Decyzja zarządu jest wynikiem analizy, prognozowania, optymalizacji, uzasadnienia ekonomicznego i wyboru alternatywy spośród wielu opcji osiągnięcia określonego celu systemu zarządzania. Impulsem decyzji zarządczej jest potrzeba wyeliminowania, zmniejszenia istotności lub rozwiązania problemu, czyli zbliżenia rzeczywistych parametrów obiektu (zjawiska) do pożądanych, prognozowanych w przyszłości.

Klasyfikacja rozwiązań pozwala na zbadanie ich cech i wybranie tych najbardziej efektywnych w warunkach konkretnego zadania. Jednak ze względu na złożoność warunków (czynników wpływających), celów podejmowania decyzji, wymagań i struktury decyzji, stworzenie prostej i jasnej ich klasyfikacji wydaje się problematyczne. Dlatego mogą istnieć i istnieją różne klasyfikacje decyzji zarządczych.

O wyborze i praktycznym zastosowaniu danej klasyfikacji decydują specyficzne warunki podejmowania decyzji. Klasyfikację decyzji zarządczych podsumowano w tabeli.

Znak klasyfikacji	Rodzaje decyzji zarządczych
Obiekt kontrolny	Marketing Produkcja Personel finansowy
Charakter procesu	Intuicyjny, osądzający, racjonalny
podejmowanie decyzji
Liczba alternatyw	Standardowy binarny multialternatywny innowacyjny
Okresy ważności	Stałe (o środkach bezpieczeństwa) Długoterminowe (opis stanowiska) Okresowe (kwartalne) Krótkoterminowe (wysyłkowe);
	Jednorazowe (o bonusach)
Częstotliwość decyzji	Jednorazowa cykliczna częsta
Formularz	Pisemne ustne
Treść	Przemysłowe Społeczno-polityczne Ekonomiczne Organizacyjne Techniczne
Możliwość automatyzacji	Programowalne (związane z dużą ilością informacji) Podatne na częściową automatyzację (gdy konieczne jest przetworzenie dużej ilości informacji w krótkim czasie, automatyzacja w ramach zadań prywatnych) Przyjęte jedynie na podstawie logicznego uzasadnienia Niezbadane (w oparciu o intuicję i doświadczenie zawodowe)
Czas wystąpienia konsekwencji dla obiektu kontroli	Perspektywa strategiczna Bieżąca stabilizacja operacyjna
Charakter i specyfika metod oddziaływania na obiekt kontroli	Polityczny Ekonomiczny Techniczny
Liczba podmiotów wpływających na podejmowanie decyzji	Określanie konkurencyjnego dostosowania
Technologia opracowywania rozwiązań	Organizacyjne (programowane, nieprogramowane) kompromisy
Przewidywalna wydajność	Zwykły (nieskuteczny, racjonalny, optymalny) Synergiczny Asynergiczny
Stopień ważności uwzględnienia ograniczeń czasowych przy opracowywaniu, przyjmowaniu i wykonywaniu decyzji	Decyzje w czasie rzeczywistym Decyzje podejmowane na jednym z etapów Decyzje, które nie mają oczywistych ograniczeń co do czasu ich podjęcia
Skład i złożoność wdrożenia rozwiązań	Prosty proces (algorytmiczny, rozmyty)
Charakter rozliczania zmian warunków wykonania decyzji	Elastyczny Sztywny

Rozważmy cechy klasyfikacyjne, które wymagają bardziej szczegółowego wyjaśnienia.

Przez charakter procesu wyróżnia się podejmowanie decyzji:

§ decyzje intuicyjne – wybór dokonywany wyłącznie na podstawie poczucia, że ​​jest słuszny. Osoba podejmująca decyzję nie rozważa świadomie zalet i wad każdej alternatywy i nie musi nawet rozumieć sytuacji. To, co nazywamy wglądem lub szóstym zmysłem, to decyzje intuicyjne;

§ Decyzje oparte na osądzie – wybory oparte na wiedzy lub doświadczeniu. Osoba wykorzystuje wiedzę o tym, co wydarzyło się wcześniej w podobnych sytuacjach, aby przewidzieć wynik alternatywnych wyborów w istniejącej sytuacji. Kierując się zdrowym rozsądkiem, wybiera alternatywę, która w przeszłości przyniosła sukces. Jednakże oceny tej nie można odnieść do nowej sytuacji, gdyż menedżerowi brakuje doświadczenia, na którym mógłby oprzeć logiczny wybór. Powinno to obejmować każdą sytuację, która jest nowa dla organizacji, np. zmianę asortymentu wytwarzanych produktów, opracowanie nowej technologii lub wypróbowanie systemu wynagrodzeń innego niż dotychczas. W złożonej sytuacji ocena może okazać się błędna, gdyż czynników, które należy wziąć pod uwagę, jest zbyt wiele dla „bezbronnego” ludzkiego umysłu, który nie jest w stanie ich wszystkich ogarnąć i porównać;

§ racjonalne decyzje. Główna różnica między decyzjami racjonalnymi a decyzjami opartymi na osądach polega na tym, że ta pierwsza nie jest zależna od przeszłych doświadczeń. Racjonalna decyzja jest uzasadniana poprzez obiektywny proces analityczny.

Przez liczba alternatyw atrakcja:

§ rozwiązania standardowe są wyborem jednoznacznym, lecz nie mającym charakteru bezwarunkowej poprawności i mogą nie w pełni odpowiadać prawdziwej przyczynie problemu;

§ wiele alternatywnych rozwiązań. Rozwiązania wielowymiarowe nie są tak powszechne i charakteryzują się wieloma opcjami rozwiązań;

§ innowacyjne rozwiązania – wybór w przypadku braku oczywistych alternatyw. W tym przypadku następuje proces przejścia od myślenia racjonalnego do twórczego, a następnie ponownie do racjonalnego. Analizując opcje rozwiązania, można zastosować metodę łączenia najlepszych cech znanych alternatyw.

Przez częstotliwość podejmowania decyzji atrakcja:

§ rozwiązania jednorazowe - rozwiązania głównych problemów. Przykładem takich decyzji może być decyzja o utworzeniu lub likwidacji przedsiębiorstwa;

§ rozwiązania cykliczne - rozwiązania problemów, które mają znany cykl. Przykład cyklicznego zarządzania decyzjami: raz w roku podejmowane są decyzje o wykonaniu budżetu na rok bieżący i przyjęciu budżetu na rok następny;

§ częste decyzje - decyzje, których potrzeba pojawia się losowo w niezwiązanych ze sobą problemach tak często, że proces można uznać za ciągły.

