Wstęp................................................. .............. .................................. .............................. 3
1. Możliwości wykorzystania zagranicznych doświadczeń w zarządzaniu personelem w praktyce rosyjskiej............................ ............... .................................. ............. .................. 4
2. Charakterystyka modelu amerykańskiego........................................... ........................ 7
3. Japońskie doświadczenia w zarządzaniu personelem........................................... ............... 15
4. Cechy zarządzania personelem w krajach Europy Zachodniej............ 22
4.1. Tradycyjne i innowacyjne podejścia w zachodnioeuropejskim modelu zarządzania........................................... ............... .................................. .................. .................................. 22
4.2. Nagrody pozafinansowe .................................................. .................. .............. trzydzieści
Wniosek................................................. .................................................. ...... 34
Bibliografia: .................................................. . .................................. 36
Rozumienie, że zarządzanie jest szczególnym aspektem funkcjonowania organizacji, zostało po raz pierwszy zrealizowane w Stanach Zjednoczonych. Oznacza to, że samo zarządzanie jest w dużej mierze zjawiskiem amerykańskim, odzwierciedlającym specyfikę amerykańskiego obrazu świata.
Zarządzanie amerykańskie charakteryzuje się sztywną organizacją zarządzania. Najbardziej charakteryzuje ją chęć sformalizowania relacji menedżerskich.
Amerykańskie zarządzanie bardzo charakteryzuje się ideą osobistej odpowiedzialności pracownika. Skuteczność konkretnego menedżera określa się na podstawie tego, czy był on w stanie osobiście osiągnąć postawione przed nim cele.
Zarządzanie europejskie w niewielkim stopniu różni się od zarządzania amerykańskiego. Faktem jest, że Europa i USA to dość bliskie kultury, dlatego wymiana osiągnięć między nimi przebiega z mniejszym trudem.
W Europie, podobnie jak w Stanach Zjednoczonych, małe i średnie przedsiębiorstwa odgrywają bardzo ważną rolę w gospodarce. Wynika to z niektórych funkcji Zarządzanie europejskie. Dla małych firm potrzeba przetrwania jest bardziej nagląca, dlatego konieczna jest szybsza reakcja na każdą, nawet najmniejszą zmianę sytuacji, do której należy się dostosować.
Jedną ze znaczących różnic pomiędzy zarządem europejskim a zarządem amerykańskim jest to, że w Europie, nawet w obrębie dużych koncernów i spółek, spółki zależne zachowują znaczną część niezależności. Niezależność ta może dotyczyć decyzji produkcyjnych, finansowych, a także innowacji. Problemy zarządzania stosunkowo małymi przedsiębiorstwami w Europie są bardziej palące niż w Stanach Zjednoczonych.
Japońskie zarządzanie pozostaje pod wpływem wyjątkowej kultury Japonii oraz faktu, że na rynek światowy weszła ona dopiero po II wojnie światowej. Japonia przejęła pozytywne aspekty doświadczeń Europy i Stanów Zjednoczonych, przede wszystkim orientację na nowe technologie i metody zarządzania psychologicznego. W Japonii doświadczenie zawodowe jest bardziej cenione niż wykształcenie, dlatego menedżerów w Japonii szkoli się bezpośrednio na stanowisku pracy. Jeśli w Europie i USA dają najpierw wiedzę teoretyczną, którą potem utrwala praktyka, to w Japonii dają praktykę, która dopiero potem zamienia się w wiedzę.
Japończycy bardzo zwracają uwagę na powiązania między ludźmi, a także na cechy osobowe pracowników; mają tendencję do wybierania stanowiska dla osoby, a nie osoby dla stanowiska. Japończycy w swoich działaniach unikają indywidualizmu, nie są skłonni do narzucania osobistej odpowiedzialności i praktycznie nie mają kontroli nad skutecznością działań pojedynczego pracownika; o wiele ważniejsza jest dla nich odpowiedzialność zbiorowa (grupowa). Kolejną cechą japońskiego zarządzania jest to, że kierownictwo przykłada szczególną wagę do innowacji technologicznych. Pod tym względem Japonia przewyższa wszystkie kraje świata.
Korzyści z japońskich doświadczeń dla rosyjskiej kadry menadżerskiej polegają przede wszystkim na miękkiej integracji tego, co najlepsze, wypracowane w kulturze biznesowej Europy i USA. Zawód „menedżera” jest jednym z najpopularniejszych, a co ważniejsze, jednym z najbardziej poszukiwanych.
Nauka o zarządzaniu w Rosji jest w powijakach. Znaczące różnice dotyczą kultury – wartości i zasad leżących u podstaw naszego społeczeństwa. Zachowania konsumentów są również specyficzne. Bogata tradycja stworzona przez mężów stanu i przedsiębiorców minionych stuleci wciąż czeka na włączenie do naszych wyobrażeń o zarządzaniu.
2. Charakterystyka modelu amerykańskiego
Pewne zainteresowanie budzi badanie amerykańskiego modelu zarządzania. Nauka i praktyka zarządzania po raz pierwszy ukształtowała się w USA. Model amerykański jest stosowany w korporacjach w Wielkiej Brytanii, USA, Australii, Nowej Zelandii, Kanadzie i kilku innych krajach. Charakteryzuje się obecnością akcjonariuszy indywidualnych oraz coraz większej liczby akcjonariuszy niezależnych, czyli niekorporacyjnych (takich nazywa się akcjonariuszami „zewnętrznymi” lub „outsiderami”), a także wyraźnie rozwiniętym podstawa prawna, który określa prawa i obowiązki trzech kluczowych uczestników: menedżerów, dyrektorów i akcjonariuszy.
Zarządzanie amerykańskie wchłonęło podwaliny szkoły klasycznej, której założycielem jest Henri Fayol. Amerykanie Luther Gulik i Lyndal Urwick zrobili wiele, aby spopularyzować główne założenia szkoły klasycznej. Szkoła klasyczna wywarło znaczący wpływ na ukształtowanie się wszystkich pozostałych kierunków amerykańskiej teorii zarządzania.
Amerykański model zarządzania powstał na przełomie XIX i XX wieku, kiedy Stany Zjednoczone przeżywały rozkwit gospodarczy. Ogromny Zasoby naturalne przyciągnął czołowe umysły tamtych czasów; poziom rozwoju technologii i technologii popadł w ostry konflikt z rozwiniętym wówczas systemem stosunków przemysłowych. Klasyczny kapitalizm wkraczał w swój najwyższy, monopolistyczny etap. To właśnie w tym okresie ukształtowały się obiektywne przesłanki powstania „naukowego zarządzania” w USA i działalności jego lidera, Fredericka Winslowa Taylora.
To nie przypadek, że ośrodek rozwoju teorii i praktyki zarządzania na początku XX wieku przeniósł się z Anglii do Ameryki. Działalność twórców „naukowego zarządzania” odzwierciedlała charakterystyczne tendencje epoki klasycznego kapitalizmu – swobodnego gospodarka rynkowa, przedsiębiorczość indywidualna, dominacja środka i mały biznes. Organizacja pracy i zarządzania w takiej „lokalnej gospodarce” nie wymagała systematycznego stosowania nauki, a sama nauka nie była jeszcze dominującą instytucją społeczną, główną siłą wytwórczą przemysłu. Taki był stan rzeczy w Anglii w epoce Arkwrighta, Smitha, Boltona i Owena. Można zatem stwierdzić, że to właśnie model angielski, czy raczej anglosaski, stał się podstawą amerykańskiej szkoły zarządzania.
Odmienna sytuacja ukształtowała się na przełomie XIX i XX wieku w USA, które pod względem technicznym poziomu produkcji należało do światowej czołówki. Kilka faktów pomoże zrozumieć, dlaczego Ameryka okazała się ojczyzną nowoczesne zarządzanie. Już na początku XX wieku Stany Zjednoczone były praktycznie jedynym krajem, w którym człowiek mógł pokonać trudności związane ze swoim pochodzeniem i narodowością, wykazując się kompetencjami osobistymi. Głównym czynnikiem rozwoju nauk o zarządzaniu nie były tutaj średnie i małe, ale duży biznes– duże i superduże korporacje, np. Midvale Steel i Bethlehem Steel, z których każda zatrudniała kilka tysięcy osób. W Ameryce, pisał Peter Drucker, „duże korporacje stanowią mniejszość, ale taką mniejszość, która wyznacza typową strukturę społeczeństwa, zachowania ludzi, ich sposób życia. Wielki biznes jest podstawą każdego uprzemysłowionego społeczeństwa. Finansuje i powołuje do życia wielką naukę. Nawet związki zawodowe i organy administracji rządowej nie są niczym innym jak społeczną reakcją na zjawisko wielkiego biznesu. To właśnie brak ingerencji państwa pozwolił przedsiębiorcom, którym na samym początku rozwoju swojego biznesu udało się, stać się monopolistami.
Zauważając różnice w rozwoju przemysłu w Europie kontynentalnej i Ameryce Północnej, część ekspertów zwraca uwagę, że Amerykanie zaczynali od mechanizacji całego kompleksu operacji, podczas gdy Europejczycy dążyli do mechanizowania poszczególnych operacji, na przykład tkania czy przędzenia.
W Anglii myśl techniczna rozwinęła się w ramach nauki akademickiej. Że tak powiem, na poziomie państwowym, a potem, po pewnym czasie, zdobyłem praktykę. Amerykanie zapożyczali najlepsze pomysły techniczne Europejczyków w gotowej formie i od razu przekładali je na konkretne modele techniczne. Podejście północnoamerykańskie było bardziej elastyczne i szybsze, a wprowadzanie technologii było mniej uwikłane w biurokratyczne sieci. Najczęściej pełniły rolę ośrodków postępu technologicznego w Europie agencje rządowe i uczelnie, a w USA - przedsiębiorstwa. Wiodące firmy posiadały dobrze wyposażone laboratoria zajmujące się praktycznym wdrażaniem postępu technicznego. To są Tło historyczne pojawienie się amerykańskiej szkoły zarządzania.
