System zarządzania personelem firmy odgrywa kluczową rolę w rozwoju biznesu. System motywacji personelu to kluczowy obszar powiązany ze wszystkimi pozostałymi aspektami zarządzania, który zasługuje na szczególną uwagę menedżera. Motywacja personelu wymaga ciągłego doskonalenia i doskonalenia. Aby to zrobić, trzeba wiedzieć, w jakim kierunku się poruszać, jakie zmiany wprowadzić w obszarze systemu motywacyjnego itp. Jest to możliwe dopiero po ocenie funkcjonującego w przedsiębiorstwie systemu motywacji pracy.
Znajomość metod oceny motywacji i umiejętne ich wykorzystanie nie tylko zwiększy produktywność Twoich podwładnych, ale także da Ci możliwość lepszego zrozumienia ludzi, z którymi pracujesz.
Metody oceny efektywności systemu motywacji pracy w przedsiębiorstwie:
Kwestionariusz;
Wywiad ustny, wywiad;
Testy psychologiczne;
Metoda projekcyjna;
Analiza zachowań i wypowiedzi w sztucznie stworzonych warunkach ( gry biznesowe, szkolenia)
Analiza wyników aktywność zawodowa, charakter pracy.
Pytający. Ankiety zawierają pytania otwarte, co oznacza szczegółowe odpowiedzi pracowników, w tym sugestie dotyczące ulepszeń tę kwestię. Testowanie. Testy polegają na odpowiadaniu przez pracowników na pytania zamknięte („tak” – „nie”) lub wybieraniu z listy podanych już opcji odpowiedzi.
W niektórych firmach dużą rolę odgrywa anonimowość przeprowadzanych testów.
Kwestionariusz może także zawierać listę czynników motywacyjnych i po dwa pytania do każdego z nich: jak ważny jest ten czynnik i na ile dana osoba jest z niego obecnie zadowolona. Czynniki mogą być bardzo różne: warunki pracy, komfort psychiczny, satysfakcja materialna, stabilność przedsiębiorstwa, możliwości kariery itp. W ramach badania systemu zachęt materialnych i moralnych stosuje się metody oceny teorie procesów: czynniki oczekiwań, czynniki sprawiedliwości, czynniki modelu Portera-Lowera.
Podczas przetwarzania danych ankietowych sumuje się liczbę pracowników, którzy odpowiedzieli na jedną z proponowanych opcji odpowiedzi, a wskaźnik satysfakcji wyznacza się za pomocą wzoru 1.4:
gdzie (+2), (+1), (0), (-1), (-2) - skala satysfakcji;
Ni to liczba respondentów, którzy odpowiedzieli na tę opcję;
N to całkowita liczba respondentów.
Wywiad diagnostyczny. Tutaj istnieje możliwość najbardziej dogłębnego zbadania tła motywacyjnego firmy poprzez rozmowę diagnostyczną z kluczowymi pracownikami organizacji, ponieważ możliwe jest wyjaśnienie i pogłębienie problemu. Rozmowa powinna mieć charakter poufny i być prowadzona przez osobę, której pracownicy najbardziej ufają. W praktyce menedżerowie często korzystają z usług konsultantów zewnętrznych. Rozmowę może także przeprowadzić specjalista ds. kadr, jeśli pracownik ten cieszy się zaufaniem i szacunkiem zarówno pracowników firmy, jak i kierownictwa.
Pomimo oczywistej dostępności tych metod mają one wady: nie wszystkie motywy są świadome, ponieważ zrozumienie złożonych formacji motywacyjnych wymaga rozwiniętej refleksji; odpowiedzi są często nieszczere ze względu na wpływ czynnika „pożądaności społecznej” (chęć wyglądania jak najlepsza strona, odpowiadają pewnym „normom” i „standardom” społecznym. Jednak ankiety i wywiady pozwalają szybko zebrać materiał masowy, dowiedzieć się, jak dana osoba postrzega swoje działania i działania, co deklaruje „światu”.
Testy psychologiczne. Kwestionariusz testowy zawiera szereg pytań, na które odpowiedzi służą ocenie cech psychologicznych osoby badanej. Zadanie testowe to szczególny rodzaj testu, na podstawie którego wyników stwierdza się obecność lub brak oraz stopień rozwoju cech charakteru (właściwości osobowości), np. orientacji na osiągnięcie sukcesu.
Za pomocą standaryzowanych testów uzyskuje się oceny ilościowe, które można wykorzystać do porównania nasilenia właściwości psychicznych jednostki z ich wyrazem w popularyzacji.
Wadą testów standaryzowanych jest pewna możliwość wpływania przez osobę badaną na wyniki testu zgodnie z przyjętymi cechami osobowości. Możliwości te rosną, jeśli zdający znają treść testu, czyli kryteria oceny badanych zachowań i cech osobowości.
Techniki projekcyjne. Główny nacisk położony jest na zdiagnozowanie ukrytej motywacji pracownika, która skrywa się także przed samym pracownikiem. Często metody projekcyjne obejmują kombinacje wszelkiego rodzaju metod - przypadków (sytuacji), konkretnych zadań, wywiadów, w tym pytań, które na pierwszy rzut oka nie mają nic wspólnego z respondentem (na przykład: „Dlaczego Twoim zdaniem ludzie pracują dobrze w jednej firmie, a w innej nie bardzo?). Zakłada się, że podmiot identyfikuje dla niego kluczowe wskaźniki.
Informacje uzyskane takimi metodami są mniej ustrukturyzowane i ujednolicone oraz trudniejsze w przetwarzaniu. Metody te wymagają umiejętnej interpretacji zebranych danych.
Metoda analizy aktywności zawodowej i charakteru wykonywania pracy obejmuje: analizę wydajności pracy; efekt zmniejszenia rotacji personelu, efekt szkolenia z późniejszym łączeniem zawodów, efekt zwiększenia wydajności pracy.
Do oceny efektywności aktywności zawodowej wykorzystuje się wskaźnik efektywności kosztów pracy, w szczególności wskaźnik wydajności pracy.
Produktywność pracy określana jest przez ilość produktów (wielkość pracy) wytworzonych przez pracownika w jednostce czasu (godzina, zmiana, kwartał, rok) lub ilość czasu poświęconego na wytworzenie jednostki produktu (wykonanie określonej pracy).
Efekt zmniejszenia rotacji personelu (miesięcznie) oblicza się ze wzoru 1.5:
gdzie Zn to koszt nowicjusza, który oblicza się za pomocą wzoru 1.6:
gdzie Zt jest kosztem doboru personelu;
Roth – liczba wybranych kandydatów;
R - średnia liczba pracownicy;
Kt - współczynnik płynności.
Dodatnia wartość wskaźnika „efekt ograniczenia rotacji personelu” wskazuje na skuteczność podjętych działań. Wartość równa zero wskazuje, że działania te nie miały wpływu na motywację personelu, a co za tym idzie, na działalność finansowa organizacje. Ujemna wartość wskaźnika wskazuje na nieefektywność i kosztowność działań.
Rotacja pracowników - ruch siła robocza, z powodu niezadowolenia pracownika z miejsca pracy lub niezadowolenia organizacji z konkretnego pracownika.
Wskaźnik rotacji personelu oblicza się według wzoru 1.7:
gdzie Ruv jest liczbą zwolnionych pracowników.
Naturalna rotacja (3-5% rocznie) przyczynia się do terminowej odnowy zespołu. Nadmierna rotacja powoduje znaczne straty ekonomiczne, ale także stwarza trudności organizacyjne, technologiczne i psychologiczne. Wskaźniki rotacji pracowników poniżej 3% wskazują, że siła robocza się starzeje.
Efekt szkolenia, po którym następuje łączenie zawodów, można obliczyć korzystając ze wzoru 1.8:
gdzie Wynagrodzenie - koszty wynagrodzenia na jednego pracownika miesięcznie;
Rho – liczba pracowników przeszkolonych w zawodach pokrewnych;
N to okres kalendarzowy, dla którego obliczana jest efektywność;
Wole - koszty szkolenia.
Dodatnia wartość wskaźnika Eob wskazuje na skuteczność i możliwość przeprowadzenia szkoleń w przedsiębiorstwie, ujemna wartość wskazuje na nieefektywność działania.
Efekt wzrostu wydajności pracy (w skali miesiąca) oblicza się ze wzoru 1.9:
gdzie P jest liczbą pracowników;
Dm - liczba przepracowanych przez nich dni roboczych w miesiącu;
P - wydajność pracy jako stosunek dziennej wielkości sprzedaży do
liczba pracowników.
Dodatnia wartość wskaźnika „efekt wzrostu wydajności pracy” wskazuje na skuteczność podjętych działań, która objawia się wzrostem przychodów z pracy przy jednoczesnym obniżeniu lub utrzymaniu poziomu kosztów. Wartość równa lub mniejsza od zera oznacza, że środki te nie są skuteczne.
