Formele de gestionare a pieței în condiții de concurență acerbă duc la insolvența întreprinderilor individuale sau la insolvența temporară a acestora. Cele de mai sus ne permit să concluzionam că este necesar să se desfășoare în mod constant lucrări de management anti-criză.
Strategiile anticriză sunt strategii care optimizează comportamentul unei companii în condițiile unei scăderi a industriei, a unui declin constant al indicatorilor cheie de performanță financiară și a amenințării falimentului.
Acestea includ un set de măsuri în domeniul planificării, managementului personalului, finanțelor, relațiilor cu grupurile de sprijin, precum și activități juridice și de altă natură pentru a proteja compania de amenințarea falimentului sau a unei recesiuni semnificative și pentru a crea condiții pentru depășirea unui situație de criză (Figura 8). Strategiile anticriză au ca scop restabilirea solvabilității și stabilității financiare a întreprinderii.
Figura 8. – Ansamblu de măsuri incluse în strategiile anticriză
O strategie anti-criză vă permite să stabiliți:
· modul în care o întreprindere poate rezista schimbărilor din mediul extern (care apar frecvent, neregulat și practic imprevizibile);
· cu ajutorul ce măsuri preliminare vă puteți menține viabilitatea și vă puteți atinge obiectivele.
Strategia de management al crizei acoperă toate schimbările planificate, organizate și controlate în domeniul strategiei, proceselor de producție, structurii și culturii existente ale oricărui sistem socio-economic, inclusiv al întreprinderilor private și publice. Întreprinderea trebuie să monitorizeze în mod constant factorii cheie de mediu și să tragă concluzii în timp util și corecte cu privire la nevoile sale de schimbare. Impulsul pentru schimbare îl reprezintă situațiile de criză. În funcție de zona în care reprezintă o amenințare pentru atingerea obiectivelor întreprinderii, este selectată strategia adecvată împotriva crizei.
O întreprindere are succes doar dacă se află într-o stare de dezvoltare consecventă și constantă. Prin urmare, o strategie anti-criză cu drepturi depline este o strategie de creare, captare și menținere a unei anumite nișe de piață, o strategie de avantaj competitiv pe termen lung.
Strategia este principiul adaptării efective la schimbările de mediu. Condițiile de mediu externe se schimbă rapid, așa că este foarte important să primim feedback prompt din lumea exterioară sub forma unor indicatori care ar caracteriza viitorul - de exemplu, indicatori de creștere a cotei de piață, creșterea satisfacției clienților. La urma urmei, acțiunea proactivă este mult mai eficientă decât acțiunea de eliminare a consecințelor.
Dezvoltarea și implementarea managementului strategic al întreprinderilor anti-criză reprezintă probleme cheie în stabilizarea economiei ruse. O strategie de management anti-criză face posibilă recunoașterea în timp a unei crize și, ținând cont de particularitatea acesteia, reducerea severității acesteia În funcție de natura și profunzimea crizei, următoarele strategii pot fi cele mai importante: · prevenirea unei crize · pregătirea pentru apariția unei crize · așteptarea momentului în care criza va deveni mai definită · contracararea sau încetinirea situației actuale; resurse atrase · o strategie de risc calculat · o strategie de eliminare a consecințelor crizei; pentru a identifica ce tipuri de crize pot fi depășite folosind una sau alta strategie și în ce etapă a ciclului de viață al organizației este posibil acest lucru, pentru claritate, acest material poate fi prezentat sub forma unui tabel (Tabelul 5); Tabelul 5 – Relația dintre strategia anticriză și tipurile de crize
| Tip de strategie anticriză | Tip de criză | Etapa ciclului de viață organizațional |
| Prevenirea crizelor, pregătirea pentru o criză | Criză de reînnoire, criză de accelerare, criză de căutare | Apariția potențialului de dezvoltare (precedează etapa exploratorie de dezvoltare a organizației) |
| Stabilizarea situației actuale pe baza resurselor disponibile sau atrase | Crize organizaționale, crize tehnologice | Formarea (etapa pacientului de dezvoltare a organizației) |
| Încetinirea procesului de criză, strategie de ieșire din criză | Crize economice, crize organizaționale, crize psihologice, crize sociale | Aprobare (etapa violentă de dezvoltare a organizației) |
Continuarea tabelului 5
Tipurile de strategii anticriză enumerate mai sus nu pot funcționa la o întreprindere izolat de alte strategii de dezvoltare, de aceea este necesar să se identifice în cadrul cărora strategiile are loc dezvoltarea strategiilor menționate anterior:
a) Strategia de marketing anti-criză
O strategie de marketing, împreună cu o soluție tactică la problemele actuale, reprezintă un proces holistic, unificat de management al pieței din partea întreprinderilor care produc bunuri. Atât programele de marketing pe termen scurt, cât și pe termen lung necesită elaborarea și aplicarea unei strategii care, în condiții date, ar asigura întreprinderii nivelul dorit de activitate și eficiență operațională.
Strategia de marketing servește ca forță motrice pentru alte componente ale planului strategic de management al întreprinderii. Această strategie ar trebui să vizeze menținerea și dezvoltarea vânzărilor, îmbunătățirea producției în conformitate cu cerințele clienților și dezvoltarea potențialului intelectual al angajaților companiei, manifestat prin extinderea gamei și calității mărfurilor produse. Dezvoltarea de noi piețe și creșterea vânzărilor trebuie să fie de natură pe termen lung, în concordanță cu ciclul de viață al mărfurilor și cu întreprinderea (diviziunile) în sine. În funcție de prognoza situației pieței și de capacitățile întreprinderii în sine, este selectat tipul de strategie de marketing anti-criză:
· Strategia de revenire a întreprinderii pe piață. Presupune apariția unei întreprinderi pe piața anterioară cu bunuri sau servicii proprii care nu sunt noi pe această piață și sunt disponibile și de la concurenți. Pentru implementarea acestei strategii este necesară îmbunătățirea organizării marketingului și vânzărilor (formarea personalului, crearea unui departament de marketing, efectuarea cercetărilor privind analiza pieței, intensificarea activităților de promovare a produselor, precum și introducerea serviciului post-vânzare). Strategia luată în considerare este cea mai puțin costisitoare pentru restabilirea solvabilității unei întreprinderi, mai ales în cazul în care nișa rămâne neocupată de concurenți sau piața continuă să se extindă. Această strategie este utilizată pentru întreprinderile cu produse care sunt solicitate pe piață. Implementat în stadiul inițial de restabilire a activității normale a întreprinderii.
· Strategia de dezvoltare a pieței. Întreprinderea își extinde vânzările de bunuri și (sau) servicii ca urmare a căutării și creării de noi piețe. Pentru implementarea acestei strategii este necesară stabilirea de noi contacte directe cu consumatorii de produse (inclusiv pe piețele de export), intensificarea creării unei rețele de dealeri pe piețe noi, introducerea instrumentelor de analiză a concurenței (evaluarea indicatorilor, colectarea informațiilor, evaluarea produselor, etc.), planificarea și desfășurarea unei campanii de publicitate. Această strategie este justificată atunci când o întreprindere încearcă să-și extindă piața prin pătrunderea pe noi piețe geografice prin reducerea costurilor și îmbunătățirea calității, de exemplu. creșterea competitivității produselor.
· Strategia de dezvoltare a produsului. Se realizează prin crearea de produse fundamental noi sau prin modificarea produselor fabricate deja disponibile pe piețele vechi. Este utilizat pentru întreprinderile care nu au produse care sunt la cerere în rândul cumpărătorilor, precum și dacă există deja dezvoltări ale unui produs în cererea pieței. Această strategie necesită investirea unor resurse financiare suplimentare în dezvoltarea, dezvoltarea și promovarea unui nou produs pe piață. Aceasta este o strategie riscantă pentru o întreprindere de criză, inclusiv în găsirea unei surse de finanțare. În același timp, la reorientarea sortimentului către nevoile clienților solvabili, poate fi singura oportunitate de relansare a activității și a afluxului de resurse investiționale.
· Strategii de diversificare. Presupune că compania încearcă să pătrundă pe noi piețe, pentru care introduce produse noi în gama sa. De asemenea, o strategie riscantă, poate necesita investiții mari. În condiții de insuficientă conștientizare a nevoilor clienților și a bunăstării lor financiare, această circumstanță este dificilă pentru întreprinderile cu datorii mari. Strategia presupune dezvoltarea de noi produse introduse pe noi piețe.
· Strategii de ieșire de pe piață (lichidarea unei întreprinderi ca entitate sau divizie economică). Strategia este adoptată numai după o analiză amănunțită a valorilor economice (continuarea funcționării) și de lichidare. În acest caz, este implicat și factorul social (multe întreprinderi formează orașe, iar lichidarea lor poate duce la o agravare bruscă a tensiunii sociale). Lichidarea unei întreprinderi poate fi fie voluntară, fie forțată (la cererea creditorilor prin instanță). Calculul valorii de lichidare (valoarea unei întreprinderi scoase la vânzare) se bazează pe o evaluare a valorii de piață a activelor și pasivelor. Pentru a lichida (vând) active, o întreprindere este obligată să plătească comisioane intermediarilor, să suporte costuri de dezmembrare și să reducă prețul față de valoarea de piață pentru a asigura lichiditatea. Astfel, valoarea de lichidare este încasările așteptate (după toate costurile și impozitele) din vânzarea activelor întreprinderii.
b) Strategia de management/personal anti-criză
· Strategie de îmbunătățire a resurselor umane. Dacă previziunile financiare arată pierderi din activitățile de bază, atunci continuarea afacerii este de obicei asociată cu o schimbare în echipa de management. Managementul personalului întreprinderilor este analizat pe secțiuni funcționale: marketing, producție, finanțe și personal. Responsabilitatea și autoritatea sunt delegate șefilor diviziilor structurale, iar centrele de responsabilitate pentru contabilitatea costurilor și profitului sunt alocate.
Managementul personalului unei întreprinderi de criză este influențat și de extern (reglementarea legislativă a relațiilor de muncă, situația de pe piața muncii, activitatea asociațiilor profesionale și publice) și intern (scopurile companiei, structura organizatorică, stilul de conducere, condițiile de muncă, potențialul de echipă). ) factori.
Politica de gestionare a personalului anti-criză a unei întreprinderi insolvente se concentrează pe dezvoltarea principiilor și priorităților principale ale politicii de personal, planificarea structurii și personalului în scop, rezerve și relocare, crearea și menținerea unei baze de informații privind circulația personalului, motivația muncii, formarea unui program de adaptare la schimbări, orientare și recalificare în carieră, metode de evaluare a conformității politicilor de personal cu strategia pe termen lung a companiei.