W amerykańskiej szkole zarządzania powszechnie przyjmuje się, że sukces firmy zależy przede wszystkim od czynniki wewnętrzne. Specjalna uwaga przywiązuje się wagę do racjonalnej organizacji produkcji, stałego wzrostu wydajności pracy i efektywnego wykorzystania zasobów. Chwila czynniki zewnętrzne zniknąć w tle.
Racjonalizacja produkcji wyraża się w wysokim stopniu specjalizacji poszczególnych pracowników i jednostek strukturalnych przedsiębiorstwa oraz ścisłym określeniu ich obowiązków. Zaletami specjalizacji jest to, że pozwala ona na zmniejszenie ilości szkoleń pracowników i podniesienie ich poziomu umiejętności zawodowe na każdym specjalistycznym stanowisku pracy, odrębnie od zadań produkcyjnych te, które nie wymagają wykwalifikowanej siły roboczej i mogą być wykonywane przez niewykwalifikowanych pracowników otrzymujących niższe wynagrodzenie, a także zwiększa możliwości specjalistycznego sprzętu.
Decyzje podejmowane są najczęściej indywidualnie, a poziom odpowiedzialności jest o jeden lub dwa stopnie wyższy w piramidzie zarządzania niż poziom menedżerów posiadających formalną władzę. Oznacza to, że kierownictwo jest odpowiedzialne za działania swoich podwładnych.
Amerykańska firma działa w atmosferze społecznej promującej równość. Dzięki temu pracownicy są tutaj bardziej mobilni i łatwo zmieniają pracę w poszukiwaniu indywidualnych świadczeń. Warto zauważyć, że duch „poświęcenia” (altruizm) jest wśród Amerykanów rzadkością: nawet w działaniach mających na celu dobro społeczeństwa łatwo dostrzec korzyści osobiste. Często firma zachęca do rywalizacji między pracownikami (jeden ze sposobów stymulacji), dlatego Amerykanie są zdeklarowanymi indywidualistami i czasami bardzo trudno jest im pracować w zespole.
Amerykański model zarządzania charakteryzuje się hierarchicznym modelem zarządzania.
W tradycyjnym modelu organizacji hierarchicznej przede wszystkim rozróżnia się proces podejmowania strategicznych decyzji biznesowych od decyzji operacyjnych. podstawa zarządzanie strategiczne to analiza systemowa i sytuacyjna czynników zewnętrznych (makrootoczenie i konkurencja) oraz wewnętrznych (badania i rozwój, kadry i ich potencjał, finanse, Kultura organizacyjna itp.) środowisko.
Najważniejszym elementem pracy planistycznej korporacji jest planowanie strategiczne, które powstało w warunkach nasycenia rynku i spowolnienia wzrostu wielu korporacji. Planowanie strategiczne stwarza podstawę do osiągnięcia efektywności decyzje zarządcze.
Aby zmniejszyć opór pracowników wobec zmian organizacyjnych zachodzących w korporacjach, opracowywane są programy poprawy „jakości życia zawodowego”, za pomocą których pracownicy korporacji angażują się w opracowywanie strategii jej rozwoju, omawiając kwestie racjonalizacji produkcji oraz rozwiązywanie różnych problemów zewnętrznych i wewnętrznych.
Pierwsza dotyczy decyzji biznesowych firmy, które wyznaczają główne kierunki jej funkcjonowania. Po opracowaniu tego ostatniego firma podejmuje decyzje operacyjne mające na celu dostosowanie swojej działalności do różnych nieprzewidzianych okoliczności (awaria sprzętu, awarie itp.) oraz do zmian sytuacji rynkowej.
Obecnie w Stanach Zjednoczonych rozpowszechniły się cztery główne formy angażowania pracowników w zarządzanie: udział pracowników w zarządzaniu jakością pracy i produktów na poziomie warsztatu; tworzenie rad zakładowych (wspólnych komisji) pracowników i menedżerów; rozwój systemów podziału zysków; przyciąganie przedstawicieli pracowników do zarządów spółek.
W gospodarce amerykańskiej państwo nie odgrywa znaczącej roli jako właściciel środków produkcji i jako przedsiębiorca. Udział sektora publicznego w PKB wynosi około 4%, a łącznie z przedsiębiorstwami samorządowymi stanowi około 13% PKB. Zatrudnia około 14-15% siła robocza. Państwo jest właścicielem znacznej części majątku – prawie 25% terytorium, sieci dróg federalnych i wielu innych przedsiębiorstw infrastrukturalnych.
Państwo odgrywa decydującą rolę w reprodukcji siły roboczej, ochronie środowiska i rozwoju sfery naukowej. Wykonuje ogólnokrajowe regulacje poprzez politykę pieniężną i budżetową oraz federalny system kontraktów. Generalnie państwo pełni ważne społecznie funkcje, które albo nie przynoszą szybkich dochodów, albo nie są optymalne dla prywatnych podmiotów gospodarczych.
Cechy zachowania:
Biznesmeni działają bezpośrednio;
W procesie uzgadniania rozwiązania w negocjacjach uciekają się do nacisków i poleceń;
Nie robią długich dygresji, tylko od razu przechodzą do istoty problemu, pragmatycznie je klasyfikując, rozwiązując poszczególne zagadnienia.
Głównym celem jest kompleksowe porozumienie. Jednym z najważniejszych warunków jest zgodność ze wszystkimi przepisami prawa, regulacjami, regulacjami, a nie zysk i umowa między partnerami. W skład amerykańskiej delegacji na negocjacje musi wchodzić upoważniony przedstawiciel mający prawo podejmowania decyzji oraz prawnik. Amerykańscy menedżerowie nie są mile widziani, jeśli ich współpracownikom (partnerom) przeszkadza się w dyskusjach lub wychodzą, aby przed podjęciem decyzji omówić swoją decyzję.
Obecnie w Stanach Zjednoczonych rozpowszechniły się cztery główne formy angażowania pracowników w zarządzanie:
Udział pracowników w zarządzaniu pracą i jakością produktów na poziomie warsztatu;
Tworzenie rad zakładowych (wspólnych komisji) pracowników i menedżerów;
Rozwój systemów podziału zysków;
Pozyskiwanie przedstawicieli pracowników do zarządów spółek.
Zaangażowanie pracowników do udziału wyższe władze zarządzanie korporacją – zarządami – jest w praktyce niezwykle rzadkie.
Aby zmniejszyć opór pracowników wobec zmian organizacyjnych zachodzących w korporacjach, opracowywane są programy poprawy „jakości życia zawodowego”, za pomocą których pracownicy korporacji włączają się w opracowywanie strategii jej rozwoju, omawiają kwestie racjonalizacji produkcji oraz rozwiązywanie różnych problemów zewnętrznych i wewnętrznych.
Główne cechy zarządzania w amerykańskiej firmie:
Funkcjonalność, czyli jasno określona odpowiedzialność zawodowa dla pracownika. Zasada: Skoncentruj się na tym, co robisz najlepiej; Nie ma znaczenia, kim jesteś, ważne jest to, co możesz zrobić jako specjalista.
Zadaniem menedżera jest uwolnienie potencjału twórczego pracownika. Zachęcanie do nowych pomysłów.
Obowiązkowe przekwalifikowanie i szkolenie ustawiczne.
Zarządzanie przez cele. Analiza dowolnego problemu, którego rozwiązanie jest powiązane ze zbiorem heterogenicznej wiedzy. Przejrzysty algorytm osiągnięcia tego celu.
Wdrożenie przeciwstawnych trendów: sztywne podejście funkcjonalne (na przykład system przenośników) i duża liczba liderów i jednostki kreatywne, decentralizacja i centralizacja, sztywność w obronie swoich interesów i elastyczność w realizacji.
Rozwój kariery następuje ściśle w ramach specjalizacji zawodowej.
Rozwinięta kultura korporacyjna.
Zarządzanie jest uważane za silną przewagę konkurencyjną.
Restrukturyzacja pracy personelu rozpoczęła się od menedżerów i wysoko opłacanych specjalistów. Z punktu widzenia koncepcji „zasobów ludzkich” inwestycje w tę kadrę są jak najbardziej uzasadnione.
Najbardziej radykalnie wpływają kompetencje i osobiste „zainteresowanie firmą” menedżerów najwyższego szczebla wyniki ogólne działalności korporacji. Dlatego praca personelu, w tym system wynagradzania, ubezpieczenie społeczne oraz różnorodne świadczenia, mające na celu zabezpieczenie najwyższej kadry kierowniczej firmy. Natomiast zaniedbanie pracy ze zwykłymi wykonawcami przyczyniło się do dużej rotacji tego personelu z powodu przedwczesnego zużycia fizycznego lub moralnego (starzenie się umiejętności zawodowych) oraz niskiej jakości życia zawodowego. W latach 70. i 80. utrzymało się mocno zróżnicowane podejście do pracy z personelem, chociaż wiele firm zostało zmuszonych do przeniesienia nowych metod pracy na szerszy kontyngent personelu.
Na uwagę zasługuje, po pierwsze, zależność ocen pieniężnych od charakteru samego stanowiska (przykładowo odpowiednie oceny dla menedżerów średniego szczebla były 3 razy wyższe niż dla programistów). Po drugie, w ujęciu względnym, dla większości zawodów i stanowisk ujawniły się duże różnice w „indywidualnej wartości” pracownika dla firmy. Odchylenia w obie strony wahają się od 40 do 70% oficjalnego wynagrodzenia. Różnica w wartości dla firmy najlepsi menedżerowie w porównaniu do średniej ustalono na 30 tysięcy dolarów.