Sprawność całkowitą oblicza się ze wzoru 1.10:
Na podstawie danych z analizy stopnia zadowolenia z pracy i innych czynników motywacyjnych można obliczyć średnią ważoną ocenę stanu motywacji (M) korzystając ze wzoru 1.11:
gdzie E jest wagą każdego czynnika;
B jest wskaźnikiem tego współczynnika w punktach.
Można śmiało powiedzieć, że organizacje, w których system motywacyjny jest skuteczny, charakteryzują się stosunkowo niskim poziomem rotacji kadr oraz wysokimi wskaźnikami rynkowymi i ekonomicznymi.
Stolyarenko A.V., Matyunina M.V., Chumak A.N. Analiza teoretyczna podejścia do oceny efektywności systemu motywacji pracowników przedsiębiorstwa // „Koncepcja”. - 2016. -Nr 8 (sierpień). -0,4 p.l. - Adres URL http://e-koncept.ru/2016/16169.htm.
DRT 16169 UDC 331.108.2
Stolyarenko Alena Władimirowna,
kandydat nauki ekonomiczne, profesor nadzwyczajny na Wydziale Zarządzania i Biznesu Turystycznego Krymskiego Uniwersytetu Federalnego im. W.I. Wernadski”, Jałta [e-mail chroniony]
Marina Matyunina Wiktorowna,
Kandydat nauk ekonomicznych, profesor nadzwyczajny Wydziału Zarządzania i Biznesu Turystycznego Federalnej Państwowej Autonomicznej Instytucji Edukacyjnej Szkolnictwa Wyższego (Krymski Uniwersytet Federalny im. V.I. Wernadskiego), Jałta
Chumak Aleksiej Nikołajewicz,
student Federalnej Państwowej Autonomicznej Instytucji Edukacyjnej Szkolnictwa Wyższego „Krymski Uniwersytet Federalny im. W.I. Wernadski”, Jałta
Teoretyczna analiza podejść do oceny efektywności systemu motywacji pracowników przedsiębiorstwa
Adnotacja. W wyniku rozważenia ogólnie przyjętych podejść do oceny efektywności systemu motywacji pracowników przedsiębiorstwa, autorzy ustalili podejście, które maksymalnie odzwierciedla efektywność systemu motywacji pracowników, w oparciu o analizę czterech elementów systemu. Podkreśla się, że wybór podejścia do oceny personelu powinien opierać się na celu organizacji, poziomie kultura korporacyjna i zadania oceniające, ponadto ocena systemu motywacji personelu musi spełniać szereg wymagań, do których należą obiektywność, rzetelność, ważność i inne.
Słowa kluczowe: system zarządzania personelem, system motywacyjny, efektywność, metody oceny personelu. Sekcja: (04) ekonomia.
O efektywności zarządzania motywacją personelu decyduje kształtowanie systemu motywacyjnego. Głównym celem systemu motywacji personelu jest osiągnięcie podstawowego celu przedsiębiorstwa poprzez utrzymanie i selekcję wysoce profesjonalnego personelu, stymulowanie wydajności pracy i nie tylko.
Istnienie różnych metod zarządzania personelem wynika z istniejących cel organizacyjny przedsiębiorstwo nastawione na zwrot z inwestycji. Istnieje bezpośrednia potrzeba zwrócenia uwagi na ocenę efektywności zarządzania personelem w przedsiębiorstwie, której wyniki będą sprzyjać rozwojowi skuteczne metody motywacja personelu. Wybór podejścia do oceny personelu oznacza:
Istniejący cel organizacji;
Poziom kultury korporacyjnej;
Zadanie oceniające.
Traktując efektywność jako wskaźnik względny odzwierciedlający całkowity stosunek wydanych środków do wyników uzyskanych na koniec wydarzenia, podkreślamy, że głównymi kosztami dla personelu firmy będą wynagrodzenia, praca związana z pozyskaniem nowego personelu, zachęty, zaawansowane szkolenia, poprawa warunków pracy i wiele innych.
naukowe i metodologiczne magazyn elektroniczny
BBG"! 2E04-120Х
elektronika naukowo-metodologiczna >kurnal
Stolyarenko A.V., Matyunina M.V., Chumak A.N. Teoretyczna analiza podejść do oceny skuteczności systemu motywacji personelu przedsiębiorstwa // Naukowe i metodologiczne czasopismo elektroniczne „Concept”. - 2016. -Nr 8 (sierpień). -0,4 p.l. - Adres URL http://e-koncept.ru/2016/16169.htm.
Istnieje wiele obszarów i systemów oceny personelu, w których jest to kluczowy element, jednak nie każdą ocenę można przeprowadzić skutecznie. Aby uzyskać ocenę personelu, która w jak największym stopniu odzwierciedla rzeczywistość, musi spełniać następujące wymagania oceniające:
Obiektywność;
Niezawodność;
Wiarygodność;
Przewidywalność;
Złożoność;
Dostępność;
Rzeczywistość;
Organizacja.
Tylko spełnienie tych wymagań umożliwia uzyskanie wysokiej jakości wyniku przeprowadzenia określonej oceny personelu.
Według L.N. Ivanova-Shvets potrzeba oceny systemu zarządzania personelem polega na następujących działaniach:
Doskonalenie funkcjonowania systemu zarządzania personelem poprzez zapewnienie środków umożliwiających rozwiązanie pojawiających się problemów dotyczących konieczności wzmocnienia lub zaprzestania jakiejkolwiek działalności;
Określanie stosunku pracowników i menedżerów niższego szczebla do efektywności zarządzania personelem;
Pomóż działowi HR przyczyniać się do realizacji strategicznych celów przedsiębiorstwa.
Aby ocenić efektywność zarządzania personelem, należy wybrać takie metody oceny, które ukażą rzeczywistą sytuację w przedsiębiorstwie i pozwolą zidentyfikować mocne i słabości w zarządzaniu, a także przyczyniła się do zapobiegania występowaniu negatywnych zjawisk w zarządzaniu personelem w przyszłości.
W rdzeniu ocena jakościowa Skuteczność systemu zarządzania personelem w przedsiębiorstwie opiera się na informacji zarówno o każdym pracowniku, jak i o personelu jako całości. Do głównych źródeł obrazujących skuteczność systemu zarządzania personelem od strony jakościowej i ilościowej zaliczają się informacje:
O rozwoju kariery;
Kwalifikacje;
Stosunek płci i wieku personelu;
Rotacja personelu;
Parametry medyczne, psychologiczne itp.
Aby zapewnić terminową reakcję kierownictwa na pojawiające się trudne sytuacje Szczególnie istotna jest informacja zwrotna z oceny efektywności systemu zarządzania personelem.
Jak wspomniano wcześniej, wyniki oceny systemu zarządzania personelem mają na celu identyfikację istniejące problemy w pracy z personelem, takie jak rotacja personelu, dyscyplina, jakość wykonywanej pracy i inne.
Na tej podstawie w praktyce oceny efektywności systemu zarządzania personelem wyróżnia się wskaźniki odzwierciedlające wyniki działań służby zarządzania personelem:
1. Wskaźniki efektywności ekonomicznej.
naukowe i metodologiczne czasopismo elektroniczne
2. Wskaźniki jakościowego i ilościowego personelu.
3. Wskaźniki satysfakcji pracowników.
4. Wskaźniki pośrednie.
Ocena efektywności systemu zarządzania musi być przeprowadzona w powiązaniu z porównaniem kosztów i korzyści wdrożenia głównych elementów systemu zarządzania personelem.
Należy zaznaczyć, że skuteczność systemu motywacyjnego polega przede wszystkim na motywowaniu i stymulowaniu potencjału pracy ukierunkowanego na cele społeczne, a potem efekt ekonomiczny. Jak zauważa A.P. Klochkov, istnieje wiele kierunków zwiększania efektywności systemu motywacji personelu; są one skuteczne na różne sposoby, ale właściwy kierunek może zwiększyć efekt społeczny, co zapewni także oszczędności dla przedsiębiorstwa.
W widok ogólny ocena personelu to procedura oparta na zaplanowanej, sformalizowanej, regularnej i ustandaryzowanej ocenie właściwości i cech personelu w oparciu o określone wymagania.
M. Armstrong pogrupował główne metody oceny wyników personelu w oparciu o metody przeprowadzania tej oceny:
1. Metoda zarządzania przez cele polega na wyznaczaniu każdemu pracownikowi konkretnie mierzalnych celów i okresowej dyskusji na temat postępów w ich realizacji.
2. Metoda porównania parami polega na tym, że na podstawie wyników każdej wykonanej pracy dokonuje się porównania z innymi pracującymi w parach.
3. Alternatywną metodą rankingu jest wybranie najlepszych i najgorszy pracownik spośród wybranych do oceny, a następnie wybierani są kolejni, najlepsi i najgorsi, aż do końca listy kandydatów do rankingu.
4. Graficzna metoda oceny, która w postaci skali ocen odzwierciedla cechy jakościowe i ilościowe, z których każda odpowiada poziomowi wykonania obowiązków (od niezadowalającego do doskonałego).