Pentru a restabili solvabilitatea și a readuce întreprinderea la funcționarea normală, caracteristică unei afaceri profitabile și în creștere, pentru a consolida poziția întreprinderii pe piață, managerul trebuie să aibă o echipă capabilă să abordeze munca în mod creativ, profesional și să inverseze situația negativ prin victorie. a forţelor constructive asupra forţelor distructive.
Subestimarea rolului factorului uman în condițiile crizei economice a întreprinderilor a dus la pierderea personalului de înaltă calificare și la „irosirea” proprietății importante din punct de vedere strategic. Pe măsură ce antreprenorii competenți acumulează capital și experiență, întreprinderile de criză trec treptat în mâinile proprietarilor eficienți care formează echipe tinere de management care dețin instrumente moderne de piață pentru a lua decizii productive.
· Strategia de consolidare a potentialului de personal al intreprinderii. Prima acțiune, care afectează toate departamentele, în special cele de marketing și vânzări, contabilitate și finanțe, este selectarea specialiștilor pentru posturile vacante care îndeplinesc cerințele vremii. O schimbare a conducerii este, de asemenea, necesară dacă sunt implementate metode care sunt inadecvate condițiilor actuale și strategiei pe termen lung.
Îmbunătățirea calificărilor personalului, eliminarea dublării, stabilirea interacțiunii între departamente și a obiectivelor de recuperare sunt elementele principale ale politicii de personal a unei întreprinderi de criză. Pentru a se îndrepta în mod eficient către un obiectiv, un manager trebuie să coordoneze munca și să încurajeze oamenii să o finalizeze.
În cele mai multe cazuri, excesul de personal observat la întreprinderile de criză este unul dintre motivele pentru costurile ridicate de producție și managementul neproductiv al personalului.
· Strategie pentru introducerea de noi metode de management. Lupta pentru piețe ne obligă să reconsiderăm rolul de planificare strategică, control și monitorizare. Bugetarea revine pe o bază calitativ nouă, baza de informații de management fiind îmbunătățită prin achiziția de baze de date gata făcute și produse software utilizate în diverse aspecte ale activității (marketing, finanțe, producție, personal/management). Dacă produsele software sunt compatibile între ele, va fi posibilă transformarea datelor din diferite formate de documente și departamente.
· Strategie de reorganizare a managementului întreprinderii. În întreprinderile de criză, este necesar să se adapteze întreprinderea la nevoile „core business” și să se reconsidere fezabilitatea menținerii proceselor non-core. În acest scop, se dezvoltă o nouă structură organizatorică (introducerea de noi funcții precum planificarea și controlul financiar). Șefii de departamente (centre de responsabilitate) trebuie să dobândească autoritatea și responsabilitatea corespunzătoare pentru activitatea sectorului lor. Pentru a fi gata de adaptare la schimbările din mediul economic, este necesară introducerea unei noi culturi de producție orientată spre piață.
c) Strategia financiară anticriză
Elaborarea unei strategii financiare pentru depășirea crizei trebuie să fie în deplin acord cu obiectivul strategic de creștere a valorii activelor nete (sau alinierea acesteia cu previziunile de vânzări), ceea ce duce în final la maximizarea valorii de piață a afacerii și menținându-și atractivitatea investițională. Datorită complexității și decalajelor asociate cu atragerea surselor externe de finanțare, managementul este inițial interesat să evalueze rata de creștere care poate fi susținută folosind surse interne de finanțare.
Dezvoltarea unei strategii financiare anticriză pentru o întreprindere are ca scop construirea unui sistem eficient de management financiar, cu ajutorul căruia este posibilă asigurarea soluționării sarcinilor strategice și tactice ale activităților sale. Reformarea întreprinderii are ca scop rezolvarea unor sarcini strategice precum optimizarea profiturilor, creșterea valorii activelor nete (maximizarea valorii de piață a afacerii), optimizarea structurii capitalului și crearea atractivității investiționale a întreprinderii.
· Strategie pentru creșterea lichidității activelor. Vizând creșterea valorii activelor nete (capital propriu) ca o condiție necesară pentru respectarea direcției strategice de redresare: „restructurare financiară - creșterea valorii activelor nete în același timp cu reducerea pierderilor și creșterea profiturilor - realizarea unor indicatori financiari care caracterizează un afaceri în creștere.”
Pentru îmbunătățirea structurii activelor circulante, este necesară încasarea creanțelor restante (eventuale lucrări de revendicare, un recurs la o instanță de arbitraj pentru declararea falimentului debitorului, vânzarea datoriilor, cesiunea de drepturi etc.).
· Strategia de optimizare a structurii capitalului. Se urmărește realizarea unui raport acceptabil între datorie și proprietate, de regulă, în valoarea totală a surselor de finanțare pe termen lung (care se realizează prin creșterea valorii activelor nete), minimizarea costurilor capitalului atras și, în ultimă instanță, , crescând valoarea de piață a afacerii.
Problema atragerii investițiilor care pot crea un impuls puternic pentru dezvoltarea financiară și economică este relevantă pentru majoritatea întreprinderilor. Opțiuni precum emisiunea suplimentară de acțiuni, emisiunea de obligațiuni, atragerea de împrumuturi și împrumuturi pe termen lung, capital străin, subvenții, subvenții, granturi de la stat și alte fonduri, precum și utilizarea leasingului ca metodă de actualizare a activelor imobilizate sunt luate în considerare.
Primul pas către optimizarea structurii capitalului este realizarea unei creșteri a valorii activelor nete. Numai după o muncă minuțioasă și eficientă la „îmbunătățirea” proprietății, dându-i statutul de resurse promițătoare de profit în viitor, se poate începe să se ia în considerare opțiuni pentru a atrage surse suplimentare de finanțare.
· Strategia de îmbunătățire a sistemului de contabilitate și control al costurilor vizează organizarea unui sistem de contabilitate de gestiune pentru a concentra atenția conducerii pe identificarea rezervelor interne, managementul strategic și operațional al costurilor și profitului și creșterea competitivității.
O atenție deosebită este acordată gestionării structurii costurilor în ceea ce privește costurile variabile și fixe, forța pârghiei de producție, pragul de rentabilitate și securitatea marginală (zona de putere financiară). Optimizarea politicilor contabile este strâns legată de îmbunătățirea contabilității financiare, fiscale și de gestiune, identificarea beneficiilor calculării costurilor limitate (pe baza costurilor de producție și variabile), creșterea flexibilității prețurilor și managementului profitului.
· Strategia de optimizare a profitului. Include înăsprirea controlului asupra profitabilității produselor și a costului activelor operaționale, utilizarea oportunităților de politică de preț (prețuri de arbitraj) și optimizarea politicii de sortiment. Strategia urmărește scopul identificării valorii adăugate „ascunse” în cadrul întreprinderii în posibile rezerve de divizii (centre de responsabilitate) care pot crește contribuția acestora la acoperirea costurilor fixe și la obținerea profitului dorit.
Rezumând luarea în considerare a strategiilor, trebuie menționat că atunci când alegeți o strategie de marketing anti-criză, este indicat să concentrați forțele și resursele pe o singură strategie. În alte subsisteme funcționale ale managementului întreprinderii, puteți alege mai mult de o strategie pentru depășirea unei crize, deoarece în unele cazuri se completează reciproc.
Integrarea strategiei de marketing cu strategia de personal/management, strategia financiară vă permite să determinați planul strategic al întreprinderii. Pentru claritate, prezentăm lista strategiilor propuse sub forma unei figuri (Figura 9).
Figura 10 – Etapele dezvoltării unei strategii anti-criză pentru o întreprindere
Atenția principală este acordată problemelor depășirii crizei, legate direct de eliminarea cauzelor care contribuie la apariția acesteia. Se analizează mediul extern și intern al afacerii, se identifică acele componente care sunt importante pentru organizație, se colectează și se monitorizează informații despre fiecare componentă, iar pe baza unei evaluări a situației reale a întreprinderii, cauzele crizei sunt determinat. Diagnosticarea corectă, cuprinzătoare și în timp util a stării întreprinderii este prima etapă în dezvoltarea unei strategii de management anti-criză a întreprinderii. În prima etapă, se disting următoarele componente:
· Analiza factorilor externi în vederea identificării cauzelor crizei.
La analiza mediului extern, prea multe sau prea puține informații primite pot distorsiona adevărata situație. Prin urmare, pentru a forma o imagine clară și inteligibilă a evoluției situației, este necesar să se compare corect rezultatele obținute și să se combine mai multe etape de analiză într-un singur întreg:
ü analiza macromediului, care poate fi împărțită în patru sectoare: mediu politic, mediu economic, mediu social, mediu tehnologic;
ü analiza mediului concurențial în funcție de cele cinci componente principale ale sale: cumpărători, furnizori, concurenți din industrie, potențiali concurenți noi, produse substitutive.
Odată ce aveți informații suficient de extinse despre mediul extern, le puteți sintetiza folosind metoda de a crea scenarii - o descriere realistă a tendințelor care pot apărea într-o anumită industrie în viitor. De obicei sunt create mai multe scenarii, pe care apoi se testează una sau alta strategie anticriză a întreprinderii. Scenarii fac posibilă determinarea celor mai importanți factori de mediu de care întreprinderea trebuie să ia în considerare; unele dintre ele se vor afla sub controlul direct al întreprinderii (ea va putea fie să evite pericolul, fie să profite de ocazie). Cu toate acestea, vor exista și factori dincolo de controlul întreprinderii - în acest caz, strategia anti-criză dezvoltată ar trebui să ajute întreprinderea să profite la maximum de avantajele sale competitive și, în același timp, să minimizeze eventualele pierderi.
Când studiază mediul extern, managerii se concentrează pe identificarea amenințărilor și oportunităților pe care le prezintă mediul extern. Metoda de analiză SWOT este destul de populară.
· Analiza stării unei întreprinderi în situație de criză.
Alături de analiza mediului extern al întreprinderii, este important să se efectueze un studiu aprofundat al stării sale reale. Cu rezultatele acestei cercetări și cu o viziune asupra a ceea ce ar trebui să devină întreprinderea în viitor, managerii pot dezvolta o strategie anticriză pentru a implementa schimbările necesare.
Cu cât poziția întreprinderii este mai slabă, cu atât mai critică ar trebui să fie supusă strategia acesteia. O situație de criză într-o întreprindere este un semn al unei strategii slabe, al unei implementări proaste a acesteia, sau al ambelor. Atunci când analizează strategia întreprinderii, managerii ar trebui să se concentreze pe următoarele cinci puncte:
ü Eficacitatea strategiei actuale. Trebuie să încercăm să stabilim, în primul rând, locul întreprinderii între concurenții săi; în al doilea rând, granițele concurenței (dimensiunea pieței); în al treilea rând, grupurile de consumatori pe care le vizează întreprinderea; în al patrulea rând - strategii funcționale în domeniul producției, marketingului, finanțelor și personalului. Evaluarea fiecărei componente oferă o imagine mai clară a strategiei unei întreprinderi care se confruntă cu o criză, iar evaluarea se realizează pe baza unor indicatori cantitativi: cota întreprinderii pe piață, dimensiunea pieței, marja de profit, mărimea creditului, vânzări. volum (scăderi sau creșteri în raport cu piața în ansamblu) și etc.