W badaniu Schmidta i innych bardzo niewiele zawodów okazało się niewrażliwych na indywidualny wysiłek i umiejętności poszczególnych wykonawców. Są to stanowiska charakteryzujące się szczególnie rygorystycznymi przepisami pracy i dużą rotacją. Należą do nich np. stanowiska kasjerskie w działach księgowości korporacji.
3. Japońskie doświadczenia w zarządzaniu personelem
Nie ma ogólnej teorii zarządzania odpowiedniej dla wszystkich czasów i narodów - są jedynie ogólne zasady zarządzania, które dają początek japońskim, amerykańskim, francuskim czy niemieckim systemom zarządzania o własnych, unikalnych cechach, ponieważ uwzględniają pewne wartości narodowe, cechy psychologii narodowej, mentalności itp. Japoński system zarządzania uznawany jest za najskuteczniejszy na świecie, a głównym powodem jego sukcesu jest umiejętność pracy z ludźmi.
W ostatnich latach na całym świecie w szybkim tempie rośnie zainteresowanie japońskimi formami i metodami zarządzania pomyślny rozwój Gospodarka tego kraju pozwoliła mu zająć wiodącą pozycję na świecie. Japonia jest największym na świecie producentem samochodów osobowych; dominuje w produkcji niemal wszystkich kategorii masowych chipów półprzewodnikowych; uznany za najbardziej konkurencyjny kraj na świecie; zajmuje wiodącą pozycję w zapewnianiu umiejętności czytania i pisania, polityki społecznej i jakości życia. Te i inne sukcesy wynikają w dużej mierze z wysokiego poziomu zarządzania, którego założycielami byli Matsushita, Kurata, Ishizaka, Honda, Morita, Ibuka i inni.
Japoński system rządów rozwinął się częściowo pod wpływem lokalnych tradycji, częściowo w wyniku amerykańskiej okupacji po drugiej wojnie światowej, a częściowo jako reakcja na potrzebę zwalczania biedy i zniszczeń po wojnie.
Na proces kształtowania się japońskiego zarządzania miały wpływ amerykańskie idee zarządzania. Zatem najważniejsza idea japońskiego zarządzania, że pracownik powinien pracować przez całe życie w jednej firmie, ma korzenie amerykańskie, ale w Japonii ta idea ma ogromny wpływ.
Japońskie zarządzanie stale wykorzystuje najbardziej przydatne koncepcje zarządzania krajów zachodnich, ich metody i techniki, dostosowując je do ich cech narodowych, zachowując w ten sposób i wzmacniając ich wartości oraz pomagając w ustaleniu specjalnego stylu myślenia i metod właściwych wyłącznie japońskim menedżerom.
Japoński model zarządzania opiera się na filozofii „Wszyscy jesteśmy jedną rodziną”, dlatego najważniejszym zadaniem japońskich menedżerów jest nawiązanie normalnych relacji z pracownikami i budowanie zrozumienia, że pracownicy i menedżerowie stanowią jedną rodzinę. Firmy, którym się to udało, osiągnęły sukces największy sukces. Ankiety przeprowadzone wśród pracowników znanej na całym świecie firmy Sony Corporation wykazały, że 75–85% respondentów uważa się za jeden „zespół”, którego wzmocnione wspólne działania przyniosą korzyści wszystkim jego członkom.
Japończycy nazywają tę organizację „uchi”, co oznacza „dom, rodzina” i są przekonani, że można zmienić światopogląd, rozwieść się, zmienić nazwisko i imię – nie da się po prostu zmienić firmy.
Praktyka pokazuje, że pracownicy, którzy długo ze sobą współpracują, tworzą atmosferę motywacji i autostymulacji. Zarządzanie w tym przypadku ma charakter głównie doradczy – w tych warunkach nie należy zbyt jasno określać zakresu obowiązków każdego, bo każdy jest gotowy zrobić to, co konieczne.
W każdym zespole istnieje jasny i zrozumiały cel, który jednoczy personel firmy w zespół podobnie myślących ludzi zaangażowanych w rozwiązanie centralnego zadania, osiągnięcie celu, któremu wszystko jest podporządkowane.
Każdy japoński pracownik bardzo mocno utożsamia się z firmą, dla której pracuje, i jest przekonany o swoim znaczeniu i niezbędności dla swojej firmy. To nie przypadek, że dla Japończyków słowo „zawód” utożsamia się z pracą, ale w praktyce oznacza organizację (firmę), w której pracują: japoński pracownik w odpowiedzi na pytanie o swój zawód podaje nazwę firmy, w której pracuje.
Japoński system zarządzania zmierza do wzmacniania identyfikacji pracownika z firmą, doprowadzając go do poświęcenia się w imię interesów firmy: pracownicy japońskich firm rzadko korzystają z dnia odpoczynku lub wolnego, bezwarunkowo wykonują pracę nadgodziny, nie korzystajcie z pełnopłatnych urlopów, wierząc, że w przeciwnym razie wykażą się brakiem zaangażowania w firmę.
Związany różnymi obowiązkami wobec firmy i biorąc pod uwagę różne zachęty materialne, pracownik nie może opuścić firmy bez utraty większości swoich przywilejów lub zmniejszenia intensywności pracy w obawie, że zostanie pominięty przez innych, przeniesiony na mniej prestiżowe stanowisko itp.
W rezultacie w japońskich firmach prawie nie występuje rotacja pracowników, a według statystyk w branży motoryzacyjnej na 1000 pracowników przypada jedynie 25 dni absencji (w USA – 343 dni, czyli 14 razy więcej).
Nieustannie wpajając każdemu pracownikowi, że jego dobro osobiste zależy od wyników działań firmy, stosując zachęty materialne i duchowe, w tym znaczne wypłaty dla pracowników na cele społeczne, japońskie kierownictwo osiąga wysoką intensywność i produktywność pracy.
Aby zrozumieć japońskie zarządzanie, należy wziąć pod uwagę zachowanie Japończyków w grupie. W Japonii istnieje pojęcie „odważników”, czyli tzw. „obowiązek honorowy”, który nakazuje jednostce przestrzegać odpowiednich zasad zachowania, określonych przez jej rolę w grupie. Zasady te zmieniają się w miarę przemieszczania się jednostki z jednej grupy do drugiej (rodzina, szkoła, uniwersytet, mikrogrupy organizacji, w której pracuje).
Jednostka może wypełnić swój „obowiązek honoru” jedynie ściśle przestrzegając swoich zasad specyficzne miejsce(co odpowiada konfucjańskiej zasadzie „każdemu na swoim miejscu”) i okazywanie lojalności wobec grupy, tj. podporządkowanie swojego zachowania celom społecznym. W związku z tym zachowanie jednostki ocenia się nie na podstawie abstrakcyjnych kryteriów dobra i zła, ale na podstawie jej wkładu w coś aktywność grupowa, jego przydatność dla grupy.
Tradycje grupowe odcisnęły swoje piętno na zachowaniu Japończyków w grupie i poza nią. Ich zachowanie poza grupą charakteryzuje się izolacją i niechęcią do komunikowania się, jednak w swojej grupie, w środowisku nawiązanych relacji i powiązań, Japończycy są gotowi pomóc każdemu. Według badań 70% Japończyków uważa się za zobowiązanych do bliskiego udziału w sprawach przyjaciół (w USA – 45% mieszkańców, w Anglii – 36%, w Niemczech – 31%, we Francji – 12%, a w Rosji - 6%).
Główną zasadą grupy jest „nie spuszczaj głowy”, tj. być jak inni. Grupa sama może rozpoznać czyjeś priorytety, ale pracownik nie powinien się o to starać. Wzrost wskaźników pracy jest konieczny, ale jeśli ktoś z grupy osiągnął wyższe wyniki, uważa się to za osiągnięcie grupy.
Ważną częścią japońskiego zarządzania jest system zatrudnienia na całe życie (lub długoterminowego). długość służby. Awans w Japonii zależy przede wszystkim od wieku i stażu pracy, a następnie brane są pod uwagę wszystkie inne cechy. Pracownik, który przechodzi do innej firmy, traci staż pracy i zaczyna wszystko od nowa. Pracownicy zmieniający pracę są dyskryminowani pod względem wynagrodzeń, świadczeń i emerytur; są traktowani jak obywatele drugiej kategorii.
Ważną metodą wzmacniania więzi pracowników z zarządem i całą firmą jest zachęcanie do intensywnej komunikacji między sobą, która wyraża się w różnych formach. Przykładowo codziennie, z wyjątkiem soboty i niedzieli, wszyscy pracownicy rozpoczynają dzień od ćwiczeń fizycznych i odśpiewania hymnu swojego towarzystwa. Następnie wszyscy pracownicy firmy, niezależnie od zajmowanego stanowiska, recytują przykazania wywieszone na ścianach i poświęcone głównie wytrwałym i sumienna praca, posłuszeństwo, pracowitość, skromność, okazywanie wdzięczności.
Japońskie firmy corocznie obchodzą „Dzień założenia firmy”, co daje kierownictwu firmy możliwość realizacji idei „wspólnych interesów” przedsiębiorców i pracowników.
Normą działania japońskiego menadżera jest codzienna obecność na produkcji, stała komunikacja z ludźmi, rozwiązywanie na miejscu wszelkich pojawiających się problemów, systematyczne rozmowy z pracownikami i specjalistami na temat sposobów dalszego doskonalenia produkcji i zwiększania efektywności biznesu. Z reguły na wszelkie skargi pracowników następuje natychmiastowa reakcja kierownictwa.
Każdego ranka brygadziści dają robotnikom zadania, czytają podsumowanie wyników wczorajszej pracy i interesują się dobrem pracowników, wiedząc, że jeśli pracownik zachoruje lub będzie się czymś martwił, nie będzie mógł pracować Dobrze.