5. Metoda wywiadu polega na rozwijaniu relacji pomiędzy personelem a kierownictwem.
G. I. Michailina zauważa, że ocenę skuteczności motywacji przeprowadza się zgodnie z cechami i wynikami działań personelu i przedsiębiorstwa, a mianowicie wysiłków, pracowitości, wytrwałości, sumienności itp. Jednocześnie w oparciu o zasady zarządzania i kultury korporacyjnej autor proponuje ocenę efektywności motywacji ekonomicznej opartej na wynikach (koncentracja na dokładnym wyniku końcowym) i statusie (koncentracja na kwalifikacjach, jakości realizacji zadań, podejściu do pracy itp.).
V. A. Shakhova i S. A. Shapiro proponują podejście, które uwzględnia skutki zwiększania wydajności pracy, zmniejszania rotacji personelu, szkolenia personelu i łączenia kilku zawodów. Proponują oddzielne określenie wskaźników efektywności, takich jak:
Miesięczna redukcja rotacji personelu (1.1):
Et = * P(KT 1 - KT2), (1,1)
issn 2304-120X Stolyarenko A.V., Matyunina M.V., Chumak A.N. Teoretyczna analiza podejść do oceny efektywności systemu motywacji personelu przedsiębiorstwa // Naukowe i metodologiczne czasopismo elektroniczne „Concept”. - 2016. -Nr 8 (sierpień). - 0,4 p.l. - Adres URL: http://e-koncept.ru/2016/16169.htm.
naukowe i metodologiczne czasopismo elektroniczne
gdzie 3I to koszt nowego pracownika równy 3OT/Roth; 3ot - koszty poniesione na dobór personelu; Roth – liczba wybranych kandydatów; P – średnia liczba pracowników; Kt – wskaźnik rotacji personelu;
Trening z kolejną kombinacją stanowisk (1.2):
Eob = * Rsp * N - 3b (1.2)
gdzie jest średnie miesięczne wynagrodzenie jednego pracownika; Rsi – liczba osób, które ukończyły szkolenie;
N to okres, dla którego obliczana jest efektywność; 3ob – koszty przeszkolenia jednego pracownika;
Miesięczny wzrost wydajności pracy (1,3):
Ep = P * DM * (P - Sh),
gdzie P jest liczbą pracowników;
Dm - liczba aktywnych dni roboczych w miesiącu; P - produktywność pracy = /(Dm * P).
Es = Ep + Et + Eob = N * P * Dm (P2 - P) + N * Zn * P (KT, - Kt 2) + Zzp * Rst * N - Wole
N. P. Belyatsky i współautorzy pomoc dydaktyczna w zarządzaniu personelem, naszym zdaniem, oferują jedno z najlepszych podejść, które pozwala oceniać personel na podstawie celu badania. Przykładowo, w celu zebrania informacji o klimacie produkcyjnym przeprowadza się ankietę wśród pracowników. Oceny personelu pod kątem określenia kwalifikacji i przydatności na zajmowane stanowiska dokonuje: ocena analityczna proces pracy.
Takie podejście pozwala na najszerszą ocenę efektywności systemu zarządzania personelem i niezbędnego nam w kontekście badania elementu tego systemu – motywacji personelu.
Oceniając system motywacji personelu, jak zauważył A. Ya. Kibanov, należy przeanalizować skuteczność systemu zachęt (środków) stosowanych w przedsiębiorstwie, ponieważ w procesie motywacji to bodźce wpływają na efektywność i jakość działań. Należy jednak zauważyć, że „związek między motywacją a zachętami jest możliwy, gdy zachęty i motywy pod względem wielkości, czasu i treści spełniają wymagania niezbędne do przekroczenia progu obojętności personelu”.
Jeżeli porównując istniejące zachęty w przedsiębiorstwie i wymogi regulacyjne dotyczące organizacji zachęt, zostaną wykryte niespójności, należy je wyeliminować.
Jak wiadomo, ważna funkcja wynagrodzeniem jest satysfakcja pracownika, która zapewnia zarówno prostą, jak i rozszerzoną reprodukcję pracy
Stolyarenko A.V., Matyunina M.V., Chumak A.N. Teoretyczna analiza podejść do oceny skuteczności systemu motywacji personelu przedsiębiorstwa // Naukowe i metodologiczne czasopismo elektroniczne „Concept”. - 2016. -Nr 8 (sierpień). - 0,4 p.l. - Adres URL: http://e-koncept.ru/2016/16169.htm.
wytrzymałość. Prowadząc badanie wśród pracowników z podziałem na grupy wiekowe, oblicza się wskaźnik satysfakcji z pracy (1,5):
g (+2) x N + (+1) x N2 + (0) xN z + (-1) x N4 + (-2) x Ns
gdzie (+2), (+1), (0), (-1), (-2) - skala satysfakcji;
Nt - liczba respondentów, którzy odpowiedzieli na tę opcję;
N to całkowita liczba respondentów.
Dla każdego pytania dostępnych jest pięć opcji odpowiedzi:
Całkowicie zadowolony - 2;
Bardziej zadowolony niż nie - 1;
Nie mogę powiedzieć, czy jestem zadowolony, czy nie - 0;
Raczej niezadowolony -1;
W ogóle nie jestem zadowolony - 2.
Ocena satysfakcji z pracy ma na celu ukazanie aktualnej sytuacji w zakresie motywacji do aktywności zawodowej, tj ważny punkt w analizie efektywności systemu motywacji personelu.
Jeszcze jedno nowoczesna metoda, którego wynik może wykazać skuteczność istniejącego systemu motywacja to konstrukcja profilu motywacyjnego, który odzwierciedla wpływ dwunastu czynników na ludzkie zachowanie. Istotą tej techniki jest przetestowanie pracowników i określenie względnej wartości każdego z 12 czynników motywacyjnych dla każdego pracownika.
Czynniki motywacyjne obejmują:
Wysokie zarobki;
Fizyczne warunki pracy;
Struktura pracy;
Kontakty społeczne;
Stabilne relacje;
Wyznanie;
Dążenie do osiągnięć;
Władza i wpływy;
Różnorodność;
Kreatywność;
Samodoskonalenie;
Ciekawa i pożyteczna praca.
S. Ritchie i P. Martin oferują 33 stwierdzenia z czterema opcjami odpowiedzi, które są rozmieszczone według ważności w 11 punktach.
Na podstawie badań istniejących podejść do oceny efektywności systemu motywacji pracowników przedsiębiorstwa okazało się, że nie ma jednej, jasno określonej metody oceny, istnieją subiektywne i obiektywne wskaźniki, które ujawniają strukturalne elementy procesu motywacji, wyniki pracy przedsiębiorstwa, społeczne i działalność pracownicza personelu i nie tylko.
Mając na uwadze powyższe, naszym zdaniem skuteczność systemu motywacji personelu należy oceniać w następujących obszarach:
Analiza wskaźników jakościowych i ilościowych charakteryzujących liczbę, wykształcenie, wiek, staż pracy;
naukowe i metodologiczne czasopismo elektroniczne
Stolyarenko A.V., Matyunina M.V., Chumak A.N. Teoretyczna analiza podejść do oceny skuteczności systemu motywacji personelu przedsiębiorstwa // Naukowe i metodologiczne czasopismo elektroniczne „Concept”. - 2016. -Nr 8 (sierpień). - 0,4 p.l. - Adres URL: http://e-koncept.ru/2016/16169.htm.
Analiza modelu zarządzania;
Analiza zachęt;
Budowanie profilu motywacyjnego.
1. Zakharova T. I., Styurina D. E. Ocena personelu: praca edukacyjna i praktyczna. dodatek. - M.: EAOI, 2011. - s. 26.
2. Maslova V. M. Zarządzanie personelem przedsiębiorstwa: podręcznik. pomoc dla studentów uczelnie studiujące ekonomię i zarządzanie. - M.: UNITY-DANA, 2012. - s. 125.
3. Ivanova-Shvets L. N., Dmitriev A. V. Zarządzanie personelem w turystyce i biznes hotelowy: edukacyjno-praktyczny. dodatek. - M.: Wydawnictwo. Centrum EAOI, 2011. - s. 94.
4. Klochkov A.P. KR1 i motywacja personelu: kompletny zbiór praktycznych narzędzi. - M.: Wydawnictwo EKSMO, 2010. - s. 109.
5. Armstrong M. Praktyka zarządzania zasoby ludzkie: podręcznik / os. z angielskiego edytowany przez S.K. Mordovina. - 8 wyd. - Petersburg: Piotr, 2004. - 832 s.
6. Ivanova-Shvets L. N., Korsakova A. A. Zarządzanie personelem: metoda edukacyjna. złożony. - M.: Wydawnictwo. Centrum EAOI, 2009. - 312 s.
7. Ivanova-Shvets L. N., Dmitriev A. V. Dekret. op.
8. Shapiro S. A. Zarządzanie personelem: tok wykładów, warsztaty: podręcznik. dodatek. - M.; Berlin: Direct-Media, 2015. - 288 s.
9. Arsenyev Yu. N., Shelobaev M. I., Davydova T. Yu. Technologie: podręcznik. pomoc dla studentów uczelnie studiujące na specjalnościach 061100 „Zarządzanie organizacją” i 061200 „Zarządzanie zasobami ludzkimi”. - M.: UNITY-DANA, 2015. - s. 52.