ü Puterea și slăbiciunea, oportunitățile și amenințările întreprinderii. După cum am menționat deja, cea mai convenabilă și dovedită modalitate de a evalua poziția strategică a unei companii este o analiză SWOT.
Puterea unei întreprinderi este ceea ce excelează: abilități, experiență, resurse, realizări (tehnologie avansată, servicii mai bune pentru clienți, recunoaștere a mărcii etc.).
Slăbiciunea este absența a ceva important în funcționarea companiei, ceva ce eșuează în comparație cu ceilalți.
Odată ce punctele tari și punctele slabe sunt identificate, acestea sunt studiate și evaluate cu atenție. Din punctul de vedere al formării strategiei, punctele forte ale unei întreprinderi pot fi folosite ca bază pentru o strategie anticriză. Dacă acestea nu sunt suficiente, managerii întreprinderilor trebuie să creeze urgent baza acestei strategii. În același timp, o strategie anticriză de succes are ca scop eliminarea punctelor slabe care au contribuit la situația de criză.
Oportunitățile și amenințările pieței determină, de asemenea, în mare măsură strategia anti-criză a întreprinderii. Pentru a face acest lucru, sunt evaluate toate oportunitățile din industrie care pot asigura rentabilitatea potențială a întreprinderii și amenințările care afectează negativ întreprinderea. Oportunitățile și amenințările nu numai că influențează starea întreprinderii, ci indică și ce schimbări strategice trebuie făcute. O strategie de criză trebuie să aibă perspective care se potrivesc cu oportunitățile și să ofere protecție împotriva amenințărilor.
ü Competitivitatea prețurilor și costurilor întreprinderii. Trebuie cunoscut raportul dintre prețurile și costurile întreprinderii cu prețurile și costurile concurenților. În acest caz, analiza strategică a costurilor este utilizată folosind metoda „lanțului valoric”.
Lanțul valoric reflectă procesul de creare a valorii unui produs/serviciu și include diverse activități și profituri. Legăturile dintre aceste activități de creare de valoare pot fi o sursă importantă de avantaj al întreprinderii. Fiecare activitate din acest lanț este asociată cu costurile și activele întreprinderii. Prin raportarea costurilor de producție și a activelor la fiecare activitate individuală din lanț, este posibilă estimarea costurilor acestora. În plus, prețurile și costurile unei întreprinderi sunt influențate de activitățile furnizorilor și ale consumatorilor finali. Managerii trebuie să înțeleagă întregul proces valoric, așa că trebuie luat în considerare lanțul valoric al furnizorilor și clienților finali. Procesul de determinare a costurilor pentru fiecare tip de activitate este plictisitor și complex, dar oferă o oportunitate de a înțelege mai bine structura costurilor întreprinderii. În plus, este necesar să se efectueze o evaluare comparativă a costurilor întreprinderii și a costurilor concurenților săi în activitățile sale principale. Astfel, este posibil să se identifice cea mai bună practică pentru desfășurarea unui anumit tip de activitate, cea mai eficientă modalitate de a minimiza costurile și, pe baza analizei obținute, să se înceapă îmbunătățirea competitivității costurilor întreprinderii.
ü Evaluarea puterii poziției competitive a întreprinderii. Evaluarea competitivității costurilor unei întreprinderi este necesară, dar nu suficientă. Puterea poziției întreprinderii în raport cu principalii săi concurenți este evaluată de indicatori importanți precum calitatea produsului, poziția financiară, capacitățile tehnologice și durata ciclului produsului.
ü Identificarea problemelor care au provocat o criză în întreprindere. Managerii studiază toate rezultatele obținute dintr-un studiu al stării întreprinderii la momentul crizei și determină pe ce să se concentreze. Datele obținute în timpul studiului stării de criză a întreprinderii pot fi sistematizate:
· Indicatori strategici de performanță ai întreprinderii
a) cota de piata;
b) volumul vânzărilor;
c) marja de profit;
d) randamentul stocurilor;
e) altele.
· Puncte tari și puncte slabe interne, amenințări și oportunități externe
Variabile competitive
a) calitatea/caracteristicile produsului;
b) reputatie/imagine;
c) capacitati de productie;
d) aptitudini tehnologice;
e) reţeaua de distribuţie;
f) marketing;
g) situatia financiara;
h) costuri comparativ cu concurenții;
i) altele.
· Concluzii despre poziția întreprinderii în comparație cu concurenții
· Principalele probleme strategice care trebuie rezolvate de întreprindere
Fără o formulare clară a problemelor care au provocat criza în întreprindere, este imposibil să se înceapă elaborarea măsurilor anticriză, care implică fie introducerea unor mici modificări în strategia întreprinderii, fie o revizuire completă a strategiei și dezvoltarea unei noi unul.
A doua etapă a planificării strategice anti-criză este ajustarea misiunii și a sistemului de obiective ale întreprinderii.
Un manager care coordonează politica unei întreprinderi care se află într-o situație de criză trebuie să concentreze toate informațiile obținute în timpul analizei strategice și să decidă dacă întreprinderea, în cadrul misiunii sale anterioare, poate depăși criza și obține avantaje competitive. O misiune bine concepută, care este ușor de înțeles și în care se crede poate fi un motor puternic pentru schimbarea strategiei și poate include:
a) proclamarea credințelor și valorilor;
b) produsele sau serviciile pe care întreprinderea le va vinde (sau nevoile clientului pe care întreprinderea le va satisface);
c) piețele pe care întreprinderea va opera:
Modalitati de intrare pe piata;
Tehnologii pe care întreprinderea le va folosi;
Politici de creștere și finanțare.
O misiune clar formulată inspiră angajații companiei și îi motivează să acționeze, dându-le oportunitatea de a lua inițiativă. Misiunea formează principalele premise pentru succesul întreprinderii sub diferite influențe asupra acesteia din partea mediului extern și intern.
Urmează apoi procesul de ajustare a sistemului de obiective (rezultatele dorite care contribuie la depășirea crizei economice). Managerul compară rezultatele dorite și rezultatele studiilor factorilor de mediu externi și interni care limitează atingerea rezultatelor dorite și aduce modificări sistemului de obiective.
Fiecare întreprindere are un anumit sistem de obiective care apar ca o reflectare a obiectivelor diferitelor grupuri:
· proprietarii întreprinderii;
· angajații întreprinderii;
· cumpărători;
· parteneri de afaceri; societate în ansamblu.
Dacă misiunea este o viziune a ceea ce ar trebui să fie întreprinderea în viitor, atunci sistemul de obiective (obiective pe termen lung și pe termen scurt) sunt rezultatele dorite care corespund înțelegerii scopului.
A treia etapă a planificării strategice anticriză este formularea de alternative strategice pentru ieșirea întreprinderii din criza economică și alegerea strategiei.
Aceasta încheie procesul de planificare strategică și începe procesul de determinare a tacticilor de implementare a strategiei alese (planificare operațională), iar apoi se realizează implementarea strategiei anticriză, evaluarea și monitorizarea rezultatelor.
Managementul anti-criză: note de curs Elena Babushkina
2. Dezvoltarea unei strategii anticriza in organizatie
Strategia anticriză vizează în primul rând identificarea și eliminarea cauzelor situațiilor de criză. Locul principal aici este ocupat de evaluarea mediului intern și extern al unei afaceri pentru a determina zonele cele mai periculoase. Relevanța și acuratețea informațiilor sunt de mare importanță, deoarece de aceasta depinde determinarea poziției reale a organizației. Diagnosticarea mediului de afaceri este primul pas în dezvoltarea unei strategii anti-criză pentru o organizație.
Evaluarea si analiza mediului extern al intreprinderii. Aceasta este o muncă destul de complexă, deoarece este necesar să se analizeze un număr mare de factori și să se identifice gradul de influență a acestora asupra organizației.
Adesea trebuie să faci față unor cantități mari de informații, ceea ce îngreunează cercetarea, dar acest lucru este necesar pentru fiabilitatea analizei. O altă dificultate este dinamismul ridicat al mediului extern în lumea modernă, ceea ce ne permite să vorbim despre relevanța datelor obținute pe perioade destul de scurte.
În general, în mediul extern se pot distinge două componente - micromediu și macromediu.
Evaluarea micromediului. Micromediul include entități economice care au un impact direct asupra activităților organizației:
1) stare;
2) furnizori;
3) consumatorii;
4) mediu competitiv;
5) resurse umane.
Statul influenteaza orice organizatie sub forma diverselor cerinte si legislatie (impact direct) si fiscalitate (impact indirect).
Orice organizație își desfășoară procesul de producție pe baza utilizării diverselor resurse. Aceștia intră în organizație prin furnizori. Prin urmare, o organizație poate fi destul de dependentă de furnizori, mai ales dacă resursa oferită este rară și mică. Analiza în acest caz ar trebui redusă la obținerea unei cantități maxime de informații pentru a crea un nivel optim de relații și, important, asigurarea unui nivel al costurilor cu resursele care să nu provoace o criză financiară.
Atragerea consumatorilor este principalul mijloc de atingere a scopului principal al oricărei organizații - realizarea de profit. Piața de consum influențează structura organizației, strategia și atitudinile acesteia. Atunci când se evaluează consumatorii, este necesar să se țină cont de mulți factori și caracteristici:
1) caracteristici demografice: vârstă, sex, domeniu de activitate;
2) caracteristici socio-psihologice: gusturile, preferințele, interesele consumatorilor;
3) gradul de conștientizare a consumatorilor cu privire la piață și produs;
4) volumul achizițiilor de către clienți;
5) sensibilitatea consumatorului la prețul produsului etc.
Evaluarea mediului competitiv este acum considerată chiar un domeniu separat. Acest lucru este valabil mai ales în condițiile moderne de piață. Atunci când se dezvoltă o strategie anticriză, este foarte important să se evalueze toți concurenții posibili. Acest lucru este, de asemenea, de mare importanță pentru că acum mulți concurenți recurg la acțiuni ilegale, care pot duce organizația la criză și chiar la faliment. Principalele dificultăți care pot apărea din cauza concurenței: o criză cauzată de lipsa resurselor; criză cauzată de lipsa cererii de produse; pierderea imaginii organizației.
În plus, o strategie anti-criză ar trebui să implice nu numai protecție față de concurenți, ci și acțiunile proprii ale organizației în competiție. Pentru a face acest lucru, este necesar să se examineze punctele forte și punctele slabe ale indivizilor și organizațiilor competitive.
Evaluarea macromediului. Acestea includ factori care afectează indirect organizația:
1) politică;
2) economic;
3) sociale;
4) tehnologic.
