Obecnie dla każdego przedsiębiorstwa jednym z najważniejszych czynników sukcesu jest jego wysoka konkurencyjność, determinowana obecnością przewag konkurencyjnych. W istocie wyróżnia się następujące przewagi konkurencyjne przedsiębiorstwa: zasobowe, technologiczne, globalne, innowacyjne, kulturowe. Pewne przewagi przedsiębiorstwa na tle konkurentów w danym obszarze pomagają przedsiębiorstwu przeciwstawić się rywalowi i wyprzedzić go. Może to być wszystko: nowoczesne technologie, najnowocześniejszy sprzęt o wysokiej wydajności, stosunkowo niskie koszty produkcji, produkty najwyższej jakości, dodatkowe zarobki, czyli duże zyski przewyższające dochody innych. Jednym z czynników konkurencyjności, prawdopodobnie głównym, można uznać potencjał pracy personelu, jego cechy ilościowe i jakościowe. W odniesieniu do personelu przedsiębiorstwa za zarządzanie uważa się rozwój i realizację wpływu kierowniczego na zespół cech potencjału zawodowego pracownika i zespołu w celu dostosowania ich do bieżących celów przedsiębiorstwa i swoją strategię rozwoju. Istnieje potrzeba pełnego wykorzystania możliwości związanych z rolą czynnika ludzkiego w produkcji.
Każdy wie, że proces pracy to konsumpcja siły roboczej. Ta sama liczba pracowników może różnić się zdolnością do pracy ze względu na różnice w przygotowaniu, wieku i podejściu do pracy, a co za tym idzie, różną ilość pracy, jaką mogą wykonać w procesie działania. W tym przypadku mówimy o różnym potencjale pracy grup składających się z tej samej liczby osób. Potencjał ogólnie charakteryzuje możliwości, które można wykorzystać do osiągnięcia określonych celów.
Potencjał pracy to złożona kombinacja zdolności fizycznych i twórczych, umiejętności, wiedzy, doświadczenia, wartości duchowych i moralnych, postaw i tradycji.
Kolektyw pracy organizacji tworzą zatrudnieni w niej pracownicy. Oznacza to, że przez potencjał pracowniczy przedsiębiorstwa należy rozumieć całkowity potencjał pracy jego zespołu, możliwości w procesie pracy oraz skład personelu ze względu na jego wiek, sprawność fizyczną, posiadaną wiedzę i umiejętności.
Potencjał pracy organizacji to zdolność organizacji do osiągnięcia swoich celów polegających na wykorzystaniu istniejącego potencjału pracy pracowników w warunkach zapewniających jego realizację.
Potencjał pracy pracownika to dostępne i możliwe zasoby, które powstają w sposób ciągły w procesie życia człowieka, realizowane w zachowaniach organizacyjnych i determinujące jego zdolność do pracy. Jest to możliwa zdolność do pracy pracownika, jego możliwości zasobów w zakresie określonej działalności. W działaniach praktycznych potencjał nie zawsze jest w pełni wykorzystywany.
Niektóre źródła podają, że potencjał pracy można rozpatrywać nie tylko jako masę pracy posiadaną przez zakład produkcyjny, ale także obejmując warunki wykorzystania tego potencjału, czyli techniczną stronę pracy, poziom mechanizacji, organizacji itp. Na pierwszy rzut oka takie podejście ma sens. W rzeczywistości zdolność pracownika do pracy zostaje ujawniona i wykorzystana w pełni w określonych warunkach technicznych, ekonomicznych, społecznych i innych, od tego będą zależeć wyniki pracy. Jednak przy takim rozumieniu w ogóle nie charakteryzuje się potencjału pracy, ale potencjał produkcyjny przedsiębiorstwa.
Jednym z najważniejszych wskaźników charakteryzujących możliwości produkcyjne przedsiębiorstwa jest liczba pracowników produkcji przemysłowej. Im wyższa liczba, tym większa, przy niezmienionych warunkach, wielkość produkcji. Ten sposób zwiększania wielkości produkcji nazywany jest w klasyfikacji ekstensywnym. Jednak liczba wskaźników kadrowych jest niewystarczająca do całościowego scharakteryzowania potencjału pracy, zwłaszcza dla celów zarządzania w gospodarce rynkowej. Konieczne jest znalezienie systemu takich wskaźników, które w pełni scharakteryzują wszystkie aspekty potencjału. Można go przedstawić w następujący sposób: 1) struktury funkcjonalne, czasowe i przestrzenne; 2) ocena z perspektywy zasobów ludzkich; 3) ocena z perspektywy ludzkiego czynnika produkcji.
Zatem istota potencjału pracy ujawnia zdolność pracownika do uczestniczenia w czynnościach społecznie użytecznych oraz cechy charakterystyczne pracownika, które odzwierciedlają stopień jego rozwoju, przydatności i gotowości do wykonywania określonych czynności.
Jak każdy inny system, potencjał pracy można przedstawić jako zbiór wzajemnie powiązanych komponentów i elementów. System potencjału pracy przedstawiono na rysunku 2.
Ryż. 2
Elementy psychofizjologiczne są powiązane z podstawami potencjału pracy pracownika. Zapewnia to istnienie osobowości jako typu biopsychospołecznego.
Składniki orientacji na wartość reprezentują poziom, na podstawie którego dana osoba jest w stanie określić „dobro” i „zło”, niezależnie wybierając strategię i taktykę zachowań pracowniczych.
Składniki roli normatywnej przyczyniają się do opanowania przez jednostkę norm i ról społecznych, a także pełnią funkcję integrującą pracownika ze środowiskiem organizacyjnym, kierując i kontrolując działania personelu w organizacji.
Komponenty innowacji bezpośrednio zapewniają kontakty i aktywne relacje zachodzące w organizacji. Komponenty te dają możliwość aktywnego wdrożenia w środowisku organizacyjnym, pomagając je zaakceptować i przekształcić. Szybkość adopcji i transformacji zależy od potencjału innowacyjnego pracownika.
Niektórzy badacze zauważają dwa odrębne aspekty potencjału pracy: kwalifikacje produkcyjne i psychologiczne. Z punktu widzenia praktyki zarządzania ogromne znaczenie ma system wskaźników, za pomocą których można ilościowo scharakteryzować dowolny aspekt potencjału.
Przy ocenie potencjału siły roboczej wymagane są cechy ilościowe i jakościowe. W przypadku cech ilościowych wymagane są następujące wskaźniki: liczba pracowników produkcji przemysłowej, personel oddziałów nieprzemysłowych, ilość czasu pracy. Cechy jakościowe mają na celu ocenę potencjału fizycznego i psychicznego pracowników przedsiębiorstwa, to znaczy ilości całej wiedzy, umiejętności i zdolności zawodowych, które determinują zdolność do wykonywania wysokiej jakości pracy.
Wszystkie składniki zasobów ludzkich pełnią swoje własne funkcje, które przedstawiono na rysunku 3.
Ryż. 3
Elementy systemu potencjału pracy są ze sobą powiązane, dlatego potencjał pracy postrzegany jest jako jedna całość, w której elementy o różnych właściwościach mają wspólne właściwości. Jednocześnie stosunek jakościowo-ilościowy elementów stale się zmienia.
Potencjał pracy zespołu przedsiębiorstwa nie jest wartością stałą. Jego charakterystyka ulega ciągłym zmianom pod wpływem różnych czynników obiektywnych, a także pod wpływem decyzji zarządczych. Wraz ze wzrostem poziomu potencjału pracy przedsiębiorstwa zwiększają się możliwości siły roboczej, co oznacza, że wzrasta złożoność zadań, które może rozwiązać zespół.
Pojęcie potencjału pracy jest uogólnionym wskaźnikiem ludzkiego czynnika produkcji; pozwala spojrzeć na całe spektrum zdolności produkcyjnej pracownika nie tylko z perspektywy jego rzeczywistego stanu, ale także warunków kształtowania się i reprodukcji. jako szansę na rozwój społeczny.
Potencjał pracy jest częścią całego potencjału ekonomicznego przedsiębiorstwa.
Warunkiem konkurencyjności przedsiębiorstwa jest dostępność niezbędnych zasobów pracy, których poziom zawodowy i kwalifikacyjny odpowiada współczesnym wymaganiom.
Praca jest środkiem utrzymania poziomu życia i zaspokajania podstawowych potrzeb człowieka. Godna praca to szersze, bardziej złożone pojęcie, które uwzględnia najważniejsze cechy jakościowe.
Ludzie są głównym aspektem zarówno produkcji, jak i całej organizacji jako całości. Osoba jest uważana nie tylko za czynnik kosztów, ale także dochodu, zwiększonej produktywności i poziomu jakości decyzji zarządczych. Konieczne jest rozsądne podejście do inwestowania w człowieka, aby zawsze był zdolny do pracy i stworzono wszelkie warunki do pełnego rozwoju posiadanych przez niego umiejętności i możliwości.
Wszyscy wiedzą, że w każdych warunkach społeczno-ekonomicznych głównym czynnikiem napędzającym produkcję zawsze była i będzie osoba pracująca. W procesie działalności, uczestnicząc w rozwoju społeczeństwa, człowiek nabywa różne cechy, zwiększa możliwości zawodowe i kwalifikacyjne, które ostatecznie zamieniają się w bogactwo narodowe. Podsumowując, można stwierdzić, że sukces przedsiębiorstwa zależy nie tylko od poziomu kwalifikacji personelu, ale także od jego efektywnego wykorzystania i umiejętnego zarządzania nim.
Podsumowując, można zauważyć, że aby móc skutecznie działać, każde przedsiębiorstwo musi posiadać przewagi konkurencyjne. Jednym z nich jest potencjał siły roboczej. Pomaga osiągnąć Twoje cele.
konkurencyjność pracy personelu
Właściwości konkurencyjności potencjału pracy we współczesnych warunkach
VA Cheymetova,
Doktorat ekonomia. Sciences, profesor nadzwyczajny, profesor nadzwyczajny, Państwowy Uniwersytet Nafty i Gazu w Tiumeniu (625000 Tiumeń, ul. Wołodarski, 38, Wydział Ekonomiki Rynków Towarowych; e-mail: [e-mail chroniony])
Adnotacja. W artykule omówiono różne podejścia do koncepcji „potencjału pracy”, „konkurencyjności potencjału pracy”. Przedstawiono właściwości i rodzaje konkurencyjności potencjału pracy.
Abstrakcyjny. W artykule rozważono różne podejścia do pojęć „potencjał pracy”, „konkurencyjność potencjału pracy”. Przedstawiono właściwości i rodzaje konkurencyjności potencjału pracy.
Słowa kluczowe: potencjał pracy, konkurencyjność potencjału pracy, rodzaje konkurencyjności.
Słowa kluczowe: potencjał pracy, konkurencyjność potencjału pracy, rodzaje konkurencyjności.
Gospodarka we współczesnych warunkach jest systemem złożonym, którego jednym z punktów wzrostu jest potencjał pracy. Dlatego w warunkach gospodarki rosyjskiej i wraz z reorganizacją całego systemu gospodarczego szczególnie dotkliwe i istotne stają się problemy społeczne i pracownicze oraz problemy rozwoju potencjału pracy. Stopień i kierunek oddziaływania na potencjał pracy we współczesnych warunkach w dużej mierze determinuje wektor rozwoju gospodarczego zarówno pojedynczego przedsiębiorstwa, przemysłu, jak i całego kraju.
Potencjał pracy według D.N. Karpukhin, I.S. Masłowa, jest integralną cechą ilości, jakości i miary całkowitej zdolności do pracy, która określa zdolność człowieka, różnych grup pracowników i całej populacji pracującej do uczestniczenia w społecznie użytecznych działaniach i realizacji celów rozwoju społeczno-gospodarczego.
MM. Magomedow charakteryzuje potencjał pracy jako ilość, jakość i miarę zdolności do prowadzenia społecznie użytecznych działań tej części ludności pracującej, która jest chętna i gotowa do pracy (w tym pracującej i bezrobotnej), określająca możliwości uruchomienia innych składników potencjału gospodarczego poprzez specyficzny system form i stosunków pracy.
V.D. Jegorow reprezentuje potencjał pracy dla zespołu cech demograficznych, społecznych i cech ludności pracującej rozwiniętych w danym społeczeństwie, które są realizowane lub mogą być realizowane w warunkach osiągniętego poziomu rozwoju sił wytwórczych, postępu naukowo-technicznego oraz system relacji związanych z uczestnictwem w procesie pracy i działaniach społecznych.
Potencjał pracy, według Yu.G. Odegov, V.B. Bychin, K.L. Andreev to zbiór fizycznych i duchowych właściwości jednostki umożliwiających osiągnięcie danego celu
pod pewnymi warunkami określonych wyników swojej działalności produkcyjnej.
nie dotyczy Volgina, Yu.G. Odegov reprezentuje potencjał pracy jako zbiór właściwości fizycznych i intelektualnych pracownika, aby w danych warunkach osiągnąć określone wyniki jego działalności produkcyjnej i samodoskonalenia w procesie pracy, rozwiązywania nowych problemów
LV Iwanowska rozumie potencjał pracy pracownika jako ogół cech fizycznych i duchowych człowieka, które określają możliwość i granice jego udziału w aktywności zawodowej, zdolność do osiągania określonych wyników w danych warunkach i doskonalenia procesu pracy.
Zatem przez potencjał pracy będziemy rozumieć pewien zespół umiejętności i profesjonalizmu, który pozwala, pod pewnymi warunkami, odtworzyć i wdrożyć swoją wiedzę i umiejętności w celu adaptacji w środowisku zewnętrznym i wewnętrznym. W szerszej formie potencjał pracy rozumiany jest jako ogół możliwości i zdolności do osiągnięcia określonych wyników w istniejących i przewidywanych warunkach produkcyjnych i społecznych.
Zadanie rozwoju konkurencyjności potencjału pracy stawiane jest jako jedno z głównych zadań priorytetowych w nauce i praktyce. Jednocześnie problem konkurencyjności w odniesieniu do zasobów ludzkich jest stosunkowo nowy w rosyjskiej praktyce i pozostaje słabo zbadany.
W literaturze naukowej ostatnich lat aktywnie poruszana jest problematyka kształcenia specjalistów konkurencyjnych w rosyjskim systemie szkolnictwa zawodowego oraz podejmowano próby analizy poziomu i dynamiki ich konkurencyjności. Ponadto uwagę krajowych naukowców przyciąga problem konkurencyjności wrażliwych grup ludności: młodzieży, kobiet, osób niepełnosprawnych i bezrobotnych. Jednocześnie bierze się pod uwagę konkurencyjność tych kategorii populacji
Journal of Economy and Entrepreneurship, tom. 9, nie. 6-2
VA Cheymetova Właściwości konkurencyjności potencjału pracy we współczesnych warunkach
głównie z perspektywy możliwości zatrudnienia.
Sukces rosyjskich przedsiębiorstw i ich konkurencyjność na rynkach krajowych i światowych w dużej mierze zależy od stopnia zgodności cech potencjału pracy z nowoczesnymi wymaganiami. Prace naukowe L.I. Ivanovskaya, N. Suslova, V.V. są poświęcone temu problemowi. Tomilova, L.N. Se-merkova, L.G. Milyaeva, S.V. Kuznetsova, E.N. Iljaszenko, R.A. Fatkhutdinov i inni. Badają konkurencyjność określonych kategorii personelu i badają związek między konkurencyjnością a określonym składnikiem potencjału pracy pracownika.