Przez moment wystąpienia konsekwencji dla obiektu kontroli atrakcja:

§ decyzje strategiczne - decyzje dotyczące zestawu działań zmierzających do osiągnięcia celów organizacji poprzez jej adaptację (dostosowanie) do zmian w otoczeniu zewnętrznym. Decyzja strategiczna jest realizowana poprzez alokację zasobów, dostosowanie do otoczenia zewnętrznego, koordynację wewnętrzną i strategiczne przewidywanie organizacji. Narzędziem do podejmowania takich decyzji jest planowanie strategiczne, czyli tzw. zdefiniowanie procesu zarządzania tworzeniem i utrzymaniem strategicznego dopasowania pomiędzy celami firmy, jej potencjalnymi możliwościami i szansami w obszarze marketingu. Planowanie strategiczne często opiera się na jasno sformułowanej misji firmy, deklaracji celów i zadań wspierających, zdrowym portfelu biznesowym i strategii rozwoju;

§ decyzje długoterminowe – decyzje mające na celu przyjęcie i realizację planów długoterminowych;

§ decyzje bieżące - decyzje rozwijające i doprecyzowujące obiecujące rozwiązania, podejmowane w ramach podsystemu lub etapu jednego z jego cykli, np. cyklu rozwojowego. Obecne rozwiązania obejmują procesy produkcyjne polegające na wytworzeniu i dostawie podsystemów (głównych jednostek i komponentów) produktu;

§ decyzje operacyjne - decyzje obejmujące procesy produkcyjne dotyczące wytwarzania i dostaw elementów niższego poziomu (w stosunku do omówionych powyżej), przynoszące zaplanowane zadanie konkretnym wykonawcom w każdym dziale. Decyzje operacyjne podejmowane są w odniesieniu do konkretnego niskopoziomowego elementu produktu (np. materiału opakowaniowego) lub elementu systemu produkcyjnego (np. obciążenia konkretnego stanowiska pracy na bieżącą zmianę roboczą);

§ decyzje stabilizacyjne – decyzje podjęte w celu zapewnienia, że ​​system i jego podsystemy znajdą się w obszarze stanów kontrolowanych lub dopuszczalnych.

Przez liczba podmiotów wpływających na podejmowanie decyzji, atrakcja:

§ decyzje definiujące - decyzje podejmowane przez jednego specjalistę lub menadżera;

§ decyzje konkurencyjne – decyzje podejmowane przez dwóch specjalistów;

§ decyzje adaptacyjne – decyzje podejmowane wspólnie, na podstawie ocen grupy ekspertów.

Przez technologie opracowywania rozwiązań atrakcja:

§ decyzje organizacyjne, których celem jest zapewnienie realizacji celów postawionych przed organizacją. Dlatego najskuteczniejszą decyzją organizacyjną staje się wybór, który faktycznie zostanie wdrożony i w największym stopniu przyczyni się do osiągnięcia ostatecznego celu. Decyzje organizacyjne można sklasyfikować jako zaprogramowane i nieprogramowane:

§ rozwiązania zaprogramowane powstają w wyniku realizacji określonej sekwencji kroków lub działań, podobnych do tych podejmowanych przy rozwiązywaniu równania matematycznego. Zazwyczaj liczba możliwych alternatyw jest ograniczona, a wyborów należy dokonywać w ramach wskazówek podanych przez organizację. Programowanie można uznać za ważną pomoc w podejmowaniu skutecznych decyzji organizacyjnych. Określając, jaka powinna być decyzja, kierownictwo zmniejsza prawdopodobieństwo błędu. Oszczędza się także czas, ponieważ podwładni nie muszą opracowywać nowej, prawidłowej procedury za każdym razem, gdy pojawia się jakaś sytuacja. Nie jest zaskakujące, że kierownictwo często programuje decyzje na sytuacje, które powtarzają się z pewną regularnością;

§ decyzje nieprogramowane – podejmowane w sytuacjach w pewnym stopniu nowych, wewnętrznie nieustrukturyzowanych lub związanych z nieznanymi czynnikami. Ponieważ nie da się z góry ustalić określonej sekwencji niezbędnych kroków, menedżer musi kiedyś opracować procedurę podejmowania decyzji. Do nieprogramowanych można zaliczyć następujące rodzaje decyzji: jakie powinny być cele organizacji, jak udoskonalać produkty, jak ulepszać strukturę jednostki zarządzającej, jak zwiększać motywację podwładnych. W każdej z tych sytuacji (jak to najczęściej bywa w przypadku rozwiązań niezaprogramowanych) prawdziwą przyczyną problemu może być którykolwiek z czynników. Jednocześnie menedżer ma wiele opcji do wyboru;

§ kompromisy to decyzje podejmowane z perspektywy podejścia systemowego i uwzględniające możliwe konsekwencje decyzji zarządczej dla wszystkich części organizacji.

Przez skuteczność predykcyjna atrakcja:

§ decyzje zwykłe - decyzje, w których efektywność wydatkowania zasobów na jednostkę uzyskanego efektu odpowiada normom i standardom przyjętym dla rozpatrywanej branży lub rodzaju działalności. Wśród zwykłych rozwiązań można wyróżnić następujące typy rozwiązań:

§ nieskuteczny – nie pozwalający na rozwiązanie problemu; racjonalny - pozwalający rozwiązać problem;

§ optymalny – pozwalający na najlepsze rozwiązanie problemu w sensie określonym przez kryterium lub zbudowanie najlepszego systemu w sensie określonym przez kryterium;

§ rozwiązania synergiczne - rozwiązania, w których efektywność wydatkowania zasobów na jednostkę uzyskanego efektu gwałtownie wzrasta, tj. efekt wyraźnie nieproporcjonalnie wzrasta. Rozwiązania synergiczne pojawiają się np. przy opracowywaniu nowych technologii. Ponieważ efekt jest najczęściej wyrażany w wartościach pieniężnych, efekt synergiczny najczęściej występuje w sektorze finansowym. W zarządzaniu finansami takie decyzje nazywane są efektem dźwigni. Wskaźnik synergii decyzji zarządczych można uwzględnić w kryterium oceny efektywności, w szczególności jako dodatkowy parametr efektu;

§ rozwiązania asynergiczne to decyzje, które prowadzą do nieproporcjonalnego zmniejszenia wydajności systemu i (lub) działania. Do najczęstszych przyczyn takich decyzji należą: opóźniona decyzja, brak niezbędnych zasobów, niski poziom organizacji, motywacji itp.

Według stopnia Podkreślono znaczenie uwzględnienia ograniczeń czasowych:

§ decyzje w czasie rzeczywistym – decyzje podejmowane i wdrażane na tyle szybko, aby kontrolować i zarządzać obiektem, także w przypadku wystąpienia awaryjnych sytuacji kontrolnych. Do tej kategorii decyzji zaliczają się wszystkie decyzje dotyczące faktycznie zachodzących procesów;

§ decyzje podjęte na jednym z etapów są decyzjami ograniczonymi w czasie ramami danego etapu;

§ decyzje, które nie mają oczywistych ograniczeń czasowych w ich podjęciu, to przede wszystkim decyzje dotyczące rozpoczęcia procesu lub pojedynczego działania;

Przez skład i złożoność wdrożenia rozwiązania atrakcja:

§ rozwiązania proste – rozwiązania realizowane poprzez wykonanie jednej akcji;

§ decyzje procesowe – decyzje realizowane podczas wykonywania określonego zestawu powiązanych ze sobą działań:

§ decyzje algorytmiczne – z jasno określoną kolejnością, terminami zakończenia działań składowych i pewną odpowiedzialnością za ich realizację;

§ decyzje niejasne – słabo ustrukturyzowane pod względem działań składowych i terminów ich realizacji, tj. decyzje, w których nie ma jednoznacznego podziału obowiązków i (lub) odpowiedzialności za realizację działań składających się na decyzję.