Factorul politic este evaluat din punct de vedere al stabilității și al modificării facturilor.
Analiza situației economice ne permite să obținem date privind distribuția și disponibilitatea resurselor pe piață. Aici este important să analizăm nu numai economia internă, ci și întreaga piață mondială în ansamblu. Factorii sociali sunt nivelul veniturilor populației, nivelul salariilor, prezența anumitor grupuri în societate (segmente sărace, mijlocii, bogate ale populației) etc.
Evaluarea tehnologiei este necesară pentru a crea un nivel tehnologic adecvat în unitățile de producție ale organizației.
Evaluarea si analiza mediului intern. Mediul intern al unei organizații este un complex complex format din mai multe elemente:
1) management;
2) departamentul financiar;
3) departamentul de producție;
4) departamentul de marketing;
5) personalul;
6) departamentul de transport.
Atunci când se elaborează o strategie anti-criză, fiecare element trebuie examinat cu atenție pentru a identifica provocările și oportunitățile.
După diagnosticarea mediului de afaceri, strategia în sine este dezvoltată. Acest proces este, de asemenea, însoțit de o revizuire a misiunii și a liniilor directoare ale organizației. O strategie anticriza trebuie sa contina un set optim de masuri pentru a scoate organizatia din criza, tinand cont de toate posibilitatile disponibile. Cel mai adesea, în perioada de depășire a unei crize, este necesar să se facă ajustări semnificative la anumite departamente și comunicări ale organizației.
Dar acest lucru se poate face doar pe baza datelor privind starea afacerii, care stau la baza dezvoltării unei strategii anticriză.
Din cartea Managementul crizelor: Note de curs autor Babușkina Elena3. Implementarea strategiei anticriză aleasă Strategia anticriză poate include diverse direcții: reducerea costurilor, eliminarea unor departamente, reducerea volumelor de producție, atragerea de resurse suplimentare etc. Dar, în orice caz, aceasta
Din cartea Exhibition Management: Management Strategies and Marketing Communications autor Filonenko Igor4. Organizarea implementării unei strategii anticriză Dacă o organizație monitorizează starea mediului său intern și schimbările din mediul extern, atunci este capabilă să detecteze amenințările la adresa afacerii în timp util și să ia măsuri pentru a le preveni. Astfel, gradul de apariție
Din cartea HR Engineering autor Kondratiev Viaceslav Vladimirovici1. Dezvoltarea unei strategii de prețuri pentru produsele expoziționale Canalele de marketing includ în mod tradițional canalele de distribuție (canalele de distribuție a materialelor și canalele de distribuție a serviciilor), canalele de vânzare și canalele de comunicare. Să aruncăm o privire mai atentă la
Din cartea Project Management for Dummies autor Croitoare Stanley I. Din cartea MBA în buzunarul tău: un ghid practic pentru dezvoltarea abilităților cheie de management de Pearson Barry2.4. Dezvoltarea ideologiei și strategiei pentru managementul resurselor umane (ingineria HR strategică) Fig. 2.4.1. O variantă a logicii scenariului de dezvoltare strategică Analiza (Fig. 2.4.1) este primul pas clasic al gândirii strategice. Din păcate, în HRM acest pas
Din cartea Great Coaching. Cum să devii un mare antrenor la locul tău de muncă de Julie Starr2.14. Atelier. Elaborarea unei strategii de management al resurselor umane Atunci când se elaborează o strategie, trebuie să se pornească de la faptul că strategia este întotdeauna specifică, deoarece este rezultatul unei combinații unice de condiții obiective și subiective unice. Acest
Din cartea Practica managementului resurselor umane autor Armstrong MichaelIntroducere
1. Managementul riscului și tipuri de strategii anticriză.
1.1 Esența managementului riscului anti-criză.
1.2 Tipuri de strategii anticriză.
2. Metode de bază de management al crizelor.
2.1 Reinginerie ca metodă de management al crizelor.
2.2 Restructurarea ca instrument de gestionare a crizelor.
Concluzie.
Referințe.
Disciplina: managementul crizelor.
Subiect: „Strategii de gestionare a crizelor”
INTRODUCERE
Problemele managementului anticriz al organizațiilor rusești și căutarea modalităților de îmbunătățire a sănătății lor financiare au devenit recent din ce în ce mai relevante. Managementul crizelor este o instituție necesară pentru o economie de piață funcțională normal. INTRODUCEREA institutului de management al crizelor din Rusia s-a datorat necesității de a construi un sistem juridic orientat spre piață.
Problema este, însă, cum să facem eficient managementul crizelor în Rusia. Studiul problemelor de funcționare a entităților de afaceri în economia rusă, motivele falimentului lor și experiența redresării financiare, ca etapă necesară, ar trebui să includă luarea în considerare a trecerii organizației printr-un lanț de state - stabilitate, criză, depășirea situațiilor critice, dezvoltarea într-o nouă capacitate. Cu alte cuvinte, este important să se ia în considerare procesele care stau la baza și stimulentele externe - atât premisele care au dus la destabilizarea întreprinderii, falimentul acesteia, cât și factorii care au determinat apariția unei noi calități a subiectului, capacitatea acestuia de a funcționa. în mod normal într-un mediu economic extern dinamic.
În contextul acestor circumstanțe, studiul strategiilor și metodelor de management anticriză într-o organizație de criză este de o importanță deosebită. Este important să se studieze direcțiile principale de restructurare a sistemului de management al organizației, strategiile anti-criză și metodele de management într-o organizație de criză, inclusiv. prin
Reinginerie.
Scopul acestei lucrări este de a studia strategii anti-criză și metode de gestionare a unei organizații de criză .
1. Managementul riscului și tipuri de strategii anticriză
1.1 Esența managementului riscului anti-criză
Managementul riscului anti-criză este procesul de pregătire și implementare a măsurilor, al cărui scop este reducerea riscului de luare a unei decizii eronate și reducerea posibilelor consecințe negative ale evoluțiilor nedorite pe parcursul implementării deciziilor anticriză adoptate. Procesul de management al riscului poate fi reprezentat ca o anumită succesiune de acțiuni. Principalele obiective ale sistemului de management al riscului includ:
1) identificarea surselor potențiale de pericol și identificarea principalelor tipuri de riscuri;
2) determinarea probabilității apariției riscurilor și evaluarea eventualelor pierderi dacă acestea se materializează;
3) luarea deciziilor pentru reducerea sau prevenirea riscurilor identificate;
4) formarea și implementarea procedurilor de control al riscurilor;
5) eliminarea consecințelor negative ale riscurilor asupra activităților organizației;
6) eliminarea încălcărilor identificate în activitățile organizației care cresc riscul operațiunilor în desfășurare;
7) dezvoltarea și implementarea măsurilor de îmbunătățire a calității managementului și controlului riscurilor.
Principalele domenii de integrare a sistemului de management al riscurilor în sistemul de management al organizației includ următoarele:
1) refuzul fragmentării managementului riscului (când fiecare divizie a organizației gestionează în mod independent riscurile) și accent pe integrare, și anume, coordonarea de către conducere a procesului de management al riscului sistemic al organizației;
2) trecerea de la episodicitate (managementul riscului are loc atunci când managerul consideră că este necesar) la continuitatea procesului de management al riscului;
3) acoperire obligatorie cuprinzătoare de către managementul riscului a tuturor tipurilor de riscuri în diferite domenii ale activităților organizației.
Diagrama procesului de management al riscului organizațional include următoarele componente:
Informații despre activitățile organizației, despre mediul de afaceri și extern, date despre funcționare (input - componentele inițiale ale procesului de afaceri (resurse materiale și tehnice, finanțe, informații, personal etc.);
Asigurarea unui nivel acceptabil de risc la desfășurarea activităților (ieșirea este rezultatul unui proces de afaceri);
Strategia și tactica organizației (influența de control - influență reglementară și reglementată asupra procesului de afaceri (procedura de management, standarde stabilite, cerințe, termene, etc.);
Personalul de conducere al companiei, inclusiv conducerea superioară (resurse - mijloace folosite pentru realizarea procesului).
În general, managementul riscului este o măsură suplimentară care trebuie luată în considerare atunci când se dezvoltă orice strategie de afaceri.
Tipuri de strategii de management al riscului organizațiile sunt:
Strategia fără risc (vă permite să evitați consecințele negative ale dezvoltării unei situații de risc în cazul în care probabilitatea riscului și consecințele impactului acestuia au un impact semnificativ asupra activelor companiei);
Strategia de asumare a riscurilor (organizația nu prevede acțiuni speciale în legătură cu un anumit tip de risc, organizația nu efectuează o analiză sistematică a pieței, evaluează factorii de risc și își asumă în mod conștient riscuri. Strategia nu pare optimă, deoarece contrazice scopul antreprenoriatului - realizarea de profit);
Strategia de impact preventiv asupra riscului (crearea unor condiții care exclud apariția factorilor de risc, elaborarea unui set de măsuri menite să reducă probabilitatea de deteriorare);
Strategia pentru impactul ulterior asupra riscului (crearea condițiilor pentru a minimiza impactul consecințelor unei situații de risc asupra activităților organizației).
Alegerea strategiei de eliminare a riscurilor este determinată de strategia generală de afaceri a organizației. Astfel, strategia de asumare a riscurilor și strategia de prevenire a riscurilor sunt utilizate atunci când organizația caută să cucerească piața. O strategie fără riscuri și o strategie de asumare a riscurilor sunt utilizate de o organizație axată pe menținerea poziției sale actuale pe piață sau pe asigurarea stabilității sale financiare.
Strategia anticriza este o strategie care optimizează comportamentul unei organizații în condiții de recesiune, o scădere constantă a principalilor indicatori financiari ai activităților organizației și amenințarea de faliment.
Strategie în managementul crizelor este un fel de garanție a dezvoltării stabile a organizației. Desigur, nu putem spune că strategia ne permite să evităm complet situațiile de criză. Vă permite doar să reduceți probabilitatea apariției lor și, dacă apar, să vă asigurați că sunt depășite cât mai repede și fără durere posibil.
În plus, strategia vă permite să reduceți timpul necesar pentru a lua o decizie privind metodele de depășire a crizei, care este un factor extrem de important și va fi discutat ulterior.
Răspunsul la o criză poate fi alegerea unei strategii de reducere a costurilor sau a unei strategii de redresare. Clasificarea strategiilor anticriză este prezentată în Fig. 1.
Orez. 1. Clasificarea strategiilor anticriza
Să luăm în considerare caracteristicile utilizării strategiilor anticriză.
În teoria și practica managementului crizelor, sunt utilizate cinci tipuri principale de strategii de reducere a costurilor pentru a opri scăderea profiturilor:
1) schimbări organizatorice;
2) strategii financiare;
3) reducerea costurilor;
4) reducerea activelor;
5) crearea de profit.