Przeprowadzone badania podstaw teoretycznych i metodologicznych pozwalają ocenić, że problematyka konkurencyjności zarówno pojedynczego pracownika, jak i kadry przedsiębiorstwa jako całości nie została dostatecznie opracowana. Ponadto problemy odtwarzania potencjału pracy pracownika z przewagami konkurencyjnymi oraz związek między konkurencyjnością poszczególnych pracowników a konkurencyjnością personelu pozostają praktycznie niezbadane.
Analiza pojęcia „potencjał pracy” będzie niewystarczająca, jeśli nie rozpatrzy się specyfiki jego właściwości z punktu widzenia jego właściwości, które można nazwać zarówno cechami dystynktywnymi, jak i cechami jakościowymi oraz cechami, dzięki którym zapewnia on wykonywanie swoich funkcji (ryc. 1).
Przynależność to podporządkowanie całego systemu potencjału pracy jego posiadaczowi (pracownikowi).
Rzeczywistość jest ściśle związana z przynależnością, oznaczającą wykonalność potencjału pracy, zdolność do zapewnienia wykonania pracy przy danych lub innych możliwościach otoczenia.
Werbalizowalność jest także właściwością systemową, która pozwala adekwatnie opisać potencjał pracy pracownika, a tym samym ocenić, porównać i przedstawić rekomendacje usprawnień.
Pojawienie się jest właściwością złożonych systemów, która jest generowana przez oddziaływanie elementów i nie jest obserwowana w żadnym z nich, jeśli rozważymy każdy z nich z osobna.
Ryż. 1. Właściwości konkurencyjności pracowników.
Konkurencyjność potencjału pracy to cecha odzwierciedlająca stopień zgodności poziomu rozwoju składników jego potencjału pracy z wymaganiami konkretnego miejsca pracy w określonym momencie, pozwalająca temu pracownikowi liczyć na utrzymanie zatrudnienia z różnym stopniu pewności.
Konkurencyjność potencjału pracy zależy od jego przewag konkurencyjnych, które wyznaczają jego elementy składowe; z okoliczności niezwiązanych bezpośrednio z jej działalnością (zmiany strukturalne na rynku pracy, zmiany demograficzne); na „dobrobycie” samego przedsiębiorstwa (jego konkurencyjność, stabilność finansowa itp.). Pracowników przedsiębiorstwa można podzielić na wysoki, średni i niski poziom konkurencyjności.
Wysoki poziom konkurencyjności osiąga się wtedy, gdy składniki potencjału pracy pracownika (kwalifikacje zawodowe, kreatywne, innowacyjne, motywacyjne) są tak rozwinięte, gdy potencjał pracownika jest prawie w pełni zgodny z wymaganiami produkcyjnymi, a w rezultacie zgodnie z wynikami własnej pracy -ocena, pracownik nie boi się, że zostanie bez pracy.
Przeciętny poziom konkurencyjności charakteryzuje się z reguły pracowników, którzy tylko częściowo zgodność rozwoju elementów swojego potencjału pracy (wszystkich lub kilku) z wymaganiami i zgodnie z wynikami samooceny konkurencyjności, mają mniejszą pewność co do stabilności swojego zatrudnienia (zarówno w przedsiębiorstwie, jak i poza nim).
Niski poziom konkurencyjności charakteryzuje pracowników, którzy mają niedopuszczalnie niski poziom rozwoju w którymkolwiek z komponentów lub jednocześnie w kilku komponentach w porównaniu do wymaganego.
W zależności od miejsca zastosowania pracy proponuje się uwzględniać konkurencyjność wewnętrzną, czyli konkurencyjność pracownika w obrębie jego przedsiębiorstwa, oraz konkurencyjność zewnętrzną – możliwość zatrudnienia poza przedsiębiorstwem, w którym pracuje. Jak wspomniano powyżej, o poziomie konkurencyjności wewnętrznej i zewnętrznej decyduje nie tylko stopień rozwoju określonych cech potencjału zawodowego danej osoby, ale także kształtująca się sytuacja na regionalnym rynku pracy. Ponadto zależy to od statusu przedsiębiorstwa, w którym pracuje sam pracownik (ryc. 2).
Ekonomia i Przedsiębiorczość, nr 6 (część 2), 2015
Ryż. 2. Rodzaje konkurencyjności potencjału pracy.
Za przejaw czynnika konkurencyjności potencjału pracy można uznać np. spadek poziomu konkurencyjności ze względu na wiek i pogarszający się stan zdrowia. W tym przypadku mamy do czynienia z obiektywnym, czynnikowym spadkiem konkurencyjności, gdy zmiany cech składników potencjału pracy danej osoby praktycznie nie zależą od jej pragnień, zainteresowań i zachowań w świecie pracy.
Wzrastające kwalifikacje i poziom wykształcenia są przykładami subiektywnej konkurencyjności czynników (w tym przypadku rosnących), gdyż dynamika tych cech potencjału pracy jest napięta
Aby kontynuować czytanie tego artykułu, musisz kupić pełny tekst. Artykuły przesyłane są w formacie
CHEIMETOVA V.A. - 2013
Doktor ekonomii nauki, profesor
Państwo Nowosybirskie
Wyższa Szkoła Ekonomii i Zarządzania
Rozwój procesów innowacyjnych w Rosji wiąże się ze świadomością, że konkurencyjność zasobów ludzkich jest głównym czynnikiem innowacji naukowych i technicznych, decydującym warunkiem przetrwania i rozwoju większości przedsiębiorstw. Należy uznać, że jedynym stabilnym czynnikiem efektywności współczesnej organizacji jest konkurencyjność jej personelu. Poleganie na konkurencyjności personelu jest drogą do sukcesu organizacji.
Analiza źródeł literackich dotyczących problematyki zarządzania zasobami ludzkimi wykazała, że dość powszechne jest używanie terminu „konkurencyjność” w odniesieniu do człowieka jako podmiotu życia gospodarczego. Autorzy zajmujący się analizą pojęcia konkurencyjności na rynku pracy nie są jednak jednoznaczni w swoich sformułowaniach. Często określenia „konkurencyjność pracowników”, „konkurencyjność kadr”, „konkurencyjny potencjał pracy”, „konkurencyjność pracy”, „konkurencyjność pracy”, „potencjał konkurencyjny kadry kierowniczej i personelu” używane są jako synonimy pojęcia „ludzkiego konkurencyjność jako przedmiot życia gospodarczego”, a także „konkurencyjność pracowników, specjalistów i menedżerów”. Tym samym autorzy odmiennie interpretują przedmiot konkurencyjności na rynku pracy (tab. 1).
Analiza stosowanych w krajowej literaturze interpretacji konkurencyjności człowieka jako przedmiotu życia gospodarczego pozwala na identyfikację dwóch schematów pojęciowych, które odzwierciedlają różne punkty widzenia na przedmiot konkurencyjności na rynku pracy i formy jego organizacji.
Przedstawiciele pierwszego schematu pojęciowego Siła robocza, potencjał pracy, potencjał menedżerski i kapitał ludzki są uważane za substancję przewag konkurencyjnych na rynku pracy. Konkurencyjność na rynku pracy uważają za specyficzny rodzaj konkurencyjności towarowej, o której decyduje wartość użytkowa sprzedawanego produktu i jego pewność jakościowa.
Zatem przedstawiciele pierwszego schematu pojęciowego utożsamiają konkurencyjność personelu z jakością siły roboczej (kwalifikacje, profil szkolenia, wiek, płeć itp.) Oraz w celu określenia miary przewag konkurencyjnych na rynku pracy porównują pewne integralne cechy dla różnych, konkurujących ze sobą pracowników.
Po pierwsze, poziom rozwoju cech jakościowych siły roboczej, który pozwala „konkurować”, „konkurować”, domagać się „jakości”, „prestiżu”, „dobrego” itp. miejsc pracy nie jest konkurencyjnością, ale jednym ze wskaźników charakteryzujących jakość funkcjonalną siły roboczej.
Tabela 1
Podstawowe pojęcia pojęcia „konkurencyjności na rynku pracy”
Charakterystyka koncepcji |
Pierwszy diagram koncepcyjny |
Drugi schemat koncepcyjny |
|||
Konkurencyjność pracy |
Konkurencyjność potencjału (pracowniczego, menadżerskiego) |
||||
Znak klasyfikacji |
Istota przewag konkurencyjnych konsumowanego produktu (pracy), |
Forma organizacyjno-ekonomiczna i jej pewność jakościowa |
|||
Siła robocza |
Potencjał (praca, zarządzanie) |
Pracownik |
Personel (całkowity pracownik) |
Zasoby pracy |
|
Cechy jakościowe siły roboczej |
Mechanizm wprowadzenia przewagi konkurencyjnej zdolności do pracy w stan funkcjonalny |
||||
Szacowane wskaźniki |
Kwalifikacja |
Profesjonalizm |
Cechy jakościowe siły roboczej |
Charakterystyka jakościowa |
Ludność aktywna zawodowo |
Przedstawiciele |
Bachmatowa T.G., |
Iwanowska L.V., |
Niemcewa Yu.V., |
Niemcewa Yu.V., |
Problemy wzrostu konkurencyjności zasobów pracy: Materiały Międzyregionalnego Zespołu Naukowo-Przemysłowego. - Bijsk, 2002 |
Po drugie, cechy jakościowe siły roboczej są w dużej mierze zdeterminowane potrzebami i wymaganiami jej przewoźnika i nie kształtują się w zakresie niezbędnym do funkcjonowania przedsiębiorstwa i gospodarki jako całości. W tym kontekście bardziej zasadne jest mówienie o jakości pracy, tj. od stopnia zgodności cech czynności zawodowych pracowników z wymaganiami dotyczącymi jakości wykonywanej pracy.
Po trzecie, o konkurencyjności na rynku pracy decydują nie tylko cechy jakościowe siły roboczej, ale także warunki zatrudnienia i pracy. Czynnikami determinującymi pozycję towaru „praca” na rynku pracy są: formy i rodzaje zatrudnienia; warunki zatrudnienia i pracy; jakość pracy; wizerunek pracownika; dyscyplina pracy; posiadanie instalacji korporacyjnych; zachowanie w pracy; koszty przygotowania; koszty transakcyjne itp.
Jako podstawową zasadę określającą specyfikę i specyficzną treść konkurencyjności na rynku pracy, przedstawiciele drugiego konceptualizmu programy uwzględniają mechanizm przywracania przewagi konkurencyjnej siły roboczej (zdolności do pracy) do stanu funkcjonalnego.
Przedstawiciele drugiego schematu uważają, że o konkurencyjności na rynku pracy decydują:
| - | zdolności produkcyjne osoby, które w pełni odpowiadają wymaganiom dotyczącym jakości pracy w danym miejscu pracy; |
warunki społeczno-ekonomiczne i produkcyjno-techniczne, w jakich następuje najbardziej efektywne wykorzystanie zdolności pracownika do tej pracy; |
|
dynamiczna koordynacja potrzeb pracownika i pracodawcy, która nie odbywa się ze szkodą dla ciała i interesów osobowościowych pracownika, ani celów organizacyjnych; |
|
minimalizacja kosztów całkowitych w okresie aktywności zawodowej pracownika. |
Zatem konkurencyjność na rynku pracy jest ściśle powiązana z:
W związku z powyższym istotę konkurencyjności na rynku pracy przedstawicieli drugiego schematu pojęciowego określa forma organizacyjno-ekonomiczna konsumowanego (wykorzystywanego) produktu „siły roboczej”, jego pewność jakościowa, dzięki której konkurencyjność w pytanie otrzymuje swoją specyficzną nazwę: „konkurencyjność zasobów pracy”, „konkurencyjność personelu” ”, „konkurencyjność pracowników”.
Konkurencyjność pracowników - jest to zdolność do indywidualnych osiągnięć w pracy, stanowiąca wkład w osiągnięcie celów organizacyjnych. O konkurencyjności pracownika decyduje jakość siły roboczej, która odpowiada rynkowemu zapotrzebowaniu na funkcjonalną jakość pracy. Konkurencyjność pracownika uważana jest za wskaźnik „doboru” zatrudnianych pracowników według poziomu ich potencjalnej i rzeczywistej wydajności pracy oraz możliwości rozwoju zawodowego. Najzdolniejsi pracownicy wybierani są pod kątem dopasowania posiadanego kapitału ludzkiego do jakości pracy.
System wskaźników konkurencyjności pracowników obejmuje (ryc. 1):
| - | podstawowe wskaźniki określające potencjalną i rzeczywistą wydajność pracy, tj. wskaźniki związane z cechami społeczno-demograficznymi, psychofizjologicznymi i motywacyjnymi siły roboczej, a także określenie poziomu i treści wiedzy, umiejętności, zdolności i uprawnień pracownika; |
wskaźniki prywatne odzwierciedlające pragnienia i preferencje pracodawców w zakresie siły roboczej i jakości pracy, tj. wskaźniki charakteryzujące się miarą zapotrzebowania rynku na jakościowo określoną zdolność do pracy, a także ze względu na możliwości zapewnienia opłacalności pracy, postrzegania nowych informacji, wzrostu wiedzy zawodowej, samoinwestycji w kapitał ludzki oraz potencjał powiązań komunikacyjnych w określonym rodzaju działalności. |
Ryż. 1. System wskaźników konkurencyjności pracowników
Konkurencyjność personelu zdeterminowana jest konkurencyjnością poszczególnych pracowników i ich grup oraz w dużej mierze zależy od mechanizmu funkcjonowania zasobów ludzkich w procesie produkcyjnym i handlowym. W procesie kształtowania i rozwoju konkurencyjności personelu przejawia się jedność procesów gospodarczych i społecznych: pracodawca koncentruje się na osiągnięciu swoich celów (zwiększenie konkurencyjności organizacji, osiągnięcie zysku) poprzez jak najpełniejsze wykorzystanie przewag konkurencyjnych pracowników. Z kolei pracownicy są zainteresowani zwiększaniem konkurencyjności organizacji w takim stopniu, w jakim widzą w niej szansę na zwiększenie swojej indywidualnej konkurencyjności.