Menedżerowie w Japonii, nawet dyrektor zakładu, nie mają przydzielanego osobnego biura – wraz ze swoimi współpracownikami mieszczą się w jednym, dużym otwarta sala bez przegród, wyposażony w proste i podstawowe meble. Powinno to przypominać pracownikom, że wspólnie pracują na sukces firmy.
Nie ma żadnych przywilejów zależnych od rangi czy klasy, w tym przywileju korzystania z oddzielnych jadalni. Menedżerowie korporacji Sony ubrani są bez różnicy w te same niebieskie marynarki, co pozostali pracownicy; W przypadku spadku produkcji najpierw obniża się ich płace. Wszystko to ma ogromny efekt ekonomiczny i moralny, ponieważ pracownicy czują się związani z menedżerami i korporacją.
Japońskie kierownictwo również stosuje określoną procedurę zatrudniania, awansowania i szkolenia pracowników. Przy zatrudnianiu absolwentów szkół średnich i uczelni zachęca się do tworzenia dynastii pracy, tj. zatrudnianie dzieci i bliskich krewnych pracownicy personelu. Powszechną praktyką jest zatrudnianie z polecenia jednego z pracowników firmy, który jest odpowiedzialny za jego rekomendację. Statystyki pokazują, że liczba zatrudnień na podstawie rekomendacji w firmach wynosi około 45%.
Wyjątkowa jest także kolejność rotacji w japońskich firmach. W przeciwieństwie do Stanów Zjednoczonych, gdzie na stanowisku brygadzisty można pracować całe życie, jeśli zadowala to jego i firmę, w Japonii panuje przekonanie, że długi pobyt pracownika na jednym stanowisku prowadzi do utraty zainteresowania pracą i spadku poziom odpowiedzialności. Dlatego rotacja pracy jest normą i często łączy się ją z awansem.
Częstotliwość rotacji zależy od szeregu okoliczności (wiek, doświadczenie, specjalizacja itp.) i może wynosić od 4 do 7 lat. W rezultacie każdy pracownik nabywa 5-6 specjalizacji i staje się profesjonalistą generalista. W wielu przypadkach rozwiązuje to problem wymienności.
Japońskie zarządzanie charakteryzuje się także specyfiką formy, wielkości i treści wynagrodzeń. Płace ustalane są przede wszystkim na podstawie wskaźników stażu pracy i wyników pracy. Duże japońskie korporacje zapewniają pracownikom wiele dodatkowych świadczeń: zasiłki rodzinne, dojazdy do pracy, opiekę medyczną, ubezpieczenie społeczne i inne świadczenia socjalne. Wynagrodzenie personel zarządzający w firmach rzadko są więcej niż 7-8 razy wyższe niż wynagrodzenie praktykanta, który właśnie dołączył do firmy.
Japońskie firmy stosują cały system niematerialnych (moralnych) zachęt dla dobrych pracowników: awans; wydawanie bonusów i cennych prezentów; wydawanie certyfikatów praw autorskich; organizowanie specjalnych spotkań, podczas których odnotowuje się wysoką jakość pracy pracownika; udzielanie świadczeń na zakup akcji spółki; płatne wyjazdy do przedsiębiorstw Klienta (w tym do innych krajów); publikacja artykułów specjalnych w wydawnictwie wewnętrznym (prasa); organizacja wycieczek poza miasto dla pracowników z rodzinami na koszt firmy; organizowanie wspólnych lunchów pracowników i kierownictwa firmy; specjalnie wyznaczone miejsca parkingowe itp.
Specyfika japońskiego zarządzania, która uwzględnia psychologię ludzi i ich status społeczny i umożliwił niezwykły postęp w przemyśle oraz przyczynił się do ulepszenia tradycyjnych praktyk zarządzania zasobami ludzkimi w innych rozwiniętych gospodarkach.
4. Cechy zarządzania personelem w krajach Europy Zachodniej
4.1. tradycyjne i innowacyjne podejścia w zachodnioeuropejskim modelu zarządzania
W ostatnim czasie coraz częściej rozwija się motywacja menedżerów za pomocą zmiennej lub zmiennej części wynagrodzenia, zarówno w teorii, jak i w praktyce. Wiąże się to z wieloma przyczynami i okolicznościami, które rozwinęły się w gospodarce światowej, gospodarkach krajów i gospodarkach przedsiębiorstw.
Bez wątpienia zgromadzone bogate doświadczenie w zakresie wynagradzania pracy w sektorze produkcyjnym przyczyniło się do powstania teorii i praktyki motywowania menedżerów. Główna trudność bezpośredniego transferu istniejących systemów jest trudność w mierzeniu pracy menedżerów. Wyraźne skupienie w strategii firmy na wartości biznesowej w pewnym sensie rozwiązało dylemat kalkulacji wyniku działań zarządczych. Wartość przedsiębiorstwa (czyli wartość rynkowa) jest w tej chwili łatwo określona i porównywalna, ale trudna do przewidzenia. Aby uniknąć błędów (przenoszenie dodatkowe koszty, czyli niedowartościowanie pracy), właściciele firm często skupiają się na jaśniej zdefiniowanym wskaźniku lub tworzą pewne ramy dla „gry w wartości”.
Tradycyjne podejście jest ustalenie pewien poziom wynagrodzenie pieniężne uzależnione od kwalifikacji, stanowiska, obowiązków menedżera (wskaźniki statyczne), a nie od realizacji zadań w czasie. Podejście to dominuje w przedsiębiorstwach o strukturze własnościowej państwa oraz w przedsiębiorstwach, w których właściciel jest zarówno liderem, jak i menadżerem przedsiębiorstwa.
W pierwszym przypadku wprowadzenie dodatkowego mechanizmu motywacyjnego w postaci wynagrodzenia zmiennego jest niemożliwe ze względu na sztywny i sztywny aparat państwa oraz głównie niekomercyjne cele stawiane menedżerom.
W drugim przypadku, gdy właściciel jest jednocześnie menadżerem przedsiębiorstwa, brakuje jednego z problemów ład korporacyjny lub relacji menedżer-właściciel.
Wynagrodzenie ustalane jest w zależności od następujących parametrów:
· kwalifikacje;
· doświadczenie na odpowiednim stanowisku;
· odpowiedzialność za podwładnych;
· obszary kompetencji w zakresie zarządzania majątkiem przedsiębiorstw i nie tylko.
Problem dodatkowych zachęt rozwiązuje się za pomocą różnego rodzaju przywilejów, które nie są łączone w jeden wspólny system (ruch pojazdów służbowych, służbowe telefon komórkowy, infrastruktura społeczna przedsiębiorstwa itp.).
Główne zadanie podejście zorientowane na wyniki lub wyniki - zapewnić menadżerowi dodatkową motywację do osiągania wyników. W tym przypadku wynik można mierzyć zarówno ilościowo, jak i jakościowo (ryc. 1).
Ryż. 1. Hierarchia systemów nagradzania zorientowanych na wyniki
„Zachowanie” odnosi się do nagród za określone kroki, właściwości, które przyczyniają się do osiągnięcia wyników. Przykładowo zapewnienie menedżerom sprzedaży szkoleń podnoszących ich kwalifikacje niewątpliwie przełoży się na wzrost ich umiejętności komunikowania się z klientami. W przypadku zadania zwiększenia wolumenu sprzedaży jest to zdecydowany krok w kierunku osiągnięcia wyników.
Z reguły wskaźniki, na które menedżer ma wpływ, służą jako ilościowo mierzalny wynik. Jest to zależność od wzrostu wolumenu sprzedaży do wolumenu produkcji przy zadanych parametrach (przedział czasowy, liczba pracowników).
Parametr jakościowy nie jest finansowym wskaźnikiem stanu przedsiębiorstwa i niezbędnym warunkiem pomyślnego wyniku przedsiębiorstwa. Jest to satysfakcja klientów firmy lub satysfakcja pracowników firmy.
Należy pamiętać, że menedżer ma bezpośredni wpływ na „zachowanie”, a tutaj wszystko jest w jego rękach. Na ostateczny wynik mogą mieć wpływ czynniki zewnętrzne lub zewnętrzne: warunki rynkowe, dostawcy dla przedsiębiorstw, działania rządu.
Najbardziej promowane i jednocześnie krytykowane jest dziś podejście skupiające się na wartości biznesu (przedsiębiorstwa).
W niektórych firmach zastosowanie tej metody doprowadziło do rozkwitu przedsiębiorstwa i realizacji strategii, w innych – do korporacyjnych skandali i bankructw. Tabela 1 przedstawia opcje motywacyjne dla kadry kierowniczej, mające na celu zwiększenie wartości firmy.
Tabela 1
Zachęty skupiające się na zwiększaniu wartości biznesowej
|
Systemy motywacyjne oparte na wartościach |
||
|
Systemy wskaźniki wewnętrzne, charakteryzujący koszt |
Cena akcji (Kapitalizacja spółki) |
|
|
Systemy premiowe oparte na: |
Udział netto: |
Wirtualne uczestnictwo: |
|
|
|
Lipiec 2018
TEORIA EKONOMICZNA
PRZEGLĄD ZAGRANICZNYCH MODELI ZARZĄDZANIA KADRAMI
Kazaryan Irina Rafaelevna
Doktorat podlewać nauk ścisłych, profesor nadzwyczajny, kierownik. Katedra Zarządzania Personelem, Zabaikalsky Uniwersytet stanowy, 672039, Rosja, Chita ul. Aleksandro-Zawodska, budynek 30
E-mail: ikazaryan@;yandex. ru
Tkachuk Jewgienij Konstantinowicz
Tytuł magistra Transbaikal State University 672039, Rosja, Chita, ul. Aleksandro-Zawodska, budynek 30
PRZEGLĄD ZAGRANICZNYCH MODELI ZARZĄDZANIA PERSONELEM
Kandydat nauk politycznych, adiunkt, kierownik Katedry Zarządzania Personelem, Transbaikal State University, 672039, Rosja, Chita, ul. Aleksandro-Zavodskaya, 30
Master of the Transbaikal State University 672039, Rosja, Chita, ul. Aleksandro-Zavodskaya, 30
ADNOTACJA
Zbadano metody doskonalenia systemu zarządzania personelem. Analizie poddano zaawansowane doświadczenia zagraniczne w zakresie zarządzania personelem. Ujawniono strukturę systemu sterowania przez zasoby ludzkie za granicą. Uwzględniono główne szkoły zarządzania, amerykańską i japońską. Zidentyfikowano główne trendy rozwoju systemów zarządzania personelem w USA. Analizie poddano główne problemy z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi w Japonii.