Przez charakter rozliczania zmian warunków wykonania decyzji atrakcja:

§ rozwiązania elastyczne – rozwiązania, których algorytmy wdrażania zapewniają różne możliwości działania w zależności od pojawiających się warunków;

§ decyzje twarde – mają jedną opcję realizacji w każdych warunkach i stanie podmiotów i przedmiotów zarządzania.

Możliwe są również inne podejścia do klasyfikacji rozwiązań. Wynika to z różnorodności rozwiązań i czynników istotnych dla konkretnego przypadku. Jednakże podana powyżej lista kryteriów klasyfikacji ukazuje różnorodność typów i cech rozwiązań ze względu na złożoność obiektu; charakteryzuje listę parametrów, które powinny zawierać warunki podejmowanej decyzji; pokazuje zasadność włączenia dyscypliny akademickiej „Decyzje zarządcze” do grona wymaganych od specjalisty w dziedzinie zarządzania.

Ogólnie rzecz biorąc, znajomość i wykorzystanie cech klasyfikacyjnych decyzji zarządczych pozwala na ustrukturyzowanie zadań stojących przed menedżerem. Pozwala to na jaśniejsze formułowanie i rozwiązywanie problemów zarządczych oraz przyczynia się do koncentracji wysiłków i efektywniejszego wykorzystania czasu i pieniędzy przy opracowywaniu rozwiązań.

Organizacja podejmuje wiele różnych decyzji na różnych poziomach organizacyjnych. Charakteryzują się wieloma cechami, które odzwierciedlają różne aspekty podejmowanych decyzji. Połączenie tych cech umożliwia klasyfikację decyzji zarządczych. W literaturze omawiane są różne metody takiej klasyfikacji ze względu na różne zbiory cech. Podsumowując te metody, można zaproponować następującą klasyfikację decyzji zarządczych (tabela 6.1).

Tabela 6.1 Klasyfikacja decyzji zarządczych

Znaki	Rodzaje rozwiązań
	Naukowo-technologiczna, technologiczna, ekonomiczna, organizacyjna, społeczna, ideologiczna i edukacyjna
Poziom decyzji	Na poziomie: organizacja jako całość, działy organizacji, poszczególni pracownicy
Liczba celów	Jeden cel, wiele celów
Osoba podejmująca decyzję	Indywidualne, zbiorowe (grupowe)
Czas akcji	Strategiczne, taktyczne, operacyjne (bieżące)
Cykliczność	Jednorazowe, powtarzające się
Stopień formalizacji	Zaprogramowane, niezaprogramowane
Metoda uzasadniania	Intuicyjny, rozumujący, racjonalny
Stopień trudności	Proste, złożone, wyjątkowe
Warunki decyzji	Akceptowane pod warunkami: pewność, pewność probabilistyczna (ryzyko), niepewność
Kierunek uderzenia	Skierowany do zarządzanego obiektu, na zewnątrz zarządzanego obiektu

Różne typy decyzji zarządczych mają różne właściwości; odpowiadają różnym sposobom organizacji procedur ich podejmowania, metodom opracowywania, wydatkowaniu czasu i innych zasobów na przyjęcie i wdrożenie itp.

Indywidualny rozwiązania , adoptowane przez jedną osobę, wymagają mniej czasu na rozwój, gdyż nie wymagają koordynacji z innymi członkami grupy tematycznej oraz charakteryzują się wyższym poziomem kreatywności i nowości. Jednocześnie indywidualne decyzje charakteryzują się większym ryzykiem błędów, mniejszą liczbą rozważanych opcji, a co za tym idzie większym prawdopodobieństwem podjęcia decyzji suboptymalnej.

Współczesne problemy organizacji stają się coraz bardziej złożone i wymagają wielowymiarowego rozpatrywania, a co za tym idzie różnorodnej wiedzy specjalistycznej. Dlatego obecnie coraz więcej decyzji zarządczych podejmowanych jest w drodze dyskusji, z udziałem różnych specjalistów i przy wykorzystaniu różnych form organizacyjnych (grupy robocze, komisje, komitety, rady itp.).

Grupa rozwiązanie ma wiele zalet w porównaniu z indywidualnym. Jakość decyzji grupowej jest z reguły wyższa, ponieważ podczas jej opracowywania oferowana jest większa liczba możliwych opcji, opcje te są rozpatrywane bardziej kompleksowo i rozsądnie, co zmniejsza możliwość podjęcia błędnej decyzji. Podejmując decyzję grupową, odpowiedzialność jest rozdzielana pomiędzy członków grupy, więc może być ona bardziej ryzykowna, ale także bardziej skuteczna. Zaangażowanie w proces podejmowania decyzji zbiorowej zwiększa motywację uczestników tej pracy, a sama decyzja grupowa jest zwykle lepiej postrzegana przez zespół organizacji niż indywidualna.

Istotną wadą decyzji zbiorowej jest jej stosunkowo niska efektywność: opracowanie takiej decyzji wymaga dużej ilości czasu na utworzenie grupy, przygotowanie materiałów do dyskusji, zapoznanie członków grupy z problemem, dyskusję i uzgodnienie opinii. Im większa liczebność grupy, tym więcej czasu wymaga ta praca. Praktyka pokazuje, że najskuteczniej działają grupy nie większe niż siedem osób. Nie dotyczy to masowych form zbiorowego podejmowania decyzji (konferencje, spotkania, kongresy, referenda itp.), dla których projekty decyzji przygotowują grupy o ograniczonej liczbie uczestników.

Należy zaznaczyć, że kolegialne podejmowanie decyzji nie wyklucza osobistej odpowiedzialności za nie menedżera.

Przyjęcie operacyjnyrozwiązania wiąże się z koniecznością albo pilnego podjęcia działań w celu osiągnięcia określonych rezultatów, albo zapewnienia stabilności procesów produkcyjnych i technologicznych. W zależności od konkretnych okoliczności i poziomu zarządzania pojęcie efektywności może mieć różne znaczenia czasowe. Zatem w sytuacjach awaryjnych decyzja zarządcza może zostać podjęta i wykonana w ciągu kilku sekund lub nawet ułamków sekundy; decyzje operacyjne dotyczące bieżącego zarządzania produkcją można podjąć i wdrożyć w ciągu kilku minut lub godzin.

Taktyczny I decyzje strategiczne związane z kształtowaniem i osiąganiem celów taktycznych i strategicznych organizacji.