Konkurencyjność kadr charakteryzuje związek pomiędzy trzema grupami zmiennych rynku pracy:
| - | zmienne związane z otoczeniem rynku wewnętrznego przedsiębiorstwa i postrzeganiem stabilności przez pracowników swego istnienia, tj. zmienne charakteryzujące charakterystykę i strukturę przedsiębiorstwa, rodzaje działalności, cechy wytwarzanych produktów, a także niestabilność, presję i wrogość otoczenia handlowego i technologicznego przedsiębiorstwa; |
zmienne związane z zasobami ludzkimi, które czynią wewnętrzny rynek pracy mniej lub bardziej podatnym na zewnętrzne, nieprzewidziane zmiany (zmniejszenie lub zwiększenie zapotrzebowania na pracę, zmiany w strukturze pracowników, elastyczność kompetencji kadr, elastyczność struktury stanowisk i stanowisk pracy, stopień szybkości reakcji personelu na zakłócenia zewnętrzne, motywacji i otwartości personelu na środowisko zewnętrzne, spadku/wzrostu wydajności pracy, konieczności znacznych inwestycji w personel i inne zasoby itp.), a także określić przewagi konkurencyjne personelu do nabycia; |
|
zmienne związane z pracą, które charakteryzują się czynnikami niezależnymi od personelu, ale wpływającymi na strategię i taktykę jego działań. Zmienne te zmieniają się ewolucyjnie pod wpływem szeregu przyczyn, które rozwijają się stopniowo i mogą zmieniać się gwałtownie w czasie kryzysów i pod ukierunkowanym wpływem regulacyjnym. Mogą być korzystne dla wszystkich rodzajów działalności zawodowej, mogą być selektywne lub częściowo korzystne. |
Konkurencyjność zasobów pracy - zestaw cech ludności pracującej, które decydują o powodzeniu jej udziału w działalności społeczno-gospodarczej na danym terytorium. Konkurencyjność zasobów pracy charakteryzuje się korzystnymi zróżnicowaniami ogółu siły roboczej pod względem stopnia i kosztu zaspokojenia rynkowego popytu na pracę danego terytorium (regionu, kraju).
Więc, konkurencyjność na rynku pracy charakteryzuje właściwość kapitału ludzkiego określającą stopień zaspokojenia rynkowego zapotrzebowania na pracę.
W tym rozumieniu konkurencyjności na rynku pracy ważne są cztery punkty pojęciowe, które charakteryzują jej istotę:
| 1) | zapotrzebowanie na pracę w najbardziej ogólnej formie zależy od zapotrzebowania pracodawców na pracę, potrzeby zaspokajanie potrzeb rynku na towary i usługi; |
kategoria „kapitał ludzki” wyraża relacje aktywujące zasób ekonomiczny „pracę” w celu generowania dochodu i zysku. Pojęcie „kapitału ludzkiego” jest obszerniejsze i bardziej wszechstronne niż pojęcia „potencjał pracy” i „siła robocza”. Ponieważ jego podstawą jest termin „kapitał” – wartości służące jego zwiększeniu. Kapitał ludzki, podobnie jak kapitał fizyczny, zapewnia swojemu właścicielowi bardziej złożony zawód, stanowisko, dochód, tj. wyższy jakość pracy; |
|
ustala się zgodność wielkości i struktury kapitału ludzkiego pracownika z ilością i jakością wykonywanej przez niego pracy w wymianie i wykorzystaniu pracy; |
|
inwestycje w kapitał ludzki mają długotrwały wpływ na proces produkcyjny i handlowy, a ich zwroty są rozdzielane w czasie, gdy pracownik jest zajęty wykonywaniem celowych zajęć. |
Konkurencyjność na rynku pracy jest pojęciem względnym, ponieważ rynek pracy jest niejednorodny i można go podzielić na segmenty różniące się stopniem zapotrzebowania rynku na funkcjonalną jakość pracy, poziomem wyjątkowości jakości pracy, a także charakterystyka konsumenckiego popytu na pracę.
Różnice w zapotrzebowaniu rynku na określoną jakość pracy determinują odpowiednie typy konkurencyjności personelu (pracowników): konkurencyjność trwała, tymczasowa (częściowo zrównoważona), niestabilna.
W zależności od stopnia wyjątkowości wartości użytkowej produktu „praca” na rynku pracy (jego jakości funkcjonalnej), konkurencyjność personelu (pracowników) może być trojakiego rodzaju: wyłączna, dywersyfikacyjna, selektywna.
Różnice w charakterze konsumenckiego popytu na pracę determinują cztery typy konkurencyjności: jawną, ukrytą, irracjonalną i obiecującą.
W zależności od cech strategii personalnej i polityki personalnej można wyróżnić konkurencyjność:
W zależności od charakteru mobilności pracowników można wyróżnić konkurencyjność wewnątrzorganizacyjną i zewnętrzną personelu (pracowników), która w zależności od przedmiotu konkurencyjności może być trojakiego rodzaju: wewnątrzzawodowa, międzyzawodowa i fizyczna.
Postrzeganie konkurencyjności personelu jako filozofii zarządzania wewnętrznym rynkiem pracy powoduje, że pracodawca musi okresowo dokonywać przeglądu swoich docelowych założeń strategicznych i taktycznych, opracowując odpowiednie koncepcje utrzymania przewag konkurencyjnych posiadanego zasobu ludzkiego.
Koncepcja utrzymania konkurencyjności Personel to filozofia, ideologia, strategia i polityka pracodawcy, nastawiona na jak najpełniejszą realizację korzyści płynących z personelu jako podmiotu życia gospodarczego. Jest to system poglądów teoretycznych i metodologicznych dotyczących rozumienia i definiowania istoty, treści, celów, celów, kryteriów, zasad i metod, a także organizacyjnych i praktycznych podejść do kształtowania mechanizmu zarządzania konkurencyjnością zatrudnianego personelu w przedsiębiorstwie. specyficzne warunki organizacji.
W praktyce przedsiębiorstw krajowych można wyróżnić cztery główne etapy rozwoju koncepcji utrzymania konkurencyjności personelu według kryteriów dominacji „cel społeczny - cel ekonomiczny”, „personel jako zasób - personel jako społeczeństwo” (ryc. 2).
Ryż. 2. Klasyfikacja koncepcji utrzymania konkurencyjności personelu
Istota koncepcji konsumenckiej, czyli koncepcja doskonalenia procesu akumulacji kapitału ludzkiego jest zapewnienie jak najpełniejszego obsadzenia stanowisk pracy. Liczba zatrudnionych pracowników zmienia się w pełni zgodnie ze zmianami wielkości produkcji towarów lub usług. W tym kontekście pracodawcy interesuje taki produkt jak „siła robocza”, który jest powszechnie dostępny i oferowany po niskich cenach. Koncepcja utrzymania konkurencyjności personelu opiera się na multidyscyplinarnym szkoleniu pracowników z naciskiem na kwalifikacje wielowartościowe, tj. zespół wiedzy, umiejętności i zdolności do wykonywania pracy związanej z różnymi zawodami.
Koncepcja kompetencji, czyli koncepcja podnoszenia jakości kapitału ludzkiego twierdzi, że właściciele kapitału będą faworyzować siłę roboczą oferującą najwyższą jakość. Zgodnie z tą koncepcją konsumenci pracy skupiają się na produkcie, który najbardziej odpowiada najwyższemu poziomowi pod względem technicznym, operacyjnym i jakościowym, a tym samym zapewnia organizacji największe korzyści. Pracodawca kieruje wysiłkiem na rzecz tworzenia i rozwoju wysoko wykwalifikowanej siły roboczej oraz jej ciągłego doskonalenia. „Kiedy ludzie staną się bardziej kompetentni, produktywni, bardziej innowacyjni i bardziej skupieni na tym, co ważne, więcej osób będzie pracować w obszarach kluczowych dla sukcesu organizacji”.
Zgodnie z kompetencyjną koncepcją utrzymania konkurencyjności pracodawca koncentruje się na: 1) zmianie i dostosowywaniu kwalifikacji swoich pracowników do wymagań zmienionego obciążenia pracą; 2) utrzymywanie i zachęcanie do stosowania różnych elastycznych strategii zatrudnienia, wynagrodzeń i nagród. W szczególności organizacja agresywnie oferuje swoją cenę pracy, aby przyciągnąć i zatrzymać pracowników, ponieważ „kiedy pracownicy opuszczają organizację – na dzień lub na zawsze – kompetencje odchodzą wraz z nimi”.
Koncepcja kariery, czyli koncepcja stymulowania wykorzystania rosnącego kapitału ludzkiego opiera się na przekonaniu, że jeśli pracownikom przyzna się prawo do samodzielnego decydowania o akumulacji swojego kapitału ludzkiego i rozwoju swoich kompetencji, wówczas oferta wyboru konsumenckiego może pozostać niezmieniona lub nawet się pogorszyć. Pracodawcy skupieni na tej koncepcji utrzymania konkurencyjności kadr intensyfikują wysiłki mające na celu stymulowanie podaży pracy, i to takiej podaży, która najlepiej zaspokaja potrzeby rynku na dobra i usługi materialne, duchowe oraz umożliwia ich wytwarzanie po najniższych kosztach. koszty ekonomiczne, środowiskowe i społeczne.
Tradycyjna koncepcja marketingowa, czyli koncepcja skuteczności w zaspokajaniu pragnień i preferencji pracodawcy opiera się na tym, że kryterium optymalizacji strategii pracochłonności jest zysk (strata) z procesu łączenia zdolności do pracy z kapitałem i zasobami naturalnymi. To zysk (strata) pozwala wybierać najlepsze metody prowadzenia produkcji, rezygnować z mniej efektywnych, stymulować procesy przesuwania zasobów w kierunku ich najbardziej efektywnego wykorzystania i rujnować przedsiębiorstwa, które dokonują takich przekształceń w złym kierunku. Taka koncepcja utrzymania konkurencyjności personelu pozwala szybko reagować na zmiany wymagań produkcyjnych dotyczących struktury zawodowej i kwalifikacyjnej ogółu siły roboczej oraz zapewniać, że kapitał ludzki dopasuje się do wzrostu funkcjonalnej jakości pracy.
Nowoczesna koncepcja utrzymania konkurencyjności personelu oznacza podporządkowanie wszystkich aspektów działalności osiągnięciu przewag konkurencyjnych na rynku pracy, aby jak najlepiej zaspokoić potrzeby rynku na towary i usługi. Wysoką efektywność działań profesjonalistów w organizacji osiąga się poprzez racjonalne zarządzanie ich możliwościami. Nowoczesna koncepcja ma charakter systemowy i opiera się na podstawowych zasadach rozwoju zasobów ludzkich w gospodarce światowej, z uwzględnieniem czynników i problemów utrudniających wzrost konkurencyjności tego zasobu. Czynnikami umożliwiającymi osiągnięcie maksymalnego efektu na rynku pracy w celu jak najpełniejszego zaspokojenia potrzeb rynku na towary i usługi są wielkość i struktura kompetencji przedsiębiorstw, długość cyklu życia, miara całkowitych kosztów pracy, poziom i dynamika efektywności personelu (ryc. 3) .
Ryż. 3. Nowoczesna koncepcja utrzymania konkurencyjności personelu
Element koncepcyjny „maksymalne kompetencje korporacyjne” . Kompetencje korporacyjne reprezentują kompetencje personelu na poziomie niezbędnym, aby organizacja osiągnęła swoje główne cele: ekonomiczne, naukowe, techniczne, produkcyjne, handlowe i społeczne (rys. 4).
Ryż. 4. Rozwój kompetencji korporacyjnych
Rozwój kompetencji korporacyjnych może odbywać się w dwóch aspektach – autonomicznym i organizacyjnym (korporacyjnym).
W aspekcie autonomicznym rozwój kompetencji korporacyjnych polega na zaspokajaniu prywatnych interesów przez indywidualnego pracownika w kształtowaniu i wzmacnianiu jego przewag konkurencyjnych na rynku pracy poprzez zwiększanie wiedzy, umiejętności, zdolności i uprawnień. Proces ten przebiega w dużej mierze niezależnie od prywatnych interesów innych uczestników aktywności zawodowej.
W aspekcie organizacyjnym (korporacyjnym) rozwój kompetencji personelu jest determinowany przez:
W aspekcie organizacyjnym rozwój kompetencji korporacyjnych oznacza, że cały personel organizacji stale się rozwija, uczy i tym samym przewyższa konkurencję. Aby pracownicy byli efektywni i nie obniżali osiągniętego poziomu, pracownicy muszą rozwijać kompetencje korporacyjne przynajmniej w tym samym tempie, w jakim zmieniają się warunki środowiskowe. Aby przewidywać przyszłość, pracownicy muszą jeszcze szybciej podnosić swoje kompetencje. Taki rozwój kompetencji korporacyjnych pomaga przekształcić organizację w samorozwijający się system, wykorzystujący swoje działy jako laboratoria doskonałości i angażujący cały personel w proces rozwoju kompetencji. Sytuacja ta generuje wiele nowych pomysłów i pomaga mniej doświadczonym pracownikom osiągnąć najwyższy poziom jakości pracy.
Cechami rozwoju kompetencji korporacyjnych w aspekcie organizacyjnym są: ich podporządkowanie wymogom rozwoju organizacji (regionu); priorytet działań zapewniających stabilność społeczno-polityczną w organizacji (społeczeństwie); tworzenie warunków ekonomicznych dla każdego pracownika do utrzymania jego przewag konkurencyjnych na rynku pracy, z uwzględnieniem wielkości i struktury kapitału ludzkiego; eliminacja (minimalizacja) nierówności w kształtowaniu przewag konkurencyjnych pomiędzy poszczególnymi pracownikami, powstających z różnych obiektywnych przyczyn; itp.
Istnieją dwa podejścia do rozwoju kompetencji – tradycyjne i innowacyjne.
Tradycyjne podejście polega na rozwoju kompetencji personelu w warunkach jasnego podziału procesu pracy na odrębne operacje, funkcje lub zadania. Podejście to zaprzecza indywidualnej inicjatywie i eksperymentowaniu na poziomie stanowiska, a zakłada standaryzację zadań, procedur i kompetencji. Ma to oczywiście swoje zalety: wykonywanie wąskiego zakresu zadań przez jednego pracownika zakłada stabilność ograniczonych kompetencji w długim okresie czasu, które można łatwo nabyć poprzez wielokrotne powtarzanie czynności pracowniczych w miejscu pracy. Takie podejście do rozwoju kompetencji jest właściwe dla organizacji zatrudniających niewielką liczbę pracowników, stosujących proste struktury zarządzania i niewymagających wysoko wykwalifikowanego personelu. Jednakże trudności dla przedsiębiorstwa pojawiają się, gdy konieczne jest szybkie przejście na nowe produkty i technologie, aby zapewnić rozwój nowego wymaganego poziomu zaspokojenia potrzeb konsumentów wytwarzanych produktów (lub świadczonych usług).
Innowacyjne podejście rozwój kompetencji personelu wynika z wpływu nieprzewidzianych okoliczności na współczesną produkcję, które wymagają od personelu pewnej swobody działania w celu podejmowania decyzji w pojawiającej się niestandardowej sytuacji. Wdrożenie takiego podejścia do rozwoju kompetencji ma na celu, po pierwsze, osiągnięcie zgodności pomiędzy treścią pracy a rozwijającymi się zdolnościami pracownika; po drugie, zorganizować pracę w taki sposób, aby zainteresować pracownika zwiększeniem efektywności jego pracy; po trzecie, wprowadzenie większej różnorodności do dzieła, wzmacniając jego twórcze aspekty; po czwarte, na ciągłym gromadzeniu kompetencji zawodowych pracowników. Rozwój kompetencji personelu w ramach innowacyjnego podejścia przyczynia się, po pierwsze, do minimalizacji wysiłków poszczególnych pracowników, wynikających z konkurencji, w dążeniu do poprawy swojego statusu formalnego; po drugie, zanik tradycyjnego podziału pracy pomiędzy pracownikami (pełnią oni szeroki zakres funkcji menadżerskich, wykonawczych i odpowiadają za produkt, technologię, niszę rynkową); po trzecie, zwiększenie elastyczności działalności produkcyjnej i handlowej organizacji w szybko zmieniających się warunkach rynkowych.