Zbadano metody doskonalenia systemu zarządzania personelem. Analizie poddano zaawansowane doświadczenia zagraniczne w zakresie zarządzania personelem. Ujawniono strukturę systemu zarządzania zasobami ludzkimi za granicą. Główne szkoły zarządzania to amerykańska i japońska. Przedstawiono główne trendy w rozwoju systemów zarządzania personelem w Stanach Zjednoczonych. Analizie poddano główne problemy z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi w Japonii.
Słowa kluczowe: Ekonomia swiata, USA, Japonia, Zarządzanie personelem, zarządzanie.
Słowa kluczowe: gospodarka światowa, USA, Japonia, Zarządzanie personelem, zarządzanie.
Przez bardzo długi czas doświadczenia zarządzania kadrami i przedsiębiorstwami w bardziej rozwiniętych krajach zachodnich nie były brane pod uwagę zarówno przez teoretyków, jak i praktyków z całej Rosji. Ale stało się oczywiste, że bezstronne podejście do kolosalne przeżycie tych krajów oraz przeniesienie ich praktyk, metod i form do zarządzania przedsiębiorstwami i personelem w Rosji może uczynić mechanizm zarządzania bardziej elastycznym i otwartym na wszelkie wprowadzenie nowych technik zarządzania, te same innowacje w większym stopniu przyczyniają się do racjonalności i zarządzania; odpowiednie zarządzanie
użyj kreatywności zasoby ludzkie pracowników w organizacji.
Obecnie zjawiska kryzysowe w systemie zarządzania personelem zarówno w organizacjach i przedsiębiorstwach społeczności światowej, jak i w samej Rosji skłoniły naukowców zajmujących się zarządzaniem do poszukiwania najnowsze metody doskonalenie i doskonalenie zarządzania personelem, które zacznie eliminować stereotypy w myśleniu zarządczym i wypracowywać jak najwięcej nowych podejść koncepcyjnych. Warto zauważyć, że jednocześnie nowe podejście do zarządzania personelem poza Rosją nie przyniosło od razu zadowalających rezultatów. Ten
Opis bibliograficzny: Kazaryan I.R., Tkachuk E.K. Przegląd zagranicznych modeli zarządzania personelem // Universum: Ekonomia i orzecznictwo: elektroniczne. naukowy czasopismo 2018. Nr 7(52). Adres URL: http://7universum.com/ru/economy/archive/item/6031
Wynikało to z faktu, że zachodnie korporacje początkowo zapożyczały doświadczenia innych krajów (np. Japonii i USA), nie dokonując niezbędnych modernizacji w swoim systemie zarządzania pracą, aby wykorzystać to doświadczenie, zdeterminowane uwarunkowaniami społeczno-ekonomicznymi, organizacyjnymi i entopsychologiczna charakterystyka krajów.
Jednocześnie należy mieć na uwadze i oceniać wpływ skutków mechanicznego kopiowania doświadczeń krajów zachodnich na gospodarkę tego kraju. Długoterminowe zajęcie w przyszłości przestrzeni rosyjskiej, upowszechnienie doświadczeń krajów zachodnich i wpływ na inne sfery, a zwłaszcza na sferę duchową i duchową sfera społeczna, ale stopniowo do umysłów i świadomości Rosjan wprowadzane są wartości zachodniego i amerykańskiego stylu życia, kultury, wiedzy i wielu, wielu innych.
Tym samym wielu rosyjskich ekspertów, socjologów i naukowców potwierdza bardzo intensywny rozwój tradycyjnych wartości zachodnich. Stanowi to najbardziej uderzający problem utraty podobieństwa cywilizacyjnego, którego w odróżnieniu od polityki i ekonomii jest praktycznie niemożliwy do przywrócenia. Przedstawiana w oczywistym świetle, najczęściej nie jest akceptowana przez społeczność rosyjską. Sytuacja ta wymusza konieczność zmiany wszelkich sposobów oddziaływania zewnętrznego przez kraje Zachodu, przyjęcie przez kraje Europy i Zachodu charakteru ukrytego, który pozwala im pośrednio oddziaływać na ukierunkowane aktywność społeczna osiągać własne cele i zadania, nie powodując bezpośredniego oporu.
Jednocześnie procesy globalizacji świata społeczeństwo gospodarcze oraz rozwój nowoczesnych technologii dyktują własne standardy w zakresie zarządzania personelem. Na przykład w przypadku zarządzania personelem w Rosji jest to istotne w ten moment rozróżnienie mechanizmu zarządzania na niewidzialny i widzialny ostateczne rezultaty(dla organizacji o różnych formach własności), psychologiczny stosunek personelu organizacji i przedsiębiorstwa do potrzeby dostrzegania nowoczesne metody zarządzanie personelem, wybór długoterminowych modeli rozwoju uwzględniających wszystkie niuanse planowania przyszłości i kariery pracowników organizacji i przedsiębiorstw, kształtowanie mechanizmu ekonomicznego myślenia personelu skupionego na konsumencie końcowym. Również wzrost zanieczyszczeń przemysłowych w regionie wschodnio-syberyjskim oraz bliskość unikalnego i jedynego w swoim rodzaju jeziora Bajkał wymagają od pobliskich przedsiębiorstw i organizacji wprowadzenia podstaw zarządzania środowiskowego oraz opracowania standardów zachowań ekologicznych wśród personel organizacji i przedsiębiorstw.
Dlatego dla Organizacje rosyjskie i przedsiębiorstwami, istotne staje się zbadanie zrozumienia i dostosowania zagranicznych doświadczeń i zarządzania do własnych potrzeb oraz do warunków rosyjskiej pracy.
Za granicą system zarządzania zasobami ludzkimi jest zwykle podzielony na 7 punktów: Rozwój i
Lipiec 2018
szkolenie, zarządzanie, selekcja i staż, świadczenia i wynagrodzenie, stosunki pracy, zdrowie, bezpieczeństwo pracy i poufność.
W praktyce światowej istnieją 2 podejścia do tworzenia systemu zarządzania personelem - amerykański i japoński. Obydwa podejścia kładą nacisk na aktywizację zasobów ludzkich, ciągłe doskonalenie technologiczne, strategiczne zorientowanie na dużą liczbę rodzajów i zróżnicowany rozwój produkowanych usług i towarów, przeniesienie lub delegację praw, uprawnień i odpowiedzialności za szereg kluczowych decyzji na niższe szczeble zarządzania produkcją w umiarkowanym stopniu oraz charakteryzują się także orientacją na opracowywanie i realizację długoterminowych planów strategicznych rozwoju przedsiębiorstwa.
Specyfika rozwoju społeczno-gospodarczego determinuje cechy każdego podejścia.
Amerykański system zarządzania personelem.
Amerykańskie podejście do kształtowania systemu zarządzania personelem opiera się na zasadzie indywidualizmu. Przy doborze personelu amerykańskie korporacje preferują osoby bystre, charyzmatyczne, potrafiące wykazać się bystrym i kreatywnym, oryginalnym i kreatywnym podejściem do rozwiązywania powierzonych problemów oraz generowania pomysłów, które przyniosą pożądane pozytywne rezultaty. Aby zapewnić wysoką jakość realizacji powierzonych zadań, do obowiązków menedżerów na wszystkich poziomach zarządzania personelem w Stanach Zjednoczonych należy organizowanie, koordynowanie i monitorowanie pracy personelu. Zarządzanie personelem w przedsiębiorstwach i korporacjach obejmuje następujące powiązane ze sobą obszary działania: rekrutację, selekcję kandydatów, ustalanie wielkości wynagrodzenie i systemów usług, poradnictwa zawodowego i adaptacja społeczna pracownicy, szkolenie personelu, ocena aktywności zawodowej personelu, transfer kariery zawodowej, szkolenie kadry kierowniczej, ocena pracy menedżerów i specjalistów, usługi zarządzania personelem i inne.
Przed amerykańskimi korporacjami stoi obecnie kilka wyzwań związanych z zasobami ludzkimi. Jednym z głównych problemów są duże międzynarodowe korporacje (MNC). Aby zwiększyć produktywność pracy duży wpływ ma klimat społeczny i psychologiczny w zespole i korporacji. Dlatego w Ameryce, gdzie korporacje międzynarodowe (MNC) stanowią podstawę gospodarki, zadaniem zarządzania zasobami ludzkimi jest opracowanie mechanizmów sprzyjających adaptacji i aklimatyzacji personelu w strukturze różnych grup tworzących się w zespole, jedności zespołu i eliminowanie w nim konfliktów.
Amerykańscy badacze zajmujący się zarządzaniem zasobami ludzkimi zidentyfikowali kolejny istotny problem – różnorodność siły roboczej. Wraz z przejściem do ustawodawstwa federalnego zabraniającego dyskryminacji w zatrudnieniu,
Polityka rekrutacyjna i sam system zmieniły się, aby umożliwić zatrudnianie nieletnich i kandydatek, stając się najszybciej rosnącą częścią siły roboczej i obowiązkiem zatrudniania menedżerów w celu zaspokojenia ich potrzeb. W miarę spadku wskaźnika urodzeń w USA i coraz bardziej widocznej globalizacji, coraz więcej imigrantów z Ameryki Łacińskiej, Azji i innych krajów poszukuje pracy.