Liczba decyzji operacyjnych podejmowanych w organizacji jest zwykle wielokrotnie większa niż liczba decyzji taktycznych i strategicznych, ale decyzje strategiczne pochłaniają najwięcej zasobów. Rozkład całkowitego czasu poświęconego na podejmowanie tego typu decyzji w dużych, średnich i małych przedsiębiorstwach ma również swoją charakterystykę: w małych przedsiębiorstwach główny udział czasu poświęca się na decyzje operacyjne, a wraz ze wzrostem wielkości przedsiębiorstw, czas poświęcony na opracowanie strategii rozwoju znacznie się wydłuża.

Klasyfikacja decyzji ze względu na stopień sformalizowania pozwala na zastosowanie różnych sposobów organizacji procedur ich podejmowania i metod opracowywania.

Zaprogramowane rozwiązania są z reguły akceptowane w powtarzalnych, standardowych sytuacjach i stanowią wynik określonej sekwencji kroków lub działań. Co więcej, zarówno sam problem, jak i rozwiązanie podjęte w celu jego rozwiązania są dobrze zorganizowane i sformalizowane. Wyboru rozwiązania należy dokonać spośród ograniczonej liczby dobrze zdefiniowanych opcji, stosując standardową procedurę. Na przykład, jeśli musisz zdecydować, gdzie zainwestować swój wolny kapitał: zainwestuj w certyfikaty depozytowe, obligacje rządowe lub akcje spółki, wówczas wybór następuje poprzez proste obliczenie kwoty zysku dla każdej opcji i porównanie ich.

Rozwiązania nieprogramowane akceptowane w sytuacjach nowych, słabo ustrukturyzowanych, związanych z nieznanymi czynnikami, z niekompletnymi i nierzetelnymi informacjami. Wyboru rozwiązania należy dokonać spośród wielu opcji, a sam zestaw opcji nie może być kompletny. Nie pozwala to na znalezienie rozwiązania poprzez zbudowanie odpowiednich modeli matematycznych i wymaga opracowania odpowiednich procedur prowadzących do rozwiązania problemu. W tym przypadku dużą rolę odgrywają kwalifikacje, doświadczenie, intuicja i potencjał twórczy menedżera. Podejmując złożone, niezaprogramowane decyzje, na niektórych etapach można zastosować formalne modele i procedury.

Nieprogramowane są decyzje dotyczące określenia celów organizacji, jej strategii rozwoju, zmiany jej struktury, prognozy warunków rynkowych itp.

Liczba takich decyzji wzrasta wraz z wielkością i złożonością organizacji oraz liczbą ich powiązań zewnętrznych.

Stosunek decyzji zaprogramowanych do decyzji nieprogramowanych w organizacji jest różny na różnych poziomach zarządzania. Na wyższych poziomach dominuje udział decyzji niezaprogramowanych, który maleje wraz ze spadkiem poziomu zarządzania. Na niższym szczeblu dominują decyzje, których podjęcie odbywa się według wcześniej opracowanych zasad i procedur.

Sposób uzasadniania decyzji charakteryzuje się związkiem intuicji z logiką procesu jej podejmowania i odzwierciedla cechy psychologiczne osoby podejmującej decyzję.

Intuicyjny rozwiązanie - wybór dokonany wyłącznie na podstawie poczucia, że ​​jest słuszny. Osoba podejmująca decyzję nie rozważa świadomie zalet i wad każdej alternatywy i nie musi dogłębnie analizować sytuacji. Osoba po prostu dokonuje wyboru (to, co nazywa się wglądem lub szóstym zmysłem, jest decyzją intuicyjną). Intuicyjne decyzje odgrywają dużą rolę, szczególnie w przypadku menedżerów wyższego szczebla. Należy jednak pamiętać, że dobra decyzja oparta na intuicji opiera się na dużym doświadczeniu, właściwym zrozumieniu sytuacji i głębokiej wiedzy zawodowej menedżera. Czysto intuicyjne podejście do podejmowania decyzji niesie ze sobą pewne ryzyko podjęcia błędnej decyzji.

Decyzja oparta na rozumowaniu , to wybór oparty na wiedzy i zgromadzonym doświadczeniu. Takie decyzje czasami wydają się intuicyjne, ponieważ logika za nimi stoi może nie być oczywista. Podejmując takie decyzje, menedżer wykorzystuje doświadczenie w rozwiązywaniu podobnych sytuacji w przeszłości, wiedzę o obecnej sytuacji i jej różnicach od napotkanych wcześniej i wybiera alternatywę, która już przyniosła sukces lub modyfikuje ją zgodnie z istniejącymi różnicami w sytuacjach .

Rozumowanie jako podstawa podejmowania decyzji jest typowe dla wielu codziennych decyzji zarządczych w powtarzających się sytuacjach i jak już wspomniano, opiera się na zgromadzonym doświadczeniu. Jednak samo rozumowanie nie wystarczy, aby podjąć decyzję w nowej lub bardzo złożonej sytuacji, gdy menedżer nie ma odpowiedniego doświadczenia lub dostępne informacje na temat sytuacji nie są wystarczająco kompletne i wiarygodne. Nawet w znanych sytuacjach nadmierne skupienie się na przeszłych doświadczeniach zachęca menedżera do podejmowania decyzji przez analogię. Z tego powodu menedżer może przegapić nową, skuteczniejszą alternatywę i nie skorzystać z pojawiających się nowych możliwości.

Racjonalne rozwiązania w przeciwieństwie do rozwiązań opiera się na rozumowaniu, niezależnym od przeszłych doświadczeń. Racjonalna decyzja jest uzasadniona obiektywnymi działaniami analitycznymi, opartymi na wykorzystaniu informacji kompleksowo opisujących sytuację problemową i możliwe konsekwencje alternatywnych rozwiązań. Rozwiązania takie są z reguły programowane i można je rozwijać przy wykorzystaniu technicznych środków zautomatyzowanego przetwarzania informacji.

Większość decyzji zarządczych podejmowanych w organizacjach opiera się na połączeniu rozważanych podejść do ich rozwoju: intuicyjnego, opartego na rozumowaniu i racjonalnego. Warunki podejmowania decyzji zarządczych charakteryzują się stopniem pewności sytuacji problemowej, tj. kompletność i rzetelność formacji opisującej tę sytuację.

Rozwiązanie przyjęty w warunkach pewności , gdy istnieje pełna i rzetelna informacja o sytuacji problemowej, celach, ograniczeniach i konsekwencjach rozwiązania. Sam problem i sytuację, w której powstał, można trafnie opisać za pomocą zestawu odpowiednich cech. Cele i ograniczenia są formalnie definiowane w postaci funkcji celu i nierówności (równości). Kryterium wyboru rozwiązań wyznacza minimum lub maksimum funkcji celu. Wszystko to pozwala nam zbudować formalny model matematyczny problemu decyzyjnego i algorytmicznie znaleźć optymalne rozwiązanie. Aby rozwiązać takie problemy, stosuje się różne metody optymalizacyjne, na przykład metody programowania matematycznego. Decyzje podejmowane w warunkach pewności nazywane są również decyzjami podjętymi w warunkach pewności deterministyczny .