Element koncepcyjny „maksymalna całkowita oszczędność kosztów” . Jakościowe parametry konkurencyjności personelu (takie jak kompetencje, ich cykl życia), pomimo swojej wagi, nie wyczerpują całkowicie pojęcia „konkurencyjności personelu”. Ważnym wskaźnikiem konkurencyjności, jak każdego produktu, jest charakterystyka cenowa pracy, która na wewnętrznym rynku pracy przyjmuje postać całkowitych kosztów pracy.
Całkowite koszty pracodawcy składają się z dwóch części: ceny pracy i ceny jej spożycia.
W literaturze ekonomicznej krajowej i zagranicznej istnieją różne teorie ekonomiczne dotyczące kształtowania się cen pracy.
Według teorii marksistowskiej pracownik najemny, wchodząc w stosunki kupna-sprzedaży na rynku pracy, otrzymuje za swój szczególny rodzaj dóbr wynagrodzenie równe cenie jedynie niezbędnej pracy. Współczesna teoria ekonomii definiuje płace jako cenę pracy, obejmującą dochód całkowity, odsetki i zysk. Teoria dystrybucji produktywności krańcowej stwierdza, że pracownik jest nagradzany zgodnie ze swoją produktywnością krańcową. Zgodnie z teorią „transakcyjną” cena pracy, będąca wynikiem umowy pomiędzy sprzedającym a nabywcą pracy, zakłada opłacalność dla nich transakcji kupna i sprzedaży.
Koszty pracy stanowią cenę konsumpcji pracy. Koszty te są związane ze szkoleniem i przekwalifikowaniem pracowników, inwestycjami wewnątrz przedsiębiorstwa w kapitał ludzki, różnymi podatkami i odliczeniami, ubezpieczeniami itp.
Cenowe parametry konkurencyjności personelu pozwalają pracodawcy na:
| - | obniżyć koszty szkolenia nowozatrudnionych pracowników poprzez awansowanie pracowników przedsiębiorstwa, którzy nabyli pewne umiejętności w trakcie pracy (jeżeli przedsiębiorstwo obsadzi miejsca pracy za pomocą zewnętrznego rynku pracy, będzie musiało sfinansować szkolenie nowo zatrudnionych pracowników ); |
zmniejszyć koszty selekcji pracowników i zmniejszyć ryzyko błędów przy obsadzaniu wakatów, ponieważ przedsiębiorstwo posiada obszerne informacje o własnych pracownikach i ograniczone dane o jakości pracowników rynku zewnętrznego; |
|
stymulować pracowników w zakresie utrzymywania dyscypliny, zwiększania wydajności pracy i doskonalenia umiejętności. |
Polityka pracodawcy w zakresie całkowitych kosztów personelu to zespół działań i strategii podmiotu rynku pracy, których celem jest zarządzanie cenami i cenami w celu, po pierwsze, zdobycia i zabezpieczenia określonego udziału w rynku; po drugie, aby uzyskać docelowy zysk; po trzecie, dostosuj się do działań konkurencji; po czwarte, stworzyć warunki dla realizacji każdej funkcji ceny pracy (reprodukcyjnej, księgowej, stymulującej, regulującej).
Element koncepcyjny „maksymalna wydajność pracy”. Efektywność pracy należy rozumieć jako złożony składnik efektywności produkcji, który jest bezpośrednio powiązany z kosztami pracy życiowej, ucieleśnionej i całkowitej, umożliwiającej zaspokojenie rynkowego zapotrzebowania na towary i usługi. Wzrost wydajności pracy oznacza więc wzrostowy rozwój gospodarki. Spadek stosunku efektów użytecznych do kosztów pracy oznacza nie tylko upadek gospodarczy, ale i społeczny.
Element koncepcyjny „maksymalizacja cyklu życia kompetencji”. Ponieważ nabywanie kompetencji nie jest procesem zamrożonym i zakończonym, wymaga ciągłego aktualizowania istniejącej wiedzy i umiejętności oraz zdobywania nowych. W literaturze ekonomicznej zjawisko zmian wolumenu sprzedaży produktów w czasie nazywane jest cyklem życia produktu.
W odniesieniu do kompetencji personelu można mówić także o jego cyklu życia. Cykl życia kompetencji jest z pozoru podobny do geometrii cyklu życia produktu. Główne parametry kompetencji zmieniają się w czasie, w regularnych i mierzalnych odstępach czasu: tworzenie (nabywanie) kompetencji, aktywne wykorzystanie, wymieranie (starzenie się).
Na cykl życia kompetencji personelu wpływają takie czynniki jak:
W zależności od czynników wpływających na cykl życia kompetencji wyróżniamy trzy jej modele (produktowy, organizacyjny, fizyczny) oraz trzy podmodele (pracownik, specjalista, menedżer).
Model cyklu życia produktu kompetencji korporacyjnych przewiduje zależność dynamiki przewag konkurencyjnych personelu od cyklu życia wytwarzanych przez niego towarów (lub świadczonych usług) na rynku. Fazy cyklu życia produktu (PLC) dzieli się zazwyczaj na: I - wprowadzenie (wprowadzenie) produktu; II - wzrost; III - dojrzałość; IV - nasycenie; V - spadek. W związku z tym wyróżnia się cykle życia kompetencji korporacyjnych: nabywanie, dystrybucja, wzrost, dojrzałość, stabilizacja i wygaśnięcie kompetencji.
Organizacyjny model cyklu życia kompetencji korporacyjnych przewiduje zależność dynamiki przewag konkurencyjnych personelu od etapów cyklu życia organizacji (I - tworzenie, II - rozwój funkcjonalny, III - kontrolowany wzrost, IV - upadłość), a także strategii rozwoju organizacji (I - przedsiębiorczość, II - dynamiczny rozwój, III - rentowność, IV - likwidacja, obrót). W związku z tym wyróżnia się cykle życia kompetencji korporacyjnych: nabywanie, dystrybucja, wzrost, dojrzałość, stabilizacja i wygaśnięcie kompetencji.
Fizyczny model cyklu życia kompetencji określa drugi zakres czasowy aktywności zawodowej, który wyróżnia:
| - | maksymalny czas trwania nadchodzącego życia zawodowego (jako różnica liczby lat pomiędzy górną i dolną granicą wieku produkcyjnego); |
przewidywany czas trwania (jako różnica liczby lat pomiędzy górną i dolną granicą wieku produkcyjnego, z uwzględnieniem płci i wieku aktywności zawodowej); |
|
potencjalny czas trwania (jako różnica liczby lat pomiędzy górną i dolną granicą wieku produkcyjnego, przy uwzględnieniu poziomu umieralności związanej z wiekiem ludności danego regionu lub kraju); |
|
realny czas trwania (jako różnica między górną i dolną granicą okresu pracy, z uwzględnieniem płci i wieku poziomu aktywności zawodowej oraz współczynników umieralności ludności danego regionu lub kraju w zależności od wieku). |
W warunkach procesu innowacyjnego występuje tendencja do skracania cyklu życia „pracy” produktu pod względem tempa starzenia się wiedzy, umiejętności i zdolności zawodowych pracowników. Naukowo ustalono, że po ukończeniu studiów wyższych rocznie traci się średnio 20% wiedzy. Istnieją dowody na starzenie się wiedzy w różnych dziedzinach nauki, na przykład w metalurgii - 3,9 roku, inżynierii mechanicznej - 5,2 itd. . Podobne procesy zachodzą w tym obszarze w rozwiniętych krajach Zachodu oraz w Stanach Zjednoczonych. Tym samym badania amerykańskich naukowców nad opłacalnością szkoleń personelu wykazały, że okres zwrotu kosztów szkolenia personelu ulega skróceniu i czasami wynosi zaledwie 2-4 lata. Ponadto skraca się czas aktywności zawodowej ludności pracującej.
Zatem cykl życia kompetencji jest początkowo i obiektywnie „skrócony”, zależny bezpośrednio od otoczenia zewnętrznego. Wpływ zewnętrznego czynnika środowiska na działalność personelu pojedynczego przedsiębiorstwa jest tak duży, że nie może on istnieć samodzielnie dłużej niż istnienie systemu, w którym funkcjonuje. Innymi słowy, Personel nie może istnieć poza przedsiębiorstwem, poza systemem, co oznacza, że musi rozwijać się wspólnie z przedsiębiorstwem, regionem i społeczeństwem jako całością.
Praktyka pokazuje, że nowe techniki rozwijania konkurencyjności personelu nie są objawieniem poszczególnych organizacji. Innowacje rodzą się w wyniku twórczych badań, systematyzacji, uogólnień i oceny funkcjonowania różnych podmiotów rynku pracy. Biorąc innych aktorów rynkowych za punkt wyjścia dla własnego podejścia, organizacja opracowuje i wdraża nowe produktywne strategie zachowań na wewnętrznym rynku pracy. Przyciąganie doświadczeń innych ludzi pozwala przyspieszyć własny postęp, wzmacniając możliwości przedsiębiorstwa i organizacji do osiągnięcia efektu synergicznego w procesie zarządzania konkurencyjnością zatrudnianego personelu.
LITERATURA
1. Bachmatowa T.G. Ocena konkurencyjności pracowników z perspektywy posiadania potencjału zasobowego mobilności pracowników // Problemy podnoszenia konkurencyjności zasobów pracy: Materiały międzyregionalnej konferencji naukowo-praktycznej. - Bijsk: Drukarnia, 2002. - s. 58-59.
2. Bogdanova E.L. Koncepcja marketingowa organizacji zarządzania personelem i konkurencyjną siłą roboczą. - St. Petersburg: Wydawnictwo SPbUEF, 1996. - s. 6.
3. Iwanowska L., Susłowa N. Konkurencyjność kadry zarządzającej //Marketing. - 1999. - nr 6. - s. 35-46.
4. Marek K. Kapitał. Pełny kolekcja op. wydanie 2. T. 23, 25.
5. Maslova I.S. Efektywne zatrudnienie i rynek pracy // Biuletyn Statystyczny. - 1990. - nr 1-2.
6. Milyaeva L.G., Markelov O.I., Podolnaya N.P. Kompleksowa analiza współczesnych problemów zatrudnienia i bezrobocia: Monografia. - Barnauł: Wydawnictwo Alt. państwo technologia Uniwersytet, 2002. - s. 86.
7. Michajłowa E.A. Podstawy benchmarkingu // Zarządzanie w Rosji i za granicą. - 2001. - nr 1.
8. Mishin A.K. Konkurencyjność siły roboczej regionu: stan i sposoby rozwiązania problemu // Problemy podnoszenia konkurencyjności zasobów pracy: Materiały z międzyregionalnej konferencji naukowo-praktycznej. - Bijsk: Drukarnia, 2002. - s. 25-26.
9. Rumizen M.K. Zarządzanie wiedzą: Tłum. z angielskiego /M.K.Rumizen. - M.: LLC „Wydawnictwo AST”; Wydawnictwo Astrel LLC, 2004. - s. 19.
10. Sarukhanov E.R., Sotnikova S.I. Marketing personalny w przedsiębiorstwie // Problemy teorii i praktyki zarządzania. - 1996. - nr 1. - s. 92.
11. Semerkova L.N. Teoria i metodologia marketingu pracy. - St. Petersburg: Wydawnictwo Państwowego Uniwersytetu Ekonomicznego w Petersburgu, 1998. - 149 s.
12. Sotnikova S.I. Zarządzanie karierą: podręcznik. - M.: INFRA-M, 2001. - s. 22.
13. Sotnikova S.I., Nemtseva Yu.V. Konkurencyjność personelu jako przedmiot zarządzania // Biuletyn Uniwersytetu w Omsku: Seria „Ekonomia”. - Wydanie nr 4. - 2003.
14. Tomilov V.V., Semerkova L.N. Marketing siły roboczej: podręcznik. - St. Petersburg: Wydawnictwo SPGUEiF, 1997. - s. 73-74.
15. Starobinsky E.E. Jak zarządzać personelem? - M .: JSC „Szkoła Biznesu „Intel-Sintez”, 1995. - s. 134-135.
16. Zarządzanie personelem organizacji: Podręcznik / wyd. A.Ya.Kibanova. - M.: INFRA-M, 2003. - s. 202.
17. Fatkhutdinov R.A. System zarządzania: Podręcznik edukacyjny i praktyczny. wydanie 2. - M .: JSC „Szkoła Biznesu „Intel-Sintez”, 1997. - s. 95-96.
18. Ekonomia pracy: (stosunki społeczne i pracy) / wyd. N.A. Volgina, Yu.G.Odegova. - M.: Wydawnictwo „Egzamin”, 2003. – s. 335.
19. Ehrenberg R.J., Smith R. Nowoczesna ekonomia pracy. Teoria i polityka publiczna. - M., 1996. - 776 s.
Również w tym temacie.
potencjał
określa strategię
dobra wola potencjału pracy
personel przedsiębiorstwa jako czynnik wzrostu
jego konkurencyjność
Adnotacja
Rozważane są zagadnienia zależności pomiędzy potencjałem pracy kadr a konkurencyjnością przedsiębiorstwa. Przeprowadzono analizę współczesnych podejść do oceny cech jakościowych potencjału pracy.
Słowa kluczowe: potencjał pracy, konkurencyjność, wartość potencjału pracy, personel przedsiębiorstwa, zarządzanie, personel
Obecnie jednym z głównych warunków efektywności każdego przedsiębiorstwa jest jego wysoka konkurencyjność, o której z kolei decyduje obecność przewag konkurencyjnych, czyli pewnych korzyści przedsiębiorstwa w porównaniu do konkurentów działających w danej branży. Mogą to być nowoczesne technologie high-tech, postępowy sprzęt o wysokiej wydajności, niższe koszty produkcji w porównaniu do konkurencji, produkty wyższej jakości, dodatkowy dochód, tj. zysk przekraczający średni dochód w branży itp. Jednak naszym zdaniem główną przewagą konkurencyjną przedsiębiorstwa jest potencjał siły roboczej personelu przedsiębiorstwa, jego cechy ilościowe i jakościowe.
Kompleksowa charakterystyka potencjału pracy
W praktyce zarządzania ogromne znaczenie ma opracowanie systemu wskaźników, za pomocą których można ilościowo scharakteryzować sytuację
Trunkina
Lidia Walentynowna
absolwent
Potudanskaja Wiera Fiodorowna
Doktor ekonomii nauki, profesor,
Kierownik Katedry, Dziekan Wydziału [e-mail chroniony]
Katedra Ekonomii
i organizacja pracy,
Wydział Ekonomiczny
i zarządzanie,
Stan Omsk
techniczny
uniwersytet
konkurencyjność przedsiębiorstw:
lub inny aspekt potencjału pracy, aby dowiedzieć się, jak zmienia się on pod wpływem różnych czynników lub w wyniku decyzji zarządczych i jak bardzo różni się jego faktycznie wykorzystana wartość od możliwej. Tym samym, oceniając potencjał pracy, należy scharakteryzować jego aspekty ilościowe i jakościowe.