10. Dekret Armstronga M. op. - str. 6.
11. Mikhailina G.I., Matraeva L.V., Mikhailin D.L., Belyak A.V. Zarządzanie personelem: podręcznik. dodatek. - wyd. 3, dod. i przetworzone - M.: Dashkov i K, 2012. - s. 259.
12. Shakhova V. A., Shapiro S. A. Motywacja aktywności zawodowej: podręcznik. dodatek. - M.; Berlin: Direct-Media, 2015. - s. 346.
13. Kibanov A. Ya., Batkaeva I. A., Mitrofanova E. A. Zarządzanie personelem: teoria i praktyka. Motywacja i pobudzanie aktywności zawodowej: praca edukacyjna i praktyczna. dodatek. - M.: Prospekt, 2015. - s. 19.
14. Tamże. - s. 146.
15. Tamże.
16. Ritchie S., Martin P. Zarządzanie motywacją: podręcznik. dodatek. - M.: UNITY-DANA, 2004. - 393 s.
Alona Stolarenko,
Kandydat nauk ekonomicznych, adiunkt w Katedrze Zarządzania i Biznesu Turystycznego Krymskiego Uniwersytetu Federalnego po V.I. Wiernadskiego w Jałcie [e-mail chroniony] Marina Matjunina,
Kandydat nauk ekonomicznych, adiunkt w Katedrze Zarządzania i Biznesu Turystycznego Krymskiego Uniwersytetu Federalnego po V.I. Wiernadskiego w Jałcie [e-mail chroniony] Aleksiej Chumak,
Student Krymskiego Uniwersytetu Federalnego po V.I. Wiernadskiego w Jałcie
Teoretyczna analiza podejść do oceny efektywności systemu motywacji pracowników Streszczenie. Uwzględnienie ogólnie przyjętych podejść do oceny efektywności systemu motywacji pracowników umożliwiło autorom określenie podejścia odzwierciedlającego efektywność systemu motywacji pracowników. Podejście opiera się na analizie czterech elementów systemu. Podkreśla się, że wybór podejścia do oceny pracowników musi opierać się na celach organizacji, poziomie kultury korporacyjnej i zadaniach ewaluacyjnych. Ponadto ocena systemu motywacji pracowników musi spełniać szereg wymagań, do których należą obiektywność, rzetelność, ważność i inne.
Słowa kluczowe: system zarządzania personelem, system motywacji, efektywność, metody oceny pracowników, metody oceny pracowników. Referencje
1. Zaharova, T. I. i Stjurina, DE (2011). Ocena osobista: ucheb.-prakt. posobie, EAOI, Moskwa, s. 26 (w języku rosyjskim).
2. Maslova, VM (2012). Upravlenie personalompredprijatija: ucheb. posobie dlja stud. vuzov, obuchajush-hihsja po special”nostjam jekonomiki i upravlenija, JuNITI-DANA, Moskwa, s. 125 (w języku rosyjskim).
ISSN 2E04-120Х
naukowe i metodologiczne czasopismo elektroniczne
naukowe i metodologiczne czasopismo elektroniczne
Stolyarenko A.V., Matyunina M.V., Chumak A.N. Teoretyczna analiza podejść do oceny skuteczności systemu motywacji personelu przedsiębiorstwa // Naukowe i metodologiczne czasopismo elektroniczne „Concept”. - 2016. -Nr 8 (sierpień). -0,4 p.l. - иН1: http://e-koncept.ru/2016/16169.htm.
Ivanova-Shvec, L. N. i Dmitriev, AV (2011). Upravlenie personalom v turistskom i gostinichnom biznese: ucheb.-prakt. posobie, Izd. centr EAOI, Moskwa, s. 25 94 (w języku rosyjskim).
Klochkov, AP (2010). KRI i motivacija personala: polnyj sbornik prakticheskih instrumentov, Izd-vo JeKSMO, Moskwa, s. 10-10. 109 (w języku rosyjskim).
Armstrong, M. (2004). Praktika upravlenija chelovecheskimiresursami: ucheb. /za. z ang. strąk czerwony S. K. Mordovina, 8 izd., Piter, Św. Petersburg, 832 s. (po rosyjsku).
Ivanova-Shvec, L. N. i Korsakova, A. A. (2009). Upravlenie personalom: ucheb.-metoda. kompleksy, Izd. centr EAOI, Moskwa, 312 s. (po rosyjsku). Ivanova-Shvec, L. N. i Dmitriev, AV (2011).0 s. cyt.
Shapiro, SA (2015). Upravlenie personalom: kurs lekcij, praktikum: ucheb. posobie, Direkt-Media, Moskwa, Berlin, 288 s. (po rosyjsku).
Arsen "ev, Ju. N., Shelobaev, M. I. & Davydova, T. Ju. (2015). Upravlenie personalom. Tehnologii: ucheb. posobie dlja stud. vuzov, obuchajushhihsja po special" nostjam 061100 "Menedzhment organizacii" i 061200 "Upravlenie personalom”, JuNITI-DANA, Moskwa, s. 52 (w języku rosyjskim). Armstrong, M. (2004). Op. cyt., s. 6.
Mihajlina, G. I., Matraeva, LV, Mihajlin, D. L. i Beljak, AV (2012). Upravlenie personalom: ucheb. posobie, 3 izd., dod. i pererab., Dashkov i K, Moskwa, s. 259 (w języku rosyjskim).
Shahova, VA i Shapiro, SA (2015). Motivacija trudovoj dejatel"nosti: ucheb. posobie, Direkt-Media, Moskwa, Berlin, s. 346 (w języku rosyjskim).
Kibanov, A. Ja., Batkaeva, I. A. i Mitrofanova, EA (2015). Upravlenie personalom: teorija i praktika. Motivacija stimuli trudovoj dejatel"nosti: ucheb.-prakt. posobie, Prospekt, Moskwa, s. 19 (po rosyjsku). Tamże, s. 146. Ibid.
Richi, Sz. i Martin, P. (2004). Upravlenie motywacja: ucheb. posobie, JuNITI-DANA, Moskwa, 393 s. (po rosyjsku).
Gorev P. M., kandydat nauk pedagogicznych, redaktor naczelny magazynu „Concept”
Otrzymano pozytywną recenzję Otrzymano 25.05.16 Otrzymano pozytywną recenzję 30.05.16
Przyjęto do publikacji 30.05.16. Opublikowano 18.08.16
www.e-concept.ru
© Koncepcja, naukowe i metodologiczne czasopismo elektroniczne, 2016 © Stolyarenko A. V., Matyunina M. V., Chumak A. N., 2016
Opracowując i wdrażając system motywacyjny, każda firma dąży do zwiększenia jego efektywności. Co mamy na myśli, mówiąc o efektywności?
Przejdźmy do definicji efektywności w ekonomii: efektywność to stosunek otrzymanych wynik ekonomiczny(przykładowo wysokość zysku z wdrożenia tego systemu motywacyjnego) do kosztów poniesionych na wdrożenie tego systemu.
Jakie są kryteria efektywności systemu motywacyjnego? Czy zwiększenie efektywności systemu motywacyjnego zawsze przyczynia się do osiągnięcia celów przedsiębiorstwa?
Jakie ograniczenia (warunki) należy uwzględnić, aby zwiększyć efektywność systemu motywacyjnego i wynagradzania i wreszcie, czy istnieją jakieś ograniczenia w zwiększaniu efektywności?
Kryterium 1. Wpływ na realizację celów przedsiębiorstwa
Jednym z kryteriów efektywności jest jej wpływ na osiągnięcie celu strategicznego przedsiębiorstwa. Oznacza to, że przed stworzeniem systemu motywacyjnego w przedsiębiorstwie należy określić cele i strategię firmy oraz zbudować system motywacyjny w taki sposób, aby pracownicy osiągali wyniki, które przyczyniają się do osiągnięcia celów przedsiębiorstwa. Według Nortona i Kaplana: „Kiedy pracownik zrozumie, że jego nagroda zależy od osiągnięcia celów strategicznych, wówczas strategia stanie się naprawdę codzienną pracą każdego człowieka”.
Oznacza to, że wprowadzając system motywacji i płatności oparty na wynikach, ważne jest, aby wyznaczyć cele
przed oddziałami, wydziałami, pracownikami, w oparciu o cele przedsiębiorstwa, tj. przeprowadzić tzw. dekompozycję celów.
Jednak i w tym przypadku trzeba liczyć się z ograniczeniem, jakie pojawia się w przypadku stosowania powszechnego już w niektórych przedsiębiorstwach systemu wynagradzania, w którym premie przyznawane są działom lub kierownikowi działu za realizację lokalnych celów wyznaczonych w działach premie przyznawane są pracownikom za realizację zadań (wskaźniki) przez pracowników.
Wyjaśnię to na przykładzie firmy produkcyjno-handlowej. Warsztaty realizują plan produkcji, natomiast dział sprzedaży (marketingu) radzi sobie słabo. Zgodnie z powyższym systemem pracownicy produkcyjni otrzymują premię, natomiast dział sprzedaży nie. A co z firmą jako całością?