Obecnie formułowane są standardowe problemy, głównie o charakterze produkcyjnym i ekonomicznym, dla których opracowano algorytmy podejmowania optymalnych decyzji, w oparciu o metody programowania matematycznego. Takie zadania obejmują na przykład zadania związane z lokalizacją obiektów produkcyjnych, dystrybucją zasobów i pracy, zarządzaniem zapasami, zadaniami transportowymi itp. Rolą osoby w rozwiązywaniu problemów tej klasy jest zredukowanie rzeczywistej sytuacji do standardowego problemu programowania matematycznego i zatwierdzenie powstałego optymalnego rozwiązania.

Stosunkowo niewiele decyzji zarządczych jest podejmowanych w warunkach pewności. Często jednak istnieją elementy najważniejszych decyzji, które można uznać za pewne.

Przyjęcie decyzje w warunkach probabilistycznej pewności przeprowadza się w przypadkach, gdy nie ma wiarygodnych informacji o sytuacji problemowej, a każda decyzja może prowadzić do jednego z wielu możliwych rezultatów, a każdy wynik ma określone prawdopodobieństwo wystąpienia, które można obliczyć. Wskaźniki charakteryzujące sytuację problemową opisywane są także za pomocą cech probabilistycznych, tj. niekompletność i zawodność informacji wyjściowych znajduje odzwierciedlenie w cechach probabilistycznych. Same cechy probabilistyczne są już nielosowe, dlatego można na nich wykonywać operacje w celu znalezienia optymalnego rozwiązania w taki sam sposób, jak w przypadku cech deterministycznych. Rozwiązanie takich problemów opiera się na teorii decyzji statystycznych.

Pomimo tego, że wszystkie zjawiska losowe i czynniki towarzyszące kontrolowanemu procesowi i wpływające na jego wynik zostały dobrze zbadane i znane są wszystkie niezbędne charakterystyki statystyczne, wynik realizacji każdej konkretnej decyzji jest nieznany i losowy. W tym sensie menedżer zawsze ryzykuje uzyskanie wyniku, który nie będzie tym, na który liczył, wybierając optymalne rozwiązanie w oparciu o uśrednioną charakterystykę statystyczną czynników losowych. Dlatego rozważane rozwiązanie jest również nazywane decyzja przyjęty zagrożone .

Rolą człowieka w rozwiązywaniu problemów metodami statystycznej teorii decyzji jest sformułowanie problemu, tj. sprowadzenie problemu rzeczywistego do odpowiedniego standardowego, określenie prawdopodobieństw zdarzeń na podstawie danych statystycznych, a także zatwierdzenie powstałego optymalnego rozwiązania.

Przykładem decyzji firmy objętej ryzykiem jest decyzja o ubezpieczeniu floty pojazdów. Jednocześnie menadżer nie wie z góry, czy wystąpią wypadki, a jeśli tak, to ile będą kosztować. Podejmując decyzję, należy wziąć pod uwagę statystyki dotyczące liczby wypadków i spowodowanych nimi szkód. W zależności od wielkości floty samochodowej możliwe jest określenie z pewnym prawdopodobieństwem szacunkowej wysokości szkody, a co za tym idzie kwoty ubezpieczenia. W rzeczywistości wypadków może być mniej, ale straty mogą być większe.

Dla rozwiązania przyjęty w warunkach niepewności , charakteryzujące się dużą niekompletnością i zawodnością informacji wyjściowych, różnorodnością i złożonością oddziaływania czynników społecznych, ekonomicznych, politycznych i technicznych. Jednocześnie menedżer nie może ocenić prawdopodobieństwa potencjalnych wyników z wystarczającym stopniem wiarygodności. Okoliczności te nie pozwalają na skonstruowanie odpowiednich modeli matematycznych problemów w celu ustalenia optymalnego rozwiązania. Dlatego główną pracę polegającą na znalezieniu akceptowalnego rozwiązania wykonują ludzie. Metody formalne i środki techniczne są wykorzystywane przez człowieka w procesie podejmowania decyzji jako narzędzia pomocnicze.

W warunkach niepewności menedżer może skorzystać z dwóch głównych opcji:

· pierwszy to próba uzyskania dodatkowych informacji i ponowna analiza problemu. Często zmniejsza to niepewność sytuacji i złożoność problemu. Łącząc te dodatkowe informacje i analizy ze zgromadzonym doświadczeniem, rozumowaniem lub intuicją, menedżer może przypisać subiektywne lub postrzegane prawdopodobieństwo do szeregu parametrów;

· druga możliwość polega na skorzystaniu z przeszłych doświadczeń, rozumowania lub intuicji i zgadnięciu prawdopodobieństwa zdarzeń. Jest to konieczne, gdy nie ma wystarczająco dużo czasu na zebranie dodatkowych informacji lub koszty z tym związane są zbyt wysokie. Ograniczenia czasowe i informacyjne mają ogromne znaczenie przy podejmowaniu decyzji zarządczych.

Z powyższego wynika, że ​​podejmowanie decyzji w warunkach niepewności jest przypadkiem bardziej ogólnym, a warunki pewności i pewność probabilistyczna są szczególnymi przypadkami podejmowania decyzji. Większość decyzji zarządczych w organizacjach podejmowana jest w warunkach niepewności. Konkretny typ rozwiązania charakteryzuje się zespołem rozważanych cech.

Pojęcie decyzji zarządczej

Rozwiązanie zawsze jest wyborem alternatywy.

Pod decyzja zarządcza implikują wybór alternatyw w procesie realizacji funkcji zarządczych.

Definicja 1

Decyzja zarządu- to przede wszystkim silne, a zarazem twórcze i celowe oddziaływanie podmiotu zarządzania, oparte na znajomości obiektywnych praw funkcjonowania sterowanego podsystemu, a także na analiza informacji o jego stanie.

Obiekt decyzja zarządcza jest operacją lub systemem.

Temat decyzja zarządcza to decydent (DM), podsystem zarządzania systemem organizacyjno-produkcyjnym itp.

Przyjęta decyzja, ze względu na jej praktyczną realizację (czyli ukierunkowane oddziaływanie na kontrolowany podsystem), jest zwykle wskazywana w formularzu programy akcji. Ten ostatni zawiera głównie:

• lista akcji (zdarzeń)
• metody realizacji tych działań
• granice i terminy działań
• wykonawcy
• niezbędne zasoby
• wymagane wyniki, a także kryteria (wskaźniki) ich oceny.

Za pomocą programu określane jest miejsce każdego sterowanego elementu systemu w procesie realizacji postawionych zadań i celów. Jednocześnie zasoby i działania jednostek strukturalnych muszą być wzajemnie uzgodnione i powiązane zarówno w czasie, jak i w przestrzeni.

Uwaga 1

Decyzje zarządcze w przeważającej części mają charakter dyrektywny i służą jako impuls, sygnał do działania dla uczestników zarządzanego podsystemu.