Aby scharakteryzować potencjał pracy od strony ilościowej, stosuje się takie wskaźniki, jak liczba pracowników produkcji przemysłowej; ilość czasu pracy możliwa do przepracowania. Jakościowe cechy potencjału pracy powinny mieć na celu ocenę potencjału fizycznego i psychicznego pracowników przedsiębiorstwa; ilość wiedzy ogólnej i specjalnej, umiejętności i zdolności zawodowych, które determinują zdolność do pracy o określonej jakości; jakość członków zespołu jako podmiotów produkcji i działalności gospodarczej
Nosti. Jeśli cechy ilościowe są łatwe
można określić i określić poprzez obliczenie wymagań
Dla ilościowych
_(koszt)
ocena cech jakościowych
Praca
Potencjał
Oferowany
Używać
Pojęcie „dobrej firmy”
praca
Potencjał
Personel"
ty, selekcja, selekcja i zatrudnianie personelu, dość trudno jest zapewnić jego cechy jakościowe, obecnie nie istnieją sprawdzone i ogólnie przyjęte metody; Aby ocenić cały zespół heterogenicznych cech potencjału pracy, konieczne jest opracowanie syntetycznego wskaźnika, który pozwoliłby porównać wielkość potencjału w danym momencie i określić wpływ poszczególnych czynników na jego ogólną wartość. To z kolei pozwoliłoby na bardziej świadomy wybór polityki personalnej i przyczyniłoby się do zwiększenia konkurencyjności przedsiębiorstwa. Do ilościowej (kosztowej) oceny jakościowych cech potencjału pracy proponuje się zastosowanie koncepcji „dobrej woli potencjału pracy personelu”.
Wartość firmy (od angielskiego qoodwill w dosłownym tłumaczeniu oznacza „dobrą wolę”, czyli gotowość kupującego do zapłaty kwoty wyższej niż całkowita wartość aktywów) to składnik wartości niematerialnych, niemożliwy do zidentyfikowania, uwarunkowany występowaniem pewnych przewag konkurencyjnych przedsiębiorstwa, który przynosi to dodatkowy dochód. Niematerialność
Gospodarka Kreatywna, 2011, nr 6
objawia się brakiem przedmiotu materialnego, a nieidentyfikowalnością - niemożnością rozważenia przedmiotu w oderwaniu od jego nośnika, tj. z przedsiębiorstwa, do którego należy wartość firmy, powstaje ona w trakcie funkcjonowania przedsiębiorstwa i może mieć charakter dodatni lub ujemny.
Dodatnia wartość firmy oznacza, że wartość rynkowa przedsiębiorstwa jest wyższa od wartości jego aktywów i pasywów, różnica ta będzie stanowić wycenę wartości firmy, ujemna wartość firmy oznacza coś przeciwnego. Z uwagi na fakt, że potencjał pracy zespołu przedsiębiorstwa determinuje możliwość efektywnego wykorzystania wszystkich aktywów przedsiębiorstwa, jego majątku, zatem ilościowe i jakościowe cechy potencjału pracy mogą również wpływać na rynkową wycenę przedsiębiorstwa, zarówno w górę, jak i w dół.
Wartość firmy personelu i jej wycena
Najczęściej wartość firmy definiuje się jako reputację biznesową przedsiębiorstwa, która wpływa na jego wartość, a co za tym idzie, na jego konkurencyjność. Naszym zdaniem nosicielami reputacji biznesowej są przede wszystkim pracownicy; dlatego wielkość jego wartości będzie zależała od ilościowych i jakościowych cech potencjału pracy personelu przedsiębiorstwa. Wartość firmy to kwota, jaką kupujący jest skłonny zapłacić ponad rzeczywistą wartość przedsiębiorstwa (wartość netto jego majątku), tj. korzyści, jakie uzyskuje przy zakupie już istniejącego i działającego przedsiębiorstwa. Wartość firmy można wycenić dwiema metodami: metodą nadwyżki zysku i metodą bilansową.
Każda z tych metod ocenia wartość firmy, tj. reputację biznesową przedsiębiorstwa jako całości, bez podkreślania wartości dobrej woli, szczególnie personelu przedsiębiorstwa, jego potencjału siły roboczej. Wartości niematerialne i prawne oraz potencjał pracy przedsiębiorstwa są ze sobą ściśle powiązane i zależą od nośników zdolności do pracy intelektualnej i twórczej, tj. od konkretnych pracowników. Kiedy aktywni, kreatywni ludzie odchodzą
kiedy odchodzą
aktywny,
twórczy
pracownicy,
firma traci
twoja reputacja,
powiązany
z możliwością
wytwarzać
konkurencyjny
produkty,
przegrywa
umiejętność
tworzyć
nieuchwytny
personel dobrej woli
Potencjał
Pracownik jest
Współczynnik,
Odbicie
realny, rynkowy, indywidualny
Cena
Pracownik jako
Specyficzny
Osoba, która wie jak
Wykonaj te lub
inne funkcje,
Zdecyduj się na to lub tamto
zawodowych pracowników, przedsiębiorstwo traci reputację związaną ze zdolnością do wytwarzania konkurencyjnych produktów oraz traci zdolność do tworzenia wartości niematerialnych i prawnych. W tym względzie największe zainteresowanie budzi wycena wartości potencjału pracowniczego personelu przedsiębiorstwa jako kreatora jego reputacji biznesowej. Zagadnieniem wyceny wartości firmy zajmują się tacy badacze jak V.V. Allaverdyan, G.N. Tuguskina. Metodologia oceny potencjału zasobów ludzkich zaproponowana przez V.V. Allaverdyan opiera się na zastosowaniu definicji wartości firmy potencjału kadrowego pracownika. Koszt zasobów ludzkich przedsiębiorstwa ustala się jako łączny szacunkowy koszt wszystkich pracowników. Szacunkową wartość pracownika ustala się jako iloczyn jego wynagrodzenia i wartości jego potencjału kadrowego.
Wartość potencjału kadrowego pracownika to współczynnik odzwierciedlający rzeczywistą, rynkowo-indywidualną wartość pracownika jako osoby dedykowanej, mogącej pełnić określone funkcje i rozwiązywać określone problemy. Współczynniki są obliczane i przydzielane przez kierownika (właściciela) przedsiębiorstwa każdemu pracownikowi. Naszym zdaniem bardziej uzasadnione jest mówienie w tym przypadku nie o personelu, ale o potencjale pracy personelu, ponieważ potencjał personalny odzwierciedla dostępność personelu, ale nie jego zdolność do pracy, ponadto pojawia się pytanie o; poziom obiektywizmu w ustalaniu współczynników. Uzyskana w ten sposób ocena jest subiektywna i odzwierciedla punkt widzenia właściciela przedsiębiorstwa, nie charakteryzuje poziomu produktywności poszczególnych pracowników i potencjału pracy jako całości. G.N. Tuguskina proponuje ustalenie szacunkowej wartości pracownika na podstawie wartości firmy kapitału ludzkiego pracownika, definiowanej jako suma wskaźników uwzględniających dodatkowo zysk przedsiębiorstwa, całkowite koszty osobowe i poziom zawodowy pracowników; inwestycje w kapitał ludzki są wliczane do szacunkowej wartości pracownika. Aby uzyskać dokładniejszy wynik, G.N. Tu-guskina proponuje dodatkowo jego poprowadzenie
ekonomia tywna, 2011, nr 6
ocena jakościowa metodami eksperckimi według następujących kryteriów:
Kompetencje zawodowe;
Kapitał intelektualny i kreatywny; umiejętność dostrzegania innowacji i bycia uczestnikiem innowacji,
Możliwość dostosowania do szybko zmieniających się warunków produkcji;
Biegłość w kilku specjalnościach;
Mobilność zawodowa;
Odpowiedzialność;
Cechy osobiste;
Wyniki i osiągnięcia;
Satysfakcja z pracy.
Naszym zdaniem zaproponowana pięciopunktowa ocena wymienionych składników jakości personelu nie odzwierciedla obiektywności ich ustalania, gdyż ilościowe określenie komponentów jakościowych w tym przypadku wydaje się bardzo problematyczne. W związku z tym istnieje potrzeba rozwiązania następujących problemów: wyjaśnienia treści wartości firmy potencjału pracy jako kategorii ekonomicznej, identyfikacji czynników jej powstawania oraz opracowania metodologii ustalania wartości.
Naszym zdaniem wartość potencjału pracy może ocenić tak ważną cechę personelu, jak jego konkurencyjność, która może służyć jako wskaźnik jakościowej oceny potencjału pracy. Ogólnie rzecz biorąc, dla przedsiębiorstwa scharakteryzowanie poziomu konkurencyjności pracowników jest konieczne do oceny perspektyw udanej działalności, określenia poziomu i kierunku inwestycji w zasoby pracy, przyciągnięcia, selekcji, dystrybucji i redystrybucji pracowników, a ostatecznie do zwiększenia konkurencyjność samego przedsiębiorstwa.
Wyniki działalności wielu wiodących przedsiębiorstw oraz zgromadzone doświadczenia w pracy z personelem pokazują, że kształtowanie wysokiej jakości potencjału pracy jest decydującym czynnikiem efektywności produkcji i konkurencyjności produktu.
konieczne jest opracowanie strategii personalnej, która przyczyni się do osiągnięcia celów biznesowych, wpływając na podejmowanie decyzji zarządczych i zarządzanie zmianą, aby ostatecznie poprawić wyniki finansowe przedsiębiorstwa
konkurencyjność przedsiębiorstwa - *■-.
Tym samym to właśnie potencjał pracy należy uznać za kluczowy czynnik konkurencyjności, a co za tym idzie sukcesu przedsiębiorstwa, dlatego też konieczne jest inwestowanie w kadrę, kapitał trwały i obrotowy. Aby to osiągnąć, konieczne jest opracowanie strategii personalnej, która przyczyni się do osiągnięcia celów biznesowych, wpływając na podejmowanie decyzji zarządczych i zarządzanie zmianami, aby ostatecznie poprawić wyniki finansowe przedsiębiorstwa.
Literatura
1. Allaverdyan V.V. Oszacowanie wartości potencjału kadrowego przedsiębiorstwa [Zasoby elektroniczne] // www.i-con.ru.
2. Karpycheva A.A. Wielowymiarowa klasyfikacja wartości firmy [Tekst] // Analiza ekonomiczna: teoria i praktyka, 2010. - nr 17.
3. Tuguskina G.N. Metodologia oceny kapitału ludzkiego przedsiębiorstw [Tekst] // Zarządzanie personelem, 2009. - nr 5.
Lidia V. Trunkina
Studia podyplomowe, Katedra Ekonomii i Organizacji Pracy, Wydział Ekonomii i Zarządzania, Państwowy Uniwersytet Techniczny w Omsku Vera F. Potudanskaya
dr. z Ekon. Sci., Profesor, Kierownik Katedry Ekonomii i Organizacji Pracy, Wydział Ekonomii i Zarządzania, Państwowy Uniwersytet Techniczny w Omsku
Wartość potencjału pracowniczego kadr jako czynnik wzrostu jej konkurencyjności
W artykule podjęto problematykę powiązania potencjału pracy personelu z konkurencyjnością przedsiębiorstwa. Autorzy dokonali analizy współczesnych podejść do oceny jakościowych cech potencjału pracy. Słowa kluczowe: potencjał pracy, konkurencyjność, dobra wola potencjału pracy, kadra przedsiębiorstwa , kierownictwo, personel
Wydział,,…
Katedra Zarządzania i Marketingu
Temat projektu kursu brzmi: „Podnoszenie konkurencyjności kadr poprzez lepsze wykorzystanie potencjału zasobów ludzkich”
Projekt kursu w dyscyplinie „Zarządzanie Zasobami Ludzkimi”
Zakończony:
student gr. NIE.
Opiekun naukowy:
Pełna nazwa, naukowa ranga (pozycja)
Nabereżnyje Czełny – 2010
WSTĘP 3
1. TEORETYCZNE ASPEKTY ANALIZY ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI 6
Potencjał kadrowy: istota, główne cechy 6
Cel polityki personalnej i etapy jej realizacji 8
Kontrola personelu jako czynnik wzrostu konkurencyjności personelu 12
Krótka charakterystyka organizacji 14
Kluczowe wskaźniki planowania personalnego 19
Sterowanie planowaniem personelu w M.Video 22
Kierunki doskonalenia planowania personalnego 23
Optymalna opcja modyfikacji planowania personalnego 24
ANALIZA POLITYKI HR I PLANOWANIA HR na przykładzie M.Video Management LLC 13
Propozycje usprawnienia planowania personalnego w M.Video Management LLC 23
WNIOSEK 28
BIBLIOGRAFIA 31
WSTĘP
Obecnie w naszym kraju pojawił się pewien poziom stabilności, związany z zaspokajaniem większej liczby potrzeb ludności i ustalaniem ostatecznych właścicieli dużych przedsiębiorstw i przedsiębiorstw. W tej sytuacji warunkiem koniecznym dynamiki wzrostu, konsolidacji na rynku czy zwiększenia rentowności przedsiębiorstwa, gdy nie mówimy już o nadmiernych zyskach, jest podniesienie poziomu konkurencyjności organizacji, której jednym z fundamentów to dobrze dobrana kadra pracownicza oraz działania mające na celu doskonalenie systemu zarządzania personelem. Głównym zadaniem Systemu Zarządzania Personelem jest zapewnienie, że pracownicy prawidłowo realizują zadania i funkcje postawione i zdefiniowane zgodnie z celami organizacji. Aby zapewnić pełną realizację powierzonych zadań przez personel, organizacja musi sformułować politykę personalną, która określa strategię pracy personelu, dokładnie określa wszystkie cele i zadania oraz określa zasady doboru, rozmieszczania i rozwoju personelu. Zasoby kadrowe i pracownicze przedsiębiorstwa są przedmiotem stałej troski kierownictwa przedsiębiorstwa. Rola zasobów pracy znacznie wzrasta w okresie stosunków rynkowych. Inwestycyjny charakter produkcji i priorytet zagadnień jakości produktów zmieniły wymagania wobec pracowników i zwiększyły znaczenie kreatywnego podejścia do pracy i wysokiego profesjonalizmu. Doprowadziło to do znaczących zmian w zasadach, metodach i problematyce społeczno-psychologicznej zarządzania personelem w przedsiębiorstwie. Dobrze dobrana kadra pracownicza to jedno z głównych zadań przedsiębiorcy. Powinien to być zespół podobnie myślących ludzi i partnerów, którzy są w stanie zrozumieć, zaakceptować i wdrożyć plany zarządu przedsiębiorstwa. Tylko ona jest kluczem do sukcesu działalności przedsiębiorczej, wyrazu i dobrobytu przedsiębiorstwa.
Celem projektu kursu jest opracowanie propozycji udoskonalenia polityki personalnej w celu zwiększenia konkurencyjności przedsiębiorstwa (na przykładzie M.video Management LLC).
Aby osiągnąć ten cel, konieczne jest rozwiązanie kilku problemów:
1. Rozważyć teoretyczne aspekty zarządzania personelem i rozwoju zasobów ludzkich.
2. Przeprowadzić analizę stanu zasobów ludzkich i scharakteryzować firmę M.video Management LLC.
Przedmiotem badań tego projektu jest M.video Management LLC (Naberezhnye Chelny). Przedmiotem badania jest potencjał zasobów ludzkich organizacji jako czynnik wzrostu konkurencyjności organizacji.
W pracy tej wykorzystano metody gromadzenia informacji, takie jak studiowanie dokumentacji, obserwacja i wywiady. Stosowane są również metody analizy informacji, takie jak statystyczne, dedukcyjne, strukturalne, funkcjonalne i systemowo-strategiczne.
