganą treścią wewnętrzną. Aby opracować i dostosować dokumenty regulacyjne, dział zarządzania jakością musi sporządzić, zatwierdzić z kierownictwem i śledzić odpowiedni harmonogram wskazujący wykonawców i terminy prac.
Aby sfinalizować dokumentację systemu jakości, oprócz tych dokumentów, konieczne jest opracowanie kolejnej, podsumowującej
dokument zawierający ogólny opis systemu jakości. Taki opis dostarczają normy ISO 9000 w formie Przewodnika Jakości. Wytyczne dotyczące opracowywania Księgi Jakości podano w normie ISO 10013, „Wytyczne dotyczące opracowywania Księgi Jakości”, zgodnie z którą Księga powinna zawierać:
Zakres i status samego Przewodnika;
Krótki opis przedsiębiorstwa i jego produktów;
Polityka firmy w zakresie jakości;
Podział funkcji, odpowiedzialności i uprawnień seniora
menedżerowie ds. jakości;
Struktura systemu jakości;
Struktura i funkcje usługi jakościowej;
Opis funkcji i elementów systemu jakości, ze wskazaniem
wykonawców oraz podsumowanie metod ich realizacji.
Udoskonalanie i wdrażanie systemu jakości
Doskonalenie systemu jakości odbywa się na podstawie planowanych audytów wewnętrznych. Weryfikacji dokonujemy na podstawie uwag po zaplanowanych audytach wewnętrznych. To najtrudniejszy etap tworzenia systemu jakości. Wewnętrzne audyty systemu jakości zazwyczaj sprawdzają:
Czy w systemie przewidziano wystarczającą liczbę elementów umożliwiających skuteczne zarządzanie jakością produktów;
Czy zidentyfikowano wykonawców wszystkich funkcji systemu jakości;
Czy wszystkie etapy produkcji objęte są systemem jakości;
Czy wszystkie niezbędne metody pracy są dostępne i udokumentowane;
Czy elementy i funkcje systemu jakości są realizowane w zakładzie pracy?
Rozdział 3. Opracowanie środków zarządzania jakością
Działania opracowywane są w oparciu o analizę informacji i z reguły obejmują:
Działania korygujące mające na celu wyeliminowanie niespójności;
Działania zapobiegawcze – mające na celu wyeliminowanie przyczyn niezgodności, aby zapobiec ich ponownemu wystąpieniu;
Środki zapobiegawcze mające na celu eliminację przyczyn potencjalnych niezgodności i zapobieganie ich wystąpieniu.
Zgodnie z zasadami zapewnienia jakości środki zapobiegawcze lub zapobiegawcze mogą mieć na celu poprawę bazy materialnej, wzmocnienie czynnika ludzkiego i poprawę zarządzania. Stabilność zapewnienia jakości można osiągnąć tylko wtedy, gdy system jakości przewiduje możliwość podjęcia pełnego zakresu tych działań, chociaż w każdym konkretnym przypadku może być wymagana tylko część tych środków, w zależności od tego, na co należy zwrócić uwagę w aktualnej sytuacji: dotyczącej zasobów materialnych, kadrowych czy organizacji pracy.
Oprócz środków eliminujących i zapobiegających niezgodnościom przedsiębiorstwo musi opracować środki mające na celu ciągłe doskonalenie jakości produktu zgodnie z potrzebami rynku i osiągnięciami konkurencji. Środki takie przewidziane są w odpowiednich planach i programach poprawy jakości wyrobów, uwzględniane są przy realizacji funkcji „organizacja pracy”, „szkolenie i motywacja personelu” oraz wdrażane bezpośrednio w procesie produkcyjnym.
Opracowywanie mierników rozpoczyna się po przekazaniu informacji o jakości odpowiednim działom, które je analizują, opracowują niezbędne mierniki, koordynują je z innymi działami i przedstawiają do zatwierdzenia kierownictwu przedsiębiorstwa.
Działania sformalizowane są w formie poleceń, instrukcji, planów czy harmonogramów pracy. Ważne jest, aby na wszystkie zaplanowane działania zapewnić niezbędne zasoby, a także zapewnić monitorowanie ich realizacji.
W odróżnieniu od proponowanych działań korygujących, zapobiegawczych i zapobiegawczych, normy ISO 9000 i ISO 8402 przewidują odpowiednio:
korekta – w celu wyeliminowania istniejących niespójności;
działania korygujące – eliminujące przyczyny istniejące
niespójności;
działania zapobiegawcze – eliminujące potencjalne przyczyny
niespójności.
Nie jest jasne, dlaczego konieczna była zmiana ogólnie przyjętego znaczenia środków korygujących, zapobiegawczych i zapobiegawczych, ignorowanie środków zapobiegawczych i wprowadzenie daleko idącego określenia korekta, co oznacza to samo, co działanie korygujące.
Wniosek
W gospodarce rynkowej przedsiębiorstwa nieustannie stają przed problemem zapewnienia konkurencyjności swoich produktów, którego rozwiązanie bezpośrednio determinuje sukces ich działalności.