Główny cel firmy nie został zrealizowany – nie ma niezbędnego zysku. Czy w tym przypadku konieczne jest nagradzanie pracowników produkcyjnych? Najprawdopodobniej jest to konieczne (jeśli nie damy premii, następnym razem pracownicy produkcyjni nie będą zmotywowani do realizacji planu), ale trzeba będzie wprowadzić ograniczenia. Przykładowo, mając premię w wysokości 100% do wynagrodzenia, płacisz 70% za realizację celów lokalnych, a pozostałe 30% pod warunkiem, że firma te cele realizuje. Oznacza to, że system motywacji materialnej będzie skuteczny, jeśli nałożymy pewne ograniczenia.
Swoją drogą to samo dotyczy pracowników w sytuacji, gdy jeden lub dwóch pracowników zrealizowało plany sprzedażowe, a reszta nie. W tym przypadku, z premią w wysokości 100% wynagrodzenia, 80% jest wypłacane za osiągnięcie poszczególnych wskaźników, a pozostałe 20% pod warunkiem, że dział zrealizuje plan.
Dlatego przed opracowaniem systemu motywacji i wynagrodzeń należy ustalić cele strategiczne firmy, wskaźniki, które pozwolą nam wyciągnąć wnioski na temat tego, jak każdy dział (dział, pracownik) wpływa na ten cel i sprawdzić, czy są jakieś ograniczenia?
Z tego wynika wniosek: system motywacyjny wdrożony w jednym pionie i skuteczny dla tego pionu niekoniecznie przyczynia się do osiągnięcia celów strategicznych przedsiębiorstwa.
Kryterium 2. Kompleksowość systemu motywacyjnego
System nie będzie skuteczny, jeśli nie będzie kompleksowy.
Wraz z dostępnością materialnych zachęt finansowych konieczne jest, biorąc pod uwagę czynniki motywacyjne pracowników, opracowanie systemu materialnej motywacji niepieniężnej: systemu świadczeń, świadczeń i systemu motywacja niematerialna- możliwość rozwoju zawodowego i kariery, możliwość udziału w nowych projektach, wsparcie emocjonalne, pozytywna ocena wyników pracy, różnorodność zajęć zawodowych.
Tym samym udział w nowych projektach umożliwia zaspokojenie takiej potrzeby, jak samorealizacja.
Jedynie materialna motywacja finansowa (płace, premie, premie) może nie działać motywująco na pracowników. Dziś jest to czynnik zmienny, który w zależności od organizacji i pracownika przechodzi od czynnika motywującego do tzw. „czynnika higienicznego”.
Kiedy nagroda rzeczowa dla pracowników w firmie jest „czynnikiem higieny” (według Herzberga), nie motywuje ona do zwiększenia wydajności. Ale jednocześnie, jeśli pracownicy nie otrzymają za swoją pracę przysługujących im nagród, nie będą się starali i nie wykonywali nawet standardowych funkcji.
Ponadto ważne jest uwzględnienie czynników motywacyjnych pracowników (zwłaszcza cenni pracownicy) i wybrać elementy pakietu wynagrodzeń (w tym pakiet świadczeń), które realnie motywują pracowników do osiągania wyników.
Podam przykład. Duże centrum handlowe w Jekaterynburgu. Pakiet wynagrodzeń obejmuje: wynagrodzenie, premię miesięczną oraz pakiet świadczeń, na który składają się opłata za wyżywienie, karnet transport publiczny oraz opłacenie letniego wyjazdu dziecka (w Rosji).
Jeden z odnoszących sukcesy menedżerów najwyższego szczebla - dyrektor handlowy- nie chce jeść w kawiarni należącej do centrum handlowego (być może potrzebuje dietetycznego jedzenia, a może nie jest zadowolony z oferowanego menu). Naturalnie jeździ własnym pojazdem (nieźle, jeśli zapłacili za benzynę) i nie ma dzieci.
Co otrzymujemy: nasz dyrektor jest niezadowolony, a nawet zdemotywowany proponowanym pakietem wynagrodzeń, a już na pewno nie ma motywacji do osiągania wyników.
Albo weźmy tak dobre intencje menedżerów, jak płacenie za basen dla pracowników. A wynik? Prowadź ewidencję wizyt swoich pracowników na basenie – najprawdopodobniej okaże się, że płatny pas często jest pusty, co oznacza, że wydawane są środki firmy,
delikatnie mówiąc, nieskuteczne.
A takich przykładów jest całkiem sporo. Czy firma w obecnym konkurencyjnym otoczeniu może sobie pozwolić na takie marnotrawstwo środków?
Co robić? Na początek (spójrzmy na przykład tego samego dyrektora handlowego centrum handlowe) zapytajmy dyrektora handlowego, jakie elementy pakietu wynagrodzeń motywowałyby go do osiągania wyników?
No oczywiście jest to pokaźna ilość premii uzależniona od wyników, a jeśli chodzi o pakiet świadczeń: opłata za benzynę, płatność komunikacja mobilna, płacąc za własny pakiet wyjazdowy (w wysokości wynagrodzenia).
Rozwiązanie: wprowadź w swojej firmie „pakiet kafeteryjny” (po raz pierwszy zastosowano go w przedsiębiorstwach japońskich). Na koniec roku rozłóż korzyści, w oparciu o potrzeby pracowników i możliwości przedsiębiorstwa, na 2-3 menu o tym samym koszcie, ale różnej zawartości
(przykład - tabela 1). I daj swoim pracownikom możliwość wyboru pakietu świadczeń, który im najbardziej odpowiada, a co za tym idzie, motywuje ich do osiągania wyników (w końcu nie musisz dawać takiego pakietu nieproduktywnym pracownikom).
Tabela 1. „Pakiet kawiarniany”
Czyli w tym przypadku nasz dyrektor handlowy wybrałby dla siebie menu nr 2 i byłby bardziej usatysfakcjonowany, a może nawet przywiązany do firmy.
Zatem system motywacyjny musi być kompleksowy i zbudowany z uwzględnieniem czynników motywacyjnych, potrzeb i oczekiwań pracowników. To kolejne ograniczenie, które musimy wziąć pod uwagę przy opracowywaniu skutecznego systemu: określić komponenty pakietu wynagrodzeń, musimy zrównoważyć kluczowe preferencje pracowników z kosztami.
I jeszcze jeden wniosek: okazuje się, że ledwo możemy skutecznie posługiwać się wyłącznie materialnym, monetarnym systemem motywacji.
Kryterium 3. Wzrost funduszu wynagrodzeń nie powinien być wyższy niż wzrost obrotów firmy.
W większości firm fundusz wynagrodzeń ustalany jest jako procent obrotu.
Wdrażając skuteczny system motywowania i wynagradzania, wraz ze wzrostem obrotów i rentowności firmy wartość bezwzględna funduszu wynagrodzeń może wzrosnąć, ale dynamika wzrostu przychodów lub zysku powinna przewyższać dynamikę wzrostu płac .
I to jest kolejne ograniczenie efektywności systemu motywacyjnego, gdyż twórcy systemu motywacyjnego i wynagradzającego muszą „dopasowywać” pakiet wynagrodzeń do istniejącego funduszu płac.
Jeżeli przejdziemy do systemu wynagrodzeń uzależnionego od wyników, to w tabelach premiowych zawsze musimy ustalić „pułap”, czyli moment osiągnięcia KPI ( kluczowe wskaźniki działalności) za 100% i więcej wypłacana jest taka sama kwota, np. 50% wynagrodzenia, co oczywiście nie motywuje pracowników do przekroczenia zaplanowanych zadań lub odblokować swój potencjał. Być może jest to logiczne przedsiębiorstw produkcyjnych: Dlaczego warto pracować w magazynie?
A dla hurtowni handlowych: fajnie by było, gdyby % wynagrodzenia za przekroczenie KPI był wyższy:
100% realizacja KPI -50% wynagrodzenia,
120% to już 60% itd.
Przypomnijmy tradycyjny schemat wynagrodzeń dla menadżerów sprzedaży: wynagrodzenie +% od przychodów,
plusem w tym schemacie jest motywacja do maksymalnych wyników, jeden z minusów: koncentracja
przez jeden wskaźnik.
W każdym przypadku menedżerowie (dział sprzedaży) będą ograniczeni możliwościami rynku i konkurencją.
Jednocześnie, aby uzyskać „przełom wydajnościowy”, musi istnieć możliwość przekroczenia planowanej płacy, jeśli np. chcesz gwałtownie zwiększyć udział w rynku lub zwabić profesjonalnego menedżera wyższego szczebla z konkurencyjnej firmy lub specjalistów, którzy opracują nowe produkty, technologie itp.
Oznacza to, że w tym przypadku konieczna jest analiza i skorelowanie ograniczenia kadrowo-płacowego z wpływem tego ograniczenia na efektywność systemu motywacyjnego w zakresie realizacji celów przedsiębiorstwa.
Skoro już o rynku mowa, przejdźmy do kryterium 4...