Projekt kursu składa się ze wstępu, trzech rozdziałów, zakończenia, listy literatury i kilku załączników.
Pierwsza część projektu kursu obejmuje teoretyczne aspekty zarządzania personelem i rozwoju zasobów ludzkich. Rozważana jest istota potencjału zasobów ludzkich. Opisano podstawy efektywności zarządzania zasobami ludzkimi w organizacji. Rozważane są metody zwiększania efektywności wykorzystania zasobów ludzkich.
Druga część zajęć poświęcona jest analizie działalności spółki M.video Management LLC. Oto ogólny opis przedsiębiorstwa. Przeprowadzana jest analiza działalności finansowej badanego przedsiębiorstwa. Rozważany jest proces zarządzania zasobami ludzkimi w warunkach M.video Management LLC.
W trzeciej części projektu kursu opracowano rekomendacje mające na celu poprawę wykorzystania potencjału kadrowego M.video Management LLC przy wykorzystaniu pakietu dokumentów.
Ważną rolę w osiągnięciu celów badania odegrało wykorzystanie podręczników T.V. Zaitseva, A.T. Zuba „Zarządzanie personelem” oraz R. Dafta „Zarządzanie”. Niektóre pomysły na interakcję między pracownikami zapożyczono z prac R. Kiyosakiego „Bogaty ojciec, biedny ojciec” oraz R. Farsona i R. Keyesa „Ten, kto popełnia najwięcej błędów, wygrywa”.
Temat ten jest istotny w naszym kraju, ponieważ to skuteczne planowanie personelu pozwala odnieść sukces i być konkurencyjną organizacją. Temat ten jest również istotny dla firmy M.Video Management, ponieważ zwiększenie konkurencyjności personelu poprzez lepsze wykorzystanie zasobów ludzkich zwiększy konkurencyjność przedsiębiorstwa.
1. TEORETYCZNE ASPEKTY ZARZĄDZANIA KADRAMI I ROZWOJU POTENCJAŁU ZASOBÓW LUDZKICH
1.1. Potencjał kadrowy: istota, główne cechy
Termin „potencjał” w swoim etymologicznym znaczeniu pochodzi od łacińskiego słowa potentia, które oznacza ukrytą możliwość, moc, siłę. Potencjał kadrowy można zdefiniować jako ogół umiejętności wszystkich osób zatrudnionych w danej organizacji i rozwiązujących określone problemy.
Rozpatrując poszczególne składowe pojęcia „potencjału kadrowego” jako źródła jakościowych zmian w rozwoju gospodarczym, dochodzimy do wniosku, że ewolucja tej kategorii odzwierciedla głębokie zmiany w treści całego systemu pojęć ekonomicznych, w centrum których pracownik stanowi główną siłę produkcyjną.
Kategoria „potencjał kadrowy” traktuje całego pracownika nie tylko jako uczestnika produkcji, ale jako integralną i napędzającą zasadę wszystkich etapów procesu reprodukcji; jako „nośnik” potrzeb społecznych, pełni funkcję wyznaczania celów, obiektywnie generuje i subiektywnie wyznacza cele strategiczne i taktyczne rozwoju gospodarczego.
Według krajowego ekonomisty A. M. Omarowa „przywykli postrzegać człowieka przede wszystkim jako «zasobnik pracy», a nie jako złożoną i konkurencyjną osobowość…”
Zgodnie z ustaloną praktyką statystyczną, siłę roboczą stanowią sprawni fizycznie obywatele w wieku produkcyjnym i pracujący w gospodarce kraju. Społeczny aspekt zasobów pracy wyraża się w takim zjawisku, jak potencjał ludzki, którego ekonomicznym przejawem jest potencjał kadrowy.
Ostatnio podejście do badania potencjału pracy jako elementu ludzkiego czynnika produkcji, tj. zjawisko społeczno-gospodarcze. W pojęciu „potencjał pracy”, jako koncepcji niezależnej od zasobów pracy i kapitału ludzkiego, głównym słowem znaczeniowym pozostaje nadal „potencjał”, tj. możliwość zrealizowania czegoś. Oznacza to, że można mówić o jego akumulacji, m.in. w postaci kapitału ludzkiego, o jego wartości, jako o stopniu akumulacji, o jego realizacji, m.in. w formie wykorzystania zasobów pracy.
Treść zasobów ludzkich i ich główne cechy można sformułować w oparciu o następującą definicję personelu. Personel to wykwalifikowani, specjalnie przeszkoleni pracownicy do określonej działalności, gdy ich właściwe wykorzystanie wiąże się z maksymalnym zwrotem z tego, co specjalista może zapewnić w oparciu o jego wykształcenie, cechy osobiste i nabyte doświadczenie zawodowe. Każdy pracownik ma potencjał pracy - zespół cech fizycznych i duchowych osoby, które określają możliwość i granice jego udziału w aktywności zawodowej, zdolność do osiągania określonych wyników w danych warunkach, a także doskonalenia procesu pracy.
Termin „potencjał” oznacza obecność kogoś (jednostki, pierwotnego kolektywu pracy, społeczeństwa jako całości) z ukrytymi, jeszcze nie ujawnionymi zdolnościami lub zdolnościami w odpowiednich sferach życia.
Głównymi składnikami potencjału zawodowego pracownika są:
Składnik psychofizjologiczny: stan zdrowia, wydajność, wytrzymałość, zdolności i skłonności osoby, typ układu nerwowego itp.;
Składnik społeczno-demograficzny: wiek, płeć, stan cywilny;
- komponent kwalifikacji: poziom wykształcenia, zakres wiedzy specjalistycznej, umiejętności pracy, zdolność do innowacji, inteligencja, kreatywność, profesjonalizm;
Komponent osobisty: stosunek do pracy, dyscyplina, aktywność, orientacja na wartości, motywacja, moralność.
Potencjał pracy pracownika nie jest wartością stałą, podlega zmianom zarówno w górę, jak i w dół. Zdolności twórcze pracownika zgromadzone w trakcie pracy rosną w miarę zdobywania nowej wiedzy i umiejętności, wzmacniania zdrowia i poprawy warunków pracy, ale mogą się zmniejszyć, gdy reżim pracy staje się bardziej rygorystyczny, pogarsza się stan zdrowia itp.
1.2 Cel polityki personalnej i etapy jej realizacji
Realizacja celów i zadań zarządzania personelem oraz zwiększanie jego konkurencyjności odbywa się poprzez politykę personalną. Polityka personalna to główny kierunek pracy z personelem, zbiór podstawowych zasad wdrażanych przez obsługę personalną przedsiębiorstwa. Pod tym względem polityka personalna jest strategicznym kierunkiem postępowania w pracy z personelem. Polityka personalna to celowe działanie mające na celu stworzenie kadry, która najlepiej przyczyni się do połączenia celów i priorytetów przedsiębiorstwa i jego pracowników.
Głównym przedmiotem polityki personalnej przedsiębiorstwa jest personel (personel). Personel przedsiębiorstwa to główny (regularny) skład jego pracowników. Personel jest głównym i decydującym czynnikiem produkcji, pierwszą siłą produkcyjną społeczeństwa. Tworzą i wprawiają w ruch środki produkcji oraz stale je udoskonalają. Efektywność produkcji zależy w dużej mierze od kwalifikacji pracowników, ich wykształcenia zawodowego i cech biznesowych.
Cechy obecnego stanu gospodarki rynkowej, obecność elementów zjawisk kryzysowych, dynamiczny rozwój stosunków rynkowych w gospodarce rosyjskiej stawiają szczególne wymagania polityce zarządzania personelem w każdym przedsiębiorstwie. W tych warunkach konieczne jest znaczne zwiększenie koncentracji zarządzania personelem, wzmocnienie dyscypliny produkcyjnej, technologicznej i pracy, zapewnienie wprowadzenia nowoczesnych metod stymulowania motywacji do pracy, monitorowania efektywności i jakości pracy oraz osiągnięcie bliższej interakcji tego typu zarządzania z zarządzaniem przedsiębiorstwem jako całością.
Polityka personalna zapewnia wysoką jakość i terminowość dostosowania organizacji do różnorodnych zmian w otoczeniu zewnętrznym, a także sprzyja wysokiej efektywności wewnątrzzbiorowej, co najlepiej wpływa na osiąganie wysokiej jakości celów krótko-, średnio- i długoterminowych organizacji. Polityka personalna zawiera klucz do zaspokojenia potrzeb zarówno klientów, partnerów, jak i samych pracowników, jako największej wartości nowoczesnej organizacji.
Polityka personalna kształtowana jest za pomocą planowania personalnego, jako narzędzia przyciągania, szkolenia i utrzymywania efektywności siły roboczej tworzącej personel.
Głównym długoterminowym celem każdej organizacji jest chęć przetrwania w konkurencji. Jednocześnie pracownicy są główną przewagą konkurencyjną każdej organizacji.
Zazwyczaj efektywność organizacji opisywana jest w kategoriach wyników i oceniana jako kombinacja tak złożonych cech, jak: maksymalne wykorzystanie możliwości, zdolności i umiejętności pracowników; osiąganie celów organizacyjnych oraz zdolność przyciągania najlepiej wyszkolonego i zmotywowanego personelu. Wszystko to powinno wpłynąć na ogólne wskaźniki wydajności organizacji; produktywność pracy, jakość, poziom obsługi klienta, wzrost zysków, przyrost wartości.
Aby osiągnąć efektywne działanie, organizacja musi:
formułuj i komunikuj swoją misję i strategię każdemu pracownikowi;
stworzyć strukturę organizacyjną zgodną z celami organizacji;
wdrożyć najbardziej postępowy (oparty na światowej praktyce) system zarządzania zasobami ludzkimi.
Słabość i siła organizacji zależy od zasobów ludzkich. Decyzje zawodowe podejmowane przez pracowników na każdym stanowisku pracy decydują o efektywności zadań produkcyjnych oraz kształtują ogólny sukces i efektywność organizacji. Dlatego ważne jest kontrolowanie, zachęcanie i pomaganie pracownikom, aby z jednej strony stworzyć warunki do jak najpełniejszej realizacji ich wiedzy zawodowej, a z drugiej strony wzbudzić chęć wydajnej i produktywnej pracy.
Zatem wkład polityki personalnej i działań służby zarządzania personelem w efektywność organizacji polega na tym, że:
pomaga organizacji osiągnąć jej cele;
zwiększa efektywność wykorzystania możliwości, zdolności i umiejętności zasobów ludzkich;
zaopatruje organizację w dobrze wyszkolony personel;
zwiększa satysfakcję pracowników z pracy i stymuluje ich potrzebę samorealizacji w miejscu pracy;
tworzy, rozwija i utrzymuje odpowiedni poziom warunków pracy, który sprawia, że praca w tej organizacji jest pożądana;
Komunikuje politykę personalną wszystkim pracownikom;
utrzymuje wymagany poziom kultury zachowań i dyscypliny w organizacji;
planuje i zarządza zmianami w organizacji, biorąc pod uwagę interesy poszczególnych pracowników, grup i organizacji jako całości;
pomaga obniżyć koszty i zwiększyć konkurencyjność.
Zatem głównym celem polityki personalnej jest utworzenie zespołu, który harmonijnie, najniższym kosztem, osiągnie cele produkcyjne, zapewniając wysoką jakość produktu końcowego.
Tworzy to stabilną podstawę dla gospodarki rynkowej i relacji międzyludzkich nie tylko w zespole, ale w całym społeczeństwie. To determinuje ważną funkcję społeczną polityki personalnej.
Etapy polityki personalnej obejmują następujące elementy algorytmu zarządzania personelem:
Opracowywanie i wdrażanie planów doboru personelu zgodnie z celami organizacji, kulturą organizacyjną, stanem otoczenia zewnętrznego, w tym zgodnie z normami prawnymi dotyczącymi działań personalnych;
Opracowywanie i wdrażanie planów wykorzystania personelu dla osiągnięcia rosnącej efektywności organizacji, zgodnie z wewnątrzorganizacyjnymi celami i podprocesami;
Opracowywanie i wdrażanie planów rozwoju i doskonalenia personelu, przemieszczania się personelu w organizacji, a także zwolnienia części pracowników;
Monitorowanie stosowania polityki personalnej, aby w porę zapobiegać problemom i modyfikować plany, zapewniając w ten sposób pozytywny feedback na wszystkich etapach realizacji polityki personalnej.
Istnieje związek pomiędzy tymi etapami polityki personalnej a funkcjami zarządzania, a w tej specyfice – zarządzania personelem:
Planowanie, jako pierwszy etap polityki personalnej, obejmujący podstawowe badania rynku pracy, możliwości przyciągnięcia, rozwoju, doskonalenia i zatrzymania personelu, którego efektem jest plan kształtowania potencjału personalnego zespołu;
Organizacja jako integralny element zarządzania personelem, obejmujący podział zasobów, wyznaczanie celów każdemu członkowi i grupie pracowników, podział praw i obowiązków, zgodnie z ogólną strategią organizacji;
Przywództwo, czyli motywacja, którą zapewnia troska o personel, przejawiająca się rozwojem, uwalnianiem potencjału pracowników, kompetentnym stymulowaniem ich pracy oraz wzmacnianiem spójności i zaangażowania;
Kontrola, jako integralna część zarządzania, to „oczy” kierownictwa, dające wizję jakości realizacji polityki personalnej.
Jak każdy rodzaj działalności, planowanie personelu może powodować problemy, a ich pojawienie się to nic innego jak nowy etap w rozwoju zarządzania organizacją w celu osiągnięcia nowych wyżyn jakości pracy.
1.3. Kontrola personelu jako integralny proces podnoszenia konkurencyjności personelu
Po planowaniu personelu zasadniczym ogniwem w realizacji strategii ogólnoorganizacyjnej jest regulacja, operacyjne zarządzanie działaniami zarządzania personelem – tzw. controling. Jego wyjściową podstawą jest informacja o operacyjnie osiągniętym poziomie rozwiązania problemu, jego porównanie z poziomem etapu początkowego i poziomem planowanym. Na podstawie korelacji tych informacji następuje korekta kursu. Strategiczna kontrola personelu zarządza potencjałem firmy, zapewniając jej przyszłość. Znaczące rozbieżności pomiędzy pożądanym a faktycznie osiągniętym poziomem wydajności mogą prowadzić do zmiany strategii, a nawet rewizji ogólnych celów firmy.
Controlling ma na celu przede wszystkim badanie stanu polityki personalnej i jest „sprzężeniem zwrotnym” etapu realizacji decyzji z etapem planowania, organizacji i motywacji.
Controlling może być realizowany przez wydzieloną służbę w organizacji lub przez zewnętrzną firmę audytorską. Sterowanie może być w tym przypadku realizowane w sposób ciągły w określonych odstępach czasu lub sytuacyjnie, w zależności od aktualnej potrzeby.
Controlling pomaga zrozumieć, na jakich etapach polityki personalnej należy przede wszystkim skupić uwagę, aby uzyskać duży wzrost produktywności lub szybką adaptację do nowych warunków.
Ogólnie rzecz biorąc, kontroling jest podobny do samego zarządzania zasobami ludzkimi, z tą różnicą, że opiera się na wynikach realizacji strategii HR.