Jako potencjalny problem wskazano także podział na młodsze i starsze pokolenia pracowników. Kształcenie młodszego pokolenia siły roboczej oceniane jest na podstawie niskiego poziomu doświadczenia i niezbędnych kwalifikacji wymaganych do wykonywania prac zaawansowanych technologii. Brak kwalifikacji i doświadczenia wpływa na efektywność przedsiębiorstwa, które na skutek niższej jakości i produktywności pracy ponosi znaczne straty, co skutkuje dużym wzrostem liczby reklamacji ze strony konsumentów. Zasoby ludzkie stały się ważny ośrodek zapewnienia edukacji wyrównawczej i wymaga znacznych kosztów ze strony firm, korporacji, przedsiębiorstw i udziału rządu.
W System amerykański Zarządzanie zasobami ludzkimi w korporacjach przewiduje kwestionariusze i różnorodne testy na wszystkich etapach - od zatrudnienia po dalszy awans drabina kariery. Prawie wszystkie korporacje i przedsiębiorstwa starają się wybierać personel o niezwykłym sposobie myślenia, odporny na stres i potrafiący samodzielnie podejmować ważne decyzje zarządcze oraz innowacyjne pomysły, które przyczynią się do trwałości korporacji na rynku i zwiększenia konkurencyjności.
Japoński system zarządzania personelem jest jednym z najbardziej znanych efektywne systemy zarządzanie na świecie, a nie jest to oficjalnie uznawane – zarządzanie z ludzką twarzą. W kraju, w którym jest niewiele zasobów naturalnych, tradycyjnie kultywuje się moralność i mówią: „Naszym bogactwem są zasoby ludzkie”. W takich krajach starają się stworzyć maksimum efektywne warunki w celu najbardziej produktywnego wykorzystania wydobytych zasobów. Najbardziej niesamowite rozwinęło się długie życie Japonii i Japończyków w trudnych warunkach naturalnych, geograficznych i klimatycznych
Lipiec 2018
dyscyplina planety i ciężka praca. Japoński model zarządzania personelem opiera się na zasadzie: „Wszyscy jesteśmy jedną wielką rodziną”. Głównym celem jest założenie dobry związek między pracownikami, sprawić, by traktowali korporację jak rodzinę, kształtować porozumienie pracowników i menedżerów tak, aby stanowili jedną wielką rodzinę i pracowali na rzecz tej rodziny.
Szkolenie pracowników w Japonii jest częścią obowiązkową wspólny system stosunki pracy w korporacji, firmie, przedsiębiorstwie. W Ostatnio Główną cechą korporacji proces produkcji a rozwój potencjału twórczego japońskich korporacji staje się tzw. systemem „zarządzania wiedzą”. Termin ten oznacza przekształcenie firmy w ujednolicony system, czyli samokształcenie, które wykorzystuje swoje doświadczenie, umiejętności i możliwości jako laboratoria doskonałości i angażuje całą „rodzinę” w proces odkryć i nowych osiągnięć. Aby zwiększyć elastyczność produkcji i jej wrażliwość na zmieniające się warunki na rynku pracy i poza nim, japońskie korporacje bardzo szeroko wykorzystują tzw. system „konban” – zespół powiązań zwrotnych pomiędzy konsumentami danego produktu a tymi, którzy go wytwarzają. Zmiany w wymaganiach konsumentów są natychmiast przekazywane na sam początek linii produkcyjnej i natychmiast wdrażane, bez opóźniania przepływu pracy.
Japońskie doświadczenie w zarządzaniu personelem w sektorze przemysłowym jest bardzo elastyczne, nowoczesne Najnowsze technologie i techniki, które z różnych powodów nie znalazły zastosowania w innych krajach świata, z wielkim sukcesem zostały wprowadzone do japońskiej produkcji. Ale w Japonii, podobnie jak w innych krajach, istnieją koszty: na przykład większość młodych pracowników nie jest w stanie utrzymać tempa życia, które narzuca obecne społeczeństwo, i cierpi moralnie i fizycznie z powodu wysokiego tempa pracy.
Możemy wreszcie powiedzieć, że Syberia Wschodnia wykształciła już znaczną warstwę wysokiej jakości krajowych specjalistów i zagranicznych korporacji wielonarodowych, którzy z powodzeniem mogą wykorzystywać to doświadczenie krajów Zachodu i Wschodu w zakresie zarządzania personelem, ale mając już zaadaptowany ten system do krajowych firm.
Bibliografia:
1. Bazarov T.Yu. Zarządzanie personelem. Warsztat. - M.: Unity-Dana, 2009.
2. Belyatsky N.P. Zarządzanie personelem. - M.: Nowoczesna szkoła, 2010.
3. Wołodko V.F. Zarządzanie międzynarodowe. - M.: Amalfeya, 2009.
4. Lunev A.P., Mineva O.K. Porównanie europejskich i japońskich doświadczeń w zarządzaniu personelem // Badania humanitarne. 2008. nr 4. s. 213-215.
5. Orłowa O.S. Zarządzanie personelem nowoczesnej organizacji. - M.: Egzamin, 2009.
6. Potiomkin V.K. Zarządzanie personelem. - Petersburg: Piotr, 2010.
7. Fedorova N.V., Minchenkova O.Yu. Zarządzanie personelem w organizacji. - M.: KnoRus, 2010.
FEDERALNA AGENCJA EDUKACJI
INSTYTUT TECHNOLOGICZNY SEVERSKY
Budżet państwa federalnego instytucja edukacyjna
wyższy kształcenie zawodowe
„Krajowy Uniwersytet Badań Jądrowych „MEPhI”
(STI niyau mifi)
Departament S&BU
CECHY ZARZĄDZANIA PERSONELEM W PRZEDSIĘBIORSTWACH ZAGRANICZNYCH
w dyscyplinie „Zarządzanie Zasobami Ludzkimi”
Student gr. D-368
Archipova M.I.
„____”___________ 2010
Kierownik:
I.V. Votiakowa
„____”_________ 2010
Siewiersk 2010
| Wstęp | |
| 1 Cechy zarządzania personelem w Japonii (na przykładzie Toyoty) | |
| 1.1 Główne cechy japońskiego zarządzania | |
| 1.2 Cechy zarządzania w Toyocie | |
| 1.2.1 Historia rozwoju Toyoty | |
| 1.2.2 Zasady przewodnie Toyoty | |
| 1.2.3 System zarządzania produkcją | |
| 1.2.4 System 5S | |
| 1.2.5 Produkcja just-in-time | |
| 2 Cechy zarządzania personelem w USA (na przykładzie sieci restauracji fast food McDonald’s) | |
| 2.1 Główne cechy amerykańskiego zarządzania | 32 |
| 2.2 Cechy zarządzania w McDonald’s | |
| 2.2.1 Historia McDonald's | |
| 2.2.3 Podstawowe zasady pracy firmy | |
| 3 Cechy zarządzania personelem we Francji (na przykładzie sieci hipermarketów Cora) | |
| 3.1 Główne cechy francuskiego zarządzania | |
| 3.2 Cechy zarządzania w sieci hipermarketów CORA | |
| Wniosek | |
| Wykaz używanej literatury |
Wstęp.
Zarządzanie personelem uznawane jest za jeden z najważniejszych obszarów życia przedsiębiorstwa, mogący znacznie zwiększyć jego efektywność, a samo pojęcie „zarządzania personelem” rozpatrywane jest w dość szerokim zakresie: od ekonomiczno-statystycznego po filozoficzno-psychologicznym.
System zarządzania personelem zapewnia ciągłe doskonalenie metod pracy z personelem oraz wykorzystanie osiągnięć nauki krajowej i zagranicznej oraz najlepszych doświadczeń produkcyjnych.
Istota zarządzania personelem, w tym pracownicy, pracodawcami i innymi właścicielami przedsiębiorstwa jest stworzenie warunków organizacyjnych, ekonomicznych, społeczno-psychologicznych i stosunki prawne przedmiot i przedmiot zarządzania. Relacje te opierają się na zasadach, metodach i formach oddziaływania na zainteresowania, zachowania i działania pracowników w celu maksymalnego ich wykorzystania.
Dział Personalny zajmuje czołowe miejsce w systemie zarządzania przedsiębiorstwem. Metodologicznie ten obszar zarządzania ma specyficzny aparat pojęciowy, ma charakterystyczne cechy i wskaźniki wydajności, specjalne procedury i metody - certyfikacja, eksperyment i inne; metody studiowania i kierunki analizy treści pracy różnych kategorii personelu.
Podstawą koncepcji zarządzania personelem organizacji jest obecnie rosnąca rola osobowości pracownika, znajomość jego postaw motywacyjnych, umiejętność ich kształtowania i kierowania zgodnie z zadaniami stojącymi przed organizacją. Sytuacja wytworzona w naszym kraju, zmiana systemów gospodarczych i politycznych niesie ze sobą jedno i drugie świetne możliwości i poważne zagrożenia dla każdej jednostki, wprowadzają znaczny stopień niepewności w życie niemal każdego człowieka.
Zarządzanie personelem nabiera w takiej sytuacji szczególnego znaczenia: pozwala uogólnić i wdrożyć cały szereg zagadnień adaptacji człowieka do warunków zewnętrznych, uwzględniając czynnik osobowy w budowaniu systemu zarządzania personelem organizacji.
W okresie wchodzenia na rynek następuje powolne odchodzenie od zarządzania hierarchicznego do relacji rynkowych i relacji własności. Konieczne jest zatem wypracowanie zupełnie nowego podejścia do priorytetu wartości. Najważniejszą rzeczą wewnątrz organizacji są pracownicy, a na zewnątrz organizacji są konsumenci produktów. Należy zwrócić świadomość pracowników w stronę konsumenta, a nie w stronę szefa i zysku.