Klasyfikacja decyzji zarządczych

Przez charakter procesu adopcyjnego rozwiązania dzielimy na:

• intuicyjny(wybór opiera się wyłącznie na podświadomym przeczuciu, że jest to słuszne)
• decyzje oparte na wyroku(w tym przypadku o wyborze decyduje zgromadzone doświadczenie lub wiedza)
• racjonalne decyzje(uzasadnione obiektywnym procesem analitycznym)

Ponadto decyzje zarządcze dzielą się na:

• strategiczny(są to głównie decyzje długoterminowe, związane z adaptacją do otoczenia zewnętrznego i mające na celu osiągnięcie głównych celów organizacji)
• obiecujący(mające na celu realizację długoterminowych planów organizacji)
• aktualny(ta kategoria rozwiązań ma zwykle na celu opracowanie i wyjaśnienie obiecujących rozwiązań)
• operacyjny– są akceptowane w odniesieniu do określonego elementu niższego poziomu produktu lub elementu systemu produkcyjnego
• stabilizacja(decyzje podjęte w celu zapewnienia, że ​​system i jego podsystemy składowe znajdują się w obszarze stanów dopuszczalnych lub kontrolowanych).

Ze względu na technologię opracowania rozwiązania wyróżnia się:

• organizacyjne– decyzje, których głównym celem jest zapewnienie ruchu zmierzającego do rozwiązania problemów przypisanych organizacji. Z kolei decyzje organizacyjne można podzielić na dwie grupy: zaprogramowany I niezaprogramowany. Te pierwsze reprezentują wynik wdrożenia określonego algorytmu (sekwencja działań, kroków). Rozwiązania nieprogramowane– stosowane są głównie w sytuacjach zasadniczo nowych (z reguły są wewnętrznie nieustrukturyzowane i powiązane z czynnikiem niepewności). W takim przypadku nie jest już możliwe utworzenie z góry określonej sekwencji niezbędnych kroków.
• kompromisy(decyzje podejmowane z reguły z perspektywy podejścia systemowego; koniecznie uwzględniane są możliwe konsekwencje dla wszystkich części organizacji).

1 . Pojęcie decyzji zarządczej. Decyzja oznacza wybór alternatywy. Decyzja zarządcza to wybór alternatywy w procesie realizacji podstawowych funkcji zarządzania. Decyzja zarządu – Jest to przede wszystkim twórcze i wolicjonalne oddziaływanie podmiotu zarządzania, oparte na znajomości obiektywnych praw funkcjonowania zarządzanego systemu i analizie informacji zarządczych o jego stanie, ukierunkowane na osiągnięcie wyznaczonych celów.

Przedmiotem decyzji zarządczej jest system lub operacja. Przedmiotem decyzji zarządczej może być zarówno podsystem sterowania systemem organizacyjno-produkcyjnym, jak i decydent.

Dla praktycznej realizacji ukierunkowanego oddziaływania na obiekt kontroli podjęta decyzja jest określona w formie odpowiedniego programu działań. Program zawiera listę działań, sposoby ich realizacji, harmonogram i granice działań, krąg wykonawców i niezbędne środki, a także niezbędne wyniki i kryteria ich oceny.

Program określa miejsce każdej jednostki produkcyjnej w procesie osiągania założonych celów. Jednocześnie działania i zasoby jednostek strukturalnych są skoordynowane i powiązane w przestrzeni i czasie. Jednocześnie decyzja z reguły ma charakter dyrektywny i staje się niejako sygnałem, impulsem zachęcającym zespoły produkcyjne do działania.

Systematyzując różnorodność właściwości decyzji zarządczych, możemy wyróżnić następujące: 2. aspekty :

1) ekonomiczne:

efektywne wykorzystanie wszystkich rodzajów zasobów;

materialne interesy personelu;

ważność decyzji zarządczych

maksymalizacja efektu ekonomicznego;

2) społeczne:

nieformalna struktura grup roboczych;

jakość pracy;

rozwój systemu partycypacji w zarządzaniu;

nieproduktywna działalność grup nieformalnych;

3) organizacyjne:

delegowanie uprawnień;

lokalizacja i rozwiązywanie konfliktów;

podział pracy;

strukturyzacja funkcji zarządczych;

4) prawne:

przestrzeganie norm prawnych w zakresie przygotowania, podejmowania i wdrażania decyzji zarządczych;

nadanie decyzji zarządczej formy aktu normatywnego lub administracyjnego;

zgodność i zgodność z kompetencjami personelu do podejmowania decyzji;

podział odpowiedzialności za realizację podjętej decyzji;

5) psychologiczne:

uwzględnienie innowacyjnej gotowości personelu;

ocena klimatu społeczno-psychologicznego;

cechy zawodowe lidera;

cechy biznesowe lidera a psychologiczna budowa osobowości podwładnych;

6) pedagogiczne:

edukacyjny charakter decyzji zarządczych;

wzrost kwalifikacji personelu;

kształtowanie pozytywnych postaw moralnych.

3. Klasyfikacja decyzji zarządczych

Klasyfikacja rozwiązań pozwala na zbadanie ich cech i wybranie tych najbardziej efektywnych w warunkach konkretnego zadania. Jednakże ze względu na złożoność uwarunkowań, celów decyzyjnych, wymagań i struktury decyzyjnej, stworzenie ich prostej i jasnej klasyfikacji wydaje się problematyczne. Dlatego mogą istnieć i istnieją różne klasyfikacje decyzji zarządczych.

Przez charakter procesu decyzyjnego atrakcja:

decyzje intuicyjne – wybory dokonywane wyłącznie na podstawie poczucia, że ​​są one słuszne.

Osoba podejmująca decyzję nie rozważa świadomie zalet i wad każdej alternatywy i nie musi nawet rozumieć sytuacji.

To, co nazywamy wglądem lub szóstym zmysłem, to decyzje intuicyjne;

Przez Decyzje oparte na osądach to wybory oparte na wiedzy lub doświadczeniu. Osoba wykorzystuje wiedzę o tym, co wydarzyło się wcześniej w podobnych sytuacjach, aby przewidzieć wynik alternatywnych wyborów w istniejącej sytuacji. Kierując się zdrowym rozsądkiem, wybiera alternatywę, która w przeszłości przyniosła sukces. atrakcja:

racjonalne decyzje. Główna różnica między decyzjami racjonalnymi a decyzjami opartymi na osądach polega na tym, że ta pierwsza nie jest zależna od przeszłych doświadczeń. Racjonalna decyzja jest uzasadniana poprzez obiektywny proces analityczny.

moment wystąpienia konsekwencji dla obiektu kontroli

decyzje strategiczne - decyzje dotyczące zestawu działań zmierzających do osiągnięcia celów organizacji poprzez jej dostosowanie do zmian w otoczeniu zewnętrznym. Decyzja strategiczna jest realizowana poprzez alokację zasobów, dostosowanie do otoczenia zewnętrznego, koordynację wewnętrzną i strategiczne przewidywanie organizacji. Narzędziem do podejmowania takich decyzji jest planowanie strategiczne, czyli tzw. zdefiniowanie procesu zarządzania tworzeniem i utrzymaniem strategicznego dopasowania pomiędzy celami firmy, jej potencjalnymi możliwościami i szansami w obszarze marketingu.