W dzisiejszych czasach kontroli poświęca się dużo uwagi ze względu na bardzo zmienne otoczenie zewnętrzne i konkurencję na rynku. Są to „oczy” zarządzania zasobami ludzkimi i jeśli poziom wdrożenia kontrolingu jest wystarczający, organizacja odnosi ogromne korzyści. Oczywiście małe organizacje nie są w stanie pozyskać konsultantów z zewnątrz, dlatego muszą polegać wyłącznie na sile własnego działu HR lub menadżera HR.
W części praktycznej rozważymy politykę personalną i planowanie personelu M.Video - Management LLC.
Można zatem stwierdzić, że realizacja celów i zadań zarządzania personelem oraz zwiększanie konkurencyjności przedsiębiorstwa odbywa się poprzez politykę personalną. Polityka personalna to główny kierunek pracy z personelem, zbiór podstawowych zasad wdrażanych przez obsługę personalną przedsiębiorstwa. Strategiczna kontrola personelu zarządza potencjałem firmy, zapewniając jej przyszłość i pomagając być organizacją konkurencyjną i odnoszącą sukcesy.
Polityka kadrowa i planowanie kadrowe na przykładzie M.Video - Management LLC
2.1 Ogólne informacje o firmie i polityce personalnej
M.Video - Management LLC (w skrócie - „M.Video”) to jedna z największych rosyjskich sieci sprzedaży sprzętu audio, wideo, komputerowego, domowego i biurowego. To jedna z czterech federalnych sieci dystrybucji tych produktów, zajmująca drugie miejsce w sektorze sieciowym pod względem sprzedaży – 10% sprzedaży, po Eldorado – 28% sprzedaży. Po „M.Video” plasują się „Tekhnosila” – 9% i „Mir” – 8%.
Zagadnienie polityki personalnej i planowania personalnego w M.Video zajmuje bardzo wysokie miejsce. Tworząc strategię obejmującą całą organizację, brane są pod uwagę czynniki zewnętrzne, takie jak:
Światowe trendy w rozwoju międzywalutowym;
Polityka celna państw dostawców i Federacji Rosyjskiej;
Komponent polityczny;
Element regulacyjny, głównie w Federacji Rosyjskiej;
Czynniki społeczno-demograficzne w Federacji Rosyjskiej;
Stabilność finansowa i klimat inwestycyjny w Federacji Rosyjskiej.
Pod uwagę brane są także wewnętrzne czynniki organizacyjne, takie jak:
Potencjał kadrowy m.in. i perspektywy przywództwa organizacyjnego;
Sytuacja finansowa, tj. możliwość rozwoju i inwestowania w nowe projekty;
Skuteczność strategii jako wskaźnik identyfikowany podczas kontroli;
Efektywność planowania taktycznego i operacyjnego;
Pozycja wizerunku firmy w oczach opinii publicznej;
Jakość polityki marketingowej itp.
Planowanie personelu odbywa się bezpośrednio podczas planowania korporacyjnego i w strategii firmy znajduje się podpunkt zwany „Planem rozwoju personelu”.
Opracowanie tego planu rozpoczyna się na najwyższym szczeblu kierownictwa, zaczynając od Zarządu. Z reguły w celu gromadzenia informacji powołuje się zewnętrznych ekspertów, którzy przy ich analizie pracują w bezpośredniej interakcji z najwyższą kadrą kierowniczą (menedżerami liniowymi i funkcjonalnymi).
Tworzenie planu odbywa się wyłącznie przez kierownictwo „M.Video”. Tworząc plany brane są pod uwagę nie tylko perspektywy rozwoju danego przedsiębiorstwa, ale także czynnik istotnie wpływający – plany rozwojowe konkurentów. Plany te mają zazwyczaj charakter zamknięty, a menedżerowie opracowują spekulacyjne plany rozwoju konkurentów w zakresie planowania personalnego i ogólnoorganizacyjnego.
Można powiedzieć, że wszyscy najsilniejsi konkurenci są skłonni zapłacić wysoką cenę za wysokiej jakości personel i stymulować go w inny sposób. Dlatego do M.Video wprowadzana jest szeroka kultura organizacyjna z jej zwyczajami, wydarzeniami, bohaterami, wartościami, przekonaniami i normami.
Polityka personalna jest bardzo głęboko powiązana z kulturą organizacyjną, ponieważ ludzie we współczesnej organizacji nie są trybikami w systemie, które można łatwo zastąpić, ale wartościowymi jednostkami, które mają wieloaspektowe spojrzenie na świat, łącząc unikalne doświadczenie życiowe i operacyjne, posiadające unikalne zdolności rozwojowe i własne wartości.
Kultura organizacyjna M.Video jest w dużym stopniu dostosowana do wartości każdej jednostki, nie powodując znaczących sprzeczności nawet w trudnych sytuacjach.
Ważne miejsce zajmuje publikacja „Bądź na bieżąco”, wydawana i dystrybuowana w ramach redakcji „M.Video”. W tym magazynie każdy widzi wartości organizacji i jest jakościowo zaangażowany w kulturę.
„M.Video” uruchomiło między innymi program „Podyplomowy”, którego celem jest kształcenie wysokiej jakości kadr o dużym zaangażowaniu w kulturę. Z reguły dzięki wysokiej jakości programowi rozwoju inwestycji i otwieraniu nowych sklepów M.Video „absolwenci”, którzy ukończyli szkolenie, powoływani są na stanowiska dyrektorów sklepów lub kierowników działów (audio-wideo, AGD urządzenia, działy cyfrowe, odbiorcze i wydające).
W trakcie programu „Absolwent” pracownik firmy przechodzi przez wszystkie etapy działalności firmy w jednostce biznesowej (praca w magazynie z mentorem, praca w dziale HR, praca z menadżerami liniowymi, którzy pełnią jednocześnie rolę mentorów ). Oznacza to, że przeprowadzana jest rotacja i przeprowadzana jest wysokiej jakości asymilacja integralności firmy we wszystkich jej różnorodnych formach działalności.
M.Video przywiązuje dużą wagę i stosuje środki mające na celu przyciągnięcie, rozwój i utrzymanie personelu jako elementu jakości organizacji. Planowanie personelu odbywa się strategicznie, tj. z osiągnięciem głównego celu - przetrwania organizacji. Planowanie personelu odbywa się począwszy od korporacyjnego menedżera HR po kierowników kierunków sklepów. Najwyższy menedżer HR zajmuje się zarządzaniem globalnym, natomiast kierownicy poszczególnych linii sklepów zajmują się zadaniami operacyjnymi. Zadania te obejmują:
Selekcja kandydatów na rozmowę kwalifikacyjną poprzez badanie kwestionariuszy;
Zatrudnianie najbardziej zmotywowanych, przygotowanych i zdolnych do rozwoju pracowników;
Stworzenie spójnej struktury zespołu w obszarach lub innych usługach (np. sprzedawcy w dziale audio-video, pracownicy biurowi);
Rozwój członków zespołu poprzez szkolenia, spotkania operacyjne itp., przydzielanie tymczasowych uprawnień i zadań menadżerowi obiecujących pracowników w celu formowania nowych menadżerów;
Formacja personelu, biorąc pod uwagę optymalne połączenie wygody personelu i wysokiej jakości pracy (sprzedaży);
Planowanie harmonogramu urlopów wspólnie z działem HR;
Szybka reakcja na nieplanowaną nieobecność członków zespołu;
Kontrola i stosowanie środków administracyjnych w przypadku złej jakości lub niezdyscyplinowanego wykonywania pracy;
Wprowadzenie i rozwój kultury korporacyjnej na poziomie interpersonalnym wśród całej załogi, łącznie z samym menadżerem;
Rotacja członków zespołu w obrębie działu w celu poprawy jakości świadomości sprzedawanych produktów, zwiększenia spójności zespołu, terminowej i wysokiej jakości adaptacji nowych pracowników;
Komunikowanie decyzji zarządczych pracownikom i przekazywanie kierownictwu informacji zwrotnej od członków zespołu, zgodnie z zasadami ustalonymi w kulturze organizacyjnej.
„M.Video” to organizacja o mieszanej strukturze dywizjonowo-macierzowej, co przedstawiono na rysunku 2.1. O dywizjonalizmie decyduje fakt, że organizacja ta posiada wiele działów z personelem o tej samej strukturze (dyrektor, kierownicy obszarów, dział kadr, biuro, księgowość, konsultanci handlowi są we wszystkich sklepach). Ponadto każda jednostka biznesowa ma w przybliżeniu taki sam stosunek tych strukturalnych części personelu.
W pionie głównym struktura jest prawie taka sama, zajmuje się jedynie zarządzaniem globalnym na poziomie całej organizacji. Istnieje Zarząd, tj. menedżerowie najwyższego szczebla i główni akcjonariusze zaangażowani w tworzenie ogólnej strategii organizacyjnej. Są wśród nich Prezes firmy, Menedżer HR, Menedżer ds. finansów, Menedżer ds. rozwoju strategicznego, Menedżer ds. merchandisingu (zakupy produktów, uzupełnienie asortymentu), Menedżer sprzedaży, Menedżer logistyki, Menedżer ds. Handlu (menedżer ds. Cen) i Menedżer ds. technologii informatycznych.
Ryż. 2.1. Struktura kampanii M.Video
Oddziały regionalne (w tym 4 – Południe, Wschód, Północ, Zachód) mają tę samą strukturę kadrową. Każdy sklep M.Video ma tę samą strukturę zarządzania matrycą. (ryc. 2.2)
Ryż. 2.2 Struktura sklepu M.Video
Strukturę macierzową firmy M.Video wyznacza konstrukcja służąca osiągnięciu wielu celów strategicznych. Istnieje projekt utworzenia rezerwy kadrowej, w ramach której znajdują się menedżerowie posiadający szerokie uprawnienia w określonych granicach. Tacy kierownicy projektów współpracują bezpośrednio z kierownikami funkcjonalnymi niższych działów (jeśli projekt realizowany jest w ramach całej organizacji) lub ze specjalistami działowymi (jeśli projekt należy do jednego działu). Przykładem takiego projektu jest projekt otwarcia sklepu, gdzie kierownik tego projektu jest obecny na ważnych etapach otwarcia sklepu i dodatkowo reguluje ten proces. Wraz z otwarciem sklepu projekt się kończy, a menadżer zostaje przeniesiony do innej lokalizacji.
Planowanie personelu w tym przedsiębiorstwie odbywa się na przyzwoitym poziomie, spełniając wymagania czasu i dużej konkurencji w tej dziedzinie.
2.2 Główne wskaźniki planowania personelu
M.Video ma najlepszy wskaźnik wydajności w Rosji w tym obszarze działalności: największą sprzedaż na m 2 powierzchni handlowej (ok. 11 500 USD rocznie).
Dzięki elastycznemu systemowi wynagrodzeń i wysokiej kulturze korporacyjnej M.Video charakteryzuje się niskim wskaźnikiem rotacji personelu wynoszącym 0,32. Zarobki w branży są na przyzwoitym poziomie.
Dzięki wysokiej jakości polityce personalnej i planowaniu kadr M.Video zajmuje 52. miejsce w rankingu najbardziej atrakcyjnych firm w Federacji Rosyjskiej pod względem zatrudnienia.
Niewiele wyraża się potrzeby odnowy personelu, a jednocześnie firma rozpoczęła projekt utworzenia rezerwy kadrowej, zapewniając w ten sposób wystarczającą podaż dobrze wyszkolonego personelu, zdolnego do pracy w dowolnym dziale, na dowolnym stanowisku.
Istotną negatywną tendencją jest niż demograficzny w Federacji Rosyjskiej, ale czynnik ten nabierze znaczenia również za 5 lat, kiedy utworzy się duża rezerwa jakości.
Poziom technologii w procesie sprzedaży i obsługi pozwala stwierdzić, że firma nie będzie w stanie znacząco zmniejszyć wymaganej liczby pracowników. Można zatem powiedzieć, że w ciągu najbliższych 5 lat nie nastąpią zmiany w ilościowym i jakościowym zapotrzebowaniu na kadrę.
W spółce obowiązują jasne regulacje dotyczące obowiązków każdego pracownika, podsumowane w zapisach polityki personalnej. Ponad 90% sprzedawców potwierdziło swoje kwalifikacje lub je podniosło, reszta została zatrudniona niedawno i nie dostosowała się jeszcze dostatecznie do procesu pracy.
Strategia firmy uwzględnia trendy rozwoju rynku w Rosji i cele firmy, a także warunki funkcjonowania jednostek biznesowych. Dzięki temu firma M.Video jest w stanie pozyskać wymaganą liczbę pracowników do realizacji niezbędnych zadań. Ułatwia to lokalizacja sklepów: miasta liczące ponad 200 tysięcy mieszkańców, ze średnim wynagrodzeniem niższym niż w firmie. Co roku firma M.Video otwiera nowe sklepy. W 2010 roku firma prowadziła 200 sklepów, a w 2011 roku planowane jest otwarcie kolejnych 40. (rys. 2.3)
Ryż. 2.3. Prognozowany rozwój firmy M.Video pod względem liczby sklepów
Z powyższego wynika, że zapotrzebowanie na personel brutto nie będzie znacząco różnić się od prawdopodobnej przewidywanej dostępności personelu w większości regionów.
W związku z tym, przy standardowej jakości personelu, firmy do 2011 roku konieczne będzie 2,5-krotne zwiększenie personelu. Dlatego tak ważny jest projekt utworzenia rezerwy kadrowej.
2.3 Sterowanie planowaniem personelu w M.Video
Firma ta przywiązuje dużą wagę do kontroli.
Co roku zewnętrzna firma audytorska sprawdza jakość zarządzania zasobami ludzkimi na podstawie różnorodnych danych uzyskanych poprzez studiowanie dokumentacji, obserwację, zadawanie pytań itp. Wyniki audytu prezentowane są Zarządowi, dzięki czemu menedżerowie najwyższego szczebla mogą modyfikować strategię rozwoju firmy, uwzględniając istniejące uwarunkowania i przewidywane zmiany.
Między innymi co miesiąc specjalna usługa zewnętrzna „Tajemniczy Klient” lub „Tajemniczy Klient” sprawdza po 3 sprzedawców w każdym sklepie sieci. Żaden sprzedawca nie jest w stanie odgadnąć, kto jest prawdziwym Tajemniczym Klientem. W pierwszej kolejności sprawdzane są cechy jakościowe sprzedawców, takie jak zgodność z kulturą korporacyjną, poziom przygotowania w ich działaniach, zgodność z wartościami społecznymi i etyką, umiejętność przyciągania klientów do kolejnych zakupów itp.
Dzięki wynikom Tajemniczego Klienta Dyrektorzy Oddziałów Regionalnych mają możliwość oddziaływania na wyróżniające się sklepy środkami administracyjnymi, a nawet rzeczowymi, przede wszystkim poprzez Dyrektorów Sklepów.
Dzięki temu w firmie utrzymuje się pozytywne nastawienie, atmosfera rywalizacji połączonej ze współpracą, co bardzo pozytywnie wpływa na wyniki firmy.
Wyniki „Tajemniczego Klienta” przekazywane są w formie raportów menedżerom najwyższego szczebla oraz firmie audytorskiej i pokazują trend zmian w jakości polityki personalnej zarówno w całej firmie, jak i w poszczególnych pionach.