În aceste condiții, eforturile ar trebui concentrate pe acele activități și domenii în care organizația are cea mai mare experiență.
Strategiile de reducere a costurilor se bazează pe ipoteza supraviețuirii organizaționale. Estimarea corectă a cheltuielilor implică analiza datelor financiare istorice, deoarece acesta este cel mai bun punct de plecare pentru estimarea cheltuielilor viitoare.
Caracteristicile acestor strategii sunt următoarele:
1. Schimbări organizaționale – introducerea de stimulente materiale pentru salarii, care pot ajuta la atingerea anumitor obiective.
2. Strategii financiare. Controalele financiare slabe și managementul ineficient al fluxului de numerar tind să caracterizeze organizațiile în declin. În acest domeniu pot fi făcute următoarele modificări:
Introducerea unui sistem eficient de prognoză a fluxului de numerar;
Schimbarea structurii obligațiilor de datorie prin încheierea de acorduri cu principalii creditori pentru a modifica momentul plăților și, în unele cazuri, pentru a transfera dobânzile și plățile principalului către alte instrumente financiare (de exemplu, conversia obligațiunilor în acțiuni ordinare sau acțiuni preferențiale convertibile);
Dezvoltarea mecanismelor de estimare a volumelor preconizate de vânzări pe grupe de produse.
3. Reducerea costurilor. Evident, pentru a crește și a crește în continuare cash-flow-ul, este necesară reducerea costurilor. În vremuri de criză, reducerea costurilor este unul dintre cele mai eficiente instrumente pe care o organizație le poate folosi pentru a-și stabiliza poziția financiară.
De exemplu, Marina Osipova (director financiar al companiei Dionys Club (Moscova) își propune să ia următoarele măsuri pentru a reduce costurile organizației în timpul crizei: înăsprirea procedurilor de autorizare a cheltuielilor, motivarea personalului pentru reducerea costurilor și reducerea costurilor care nu sunt legate de organizația. activități de bază În cadrul activităților enumerate, trebuie efectuate următoarele proceduri:
Formarea bugetului organizației. Dacă bugetarea nu a fost efectuată în momentul crizei financiare, se poate recomanda să ne limităm la întocmirea unui buget principal (sold previzional, buget de numerar și buget de venituri și cheltuieli), bugete ale departamentelor cheie de producție, precum și crearea bugetelor pentru creanțe și datorii și circulația materiilor prime;
Integrare orizontală și verticală. Integrarea orizontală presupune căutarea oportunităților de cumpărare împreună cu un alt cumpărător. Integrarea pe verticală presupune o colaborare mai strânsă cu furnizorii de materii prime cheie (îndeplinirea la timp a obligațiilor contractuale, transparența financiară etc.); analiza posibilităţilor de externalizare a proceselor costisitoare. Ar trebui să evaluați ce componente sunt profitabile pentru a le produce singur și care sunt mai ieftin de cumpărat de la alți producători. De exemplu, majoritatea organizațiilor care au propriile lor centrale termice le-au transferat în proprietatea administrațiilor orașului, deoarece întreținerea și service-ul lor erau prea costisitoare;
Înăsprirea controlului asupra tuturor tipurilor de costuri. S-a observat că atunci când o organizație, de exemplu, începe să înregistreze apelurile de ieșire la distanță lungă de la angajați, numărul total de apeluri scade din cauza scăderii conversațiilor pe probleme personale;
Optimizarea proceselor tehnologice. Problemele de optimizare pot fi rezolvate atunci când se discută despre tehnologia de producție și calitatea produsului de către directorul financiar și directorul de producție;
Reducerea costurilor cu forța de muncă. Schemele de bonusuri trebuie dezvoltate pentru personalul organizației și motivate să reducă costurile. Ca bază poate fi adoptată o schemă în care o parte din costurile economisite este plătită angajatului.
4. Reducerea activelor:
Raționalizarea lor sugerează că producția poate fi redusă și concentrată pe suprafețe mai mici;
Vânzarea unei divizii de succes este o modalitate de a obține un preț mai bun, precum și de a crește fluxul de numerar.
5. Crearea profitului - schimbări structurale în funcționarea întreprinderii, căutarea de noi avantaje competitive. Utilizarea acestor strategii necesită un timp lung de implementare pentru a obține un impact tangibil asupra performanței organizaționale. Crearea de venituri într-un timp scurt poate fi rezultatul următoarelor acțiuni:
Îmbunătățirea sistemului de control al managementului;
Gestionarea inventarului îmbunătățită;
Revizuirea sistemului de organizare a producției și trecerea la metoda „just-in-time”;
Intensificarea eforturilor de vânzări.
Strategiile de redresare s-au dovedit eficiente în managementul crizelor, se bazează pe strategii de reducere a costurilor și implică, de obicei, schimbări în marketingul sau reutilizarea produselor sau serviciilor existente, în timp ce dezvoltăm altele noi.
Strategiile de întoarcere includ:
1) modificări ale prețurilor;
2) reorientarea către clienți și produse specifice;
3) dezvoltarea unui nou produs;
4) raționalizarea gamei de produse;
Produsul este perceput de clienți ca fiind vândut la prețuri mai mici decât concurenții;
Care va fi reacția concurenților;
Se va îmbunătăți atractivitatea produsului pe anumite segmente de piață?
1. De ce cumpără oamenii un produs (serviciu)?
2. Există oportunități de personalizare, segmentare și avantaj competitiv?
3. Care este venitul potențial și potențialul de creștere și marja brută?
4. Care este amploarea și tipul concurenței în acest segment sau nișă și potențialul de contramăsuri de marketing?
Dezvoltarea de noi produse poate fi o opțiune de redresare necesară atunci când o organizație își pierde competitivitatea în actualizarea sau îmbunătățirea unui produs. Îmbunătățirile produselor pot ajuta o organizație să se concentreze pe anumite segmente de piață care nu au fost anterior relativ puternice.
Raționalizarea (reducerea) liniei de produse poate fi utilă în concentrarea eforturilor unei organizații pe segmente de piață mai sustenabile. Pentru a implementa această strategie, organizația trebuie să:
Evaluează realist cheltuielile companiei;
Determinați care dintre bunurile (servicii) individuale sunt cele mai puțin (sau cele mai) profitabile.
În fața amenințării falimentului se aplică strategii de depășire a crizei, al căror scop este minimizarea prejudiciului. Acest lucru se realizează prin vânzarea activelor și reducerea costurilor.
Cesionarea se poate realiza prin contract de franciză, transfer de contracte, vânzare de unități de afaceri sau întreaga organizație, divizare și separare, schimb de active.
O preluare de către management este de obicei efectuată de echipa de management a organizației, care poate include angajați, organizații care furnizează cea mai mare parte a capitalului propriu și bănci și alte instituții care împrumută bani organizației. Achizițiile sunt finanțate printr-o combinație de investiții de capital furnizate de manageri, acționari instituționali și datorii.
Consultanții Strategy Partners Group au analizat experiența globală a organizațiilor care au depășit criza și strategiile de depășire a crizei care s-au dovedit a fi cele mai de succes. După cum arată practica, succesul sau eșecul în depășirea unei crize este în mare măsură determinat de modul în care organizația răspunde la 4 întrebări cheie.
1. Care este amploarea dezastrului?
2. Cum să fii pregătit pentru orice viitor?
3. Cum să îmbunătățiți profiturile și fluxurile de numerar?
4. Cum să răspundem la schimbările strategice?
Consultanții Strategy Partners Group oferă exemple de 10 strategii de succes pentru depășirea crizei, ținând cont de elementul strategiei care s-a dovedit a fi cheie. Acestea sunt companiile Korkunov, Subaru, Arrow, YTL Power, San Miguel, Alaska Milk Corporation, HAN A Electronics, Best Buy, Samsung Electronics.
Alegerea strategiilor anticriză depinde de o serie de motive. În primul rând, despre natura schimbărilor care au loc sau se preconizează (viteza, amploarea, durabilitatea acestora). În al doilea rând, despre situația generală din industrie (dimensiunea pieței, intensitatea concurenței, rata de creștere a pieței și stadiul de dezvoltare a pieței, numărul de concurenți și capacitățile acestora etc.). În al treilea rând, din punctele forte și punctele slabe ale organizației.
2. Metode de bază de management al crizelor
2.1 Reinginerie ca metodă de management al crizelor
Reingineria este regândirea fundamentală și reproiectarea radicală a proceselor de afaceri pentru a obține îmbunătățiri dramatice ale indicatorilor cheie de performanță pentru afacerile moderne, cum ar fi costurile, calitatea, nivelurile de servicii și capacitatea de răspuns.
Un proces este un set de activități interconectate sau care interacționează care transformă intrările în ieșiri. Rezultatul (obiectivul) dorit este atins mai eficient atunci când activitățile și resursele aferente sunt gestionate ca proces.
Munca intregii organizatii poate fi reprezentata ca un ansamblu de activitati diverse pentru a transforma asteptarile si cerintele consumatorilor in produsele de care au nevoie.
În Fig. 2 sunt prezentate trei grupuri de opțiuni de îmbunătățire a procesului.
Orez. 2. Opțiuni de îmbunătățire a proceselor
1. Îmbunătățirea după J. Deming - îmbunătățire constantă, ceea ce înseamnă că indicatorii de eficiență a procesului cresc relativ lent, creșterea vine la dobânzi, riscurile sunt aproape zero.
2. Reproiectarea procesului - schimbarea tehnologiei procesului, ajustarea secvenței operațiunilor, păstrând în același timp unele caracteristici ale vechiului proces, indicatorii de eficiență cresc cu 10%, dar probabilitatea riscului este, de asemenea, destul de semnificativă.
3. Reinginerie— lichidarea vechiului proces, construirea unuia nou. Dacă un nou proces a fost proiectat corect, eficiența crește mai degrabă în factori decât în procente. Dar probabilitatea evenimentelor de risc este de multe zeci de procente (adesea până la 70% pentru transformări majore).
Diferența dintre o economie postindustrială (inovatoare), să zicem, și o economie de tip tradițional sau industrial este că una dintre legile dialecticii este îndeplinită - legea trecerii cantității în calitate. Cu alte cuvinte, procesul de creare a inovațiilor, proceselor fundamentale noi de afaceri eficiente în management a devenit aproape continuu, iar datorită cantităților acumulate de cunoștințe în diferite domenii, posibilitățile de introducere a inovațiilor au crescut semnificativ, iar profitabilitatea procesului de comercializare. a crescut de asemenea. Inovativitatea a devenit o caracteristică definitorie, parametrul dominant al competitivității unei organizații.
Derularea unei afaceri de înaltă tehnologie într-un mediu destul de competitiv, bogat în informații, schimbător și în același timp organizat necesită ca managerii organizaționali să fie flexibili, foarte profesioniști, dedicați și să concentreze eforturile de management pe creșterea dimensiunii organizațiilor, ceea ce va crește avantajele competitive ale organizațiilor datorită efectelor de amploare și de învățare.