Kryterium 4. Przeciętna pensja pracownicy nie powinni być poniżej poziomu rynkowego dla specjalisty o odpowiednich kwalifikacjach.
Opracowując system motywacyjny, ważne jest monitorowanie rynku wynagrodzeń dla danej branży.
Zarobki pracowników poniżej rynku prowadzą zazwyczaj do wzrostu obrotów w przedsiębiorstwie (jeśli przedsiębiorstwo nie jest jedyne na danym terenie), jeżeli wynagrodzenia są wyższe od rynkowych (a firma nie jest monopolistą) staje się istotne jest przeanalizowanie i wyjaśnienie przyczyn i znaczenia tych kosztów dla przedsiębiorstwa.
A- wybitni menedżerowie i specjaliści osiągający wysokie i rekordowe wyniki, tzw. „kapitał ludzki”;
B- dobrzy menedżerowie i profesjonaliści, osiągają przeciętne wyniki (w normalnych granicach);
C- przeciętni menedżerowie i przeciętni pracownicy, nieproduktywni,
zawsze jest komplet dobre powody ich nieskuteczność, tzw. „kadry”.
Jack Welch jako szef General Electric był zawsze obecny przy ocenie menedżerów:
„Ten facet jest graczem pierwszej klasy, musimy go promować i dać mu możliwość zakupu sporej liczby akcji po obniżonej cenie, a ten facet jest silnym graczem drugiej kategorii z dobrym potencjałem, musimy zidentyfikować cechy, które należy w nim rozwinąć i przydzielić mu trenera; a to jest przegrany facet, niepoprawny zawodnik, „trzeciorzędny”, czas się go pozbyć”. . 2
I znowu istnieje ograniczenie efektywności systemu motywacyjnego, które wynika z wymuszonego stosowania (szczególnie w dużych przedsiębiorstwach) ujednoliconego podejścia, obecności rynku wynagrodzeń oraz niedoboru profesjonalnych, produktywnych pracowników i najwyższej kadry menedżerskiej .
Kryterium 5. Względny wzrost punktów podczas oceny personelu (w czasie)
Dotychczas ocena personelu obejmuje:
- ocena wyników (oceniamy na podstawie realizacji wskaźników np. KPI)
- ocena kompetencji (dostępność niezbędną wiedzę, umiejętności, cechy zawodowe i osobiste)
- ocena realizacji PWI – indywidualny plan rozwoju.
To jest wydajny system motywacja powinna motywować nie tylko do zwiększania wydajności pracownika ( wskaźniki finansowe), ale także na jego rozwój, wzrost lojalności, przywiązania do przedsiębiorstwa, orientacji na klienta itp.
Tu również pojawia się ograniczenie: nie ma idealnego systemu motywacyjnego, który prowadziłby jednocześnie do wzrostu produktywności i profesjonalizmu pracownika, a jednocześnie do wzrostu lojalności i zaangażowania wobec przedsiębiorstwa.
Nie jest tajemnicą, że pracownik zdobywając doświadczenie, zwiększa swoją produktywność
(firma próbowała, zmotywowana), po podniesieniu swoich kompetencji (też próbowaliśmy, zainwestowaliśmy w szkolenie i rozwój pracownika) pozostanie związana z firmą i nie opuści jej dla jeszcze wyższej pensji lub wyższej duża firma, znane na rynku.
Dlatego opracowując system motywacyjny, należy zawsze analizować konsekwencje.
W takim przypadku efektywność systemu jest ograniczona możliwymi negatywnymi konsekwencjami dla przedsiębiorstwa.
I wreszcie
Kryterium 6.(oczywiście nie ostatni, ale na tym poprzestaniemy). Elastyczność opracowanego systemu motywacyjnego, możliwość szybkiego wprowadzania zmian w przypadku wystąpienia zmian na rynku, środowisko wewnętrzne firmy, dostosowując cele firmy bez zmiany mechanizmu premiowania.
Kryterium to spełnia wynagrodzenie uzależnione od wyników, bazujące na KPI – kluczowych wskaźnikach efektywności (czyli efektywności) działów i pracowników.
Dokonując zmian po prostu zmieniamy cele, wskaźniki, wagi, kryteria pomiaru, tabelę premii, pozostawiając mechanizm jako całość bez zmian.
Według dostępnych statystyk wdrożenie takiego systemu zwiększa produktywność przedsiębiorstwa o 15-20% (statystyki niestety są zachodnie).
I znowu pojawia się ograniczenie: można wdrożyć powyższy system w firmie, a będzie on naprawdę skuteczny i wpłynie na wzrost wyników finansowych, pod warunkiem, że w tym okresie środowisko będzie mniej więcej stabilny: na rynku nie pojawi się nowy, znaczący konkurent, nie pojawi się produkt zastępczy – w sumie wszystko według Portera i jego matrycy działania pięciu sił na rynku – konkurentów, potencjalnych konkurentów, produkty zastępcze, dostawcy, klienci.
Co prawda, moim zdaniem, brakuje mu jeszcze jednej rzeczy, ale w warunkach rosyjskich dość ważnej – działania sił politycznych.
Tym samym efektywność systemu motywacyjnego i płatniczego jest ograniczona przez niestabilną sytuację. Aby system zachował skuteczność, należy go poddawać przeglądowi w zależności od zachodzących zmian, przynajmniej raz na dwa, trzy lata.
Kompletowanie ten temat, chciałbym to zauważyć Nie ma idealnego systemu premiowego i niezależnie od tego, jaki system opracujesz, warto przed jego wdrożeniem zidentyfikować ograniczenia, jakie pojawiają się w Twoim konkretnym przedsiębiorstwie, wziąć pod uwagę ich wpływ na efektywność systemu motywacyjnego i poddać go analizie pod względem kryteriów wydajności. Z doświadczenia wynika, że po tym konieczne jest dostosowanie opracowanego systemu motywacji i wynagrodzeń.
1. Robert S., Norton D. Organizacja zorientowana na strategię. SA „Olymp – Biznes”, 2004
2. Jack Welch „Jack. Od samego początku” (Jack: Prosto z jelita. – 2001).
Ocenimy aktualny system motywacji personelu w przedsiębiorstwie LLC Plant Signal.
Istnieje kilka podejść do pomiaru i oceny motywacji:
Na podstawie wyników działań pracowników;
Przez ich zachowanie;
Poprzez identyfikację wskaźników pośrednich charakteryzujących stan motywacji pracowników.
Ocena na podstawie wyników
Wynik działalności pracownika jest pochodną
z dwóch komponentów:
- osobisty: możliwości, przygotowanie zawodowe, stosunek do pracy w ogóle, stosunek do organizacji;
- organizacyjne: jasność i osiągalność celów przedsiębiorstwa i pracownika, zapewnienie procesu pracy (materiały, narzędzia, technologia, sprzęt), organizacja pracy (zarządzanie, tryby działania, wymagania dotyczące wyników).
Ocena motywacji na podstawie wyników polega na określeniu powiązań między tymi składnikami i określeniu stopnia wpływu każdego z nich na działania pracownika. Ocena ta dokonywana jest poprzez porównanie planowanych i rzeczywistych wyników realizacji.
Jeśli osiągnięte rezultaty okażą się niższe od planowanych, należy wziąć pod uwagę czynniki komplikujące pracę (np. pracownik nie został przeszkolony w terminie). Metody pozyskiwania informacji służące do oceny motywacji na podstawie wyników to analiza problemów organizacyjnych, a także analiza dokumentów dostarczających informacji o przyczynach odchyleń.
Ocenę zachowania, charakter i siłę motywacji można określić obserwując zachowanie danej osoby. W szczególności motywacja objawia się wysiłkiem, pracowitością, wytrwałością, sumiennością, odpowiedzialnością i ukierunkowaniem działań pracownika na cel.
Główną metodą pozyskiwania informacji o działaniach pracownika jest obserwacja, w niektórych przypadkach można wykorzystać metody badań psychodiagnostycznych, a także badania socjologiczne.
Charakterystykę zachowania można uzyskać przeprowadzając wywiad z menedżerem lub bezpośrednie otoczenie pracownika według określonych kryteriów opisujących określone jego działania.
Rysunek 2.1 przedstawia charakterystykę efektywnych i nieefektywnych zachowań pracowników, ocenianą według kryteriów charakteryzujących ich stosunek do pracy.