Aby skutecznie zarządzać personelem organizacji, firma musi mieć jasny cel i przemyślaną strategię swojego rozwoju. Wiodące firmy zagraniczne (takie jak General Motors, Ford, Toyota, Mitsubishi, Sony itp.) przywiązują dużą wagę do planowania strategicznego. W zależności od wybranych celów opracowywana jest strategia - program działania, który determinuje rozwój organizacji (rozszerzenie produkcji głównych produktów i jej dalsza promocja na już rozwinięte rynki; rozwój nowych produktów i sprzedaż ich na tych samych rynkach ; poszukiwanie nowych rynków zbytu; dywersyfikacja działalności produkcyjnej i sprzedażowej itp.) oraz odpowiadający im model zarządzania.
1. Cechy zarządzania personelem w Japonii (na przykładToyoty)
1.1 Główne cechy japońskiego zarządzania.
Japoński system zarządzania można postrzegać jako syntezę importowanych idei i tradycji kulturowych. W metodach organizacji stosowanych w Japonii działalności zarządczej W warunkach postępu naukowo-technicznego tradycyjne, narodowe i nowoczesne formy organizacji pracy są ze sobą ściśle powiązane.
Typowa japońska firma jest zorganizowana na zasadzie trójpoziomowej: Japończycy uważają, że struktura trójstopniowa jest najbardziej mobilna i najmniej podatna na biurokrację.
Kierownictwo spółki – zarząd – reprezentuje najwyższy szczebel zarządzania. Zwykle są to przewodniczący zarządu, prezes, wiceprezes i dyrektorzy wykonawczy. Wszyscy dyrektorzy wybrani do Zarządu kierują bardzo konkretnymi działami w spółce. Inaczej niż na Zachodzie, dyrektorzy z zewnątrz zapraszani są do zarządzania firmą dość rzadko.
W firmach awansuje się na stanowiska średniego szczebla po zdobyciu doświadczenia w zarządzaniu operacyjnym i osiągnięciu określonego wieku – powyżej 50 lat. Wszystko jest rozstrzygane na poziomie menedżerów średniego szczebla problemy praktyczne kierownictwo. Ten poziom stanowi pomost pomiędzy najwyższym kierownictwem a wykonawcami. Menedżerowie firmy schodzą tym pomostem do zwykłych pracowników, tj. zarządzaj nimi.
Japończycy to ludzie o praktycznym nastawieniu, ich myślenie charakteryzuje się godną pozazdroszczenia konkretnością, zawsze, nawet przy rozwiązywaniu najtrudniejszych problemów życiowych, ubierają swoje działania formy praktyczne. System zarządzania personelem nie jest pod tym względem wyjątkiem. organizacje przemysłowe, gdzie jedno z ważnych miejsc zajmuje motywacja aktywności zawodowej pracowników.
Struktura organizacyjna zarządzanie w japońskich korporacjach opiera się z reguły na zasadzie liniowo-funkcjonalnej: komunikacji poziomej i pionowej. Większość japońskich firm nie ma nawet rozwiniętego Schemat blokowy organizacje; nikt nie wie, jak Honda jest zorganizowana, z wyjątkiem tego, że zużywa dużo zespoły projektowe i charakteryzuje się bardzo dużą elastycznością. Innowacje zwykle pojawiają się w obszarach pionierskich, które wymagają wkładu wielu dyscyplin.
Zatem elastyczna japońska organizacja w nowoczesne warunki stał się szczególnie cennym nabytkiem.
Podstawą japońskiego zarządzania jest zarządzanie ludźmi i zasobami ludzkimi. W przeciwieństwie do powszechnie używanego terminu „zarządzanie personelem” japońscy menadżerowie i specjaliści od zarządzania preferują określenie „zarządzanie ludźmi”, podkreślając potrzebę pełnego oddziaływania na personel firmy, w tym skutecznych metod społecznych i psychologicznych, opartych na głębokim zrozumieniu psychologii człowieka.
Zazwyczaj zarządzanie obejmuje cztery główne funkcje: planowanie, organizowanie, motywowanie i kontrolowanie. Kluczowym aspektem japońskiego zarządzania jest zarządzanie personelem. W Japonii, jak mówią sami Japończycy, bogactwo jest tylko jedno – ludzie.
Dokładnie Efektywne zarządzanie zasoby ludzkie, które zdaniem japońskich ekspertów pozostają jedynymi niewyczerpanymi zasobami zapewniającymi osiągnięcie sukcesu Wysoka jakość produktów i konkurencyjności japońskich produktów i technologii w rynek miedzynarodowy.
Kluczową wagą przywiązywaną do tego obszaru japońskiego zarządzania jest uznanie i świadomość faktu, że stanowi on podstawę sukcesu firmy we wszystkich pozostałych aspektach i obszarach zarządzania.
Co więcej, główną cechą i osobliwością japońskiego zarządzania jest to, że zarządzanie firmami opiera się na możliwościach osoby, a nie na maszynie lub funkcjach produkcyjnych. Ta cecha japońskiego zarządzania stała się fundamentalna.
Usługa zarządzania personelem we współczesnych warunkach nabiera szczególnego znaczenia: pozwala uogólnić i wdrożyć cały szereg zagadnień związanych z przystosowaniem jednostki do warunków zewnętrznych, uwzględniając czynnik osobowy w budowaniu systemu zarządzania personelem organizacji.
Jednym z podstawowych czynników dostosowania organizacji do współczesnych warunków jest ukształtowanie elastycznego i serwis mobilny zarządzanie personelem, które ma na celu przede wszystkim optymalizację pracy z personelem w oparciu o wprowadzanie nowych innowacyjnych technologii.
W systemie administracyjno-dowódczym w Federacji Rosyjskiej dział personalny wykonywał prace związane z prowadzeniem dokumentów, analizowaniem konfliktów, występowaniem do sądów, wypłacaniem wynagrodzeń, tj. ich funkcje miały charakter pomocniczy, a wszystkie najważniejsze decyzje personalne były podejmowane przez wyższą kadrę kierowniczą. Specjalistów zajmujących się sprawami kadrowymi nazywano w Anglii sekretarzami opieki społecznej, a w USA i Francji sekretarzami publicznymi. Do ich głównych funkcji należała organizacja szkół i szpitali, kontrola warunków pracy, sprzeciw wobec prób tworzenia związków zawodowych oraz mediacja między administracją a robotnikami.
Obecnie w wielu krajach następuje proces ponownej oceny miejsca i znaczenia usługi zarządzania personelem w przedsiębiorstwie. Kierownictwo przedsiębiorstw w Federacji Rosyjskiej jest również zmuszone do zmiany poglądów na temat roli i znaczenia usługi zarządzania personelem w warunkach rynkowych.
Ze względu na wzrost znaczenia pracy dotychczasowe usługi personalne w zachodnich firmach przekształcają się w usługi personalne lub kadrowe o szerokich kompetencjach i stają się „ wizytówka» organizacje. Nowe funkcje stawiają obsługę personalną na równi z innymi wiodącymi działami przedsiębiorstwa.
Obecnie najpopularniejszymi modelami zarządzania pracownikami stosowanymi za granicą są amerykańskie i japońskie modele zarządzania personelem.
Oficerowie personalni w Stanach Zjednoczonych przywiązują największą wagę do osobistych wartości każdego wnioskodawcy i wyników, jakie można uzyskać z jego działań. Podstawą całego mechanizmu są indywidualne wskaźniki, indywidualna odpowiedzialność, a także wyznaczanie konkretnych celów krótkoterminowych, realizowanych w ujęciu ilościowym. Amerykański model zarządzania personelem przewiduje następujące warunki pracy personelu: zmniejszenie liczby obowiązków realizowanych przez oddziały centralne oraz zmniejszenie liczby pracowników w służbach administracyjnych; rozszerzona lista opisy stanowisk pracy dla dużej liczby zawodów; wynagrodzenie niestałe (w zależności od wykonywanej pracy); tworzenie zespołów „end-to-end” w przedsiębiorstwie, co pozwala na przenoszenie specjalistów z jednego działu do drugiego lub w razie potrzeby zwalnianie stanowisk.
Japoński model zarządzania personelem ma odwrotne cechy. Menedżerowie HR zwracają uwagę na samego potencjalnego pracownika, dokładnie badając wszystkie jego negatywne i pozytywne strony i dopiero potem następuje wybór odpowiedniego stanowiska dla kandydata.
Japoński model zarządzania personelem ma następujące cechy: najważniejsze są cechy osobiste i zawodowe kandydata, jego wykształcenie; perspektywy długoterminowej pracy w organizacji przyjmującej; zgodność wynagrodzenia za wykonywane obowiązki z okresem aktywności, wiekiem, wykształceniem i wydajnością pracy; Każdy członek zespołu może należeć do związków zawodowych zlokalizowanych na terenie firmy. Jedną z głównych cech japońskiego zarządzania personelem jest system zatrudnienia na całe życie. Japońskie firmy współpracują z topem instytucje edukacyjne, które szkolą specjalistów w potrzebnych im obszarach. Kandydat na stanowisko musi przepracować rok w charakterze stażysty, a po roku zostać pracownikiem pracownik stały i jeśli zrezygnuje fakultatywnie, następnie rozpoczyna karierę od nowa, co rozwiązuje problem rotacji personelu.