După cum arată practica, o organizație modernă de înaltă tehnologie își cheltuiește majoritatea eforturilor nu pentru a genera o inovație, care este automat acceptată de piața concurențială și chiar garantează antreprenorului un profit temporar de monopol, ci pentru a depăși rezistența mediului.
A face afaceri pe piețele de înaltă tehnologie implică riscuri crescute, o perioadă mai lungă de amortizare a investițiilor și necesită implicarea unei game largi de participanți. Mediul tehnologic este inert, mai ales dacă cererea de produse tradiționale crește. Una dintre modalitățile prin care o organizație poate depăși în mod independent rezistența mediului este să se integreze înainte, fie independent, fie prin organizații de achiziții pentru a dezvolta operațiuni de producție la nivelul următor.
Astfel, alegerea modelului potrivit de business (produs, nisa de piata, strategie, set de functii de business, procese de business) din punct de vedere al generarii de profit pe termen lung joaca un rol semnificativ in sistemul pietei.
Astfel, compania rusă „Centrul de diagnosticare tehnică „Intros-Co”, care vinde echipamente de diagnosticare pentru conducte, s-a confruntat cu problema extinderii vânzărilor: departamentele de servicii pentru clienți au început să-și folosească dispozitivele pentru a furniza servicii externe. A trebuit să ne creăm propriile centre de service.
Un exemplu de strategie inițial corectă: compania rusă Consultant Plus a stabilit că în condițiile unei cereri nesatisfăcute uriașe de informații juridice și capacități tehnologice scăzute ale segmentului țintă, un model de livrare a serviciilor offline ar funcționa cel mai bine. Accentul în strategie se pune pe dezvoltarea reprezentanțelor regionale, iar cea mai mare parte a profitului este primită la obținerea unei poziții de cvasi-monopol, ceea ce face posibilă creșterea rentabilității proceselor de afaceri eficiente fundamental în management care nu erau anterior. disponibile în organizație, adică reinginerire.
Proprietățile reingineriei includ următoarele: respingerea regulilor și abordărilor învechite și începerea procesului de afaceri de la zero, ceea ce permite depășirea impactului negativ al dogmelor economice existente;
O schimbare radicală în modul în care se face afaceri - dacă este imposibil să-ți refaci mediul de afaceri, atunci îți poți reface afacerea;
Schimbare semnificativă a indicatorilor de performanță (un ordin de mărime diferit de cei anteriori).
Cazurile de aplicare a reingineriei sunt următoarele:
Organizația se află într-o stare de criză profundă;
Poziția actuală a organizației poate fi considerată satisfăcătoare, dar previziunile pentru activitățile acesteia sunt nefavorabile;
Organizații prospere, cu creștere rapidă și agresive, a căror sarcină este de a-și crește rapid avantajul față de cei mai apropiați concurenți și de a crea avantaje competitive unice.
Principiile de bază ale reingineriei sunt prezentate în Fig. 3.
Orez. 3. Principii de bază ale reingineriei
Nu este că reingineria a fost inventată de oameni de știință, ci a fost descoperită de ei într-un număr de companii de succes care și-au folosit intuitiv proprietățile de bază. Cei mai cunoscuți autori ai ideii de reinginerie sunt M. Hammer și J. Ciampi, „Reengineering Corporations: A Revolution in Business” (1993). În prezent, reingineria a fost adoptată de aproape toate companiile din lume. Sloganul lui Hammer este folosit pe scară largă: „Folosiți computerele nu numai pentru a automatiza, ci și pentru a reconstrui procesele de afaceri existente”.
2.2 Restructurarea ca instrument de gestionare a crizelor
Restructurare- Asta:
O transformare cuprinzătoare a activităților unei organizații (întreprindere, companie), constând în schimbarea structurii producției, activelor, pasivelor, precum și a sistemului de management, în scopul creșterii durabilității, profitabilității, competitivității, depășirii nerentabilității și amenințării faliment;
Transformarea structurii organizatorice a managementului organizatiei;
Modificarea structurii interne a organizației și a sistemului de management al acesteia, precum și implementarea unui set de măsuri în vederea creșterii eficienței utilizării potențialului științific, tehnic, de producție și economic intern. Problema restructurării este relevantă atunci când o organizație se confruntă cu o scădere a eficienței activităților sale, precum și cu o schimbare a mediului economic, cu dezvoltarea tehnologică și cu creșterea concurenței.
A schimba înseamnă a face ceva diferit, a schimba ceva ce era înainte, a modifica ceva existent.
Schimbarea este un proces treptat sau treptat de a duce o organizație la un nou nivel folosind idei și concepte existente; un proces de reînnoire (transformare) a unei organizații bazat pe introducerea de inovații în procesele organizaționale.
În stadiul actual de dezvoltare economică, este incontestabil că organizațiile, pentru a supraviețui în condițiile pieței și a menține eficacitatea, eficiența, productivitatea și competitivitatea, trebuie să facă schimbări în activitățile lor în toate domeniile, inclusiv în domeniul managementului, care sunt determinate de nivelul managementului modern . Schimbările afectează ciclul de viață al organizațiilor și sunt o condiție necesară pentru dezvoltare.
Multe sectoare ale economiei moderne își schimbă foarte repede condițiile de funcționare. Deoarece progresul științific și tehnologic determină apariția de noi tehnologii, pe baza cărora se dezvoltă noi tipuri de produse și servicii. Datorită introducerii noilor tehnologii de producție și schimbărilor de produs în sectoarele de infrastructură ale economiei, apar noi piețe.
În același timp, în cadrul organizațiilor apar procese spontane care distrug structurile și sistemele de management, încalcă standardele de proces și reduc controlabilitatea.
O organizație de succes este în continuă schimbare. Sub presiunea circumstanțelor externe și interne, organizațiile comerciale sunt nevoite să-și schimbe propriile strategii, sisteme și structuri de management. În caz contrar, eficacitatea lor într-un mediu din ce în ce mai competitiv poate fi pusă în pericol.
Cei care reușesc să treacă înaintea concurenților și să fie primii care oferă pieței soluții de management noi, mai eficiente, de regulă, primesc avantaje competitive suplimentare.
Organizațiile trebuie să inițieze procesul de introducere a schimbării pentru a satisface cererea pieței și pentru a crește valoarea pentru acționari. Ei au adesea nevoie să inițieze și să implementeze schimbări pentru a menține stabilitatea organizației și pentru a menține o dezvoltare echilibrată și continuă.
Managementul schimbării este un proces care face posibil ca o organizație să modifice orice parte a structurii sale pentru a funcționa astfel eficient într-un mediu în continuă schimbare. Include activități menite să susțină, să accepte și să aprobe modificările și modificările necesare și convenite. Scopul său este de a controla schimbarea, menținând în același timp integritatea și calitatea serviciilor oferite într-un mediu de producție.
În practică și cercetare, o atenție crescândă este acordată analizei metodelor și capacităților organizaționale de management al schimbării sau „managementul schimbării”.
La prima vedere, totul pare să fie știut despre cum să gestionăm corect schimbarea. În același timp, practica arată că numeroase organizații continuă să eșueze și se găsesc într-o situație în care trebuie să părăsească piața sau să-și schimbe proprietarii.
Obiectele schimbării în organizație sunt prezentate în Fig. 4.
Orez. 4. Obiecte ale schimbării în organizaţie
1) în structura de bază - natura și nivelul activității afacerii, structura juridică, proprietatea, sursele de finanțare, operațiunile internaționale și impactul acestora, diversificarea, fuziunile, asociațiile în participațiune;
2) în obiectivele activității - strategie, gama de produse și gama de servicii prestate, piețe noi, clienți și furnizori;
3) în tehnologia utilizată - echipamente, unelte, materiale și energie, procese tehnologice, echipamente de birou;
A) în structurile și procesele de management - organizare internă, procese de muncă, procese decizionale și de management, sisteme informaționale;
5) în cultura organizațională - valori, tradiții, relații informale, motive și procese, stilul de conducere, atitudinile și comportamentul personalului;
6) în oameni - conducere și personal, competența, motivația, comportamentul și eficiența acestora la locul de muncă;
7) în performanța organizației - indicatori financiari, economici, sociali și de altă natură pentru a evalua relația organizației cu mediul, îndeplinirea sarcinilor sale și utilizarea noilor oportunități;
8) în cercurile de afaceri și în societate - prestigiul organizației. Activitatea de afaceri a organizației se caracterizează prin:
Amploarea piețelor de produse, inclusiv disponibilitatea proviziilor de export;
Reputația organizației, exprimată, în special, în faima clienților care folosesc serviciile organizației;
Gradul de îndeplinire a indicatorilor planificați, asigurând ritmurile specificate de creștere (scădere) a acestora; nivelul de eficiență în utilizarea resurselor.
Într-un sens larg, activitatea de afaceri este evaluată prin date privind dinamica celor mai importanți indicatori economici și financiari ai organizației de-a lungul unui număr de ani, o descriere a investițiilor viitoare de capital, activități economice în desfășurare, măsuri de mediu și alte informații despre organizația. activitati care prezinta interes pentru posibilii indicatori ai situatiilor financiare si incluse in nota explicativa la situatiile financiare .
Organizațiile sunt nevoite să se adapteze constant la mediul în care există. Ei înșiși generează și schimbări în mediul extern, dezvoltând și lansând noi produse și tehnologii pe piață prin mecanismul investițiilor.
Toate sursele de investiții sunt împărțite în trei grupe principale: proprii, atrase și bugetare.
Fondurile proprii ale organizației sunt formate în principal din cheltuielile de amortizare. Sistemul de contabilitate rus permite efectuarea uniformă a taxelor de amortizare (așa-numita amortizare liniară) sau utilizarea unui mecanism de amortizare accelerată, folosind una dintre cele trei metode: sold declinant, suma numerelor de utilizare tehnică a echipamentelor, amortizarea proporţional cu volumul de muncă.
Toate cele trei metode în primii trei ani de funcționare a echipamentului fac posibilă obținerea unor sume semnificative de amortizare, care se reflectă în contabilitate. Totodată, în scopuri fiscale, sumele de amortizare accelerată nu sunt luate în considerare. Pentru a calcula complet profiturile, o întreprindere trebuie să-și recalculeze costurile în funcție de ratele de amortizare liniară. Prin urmare, mecanismul de amortizare accelerată nu oferă un avantaj fiscal, iar organizațiile practic nu îl folosesc.
Problema atragerii investițiilor este esențială pentru întreaga producție internă. Fondurile pot fi strânse prin mai multe linii. De exemplu, utilizați capitalul corporativ intern din Rusia. O serie de întreprinderi, inclusiv fabrica de automobile Ural, folosesc deja bani de la marile structuri oligarhice. Dar există și împrumuturi tradiționale ale băncilor de investiții.