Przejdźmy teraz do rozdziału formułowania propozycji ulepszenia polityki personalnej w M.Video-Management LLC.
(1. Akapit nie może być krótszy niż 3 strony! I tu chodzi o kontrolę w organizacji?
2. Ogólne wnioski do sekcji 2???)
3 Propozycje poprawy planowania personelu w M.Video - Management LLC
W Rozdziale 2 przyjrzeliśmy się mocnym i słabym stronom polityki personalnej w M.Video-Management LLC.
Mając na uwadze synergię, podniesienie jakości motywacji personelu do 4 punktów na 5 pozwoli nam mówić o ogólnej jakości polityki personalnej na poziomie 0,8, co znacząco wpłynie na wyniki firmy w kierunku wzrostu efektywności. (Nie przeanalizowałeś tych wskaźników i czynników w sekcji 2!)
Wzrośnie także sprzedaż i zyski.
Zatem głównymi kierunkami modyfikacji polityki personalnej mogą być:
Zmiana systemu wynagrodzeń;
Zmiana niematerialnego systemu motywacyjnego;
Zmiana systemu informatycznego;
Zmiany w jakości kadry zarządzającej;
Zmiana struktury, zadań, zasobów i odpowiedzialności podwładnych.
Można zacząć wdrażać wszystkie te obszary, ale będzie to kosztowne. Ważne jest dla nas określenie optymalnego wariantu wdrożenia zmian, tak aby jak najmniejszym kosztem zapewnić znaczący i większy pozytywny wynik dla działalności firmy.
Pomińmy przede wszystkim zmianę systemu wynagrodzeń. Środki takie są obecnie nieskuteczne; Bez względu na to, jak innowacyjne będą wyglądać, nie poprawią znacząco produktywności. (-)
System zachęt niematerialnych, ze względu na różnorodność form realizacji, ma duży potencjał optymalizacji procesu motywacji pracowników. Stosunkowo niedrogie środki mogą przynieść duże rezultaty.(+)
System informacyjny można ulepszyć, ale jego rezultaty będą znacząco zauważalne na poziomie organizacyjnym, z pominięciem motywacji płynącej z zarządzania operacyjnego.(-)
Zmiana jakości kadry zarządzającej jest kosztowna, choć może znacząco wpłynąć na wyniki etapu motywacyjnego. Ponadto istnieje tendencja do zwiększania się niedoboru wysokiej jakości personelu zarządzającego, wygodnego dla M.Video. (-)
Zmiana struktury, zadań, zasobów i odpowiedzialności podwładnych może nastąpić w wyniku dogłębnych i kosztownych badań. Ponadto takie działania dotkną największą część personelu - pracowników sprzedaży, pracowników dystrybucji i pracowników serwisu. Jest to również bardzo drogie, a wyniki raczej nie będą tego warte. (-)
Zatem ze wszystkich wskazanych obszarów doskonalenia polityki personalnej w M.Video najbardziej optymalna jest zmiana systemu zachęt niematerialnych. Zawodnicy do takich wyników doszli między innymi metodą indukcyjną. Dlatego też należy ten obszar jak najlepiej zbadać jakościowo, aby znaleźć takie możliwości i ukryte zasoby, które mogą wynieść tę organizację na nowy poziom jakości świadczonych usług.
Optymalna opcja modyfikacji planowania personelu
Jak zakładamy metodą wprowadzenia, konkurenci mają na celu udoskonalenie swojej polityki personalnej w celu:
Przyciągnij niezbędny personel, w tym od konkurencji;
Rozwijaj swój personel, aby osiągnąć zwiększoną produktywność;
Zatrzymaj personel, aby siły zewnętrzne i konkurencja nie mogły go przyciągnąć do siebie.
Wychodząc z założenia o specyfikacji regionów, dokonamy analogii ze specyfikacją firm zajmujących się handlem:
Każda firma posiada unikalne cechy, unikalne zasoby i możliwości, a jakość ich wykorzystania decyduje o jej pozycji na tle konkurencji.
W firmie M.Video nacisk położony jest na obsługę i świetny pozytywny wizerunek przed opinią publiczną, bo spełnia to wymagania współczesnego rynku „aby zatrzymać klientów i zwiększyć ich lojalność”. Te. pozycjonuje to firmę jako lidera działań marketingowych wśród tego typu sieci.
Z tej misji wynikają cele osiągnięcia określonych wyników, na podstawie których tworzona jest strategia rozwoju personelu. Należy zmodyfikować politykę kadrową w obszarze pozamaterialnej motywacji personelu, uwzględniając powyższe zapisy.
W obszarze problemów motywacyjnych zidentyfikowano: (Na jakiej podstawie ustaliłeś – czy przeprowadzono jakieś badania? Na czym opierasz swoje wnioski?)
Niewystarczający poziom interakcji interpersonalnych w zespole. Motywacja pracowników do współpracy, poszukiwania nowych sposobów rozwiązywania problemów i wymiany doświadczeń jest niewystarczająca i stanowi istotną wadę etapu motywacji personelu w firmie;
Niski poziom zaangażowania w kulturę wśród nowych pracowników.
Niemożność jakościowego zaangażowania pracownika w proces pracy, zarówno ze strony kierownictwa, jak i współpracowników, opóźnia moment stania się pełnoprawnym specjalistą ds. jakości;
Niski poziom informacji zwrotnej od przełożonych i niskie promowanie inicjatywy pracowników. Ze strony przełożonych występuje większa niechęć do „wysłuchiwania” podwładnych, co wynika z niskiej motywacji;
Tendencja do spadku jakości kadry zarządzającej w związku z dużym rozwojem firmy. Przede wszystkim problem ten dotyczy kierowników sklepów, czyli tzw. menedżerowie bardziej zaangażowani w motywowanie niż planowanie i organizowanie.
Z tych 5 punktów zidentyfikujemy konkretne obszary rozwiązań:
Obszar interakcji interpersonalnych w zespołach podległych kierownikom liniowym (sprzedawcy, pracownicy kontroli i dostaw);
Obszar biurokratycznych stosunków władzy, definiowany poprzez wykonywanie powierzonych obowiązków;
Obszar jakości kadry kierowniczej, zdolności menedżerów do praktycznego przywództwa i wysokiej motywacji podwładnych.
Te trzy obszary skrywają wiele ukrytych możliwości i pułapek. Zaproponujemy zastosowane środki doskonalenia polityki personalnej na etapie motywacji personelu:
Prowadzić wspólne wydarzenia rozrywkowe i konkurencyjne z programem kulturalnym;
Przeprowadzaj okresowe konkursy grup modułowych, których skład zmieniałby się i obejmował pracowników z różnych kierunków (na przykład 4 grupy modułowe, w każdej z nich 3 sprzedawców z działu AV, z działu BT, z działu Digital, z działu wydawniczego i dział weryfikacji) zachęć ich na walnym zgromadzeniu osobnym słowem;
Prowadzenie okresowych kursów z wiedzy o kulturze organizacyjnej i strukturze relacji władzy;
Stwórz kąciki honorowe dla bohaterów firmy, wśród których najważniejsze miejsce zajmą menedżerowie. Na przykład w tym kąciku będzie można odpocząć, jednocześnie studiując osiągnięcia firmy, dokonane przez takiego a takiego z takimi a takimi doskonałymi wynikami. Pożądane jest, aby pracownicy mogli być w to zaangażowani zbiorowo, aby potwierdzić jedność i integralność kultury firmy oraz pragnienie każdego pracownika, aby zrobić wszystko, co możliwe, aby osiągnąć „nasze” cele.
Propozycje te nie są drogie w realizacji, a mogą znacznie zwiększyć produktywność personelu, co przyczyni się do przejścia na wyższy poziom jakości świadczenia usług w firmie M.Video-Management LLC.
Dzięki niskim kosztom (zapewne niecałe 5% budżetu) wzrost jakości polityki personalnej w świadczeniu usług wyniesie około 18,7% (1-(0,65/0,8)). Biorąc pod uwagę średnią elastyczność postaw kupujących w stosunku do jakości działań kadrowych, realne przewidywane zyski wzrosną o 9,4% po okresie powtarzających się zakupów (w zależności od regionu i działań konkurencji).
Wdrożenie ofert zaprocentuje w trakcie powtarzalnego cyklu zakupowego, tj. statystycznie w ciągu 1 roku. W kolejnych latach firma będzie mogła skierować dodatkowe zyski na rozwój wszelkich procesów wewnętrznych, a także zagraniczną działalność gospodarczą, charytatywną i inną.
WNIOSEK
Obecnie w naszym kraju pojawił się pewien poziom stabilności, związany z zaspokajaniem większej liczby potrzeb ludności i ustalaniem ostatecznych właścicieli dużych przedsiębiorstw i przedsiębiorstw. W tej sytuacji warunkiem koniecznym dynamiki wzrostu, konsolidacji na rynku czy zwiększenia rentowności przedsiębiorstwa, gdy nie mówimy już o nadmiernych zyskach, jest podniesienie poziomu konkurencyjności organizacji, której jednym z fundamentów to dobrze dobrana kadra pracownicza oraz działania mające na celu doskonalenie systemu zarządzania personelem. Głównym zadaniem Systemu Zarządzania Personelem jest zapewnienie, że pracownicy prawidłowo realizują zadania i funkcje postawione i zdefiniowane zgodnie z celami organizacji. Aby zapewnić pełną realizację powierzonych zadań przez personel, organizacja musi sformułować politykę personalną, która określa strategię pracy personelu, dokładnie określa wszystkie cele i zadania oraz określa zasady doboru, rozmieszczania i rozwoju personelu. Zasoby kadrowe i pracownicze przedsiębiorstwa są przedmiotem stałej troski kierownictwa przedsiębiorstwa.
Sposobów na zwiększenie konkurencyjności przedsiębiorstwa jest wiele. Jednym z takich sposobów jest lepsze wykorzystanie zasobów ludzkich. Trafność poruszanego w pracy tematu podyktowana jest faktem, że coraz więcej menedżerów przedsiębiorstw zwraca uwagę na swoich pracowników, zdając sobie sprawę z ich wartości. Wielu menedżerów zaczyna rozumieć, że dzięki lepszemu wykorzystaniu potencjału zasobów ludzkich przedsiębiorstwa mogą wyprzedzić swoich rywali na tle konkurencji.
Realizacja celów i zadań zarządzania personelem oraz zwiększanie jego konkurencyjności odbywa się poprzez politykę personalną. Polityka personalna to główny kierunek pracy z personelem, zbiór podstawowych zasad wdrażanych przez obsługę personalną przedsiębiorstwa. Pod tym względem polityka personalna jest strategicznym kierunkiem postępowania w pracy z personelem. Polityka personalna to celowe działanie mające na celu stworzenie kadry, która najlepiej przyczyni się do połączenia celów i priorytetów przedsiębiorstwa i jego pracowników. Głównym przedmiotem polityki personalnej przedsiębiorstwa jest personel (personel).
Tak więc w tym projekcie kursu badano zwiększanie konkurencyjności przedsiębiorstwa poprzez poprawę planowania personelu w aspekcie teoretycznym i stosowanym w aspekcie działań na przykładzie M.Video-Management LLC.
Controlling zajmuje wyjątkowe miejsce wśród etapów zarządzania personelem i jest etapem modyfikacji polityki personalnej, o którym także mowa w projekcie kursu.
Oprócz tego wszystkiego, w niniejszej pracy dużo miejsca poświęcono rozważeniu rzeczywistej organizacji z punktu widzenia planowania personelu. Co więcej, ta firma - M.Video-Management LLC - jest przykładem dla wielu firm działających w branży sprzedaży sprzętu elektronicznego i biorąc pod uwagę to w projekcie kursu, ujawniliśmy kilka ważnych punktów (mocnych stron) i być może istniejących problemów. , dla każdego.
Dzięki podstawom teoretycznym ujawnionym w Rozdziale Pierwszym, a także własnemu doświadczeniu w tworzeniu i wdrażaniu rozwiązań, w pracy tej opisano konkretne kroki, które pomogą, przy stosunkowo niskich kosztach ich wdrożenia i utrzymania, zapewnić zwiększoną konkurencyjność M .Kampania wideo.
Znaczące zidentyfikowane niedociągnięcie w przedsiębiorstwie: niski poziom etapu motywacji w planowaniu personelu, który jest jak „wąskie gardło”, które nie pozwala na pełne ujawnienie się innych pozytywnych cech firmy.
Ogólną efektywność przedsiębiorstwa przed przyjęciem propozycji oceniono na poziomie 0,65, natomiast po przyjęciu proponowanych działań przewidywano skuteczność polityki personalnej na poziomie 0,8.
Zwrot projektu za wdrożenie tych propozycji następuje w ciągu 1 roku, co jest dla M.Video atrakcyjnym rozwiązaniem w zakresie poprawy zarządzania personelem w tym przedsiębiorstwie. Poziom ryzyka netto jest niewielki i mieści się w standardowych ramach podejmowanych decyzji.
Takie kroki będą miały lepszy wpływ na działalność firmy, pozwolą w krótszym czasie zrealizować jej ambitne plany i wznieść się na jeszcze wyższy poziom.
Trafność tematu jest w pełni ujawniona i ma ogromne znaczenie dla każdego menedżera, ponieważ konkurencyjność przedsiębiorstwa zależy bezpośrednio od potencjału kadrowego kampanii.
WYKAZ WYKORZYSTANYCH BIBLIOGRAFII
(Format listy nie spełnia wymagań!)
Belyatsky N. P., Veklesko S. E., Roysh P. Zarządzanie personelem. Mińsk, 2003
Bizyukova I.V. Kadra kierownicza: selekcja i ocena. – M.: Ekonomia, 2003
Borysowa E.A. Zarządzanie personelem dla współczesnych menedżerów. Petersburg, 2003
Sprawozdania księgowe M.Video-Management LLC za rok 2006. Zaczerpnięto z www.mvideo.ru
Zarządzanie Daft R. 6. wyd. – Petersburg: Peter, 2004 („Classics MBA”)
Zaitseva T.V., Zub A.T. Zarządzanie personelem: Podręcznik. – M.: FORUM, INFRA-M, 2006
Kiyosaki R. Bogaty ojciec, biedny ojciec. – Mińsk: Potpourri, 2005
Meskon M., Albert M., Khedouri F. . Podstawy zarządzania. M., 2003
Okhotsky E.V. Książka pracownika HR. – M.: Ekonomia, 2002
Sotnikova S.I. Zarządzanie karierą: Proc. dodatek. M., 2002
Zarządzanie personelem organizacji: Podręcznik / wyd. A. Tak, Kibanova. M., 2002
Statut M.Video Management LLC M., 2006 Zaczerpnięto z www.mvideo.ru
Farson R., Keyes R. Paradoksy przywództwa: Wygrywa ten, kto popełnia najwięcej błędów. – M.: Sofia, 2006
Farson R. Paradoksy przywództwa: Zarządzanie absurdem, M.: Sofia, 2004
Tsypkin Yu.A., Lyukshinov A.N., Eriashvili N.D. Zarządzanie: Proc. podręcznik dla uniwersytetów/wyd. prof. Yu.A. Cypkina. - M.: UNITY-DANA, 2002
Załadunek...