Jednakże wadą japońskiego systemu zarządzania personelem jest komunikacja kierownictwa z podwładnymi, zachęcanie do różnych formalnych i nieformalnych powiązań, a jednocześnie pracownicy mogą nie mieć zbytniego szacunku dla administracji, co często prowadzi do ogłaszania przez japońskich pracowników wiece. W dużych japońskich przedsiębiorstwach usługi personalne są kierowane przez wiceprezydenci zajmując drugie miejsce w hierarchii zarządzania. Na tych stanowiskach pracują głównie młodzi, energiczni ludzie do 40. roku życia, którzy mają elastyczne, postępowe myślenie, szerokie spojrzenie na sprawy i bez ich udziału nie podejmuje się żadnej poważnej decyzji. Dział HR nawiązuje kontakty ze związkami zawodowymi, co pomaga identyfikować i zapobiegać możliwe konflikty w przedsiębiorstwie, co stawia obsługę kadrową na równi z innymi wiodącymi działami przedsiębiorstwa.
Obecnie obsługa kadrowa we wszystkich krajach, a także w Rosji, jest uważana za poważną profesjonalny serwis, ponieważ do realizacji funkcji i zadań tej usługi, właściwe wiedza specjalistyczna, umiejętności i zdolności, tj. konieczna jest specjalizacja jednostek w ramach służby zarządzania personelem. Menedżerowie HR powinni mieć prawo uczestniczyć we wdrażaniu polityki wykorzystania i rozwoju personelu w przedsiębiorstwie, w analizie problemów ludzkich, przewidywaniu przyszłego zapotrzebowania na nowe miejsca pracy i eliminowaniu niektórych starych stanowisk pracy, badaniu nowych trendów zachodzące w społeczeństwie w wyniku procesów gospodarczych, politycznych i społecznych.
Do zadań zawodowych szefa działu HR zalicza się: rozwój personelu, planowanie tabela personelu, dobór personelu i jego adaptacja, organizacja wynagrodzeń, rozmieszczanie i szkolenie personelu, doradztwo kierownikom działów ws kwestie personalne. Za monitorowanie odpowiedzialna jest służba zarządzania zasobami ludzkimi szkolenie zawodowe I cechy zawodowe pracowników, których można zidentyfikować i kontrolować różne sposoby: certyfikat, zdanie egzaminów kwalifikacyjnych, cechy nadane przez bezpośredniego przełożonego pracownika. Identyfikacja niezgodności przez obsługę HR poziom profesjonalny Wymagania pracownika nałożone na niego przez przedsiębiorstwo oznaczają potrzebę dodatkowych szkolenie zawodowe lub przeniesienia na inne stanowisko i ewentualnego zwolnienia. Problem szkolenia zawodowego lub przekwalifikowania pracowników przedsiębiorstw jest dość złożony nie tylko z organizacyjnego punktu widzenia, ale także z ekonomicznego punktu widzenia. Przedsiębiorstwo reprezentowane przez usługę zarządzania personelem stale rozwiązuje problem optymalizacji kosztów dodatkowych szkoleń pracowników, bez uszczerbku dla jakości szkoleń. W ostatnim czasie metody i formy pracy służb zarządzania personelem w przedsiębiorstwach uległy znaczącym przemianom, związanym przede wszystkim z powszechnym wdrażaniem Technologie informacyjne. Naszym zdaniem we współczesnych warunkach najwyższymi priorytetowymi obszarami pracy służb zarządzania personelem jest rozwiązywanie następujących zadań: zapewnienie, że poziom kwalifikacji odpowiada wymogom współczesnej gospodarki, gdzie podstawowe umiejętności i wiedza wymagają ciągłego aktualizowania; kontrolowanie rosnących kosztów pracy; ustalanie polityki korporacji międzynarodowych w zakresie łączenia zatrudniania taniej siły roboczej z zagranicy i ludności własnego kraju; rozszerzenie zasad regulujących stosunki pracy i stosunki organizacyjne od compliance prawo pracy do standardów moralnych i etycznych (na przykład w zakresie dyskryminacji, zdrowego stylu życia itp.); rozwój metod wspierających pracowników pracujących wirtualnie, korzystających z telekomunikacji w domu, a nie odwiedzających biuro.
Ćwiczyć nowoczesne zarządzanie pokazuje nieskuteczność szablonowych rozwiązań złożonych problemów społeczno-gospodarczych. Realny rozwój gospodarczy wiąże się z wprowadzeniem metod zapewniających wdrożenie nowych podejść do zarządzania zasobami ludzkimi, opartych na integracji interesów przedsiębiorców i pracowników. To innowacyjne podejścia do zarządzania ludźmi, które przyczyniają się do wzrostu wydajności pracy i realizacji twórczego potencjału personelu, determinują perspektywy rozwoju odpowiednich metod zarządzania. Wskaźniki oceny efektywności usługi zarządzania personelem charakteryzują jakość, kompletność, niezawodność i terminowość wdrożenia obowiązki funkcjonalne biorąc pod uwagę wyniki pracy organizacji. Są postrzegani jako pojedyncza podstawa oceny wydajności personelu. Efektywność obsługi HR w organizacji zależy od: jej uporządkowania i określenia funkcji poszczególnych jednostek strukturalnych; ze sobą powiązane prace podziały strukturalne w ramach samej usługi komunikacji dotyczącej pracy organicznej obsługa personelu z technicznym i służba gospodarcza przedsiębiorstwa; kadra serwisu.
Bibliografia
1. Kilyakova D.A. Jak zorganizować pracę służby personalnej. // Podręcznik zarządzania personelem. - 2014. - nr 8. - s. 80.
2. Lagina V.A., Shakirova V.A. Organizacja pracy z personelem i jej doskonalenie. – M.: VNIIEgazprom, 2016. – 276 s.
3. Uspenskaya E. A. Obsługa personelu. Katalog personelu. - M.: „Biznes”. 2013.
Na obecnym etapie rozwoju społeczeństwa wcześniej nauka ekonomiczna i praktyce gospodarczej pojawiają się problemy o zasadniczo nowym charakterze. Do najważniejszych z nich zalicza się opracowanie i uzasadnienie modelu pojęciowego oraz prawa harmonijne połączenie w rynkowych stosunkach produkcji i konsumpcji; przyspieszanie zwrotu z inwestycji, koncentracja na zaawansowanych technologiach i tym podobne.
Wyniki badania przeprowadzonego przez Grupę Kalchas wśród dyrektorów wykonawczych 100 wiodących firm w USA i Wielkiej Brytanii wykazały, że wśród dziesięciu najważniejszych zagadnień zarządzania organizacją we współczesnych warunkach gospodarczych pierwsze miejsce zajmuje zarządzanie personelem. Dlatego badacze w kraju i za granicą zwracają dużą uwagę na problemy zarządzania pracą, wykorzystując wyłącznie nowe metody społeczno-psychologiczne i ekonomiczne.
Nie może istnieć ogólna teoria zarządzanie personelem, zdolne do wyjaśniania i przewidywania wpływu wszystkich możliwych alternatyw na sytuację ekonomiczną i gospodarczą efektywność społeczna wszystkie możliwe pozycje środowiska zewnętrznego. Teorie zarządzania personelem mają charakter quasi-teorii, a sposoby ich realizacji zależą od kierunków rozwoju określonego zasięgu, terytorium, kraju, zarówno w skali makro, jak i mikro.
Angielska filozofia biznesu opiera się na tradycyjnych wartościach narodowych i teorii relacji międzyludzkich
Zakłada szacunek dla osobowości pracownika, szczerą dobrą wolę, motywację pracowników i zachęcanie do ich osiągnięć, zapewnienie wysokiej jakości pracy i usług, systematyczny rozwój zawodowy oraz gwarancję godziwego wynagrodzenia. Michael Marks, który w 1884 roku założył w Leeds Marks & Spanser, największą brytyjską firmę zajmującą się zarządzaniem zasobami ludzkimi i handlem, argumentował: „Stawiając ludzi na pierwszym miejscu, nigdy nie popełnisz błędów, nawet w kwestii podziału pieniędzy. … Zmuszanie ludzi do ciężkiej pracy + płacenie im dobrych wynagrodzeń i zapewnianie różnych korzyści materialnych = paternalizm.”
Model amerykański opiera się na tradycjach konkurencji i promowania indywidualności pracowników z wyraźnym nastawieniem na zysk firmy i uzależnienie od niego własnego zysku. Charakteryzuje się jasnym określeniem celów i założeń, wysoka płaca personel, różne rodzaje zachęty. A także wysoki poziom demokracji w społeczeństwie, gwarancje społeczne. Metodologia biznesowa w najnowocześniejszym i najbardziej zaawansowanym wydaniu z punktu widzenia zarządzania. Oprócz przejawów rozwija i wykorzystuje szeroki arsenał najnowszych form i metod pracy z rezerwą kadry kierowniczej.
Szczególnie dokładnej kontroli podlegają osoby zatrudnione i te, które otrzymały nowe zatrudnienie.
Przykładowo w firmie McDonald's menedżerowie i specjaliści muszą przechodzić certyfikację przy każdym awansie (degradacji) na stanowisku, a także po 6 miesiącach od dnia zatrudnienia lub przeniesienia na inne stanowisko.
Japoński styl zarządzania opiera się na tradycjach szacunku dla starszych, kolektywizmu, ogólnej koordynacji i uprzejmości.
Przeważa teoria relacji międzyludzkich i przywiązanie do ideałów firmy, zatrudnienie pracowników na całe życie duże przedsiębiorstwa, ciągła rotacja personelu, tworzenie warunków efektywnej pracy zespołowej. Główną przyczyną sukcesu japońskiej gospodarki są metody zarządzania. Stosowane są głównie dwie grupy metod: Kanban („just in time”) i kompleksowe zarządzanie jakością („zero defektów”). Zgodnie z którą praca jest prowadzona z personelem, prowadzona jest jego edukacja, selekcja i tworzenie rezerwy. Tym samym jedna z najbardziej znanych japońskich firm, Sony, zatrudnia 120 000 osób, z czego 55% to nie Japończycy. Eksperci uważają, że jedną z głównych przyczyn sukcesu gigantycznej firmy jest jej specjalna strategia zarządzania.
Ładowanie...