decyzje długoterminowe – decyzje mające na celu przyjęcie i realizację planów długoterminowych;

decyzje bieżące to decyzje rozwijające i wyjaśniające obiecujące rozwiązania, podejmowane w ramach podsystemu lub etapu jednego z jego cykli, na przykład cyklu rozwojowego. Obecne rozwiązania obejmują procesy produkcyjne w zakresie wytwarzania i dostarczania podsystemów produktów;

Przez decyzje operacyjne - decyzje obejmujące procesy produkcyjne dotyczące wytworzenia i dostawy elementów niższego szczebla, przynoszące zaplanowane zadanie konkretnym wykonawcom w każdym dziale. Decyzje operacyjne podejmowane są w odniesieniu do konkretnego niskopoziomowego elementu produktu lub elementu systemu produkcyjnego; atrakcja:

decyzje organizacyjne, których celem jest zapewnienie ruchu w stronę celów postawionych przed organizacją. Dlatego najskuteczniejszą decyzją organizacyjną staje się wybór, który faktycznie zostanie wdrożony i w największym stopniu przyczyni się do osiągnięcia ostatecznego celu. Decyzje organizacyjne można sklasyfikować jako zaprogramowane i nieprogramowane:

zaprogramowane decyzje są wynikiem realizacji określonej sekwencji kroków lub działań, podobnych do tych podejmowanych przy rozwiązywaniu równania matematycznego. Programowanie można uznać za ważną pomoc w podejmowaniu skutecznych decyzji organizacyjnych. Określając, jaka powinna być decyzja, kierownictwo zmniejsza prawdopodobieństwo błędu.

decyzje nieprogramowane – podejmowane w sytuacjach w pewnym stopniu nowych, wewnętrznie nieustrukturyzowanych lub związanych z nieznanymi czynnikami. Ponieważ nie da się z góry ustalić określonej sekwencji niezbędnych kroków, menedżer musi opracować procedurę podejmowania decyzji. Do nieprogramowanych można zaliczyć następujące rodzaje decyzji: jakie powinny być cele organizacji, jak udoskonalać produkty. Jednocześnie menedżer ma wiele możliwości do wyboru;

kompromisy to decyzje podejmowane z perspektywy podejścia systemowego i uwzględniające możliwe konsekwencje decyzji zarządczej dla wszystkich części organizacji.

Możliwe są również inne podejścia do klasyfikacji rozwiązań. Jednakże podana powyżej lista kryteriów klasyfikacji ukazuje różnorodność typów i cech rozwiązań ze względu na złożoność obiektu; charakteryzuje listę parametrów, które powinny zawierać warunki podejmowanej decyzji; Ogólnie rzecz biorąc, znajomość i wykorzystanie cech klasyfikacyjnych decyzji zarządczych pozwala na ustrukturyzowanie zadań stojących przed menedżerem. Pozwala to na jaśniejsze formułowanie i rozwiązywanie problemów zarządczych oraz przyczynia się do koncentracji wysiłków i efektywniejszego wykorzystania czasu i pieniędzy przy opracowywaniu rozwiązań.

Decyzja zarządcza to wybór alternatywy dokonany przez menedżera w ramach jego oficjalnych uprawnień i kompetencji i mający na celu osiągnięcie celów organizacji. Działanie mające na celu rozwiązanie sytuacji problemowej.

Decyzje zarządcze stanowią integralną część każdej funkcji procesu zarządzania i przenikają wszystkie działania zarządcze – od sformułowania celu do momentu jego osiągnięcia. Decyzja jest głównym produktem pracy menedżera. Sukces przedsiębiorstwa zależy od skuteczności decyzji zarządczych. Dlatego każda decyzja zarządcza musi być naukowo uzasadniona i podejmowana terminowo, być zgodna z sytuacją i aktami prawnymi, spełniać obiektywne warunki rozwoju przedsiębiorstw handlowych, zapewniać jak najpełniejsze osiągnięcie wyznaczonego celu i racjonalne wykorzystanie zasobów.

Decyzje zarządcze realizowane są w formie rozkazu, instrukcji, instrukcji, instrukcji, rozmowy biznesowej, umowy, planu, rozporządzenia, zasady itp.

Klasyfikacja decyzji zarządczych.

Decyzje zarządcze są klasyfikowane według różnych kryteriów:

I. Ze względu na charakter informacji początkowych:

1) W warunkach pewności (pełnej informacji), gdy menedżer może podjąć właściwą decyzję dzięki temu, że dokładnie zna konsekwencje wyboru którejkolwiek z dostępnych opcji i (lub) jest mniej lub bardziej pewny wyników każdą decyzję.

Przykładowo: wybierając bank do przechowywania pieniędzy, wiemy, jaki procent oferuje każdy bank i ile można zarobić. Stan ten nie jest typowy dla sytuacji, w których podejmowana jest większość decyzji zarządczych. Jest bardziej idealny niż rzeczywisty.

2) W środowisku ryzyka.

3) Niepewność (niekompletna informacja) – menedżer może maksymalnie określić prawdopodobieństwo sukcesu dla każdej opcji decyzyjnej.

Ryzyko jest aktem szczęścia, w nadziei na korzystny wynik. Groźba utraty zasobów materialnych, finansowych, ludzkich i rezerw, wizerunku.

Decyzja organizacyjna to wybór, którego musi dokonać menedżer, aby móc wypełnić obowiązki związane ze swoim stanowiskiem.

Celem decyzji organizacyjnej jest dążenie do celów postawionych przed organizacją.

II. Zgodnie z zasadami podejmowania decyzji:

1) Zaprogramowane (liczba alternatyw jest ograniczona, a wybór musi być dokonany w ramach wskazówek podanych przez organizację). Niektóre problemy są proste. Cel decydenta jest jasny: problem jest znajomy, a informacja o nim jasna i pełna – takie sytuacje nazywamy problemami ustrukturyzowanymi (przykładowo: chęć klienta zwrotu zakupu do sklepu, opóźnianie się dostawcy ze ważne przesłanie, chęć ucznia do opuszczenia klasy). Aby rozwiązać ustrukturyzowane problemy, menedżerowie opierają się na procedurach (seria sekwencyjnych działań) i zasadach (jasne instrukcje dotyczące tego, co menedżer powinien, a czego nie powinien robić).

2) Nieprogramowane – podejmowane w nowych sytuacjach (decyzje o wyborze celu, ulepszaniu produktów, ulepszaniu struktury, jak zwiększać motywację). Przykładowo: wybór architekta przy projektowaniu budynku na siedzibę firmy, czy zainwestować w nową technologię, czy ograniczyć nierentowny podział przedsiębiorstwa, poszerzyć asortyment produktów i wybrać nowych dostawców.