Managementul schimbării, ca știință multidisciplinară, necesită atât marketing creativ pentru a comunica schimbarea, cât și o înțelegere profundă a stilurilor de conducere și a dinamicii grupului. Ca parte a proiectelor de transformare organizațională, managementul schimbării sincronizează așteptările diferitelor grupuri, organizează comunicațiile, integrează echipe și gestionează educația și formarea oamenilor.
Managementul schimbării folosește concepte precum leadership, comunicare eficientă și acceptare a nevoii de schimbare pentru a dezvolta strategii precise de tranziție pentru a depăși rezistența inevitabilă la schimbare. Un plan eficient de management al schimbării trebuie să abordeze toate aspectele de mai sus ale schimbării. Acest lucru poate fi realizat în următoarele moduri:
Inițiatorii și implementatorii trebuie să fie siguri că schimbarea este cu adevărat necesară;
Este necesar să se analizeze ce rezistență poate fi întâlnită la efectuarea unor modificări specifice. Pentru a face acest lucru, trebuie să discutați cu oamenii pentru a afla atitudinea lor față de schimbările planificate și ar trebui să luați în considerare cu atenție obiecțiile - acestea pot să nu fie nefondate și, prin urmare, utile;
Încercați să minimizați rezistența acordând o atenție deosebită angajaților care se opun schimbării. Discutarea situației cu ei poate, dacă nu elimina, apoi slăbi complet rezistența.
Astfel, managementul schimbării este considerat ca un impact conștient, intenționat din partea subiecților, organismelor asupra oamenilor și obiectelor economice, realizat cu scopul de a dirija acțiunile acestora și de a obține rezultatele dorite.
Ar trebui făcută o distincție între restructurarea organizațională, reformă și reorganizare.
Reorganizarea se referă la transformarea, restructurarea structurii organizaționale și a managementului unei organizații, menținând în același timp activele fixe și potențialul de producție.
Reformarea unei organizații înseamnă îmbunătățirea sistemului și a principiilor construcției, funcționării și dezvoltării acestuia, a căror implementare duce la o îmbunătățire a rezultatelor finale ale activităților sale curente și pe termen lung (pe termen lung).
Restructurarea este reforma unei organizații plus restructurarea instrumentelor financiare (restructurarea activelor, pasivelor, lichidarea restanțelor salariale, reorganizarea, falimentul etc.).
Reforma se referă la organizațiile care funcționează în mod normal, în timp ce restructurarea afectează organizațiile aflate în criză. Pentru a nu se angaja într-o restructurare foarte complexă și riscantă, ar trebui să se angajeze în mod regulat și sistematic în reformarea organizației și să nu o aducă într-o stare de criză.
Restructurarea presupune modificări în programul de producție și inovații aferente în următoarele structuri:
Productie;
Funcţional;
Informațional.
Restructurarea poate fi parțială sau globală. Restructurarea parțială acoperă aspecte individuale ale activităților întreprinderii sau una dintre ele, de exemplu:
Restructurarea capitalului;
Schimbarea structurii organizatorice a organizației;
Schimbarea sistemului de control etc.
Restructurarea globală, sau radicală, acoperă toate sau aproape toate tipurile de activitate economică a unei întreprinderi, asigurând tranziția acesteia la un nou nivel calitativ.
Restructurarea nu trebuie privită ca un proiect unic. Efectul restructurării este limitat în timp și, în funcție de adâncimea și amploarea acesteia, precum și de condițiile externe și interne ale întreprinderii, poate varia într-o gamă largă. Ținând cont de acest lucru, restructurarea parțială, care se dovedește a fi foarte eficientă, nu ar trebui să se opună restructurării globale, ci ar trebui considerată ca o anumită etapă, o etapă a unei restructurări mai ample.
Cele mai tipice funcții ale restructurării sunt:
Dezvoltarea și dezvoltarea de noi tipuri de produse;
Consolidarea pozitiei competitive;
Depășirea crizei;
Restabilirea solvabilității;
Restabilirea stabilității financiare. Restructurarea organizațională este o schimbare structurală pentru a asigura alocarea și utilizarea eficientă a tuturor resurselor organizației.
Implementarea restructurării urmărește următoarele obiective.
Atingerea pragului de rentabilitate a volumului de producție și maximizarea profiturilor;
Optimizarea structurii de capital a organizației și asigurarea stabilității financiare a acesteia;
Realizarea transparenței situației financiare și economice a unei entități economice pentru proprietari (participanți, fondatori), investitori și creditori;
Utilizarea mecanismelor de piață pentru atragerea de fonduri, asigurând atractivitatea investițională a organizației și a diviziilor sale individuale;
Crearea unui mecanism eficient de gestionare a resurselor organizației.
Pentru a atinge aceste obiective, este necesar să se rezolve următoarele sarcini:
Optimizarea structurii organizatorice a organizației pentru a implica reprezentanții tuturor nivelurilor de management în elaborarea și implementarea măsurilor de reducere a costurilor și creșterea competitivității produselor fabricate;
Creșterea gradului de specializare pe piață a organizației, concentrarea acesteia pe piețe specifice, precum și capacitatea de adaptare la condițiile pieței în continuă schimbare;
Optimizarea sistemului de planificare fiscală și financiară;
Facilitarea accesului la resurse de investiții externe;
Căutați oportunități suplimentare de încărcare a mijloacelor fixe și a angajaților organizației; creșterea sustenabilității afacerii și gestionarea riscurilor legate de proprietate;
Rezolvarea problemelor de logistică prin utilizarea pe scară largă a metodelor logistice avansate și creșterea cerințelor de control al calității;
Clarificarea funcțiilor managementului administrativ în domeniul managementului financiar, managementului personalului, reglementării operaționale a proceselor de producție etc.;
Crearea unui sistem flexibil și durabil de management strategic al organizației;
Implementarea unui sistem informațional de management, care presupune menținerea contabilă consolidată, raportare financiară și de management în organizație;
Realizarea diversificarii productiei. Diversificarea este o extindere a gamei, o schimbare a tipului
Produse produse de organizație, dezvoltarea de noi tipuri de producție pentru a crește eficiența, a crește beneficiile economice și a preveni falimentul. Această diversificare se numește diversificare a producției.
Un sortiment este o compoziție, varietate, set de tipuri de produse, bunuri, servicii fabricate în producție sau în vânzare.
Restructurarea va duce la succes dacă următoarele două condiții sunt îndeplinite simultan:
Dorința și voința conducerii organizației de a efectua schimbări radicale în structura de autoritate și domeniile de responsabilitate ale managementului;
Coeziunea organizațională care combină rigiditatea structurală, disciplina muncii și tehnologice și flexibilitatea comportamentală.
O restructurare eficientă necesită următoarele condiții prealabile:
Organizația trebuie să aibă un scop strategic de dezvoltare;
Conducerea trebuie să dispună de un sistem informațional și analitic pentru managementul, controlul operațional și analiza activităților economice ale diviziilor și ale organizației în ansamblu.
Risc de posibil faliment;
Sabotarea liniei strategice generale de dezvoltare a organizației de către angajații individuali;
Posibilitate de corupție;
Nepregătirea psihologică atât a centrului, cât și a unității de a lucra în condiții noi;
Controlul nivelurilor de costuri folosind un sistem de contabilitate de gestiune.
Trimestrial, conducerea trebuie să analizeze evoluția programului de restructurare al organizației, evidențiind activități specifice incluse în program, dar neimplementate conform programului și neasigurând efectele economice așteptate. Pentru fiecare caz, sunt identificate principalele motive pentru astfel de fapte și măsurile necesare pentru compensarea sau prevenirea impacturilor negative ale mediului intern și extern (indicarea persoanelor responsabile și vinovate specifice).
Principalele direcții de restructurare a sistemului de management al organizației includ:
Scoaterea organizației dintr-o stare de criză, care necesită participarea activă la conducerea directorului general;
Natura activităților organizației, necesitatea de a rezolva un set mare de probleme în domeniul vânzărilor, care necesită crearea unui sistem de marketing flexibil, organizat după principiul produsului;
Concentrare slabă asupra consumatorului final, ceea ce dictează necesitatea creării unui departament de marketing în organizație;
Asigurarea managementului eficient al organizației, care necesită o separare clară a funcțiilor serviciului financiar și departamentului de contabilitate;
Crearea unui serviciu de personal cu drepturi depline sub supravegherea directorului HR, în special în ceea ce privește motivarea și certificarea personalului, precum și căutarea și pregătirea personalului de înaltă calificare în condiții de exces de personal și, în același timp, de lipsă de personal. personal calificat;
O abordare rațională a analizei activităților organizației și a planificării propriilor activități pentru viitor, care poate fi asigurată organizațional prin crearea unui departament de planificare (strategică) pe termen lung, în subordinea acestuia directorului financiar într-un mediu de concurență mai dură.
Modificările propuse în structura managementului organizațional vor face posibilă implementarea unei întregi game de măsuri prioritare care vizează creșterea eficienței organizației (Fig. 5).
Orez. 5. Un set de măsuri prioritare care vizează creșterea eficienței organizației
Elaborarea și adoptarea politicilor contabile pentru uz intern, automatizarea contabilității, crearea unui sistem de planificare financiară, legarea acestora într-un sistem de contabilitate contractual unificat; introducerea postului de manager financiar (sau repartizarea funcțiilor acestuia) și crearea unei unități de planificare și analiză financiară;
Introducerea de tehnologii pentru justificarea și managementul implementării proiectelor de dezvoltare;
Pregătirea personalului pentru restructurare și predarea metodelor de lucru eficiente.
Noile cerințe pentru organizarea muncii cu personalul includ:
Evaluarea resurselor disponibile (personalul existent și sarcinile afacerii moderne);
Evaluarea viitoarelor cerințe de personal pe baza obiectivelor și elaborarea unui program care să răspundă cerințelor viitoare de personal;
Planificarea și implementarea dezvoltării carierei pentru angajații promițători.
Posibilele consecințe ale restructurării organizaționale pot fi rezumate după cum urmează:
1. În timpul procesului de restructurare, este necesar să se păstreze un nucleu al organizației pe deplin gestionat și protejat la maximum de riscuri, care ar putea deveni baza unui viitor ciclu de procese de reintegrare.
2. Unele dintre riscurile de restructurare sunt direct legate de intensitatea și direcția progresului științific și tehnologic din această industrie. Există posibilitatea ca organizația să nu se poată adapta și să reziste concurenței din industrie. Prin urmare, punctele cheie ale restructurării ar trebui să fie analiza și prognoza avantajelor competitive.
3. Fragmentarea organizaţiei restrânge oarecum posibilităţile de extragere a efectelor sistemice, ceea ce dă naştere la o serie de riscuri competitive.