Charakterystyka skutecznych i nieefektywnych zachowań pracowników:
|
Kryterium |
Biegun nieefektywności |
Biegun wydajności |
|
Chęć pracy |
Pracownicy wykazują apatię i obojętność na swoją pracę |
Pracownicy są energiczni, entuzjastyczni i nastawieni na sukces |
|
Wyniki pracy |
Nie przekraczaj minimalnych akceptowalnych wyników |
Konsekwentnie osiąga lub przekracza zaplanowane wyniki |
|
Dyscyplina pracy |
Regularne opóźnienia w ukończeniu pracy, absencje, spóźnienia, wcześniejsze wychodzenie z pracy, częste zwolnienia lekarskie |
Praca jest wykonywana sprawnie i terminowo, naruszenie regulamin pracy postrzegane negatywnie, nieobecności spowodowane chorobą są rzadkie |
|
Odpowiedzialność |
Pracownicy unikają odpowiedzialności |
Każdy pracownik jest gotowy wziąć na siebie odpowiedzialność |
|
Nastawienie do zmiany |
Pracownicy opierają się zmianom |
Pracownicy wykazują inicjatywę i są gotowi na niezbędne zmiany |
Ocena za pomocą wskaźników pośrednich. Siłę motywacji można ujawnić za pomocą wskaźników pośrednich. Zatem jednym ze składników motywacji jest satysfakcja z pracy, która przejawia się w tym, że pracownicy dążą do kontynuowania pracy w danej organizacji.
Dlatego głównym pośrednim wskaźnikiem motywacji jest poziom rotacji pracowników, którego interpretacja jest zawsze jednoznaczna: im wyższy poziom rotacji, tym niższe zadowolenie pracowników i odwrotnie, im mniejsza rotacja, tym wyższa satysfakcja .
W celu przeprowadzenia badania motywacji opracowano ankietę, którą zaproponowano do wypełnienia pracownikom przedsiębiorstwa, zawierającą 19 pytań.
Tabela 2.5 – Wyniki badania dla kategorii „satysfakcja z pracy” w procentach
W trakcie badania przeprowadzono wywiady ze 122 osobami.
Wyniki ankiety podsumowano w tabelach (jako procent całości) według kategorii. Jak pokazują dane (tabela 2.5), 81,8% pracowników jest zadowolonych ze swojej pracy i wybranego zawodu.
Jednocześnie 18,2% jest niezadowolonych ze swojej pracy w ogóle lub z analizowanego przedsiębiorstwa. Aby zrozumieć, co zmniejsza czynniki motywacyjne pracowników, w poniższych tabelach uwzględnij inne kategorie, dla których przeprowadzono badanie.
Ryż. 2.2
Z danych ankietowych wynika, że wszyscy pracownicy mają pewność, że szkolenia odpowiadają poziomowi ich pracy, ale jednocześnie 13,6% pracowników uważa, że nie ma wystarczającej wiedzy, a 63,6% chciałoby podnosić swoje umiejętności (tab. 2.6) .
Tabela 2.6 – Wyniki badania w kategorii „możliwość doskonalenia zawodowego” w procentach
Średnio w całej organizacji 80,3% respondentów pozytywnie ocenia możliwość odbycia zaawansowanych szkoleń (rys. 2.3).
Ryż. 2.3
Wyniki ankiety pokazują, że w zespole panuje pewne napięcie społeczne (tabela 2.7). Kierownictwo przedsiębiorstwa powinno zwrócić większą uwagę na tę kwestię, ponieważ tę sytuację znacznie zmniejsza produktywność pracowników.
Tabela 2.7 - Wyniki badania dla kategorii „konflikty w zespole” w procentach
Jak widać z tabeli 2.7, jedynie około połowa pracowników – 54,5% – ocenia obecną atmosferę w zespole jako korzystną, natomiast 72,7% zauważa występowanie konfliktów.
Jak pokazują dane zawarte w tabeli 2.8, pracownicy nie mają praktycznie żadnych możliwości awansu zawodowego.
Tabela 2.8 – Wyniki dla kategorii „promocja” w procentach
Większość pracowników jest zadowolona z warunków pracy w przedsiębiorstwie. Analiza motywacji materialnej wykazała, że 33,3% ankietowanych pracowników było zadowolonych finansowo (tabela 2.9, ryc. 2.4).
Tabela 2.9 – Wyniki badania dla kategorii „motywacja materialna” w procentach
Jak widać z tabeli 2.9, pracownicy nie wiedzą, w jaki sposób otrzymują wynagrodzenie. Ponadto duży odsetek pracowników nie jest usatysfakcjonowany materialnymi zachętami do pracy.
Podsumowując ogólne wyniki analizy, możemy podkreślić, co następuje:
Jak wynika z danych ankietowych, pracownicy firmy są dość zadowoleni z efektów swojej pracy. Podobnie jak punkt pozytywny pracownicy mają możliwość i chęć doskonalenia swoich umiejętności w miarę potrzeb;
Jednocześnie pracownicy firmy mają średni poziom motywacji materialnej;
W przedsiębiorstwie brakuje motywujących zadań, gdy pracownicy mniej zwracają uwagę na komfort i nie ma motywującego środowiska, w którym pracownicy mogą unikać okazji, które pozbawią ich strefy komfortu. Główne zadanie pracownicy przedsiębiorstwa „pracują w wyznaczonym czasie i otrzymują wynagrodzenie pieniężne”, nie ma spójności w zespole i osiągnięcia wspólnego celu – dobrobytu przedsiębiorstwa.
To znacznie zmniejsza wydajność, a ostatecznie spadek wydajności pracy wpływa na obniżkę wynagrodzeń;
W zespole panuje napięcie społeczne i praktycznie nie ma społecznej i moralnej motywacji do pracy.
Ryż. 2.4
Podsumowując wstępne wyniki, można stwierdzić, że kierownictwo przedsiębiorstwa musi ponownie rozważyć sytuację socjalną w zespole i poprawić warunki pracy pracowników.
Aby poprawić motywację społeczną, kierownictwo przedsiębiorstwa musi zwrócić większą uwagę na resztę pracowników i przyjąć bardziej kompetentne podejście do ustalania harmonogramów pracy, aby uniknąć konfliktów w zespole, które negatywnie wpływają na wyniki pracy.
Skuteczność stosowania motywacji i stymulacji pracy dla pracowników Zavod Signal LLC można ocenić na podstawie wyników testu. Testowanie przeprowadzono dla pracowników sprzedaży za pomocą testu i arkusza odpowiedzi osoby zdającej.
Test ten obejmuje 12 wynik jakość w takich obszarach działalności grupy pracowników jak:
Gotowość do działań;
Kierunkowość;
Organizacja;
Działalność;
Spójność;
Uczciwość;
Referencjalność.
Przebadano 6 osób. Wyniki badań pracowników w punktach przedstawiono w tabeli 2.10.
Tabela 2.10
Jak widać, zgodnie z wynikami badań, ocena pracowników, ich przygotowanie do pracy charakteryzuje się profesjonalizmem, pozwalającym na osiągnięcie dobre wyniki w pracy i jest oceniana na 9,3 punktu, a referencja jest również oceniana wysoko.
Kierunek, organizacja, integratywność i referencyjność działań pracowników oceniane są na 8 punktów i odzwierciedlają wspólny, jasny dla wszystkich cel, który jest przez wszystkich uznawany i rozumiany.
Grupa wypracowała wzajemnie akceptowalne standardy postępowania; pracownicy są pryncypialni i sumienni w swojej pracy.
Stosunkowo gorzej ocenione zostały takie obszary aktywności, jak organizacja i aktywność, choć wszyscy zdający kładli nacisk na wzajemne pomaganie sobie i indywidualne rozwiązywanie problemów. Pracownicy mają mało energii i nie uczestniczą aktywnie w procesie wypracowywania i podejmowania uzgodnionych decyzji, rozwiązywania wspólnych problemów i współpracy.
Zatem ogólny wynik oceny jakości głównych działań pracowników jest przeciętny. Osiągnięcie tego wyniku jest zasługą takich obszarów działalności jak:
Słaba stymulacja i motywacja do pracy;
Tworzenie korzystnych relacji w zespole poprzez zapewnienie klimatu wzajemnego zaufania, szacunku i wsparcia w pracy;
Zapewnienie każdemu pracownikowi pracy, która nie zachęca go do rozwijania wiedzy i umiejętności;
Definiowanie jasnych celów i założeń poprzez autorytarne podejmowanie decyzji;
Zapewnienie możliwości rozwoju zawodowego i wyrównywania szans na awans, a także wynagradzanie wysiłków pracownikom poprzez podwyższanie wynagrodzeń i premii w oparciu o wyniki roku.
Jak wykazały badania i analizy, wykorzystanie motywacji w przedsiębiorstwie przyczynia się do tego mechanizm gospodarczy motywowanie pracowników, zwiększanie wydajności pracy, zdeterminowanej stopniem osiągnięcia podstawowych celów ekonomicznych i społecznych.
Dlatego mechanizm motywowania pracy pracowników powinien mieć na celu ukształtowanie takiego zestawu motywów, który zapewniłby realizację wewnętrznych celów osobistych i zachowań ludzi w procesie pracy z ogólnymi celami całego przedsiębiorstwa. Skuteczność motywacji można ocenić za pomocą wskaźnika „zadowolenia pracowników ze swojej pracy”.
Jednakże stopień satysfakcji z pracy może być różny u wielu pracowników w zależności od ich celów, poziomu organizacji produkcji, działań ekonomicznych, społecznych i motywacyjnych.