III. Według metod rozwiązywania problemów:

1) Decyzje intuicyjne – menadżer po prostu dokonuje wyboru, nie rozważając za i przeciw, kierując się intuicją. Skłonni są do nich menedżerowie z dużym doświadczeniem menedżerskim.

2) Decyzje oparte na osądzie – wybory oparte na głębokiej wiedzy zawodowej i zgromadzonym doświadczeniu. Kierując się zdrowym rozsądkiem, menedżer wybiera alternatywę, która sprawdziła się w przeszłości.

3) Decyzje racjonalne – nie zależą od doświadczenia i doświadczenia zawodowego menedżera, opierają się na głębokiej analizie i syntezie wszystkich zjawisk i procesów zachodzących w organizacji;

4) Decyzje oparte na kombinacji podejść (największy efekt) - połączenie doświadczenia, wiedzy, intuicji menedżera oraz wykorzystania podejścia naukowego z jego nowoczesnymi technologiami do opracowywania i podejmowania decyzji zarządczych.

W zależności od osobowości lidera charakter decyzji jest różny. Menedżer jest zrównoważony, spokojny, krytyczny wobec siebie - podejmuje wyważone lub ostrożne decyzje. Nieufni, sceptyczni - bierni w podejmowaniu decyzji, cholerycy łatwo generują pomysły i podejmują impulsywne i ryzykowne decyzje.

IV. Według częstotliwości adopcji:

1) Jednorazowe (losowe);

2) Powtarzalne.

V. W zależności od obszaru działalności organizacji rozwiązuje się problemy:

1) Produkcja (techniczna i technologiczna);

2) Sprzedaż i zaopatrzenie;

3) Finansowe, planistyczne, kadrowe i inne.

VI. Według form akceptacji:

1) Osoby indywidualne (akceptowane przez menadżera bez konsultacji z innymi osobami);

2) Koleżeński (problem omawiają specjaliści, ale decyzję podejmuje menedżer, który jest również odpowiedzialny za podjętą decyzję);

3) Zespołowe (zespołowe lub na podstawie głosowania, odpowiedzialność spoczywa na całym zespole);

VII. W zależności od organu, w którym wydano decyzję:

1) Najwyższy poziom;

2) Poziom średniozaawansowany;

3) Niski poziom.

VIII. Zróżnicowanie według najważniejszych tematów:

1) Decyzje koncepcyjne (określające podstawowe aspekty rozwoju przedsiębiorstwa) dotyczą najwyższego kierownictwa;

2) Zadania wykonawcze (o charakterze rutynowym) realizują pracownicy średniego i niższego szczebla.

IX. Według zadań do rozwiązania:

1) Informacyjny (mający na celu ocenę otrzymanych informacji);

2) Organizacyjne (mające na celu ustanowienie niezbędnej struktury zarządzania);

3) Operacyjne (decyzje dotyczące działań „jak działać?”)

X. Według zakresu ubezpieczenia:

1) Ogólne (dotyczy wszystkich pracowników);

2) Wysoce wyspecjalizowane.

XI. Zgodnie ze sztywnością regulacji:

1) Kontur (tylko w przybliżeniu wskaż schemat działania podwładnych i daj im szerokie pole wyboru technik i metod wdrażania decyzji);

2) Ustrukturyzowany (oznacza ścisłą regulację działań podwładnych; inicjatywę z ich strony można wykazać jedynie przy rozwiązywaniu drobnych problemów);

3) Rozwiązania algorytmiczne (niezwykle ściśle regulują działania podwładnych i praktycznie wykluczają ich inicjatywę).

Decyzje zarządcze uważa się za wysokiej jakości, jeśli spełniają następujące wymagania:

1) Minimalna liczba regulacji.

2) Ważność naukowa, kompetencja (decyzje zarządcze muszą być podejmowane w oparciu o rzetelną informację o stanie obiektu, z uwzględnieniem tendencji rozwojowych).

3) Władza (decyzja zarządcza musi zostać podjęta przez organ lub osobę, która jest do niej uprawniona).

4) Ścisła odpowiedzialność (spójność) – decyzje zarządu nie powinny być ze sobą sprzeczne.

5) Terminowość (efektywność) - opóźnienie w decyzji zmniejsza efektywność zarządzania.

6) Specyfika (eliminuje rozbieżności, jest precyzyjna, jasna, pomaga lepiej zrozumieć inne wymagania, jest zwięzła i łatwa do sformułowania).

7) Równowaga praw i obowiązków menedżera podejmującego decyzję - odpowiedzialność musi być równa władzy.

8) Jedność dowodzenia (decyzja musi pochodzić od bezpośredniego przełożonego).

9) Oszczędność, efektywność, optymalność - efektywność - zapewnienie osiągnięcia celów postawionych w rozwiązaniu przy optymalnym wydatkowaniu zasobów - to jest istota efektywności. Jeśli istnieje bezpośredni związek pomiędzy celami, środkami i zasobami, wówczas podjęta decyzja będzie optymalna.

10) Złożoność – uwzględnienie wszystkich czynników, korzystnych i niekorzystnych, związanych z rozwiązywanym problemem; racjonalne wykorzystanie logicznego myślenia i intuicji decydenta, metod matematycznych i technologii komputerowej w kształtowaniu i wyborze rozwiązań.

11) Rzeczywistość – decyzja zarządcza musi zostać opracowana i podjęta z uwzględnieniem możliwości organizacji, zasoby muszą być wystarczające do jej wdrożenia.

Pytania do konsolidacji:

1. Podaj pojęcie decyzji zarządczej.

2. Jaki jest główny produkt pracy menedżera?

3. Jak klasyfikuje się decyzje zarządu ze względu na charakter informacji początkowych?

4. Jakie decyzje nazywamy intuicyjnymi?

5. Jakie są wymagania dotyczące decyzji dotyczących zarządzania jakością?

Proszę wskazać jedną poprawną odpowiedź:

1. Decyzją kierownictwa jest...

A) zbiór procesów wykonywanych w określonym czasie

B) wybór alternatywy dokonany przez menedżera w ramach jego oficjalnych uprawnień i kompetencji i mający na celu osiągnięcie celów organizacji

C) rodzaj pracy menedżerskiej, za pomocą której podsystem kontroli oddziałuje na obiekt kontroli

D) etap procesu zarządzania, na którym ustalane są cele działania oraz niezbędne środki i działania

2. Żadna decyzja zarządcza nie powinna:

A) mieć podstawy naukowe

B) zostać przyjęte w odpowiednim czasie

C) nie przestrzegają aktów prawnych

D) pasować do sytuacji

3. Ze względu na częstotliwość podejmowania decyzji zarządczych nie wyróżnia się:

A) jednorazowe

B) losowe

B) powtarzalne

D) wielokrotnego użytku

4. Ze względu na formy podejmowania decyzji zarządczych nie wyróżnia się:

A) własne

B) podeszwa

B) kolegialny

D) zbiorowe

5. Ze względu na sztywność regulacji decyzje zarządcze nie są:

A) kontur

B) podstawowe

B) zorganizowany

D) algorytmiczne