4. Controlabilitatea slabă a producției neconsolidate reprezintă un pericol grav. Chartele și contractele oferă organizațiilor o serie de instrumente pentru a minimiza riscul acestui pericol.
Unul dintre mijloacele de contracarare a riscului este sistemul de planificare a producției și vânzărilor produselor organizației. Sistemul de planificare ar trebui să acopere toate filialele prin prevederi privind livrările obligatorii, acorduri privind interacțiunea în cadrul companiei etc. Acest lucru este facilitat și de un sistem de marketing unificat în organizație. Toate activitățile de sprijinire a marketingului produselor trebuie să fie centralizate în cadrul politicii generale de marketing.
Un loc semnificativ îl ocupă producția auxiliară și de servicii, formată pe baza departamentelor de energie, reparații, instrumente și comunicații. Deoarece aceste divizii sunt concepute pentru a asigura viabilitatea inginerească a întregii organizații și, practic, nu există oportunități ca serviciile de asistență să intre pe piața externă (în afara, de exemplu, a unei fabrici) din cauza concurenței acerbe, ele se caracterizează printr-un Tendința Rusiei de a trece ulterior la statutul de centre de responsabilitate financiară.
Astfel, restructurarea organizației va asigura:
Stabilizarea situației financiare și economice;
Individualizarea impozitului si raspunderii civile;
Creșterea productivității muncii;
Reducerea costurilor fixe de producție;
Redistribuirea și creșterea eficienței utilizării resurselor umane și a potențialului de producție;
Creșterea atractivității investiționale a unităților de afaceri alocate;
Asigurarea competitivității produselor fabricate și a organizației în ansamblu;
Extinderea gamei de produse și dezvoltarea de noi piețe pentru produse;
Creșterea responsabilității fiecărui manager și angajat pentru rezultatele finale ale muncii lor.
Un exemplu de recuperare cu succes dintr-o criză este întreprinderea OJSC Altai Mining and Processing Plant. Ordinea reorganizarii a fost urmatoarea:
Dezvoltarea unei strategii de dezvoltare a întreprinderii;
Retragerea de active către întreprinderile deținătoare de active (prin licitație);
Dezvoltarea bugetului (conform standardelor internationale);
Dezvoltarea sistemelor de motivare a personalului;
Atragerea de finanțare prin credit;
Dezvoltarea de noi tehnologii de prelucrare a minereului, obținerea de specificații tehnice, certificate, dezvoltarea de noi produse pentru lucrătorii petrolier;
Construirea unor relații precise cu consumatorii de produse;
Căutați cumpărători strategici.
Astfel, o întreprindere falimentară, ca urmare a dezvoltării și utilizării unui set de măsuri anticriză, a fost transformată într-o întreprindere funcțională normal, cu un sistem de producție și vânzări stabilit. Au fost create tehnologii noi și au fost înregistrate noi mărci comerciale. Au fost obtinute licente si certificate pentru produse.
Concluzie
Deci, o situație de criză este o situație critică care, dacă nu sunt luate măsuri pentru eliminarea ei, ar putea avea un impact semnificativ asupra profitabilității organizației, reputației sau capacității acesteia de a-și desfășura activitatea. Pentru a depăși situațiile de criză, potrivit strategii anticriza si metode de management.
Pe parcursul redactării acestui curs, au fost examinate strategiile și metodele de management anti-criză într-o organizație de criză, au fost examinate principalele direcții de restructurare a sistemului de management al organizației și s-au studiat strategiile și metodele de management anti-criză într-o organizație de criză prin reinginerire.
Aksenov E.P., Roshchina I.V., Kazakov V.V. Reinginerie managerială în contextul reformelor // Finanțe și Credit. 2010.
Ansoff Ya. Management strategic. Ediție clasică. Sankt Petersburg: Peter, 2009.
Management anti-criză: manual. a 2-a ed. refăcut si suplimentare / Ed. prof. EM. Korotkova. M.: INFRA-M, 2010.
Management anti-criză: Manual educațional și metodologic. Alcătuit de: I.A. Marcheva. Nijni Novgorod: Universitatea de Stat din Nijni Novgorod, 2012.
Antonov T.D., Ivanova O.P., Tumin V.M. Managementul strategic al unei organizații: Manual. indemnizatie. M.: INFRA-M, 2015.
Antonov T.D., Ivanova O.P., Tumin V.M. Managementul riscurilor organizaționale: Manual. indemnizatie. M.: INFRA-M, 2015.
Practică străină a managementului crizelor: Manual educațional și metodologic/Alcătuit de: E.A. Feinschmidt. M., 2012.
Kovalev V.V., Volkova O.N. Analiza activitatilor economice ale intreprinderii. M.: Prospekt, 2015.
Shatalov V.A. Restructurare în sistemul de management anti-criză. M.: Norma, 2015
|
La descarca munca trebuie să vă alăturați grupului nostru gratuit VKontakte. Doar faceți clic pe butonul de mai jos. Apropo, în grupul nostru ajutăm la redactarea lucrărilor educaționale gratuit. La câteva secunde după verificarea abonamentului, va apărea un link pentru a continua descărcarea lucrării.  |
|
| Deviz gratuit | |
| Promova originalitatea a acestei lucrări. Evitați antiplagiatul. | |
|
|
59. Strategia anti-criză pentru dezvoltarea întreprinderii. Principalele etape ale dezvoltării unei strategii anticriză
O trăsătură caracteristică a unei economii de piață este aceea că pot apărea situații de criză în toate etapele ciclului de viață al unei întreprinderi (formare, creștere, maturitate, declin). Situațiile de criză pe termen scurt pot fi rezolvate printr-o acțiune promptă. Dacă întreprinderea în ansamblu este ineficientă, criza economică devine prelungită, chiar până la faliment. Severitatea crizei poate fi redusă dacă luăm în considerare caracteristicile ei și recunoaștem și vedem declanșarea ei în timp. În acest sens, orice management trebuie să fie anticriză, adică construit pe luarea în considerare a posibilității și pericolului unei crize. În managementul crizelor, strategia de management este critică.
O strategie anticriză este o strategie care vizează optimizarea comportamentului afacerilor în fața unei scăderi a industriei, a unui declin constant al indicatorilor cheie de performanță financiară și a amenințării falimentului.
Se disting următoarele tipuri de strategii anti-criză:
Strategii pentru depășirea crizei:
De protecţie:
Reducerea costurilor
Închiderea diviziilor
Reducerea personalului
Reducerea producției și a vânzărilor
Ofensator
Marketing activ, preturi mari
Utilizarea rezervelor
Modernizare
Îmbunătățirea managementului
Autorii autohtoni propun ca o întreprindere să folosească o reacție defensivă ca tactică atunci când intră într-o criză și o reacție ofensivă ca strategie pentru acțiunile ulterioare. Rezumând experiența existentă, vom întocmi o schemă conform căreia să putem propune unei întreprinderi aflate în stadiul de „tratament” să depășească criza financiară [G.A. Alexandrov].
A. A. Thompson și A. J. Strickland, în cazurile în care o întreprindere se află într-o criză, propun utilizarea așa-numitelor „strategii de recuperare”. Scopul strategiilor de recuperare este de a identifica și elimina sursele slăbiciunii competitive și financiare a întreprinderii cât mai repede posibil. Prima sarcină a managementului crizelor în acest caz este de a diagnostica motivele funcționării nesatisfăcătoare a companiei. Este foarte important să înțelegem ce dificultăți există și cât de grave sunt problemele strategice, deoarece diagnostice diferite duc la alegerea unor strategii diferite pentru întreprindere pentru a depăși criza (sau strategii de recuperare).
Abordări de bază pentru determinarea unei strategii anticriză
|
Cercetătorii ruși [G.A. Alexandrov și alții] |
A. A. Thompson, A. J. Strickland |
|
Strategii |
|
|
a) protectoare b) Ofensiv |
Recuperare |
|
Ieșire din situații de criză |
Detectarea si eliminarea surselor de slabiciune competitiva si financiara a intreprinderii |
|
1. Formularea procedurilor generale de depășire a crizei. 2. Analiza activitatilor intreprinderii. 3. Propunerea de măsuri pentru depășirea situațiilor de criză. |
1. Diagnosticarea cauzelor funcționării nesatisfăcătoare a firmei 2. Identificarea punctelor slabe 3. Sugestie de măsuri pentru ameliorarea stării |
|
Evenimente |
|
|
1. Eliminarea pierderilor 2. Identificarea rezervelor 3. Angajarea consultanților 4. Schimbări de personal 5. Restructurarea datoriilor 6. Reducerea costurilor 7. Vânzarea activelor 8. Analiza si evaluarea starii intreprinderii si potentialului acesteia 9. Programe de producție pentru depășirea crizei 10. Creșterea veniturilor |
1. Revizuirea strategiei actuale a întreprinderii. 2. Luarea de măsuri pentru creșterea veniturilor. 3. Reducerea constantă a costurilor. 4. Vânzarea unei părți din active pentru a crește numerarul pentru a păstra partea rămasă a afacerii. 5. Folosind o combinație a măsurilor de mai sus. |
Dezvoltarea unei strategii anticriza trebuie realizata intotdeauna tinand cont de strategia de referinta a organizatiei (crestere concentrata / diversificare / crestere integrata / reducere).
Principalele etape ale dezvoltării unei strategii anticriză următoarele:
Analiza factorilor externi în vederea identificării cauzelor crizei - analiza macromediului, care poate fi împărțită în patru sectoare: mediu politic, mediu economic, mediu social, mediu tehnologic. - analiza mediului concurenţial în funcţie de cele cinci componente principale ale sale: cumpărători, furnizori, concurenţi din industrie, potenţiali noi concurenţi, produse substitutive.
Analiza factorilor interni ai întreprinderii - org. structura si management - personal - marketing - productie - R&D
Analiză financiară aprofundată și evaluare a probabilității de faliment
Analiza SWOT
Revizuirea misiunii, a sistemului de obiective ale întreprinderii și a strategiei de dezvoltare de referință
Dezvoltarea unei strategii anti-criză
Implementarea strategiei anti-criză aleasă
Evaluarea și controlul implementării strategiei
În conformitate cu cele de mai sus, schema de management strategic anti-criză a unei întreprinderi pare să fie după cum urmează (vezi Korotkova)
Managementul crizelor ar trebui să fie întotdeauna realizat la nivel strategic și tactic. Planificarea strategică și operațională sunt interconectate și este imposibil să se facă una izolat de cealaltă. Planificarea tactică trebuie efectuată în cadrul strategiei alese. Dacă măsurile operaționale de depășire a crizei economice sunt realizate izolat de obiectivele strategice, aceasta poate duce la o îmbunătățire pe termen scurt a situației financiare, dar nu va elimina cauzele care stau la baza crizei.
Încărcare...