Podstawą konkurencyjności jest wymagany poziom jakości wyrobów, do osiągnięcia którego wymagane jest odpowiednie zaplecze materiałowe, wykwalifikowana i zainteresowana kadra oraz jasna organizacja pracy w zakresie zarządzania jakością.
Zarządzanie jakością przeszło w swoim rozwoju kilka etapów. Etap pojawiania się poszczególnych elementów zarządzania jakością w całym procesie zarządzania przedsiębiorstwem został zastąpiony etapem integracji, czyli zintegrowanego, systematycznego podejścia do zarządzania jakością.
Stały wzrost wymagań jakościowych zdeterminował dalszy rozwój zarządzania jakością i wprowadzenie „totalnego” zarządzania jakością w najlepszych przedsiębiorstwach krajów rozwiniętych, gdy stanie się ono podstawą organizacji wszystkich obszarów działalności przedsiębiorstwa.
Aby stymulować przedsiębiorstwa do podnoszenia jakości produktów i usług w wielu krajach, w tym w Rosji, ustanowiono krajowe nagrody jakości. Rolą nagród jest nie tylko wyróżnienie najlepszych przedsiębiorstw, ale także wychowanie przeciętnych przedsiębiorstw poprzez samoocenę ich pod kątem kryteriów przyznawania, a następnie podejmowanie działań mających na celu poprawę jakości produktów i usług.
Decydujące znaczenie w organizacji pracy wysokiej jakości ma pozycja menedżerów przedsiębiorstw i ich podejście do jakości produktów i usług. Chyba już czas, abyśmy wszyscy zrozumieli, że przyszłość, w której bez jakości nie ma nic do zrobienia, już nadeszła.
Referencje
2. Standardy międzynarodowe. „Zarządzanie jakością produktu”. ISO 9000 – ISO 9004, ISO 8402. – M.: Wydawnictwo Standardy, 1988.
3. Ogvozdin V.Yu. Zarządzanie jakością: Podstawy teorii i praktyki: Podręcznik. – wyd. 4, wyd. i dodatkowe – M.: Wydawnictwo „Delo and Service”, 2002. – 160 s.
4. Ogvozdin V.Yu. Analiza głównych pojęć normy ISO 8402. Jakość. Słownik // Standardy i jakość, 1992, nr 3.
Przesyłanie dobrych prac do bazy wiedzy jest łatwe. Skorzystaj z poniższego formularza
Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy, którzy wykorzystują bazę wiedzy w swoich studiach i pracy, będą Państwu bardzo wdzięczni.
Podobne dokumenty
Procedura wdrożenia systemu zarządzania jakością (SZJ), jego późniejsza certyfikacja. Analiza jakości produktów. Projekt Systemu Zarządzania Jakością Grupy IT Datatech LLC. Opracowywanie zaleceń dotyczących poprawy jakości wytwarzanych wyrobów.
praca na kursie, dodano 20.03.2016
Teoretyczne podstawy jakości produktu we współczesnym przedsiębiorstwie. Metody poprawy jakości wyrobów, podstawowe koncepcje systemu zarządzania jakością w przedsiębiorstwie. Opracowywanie działań mających na celu poprawę jakości produktów przy wykorzystaniu nowych technologii.
praca na kursie, dodano 31.03.2019
Teoretyczne podstawy procesu podejmowania decyzji zarządczych. Ogólna charakterystyka JSC Belogorskprom. Opracowanie alternatywnych opcji w celu zwiększenia konkurencyjności przedsiębiorstwa i poziomu jakości produktów wytwarzanych przez Belogorskprom OJSC.
praca na kursie, dodano 18.04.2011
Pojęcie i nazewnictwo wskaźników jakości produktu. Analiza funkcjonowania systemu zarządzania jakością oraz analiza poziomu jakości wyrobów przedsiębiorstwa. Cele i zasady udoskonalonego systemu zarządzania jakością w organizacji.
teza, dodana 17.09.2012
Charakterystyka wytwarzanych produktów i ich poziom techniczny w przedsiębiorstwie Izhstal OJSC. Struktura i obowiązki funkcjonalne personelu kontroli jakości w organizacji. Audyt certyfikujący statusu i efektywności przedsiębiorstwa.
raport z praktyki, dodano 09.02.2011
Struktura zarządzania organizacyjnego OJSC „EVRAZ ZSMK”. Analiza rodzajów produktów, ich parametrów jakościowych, głównych konsumentów. Praktyka stosowania statystycznych metod kontroli jakości. Zintegrowany system zarządzania OJSC „EVRAZ ZSMK”.
raport z praktyki, dodano 27.04.2015
Metody poprawy jakości wyrobów na etapie produkcji, organizacja kontroli technicznej. Działalność przedsiębiorstwa Kara-Balta Metal LLC w zakresie zapewnienia jakości wyrobów, program wdrożenia systemów zarządzania jakością.
teza, dodana 27.02.2012
Ocena poziomu jakości obiektu i klasyfikacja wskaźników jakości. Charakterystyka finansowa i ekonomiczna piekarni, asortyment wyrobów. Analiza jakości surowców, wad wyrobów piekarniczych, ogólne wskaźniki jakości produktu.
praca na kursie, dodano 23.09.2011
Załadunek...