Odzwierciedlają różne stopnie osobistej satysfakcji pracownika inny poziom realizację celów społecznych przedsiębiorstwa. Efektywność społeczna w formie zachęt może być wdrożona tylko wtedy, gdy istnienie przedsiębiorstwa jest stabilne i niezawodne, generuje niezbędne zyski oraz jest wypłacalne i wiarygodne zarówno pod względem płatności, jak i zachęt do pracy swoich pracowników i wszystkich partnerów zewnętrznych.
Z punktu widzenia wpływu motywacyjnego na pracowników przedsiębiorstwa i głównych wyników ich działalności zawodowej największe zainteresowanie powinny budzić takie główne czynniki osobiste, jak wydajność, warunki pracy, styl przywództwa, jasne zrozumienie celu praca, atmosfera w zespole, stabilność pracy i inne.
Aby określić skuteczność motywacji pracowników w badanym przedsiębiorstwie oraz stopień znaczenia czynników motywacyjnych, które przyczyniają się do wzrostu efektywności ich pracy, w procesie badania i analizy motywacji osobistej pracowników w zwiększaniu ich efektywności, opracowano kwestionariusz F. Herzberga, co pozwala na identyfikację takich czynników.
Badanie przeprowadzono w formie anonimowej ankiety, podczas której przeprowadzono wywiady ze wszystkimi pracownikami. Odpowiedzi pracowników na pytania zawarte w ankiecie pozwoliły na określenie najważniejszych czynników motywacyjnych i stopnia ich dopasowania do potrzeb.
Ankieta umożliwiła uzyskanie odpowiedzi, w kolejności ważności dla pracowników, na tak podstawowe pytania, jak:
Możliwość otrzymania większych nagród finansowych;
Szacunek i uznanie ze strony menedżerów;
Chęć bycia kreatywnym w swojej pracy;
Dobre nastawienie towarzyszy i mikroklimat w drużynie;
Możliwość zdobycia doświadczenia zawodowego;
Możliwość bycia doskonałym wykonawcą, osiągania dobrych wyników
Zadania postawione przez kogoś;
Możliwość bycia jak najbardziej niezależnym w swojej pracy;
Chęć awansu.
Wyniki badania rozłożono zgodnie z danymi podanymi w tabeli 2.11.
Tabela 2.11
Z wyników badania wynika, że 72,8% pracowników na pierwszym miejscu stawia satysfakcję wynagrodzenie i metody stymulacji porodu. 9,1% preferowało styl, metody zarządzania i relację z kierownictwem, tj. szacunek i uznanie ze strony menadżerów oraz możliwość zdobycia doświadczenia zawodowego.
Chęć awansu i dobre nastawienie towarzysze i mikroklimat w zespole są najważniejsze czynnik motywacyjny zanotował odpowiednio 4,5%.
Oprócz powyższych pytań otrzymano odpowiedzi na inne pytania. I tak, w kwestii dostępności możliwości rozwoju zawodowego, 54,5% ankietowanych stwierdziło, że taka możliwość istnieje, ale przejście do innej pracy nawet przy tych samych wynagrodzenie odrzucił wszystko.
Odpowiadając na pytanie, czym jest motywacja w pracy, pracownicy Zavod Signal LLC odpowiedzieli, że jest to szansa na zdobycie doświadczenia zawodowego, awans zawodowy, możliwość bycia doskonałym wykonawcą i otrzymanie materialnego wynagrodzenia za pracę.
Na pytanie, na jakie formy zachęt firma zwraca większą uwagę, większość pracowników zauważyła, że takie formy to możliwość zdobycia doświadczenia zawodowego, awansu zawodowego, zwiększonego wynagrodzenia materialnego i minimalnej samodzielności.
W związku z tym kierownictwo przedsiębiorstwa przywiązuje ogromną wagę do kształcenia wysoko wykwalifikowanych specjalistów i stabilnego wynagrodzenia materialnego za wydajność pracy.
Rozwiązanie pojawiających się problemów w badanym przedsiębiorstwie jest według 72,8% respondentów realizowane przez menedżerów i komunikowane pracownikom. Wszyscy menedżerowie badanego przedsiębiorstwa nie są do końca pewni stabilności swojej pracy; czują się częścią zespołu, choć nie uczestniczą we wszystkich rodzajach działań. Zauważyli, że w zespole panuje atmosfera życzliwości, współpracy, wzajemnego wsparcia, harmonii i produktywności.
Tym samym analiza motywacji osobistej pracowników Zavod Signal LLC na podstawie anonimowej ankiety wykazała, że pracownicy nie są w pełni usatysfakcjonowani obecnym systemem motywacji i stymulacji swojej pracy, ale przy tym samym wynagrodzeniu nie widzą różnicy w możliwość przejścia do innej pracy.
Świadczy to o tym, że firma dysponuje profesjonalną, zorganizowaną, ale niewystarczająco zmotywowaną kadrą pracowniczą.
Głównymi sposobami oddziaływania na pracownika ze strony kierownictwa organizacji w celu zwiększenia efektywności wykonywanej przez niego pracy są obecnie zachęty i motywacja. Metody te, mimo jedności celu, jakim mają służyć i nakładania się treści, zasadniczo różnią się od siebie koniecznością dogłębnego poznania osobowości pracownika. Motywacja, jako bezosobowy miernik wzrostu efektywności, ma charakter uniwersalny, jest skierowana do pewnego przeciętnego modelu pracownika, do typowego, przeciętnego człowieka. Do środków motywacyjnych zalicza się najczęściej zachęty pieniężne: premie, premie itp. Czasami jednak można zastosować także niematerialne metody stymulacji: wydawanie listy z podziękowaniami, umieszczenie na tablicy honorowej firmy itp. Motywacja oznacza maksymalnie zindywidualizowany wpływ stymulujący na pracownika.
Ocena wydajności pracowników
W idealnym modelu, do którego dąży każde przedsiębiorstwo, każdy pracownik wykazuje maksimum efektywność produkcji, dzięki czemu całe przedsiębiorstwo jako całość osiąga najwyższą możliwą produktywność i zysk.
Całość wskaźników osobistych wyników pracowników jest zwykle uwzględniana we wskaźniku efektu społecznego organizacji.
Porównanie sytuacji bieżącej z idealną leży w zakresie działań menedżera i służy znalezieniu środków i wdrożeniu metod zwiększania wydajności pracy każdego pojedynczego pracownika. Należy wziąć pod uwagę, że ze względu na społeczną naturę człowieka zmniejszenie wysiłku i produktywności pracy jednego z pracowników może spowodować odpowiednie zmniejszenie wysiłku i produktywności osób mających z nim kontakt.
Cele oceny efektywności pracy:
- Identyfikacja i redukcja liczby pracowników, którzy nie pracują wydajnie;
- Zwiększenie efektywności całej organizacji jako całości;
- Stymulowanie i wzmacnianie podstawowego personelu organizacji, pracującego stale z wystarczającym poziomem wydajności;
- Ustalenie adekwatnych nagród indywidualnych za wysoką wydajność pracy (premie).
W procedurze oceny wydajności pracy można z grubsza wyróżnić trzy kluczowe aspekty.
Przedstawiono aspekty oceny efektywności pracy:
- aspekt administracyjny;
- aspekt informacyjny;
- aspekt motywujący.
Aspekty te należy rozważyć bardziej szczegółowo:
- W ramach administracyjnego aspektu oceny przez kierownika efektywności pracy pracownika można dokonać zmian personalnych: zwolnień, awansów, przeniesienia pracownika do nowej miejsce pracy, pracownikom innego działu (zarówno bardziej, jak i mniej prestiżowym, zarówno z wyższym, jak i niższym poziomem wynagrodzenia);
- Aspekt informacyjny służy stworzeniu motywacji wśród tych pracowników, na których aspekt administracyjny nie ma wpływu: pracownik widząc odpowiednie środki administracyjne w stosunku do swoich współpracowników, pracownik stara się zwiększyć efektywność swojej pracy. własne działania w celu osiągnięcia lub uniemożliwienia stosowania takich środków przez kierownictwo w stosunku do niego samego;
- Rzeczywisty aspekt motywujący powstaje w wyniku złożonego wpływu dwóch poprzednich. Jeżeli z wielu powodów tak się nie stanie, wobec pracowników, którzy pracują niewystarczająco wydajnie, stosuje się środki rozważane w aspekcie administracyjnym.
Działania mające na celu ocenę wydajności personelu
- Kierownictwo przedsiębiorstwa opracowuje określone standardy pracy;
- Dla każdego pracownika przedsiębiorstwa ustalane i formułowane są jasne i zrozumiałe wymagania dotyczące produktywności jego pracy i efektywności jego działań;
- Trwają prace nad całościowym, kompleksowym systemem oceny efektywności pracy osobistej;
- Ustalono wyraźny związek między wydajnością pracy pracownika a otrzymanym dla niego wynagrodzeniem, materialnym lub innym;
- Środki do zwiększenia poziom profesjonalny, kwalifikacje pracowników;
- Monitorowana jest zgodność treści pracy z zajmowanym stanowiskiem;
- Dla każdego konkretnego przedsiębiorstwa tworzony jest unikalny mechanizm oddziaływania na pracowników, aby maksymalizować efektywność ich pracy.
Załadunek...
